Reassentamento de comunidades, entre a emocional e o resultado , em tempos de ESG ,não pode ser realizado por amadores!

A fumaça do café requentado ainda era forte, 04:30 da manhã na selva em algum lugar na África Oriental, névoa húmida ainda sobre a selva.

Missão :Reassentar 3.000 mil famílias, por causa da construção /inundação da Hidroelétrica.

Quem é do trecho sabe que começamos com a luz do dia, máquinas apostas, colaboradores cerca de 900 prontos para derrubar tudo, 98% das famílias já reassentadas em outra localidade, pessoal da Biologia pronto para resgate de fauna.

E….., já se perguntaram por que falta 2%?

Não era uma missão nada nova pois já havíamos reassentados milhares de famílias nos projetos da Etiópia, Sudão do Sul, Quênia, Ruanda e Uganda naqueles anos, todos baixo supervisão dos auditores /observadores do IFC e outros bancos financiadores, tarefa emocionalmente desgastante, árdua e muita adrenalina.

Como de costume antes de regressar ao Brasil na folga e depois quando chego, tenho por hábito realizar uma ronda em todas as linhas de frente dos países onde sou responsável (nunca acreditei em Liderança dentro do escritório) e essa era minha última parada antes de voltar para 10 dias de folga na terrinha.

Sabe aqueles 2% que faltam, pois é.

Uma única família em algumas casas, na vila já praticamente reassentada, ainda não tinham saído do local.

A anciã cerca 80 anos (eu acho), bem conhecida e respeitada, estava muito doente, e quis falecer onde tinha nascido.

E na calada da noite ocupou a casa dela que ia ser destruída como a dos outros seus familiares acompanhando-as.

Eu a conhecia muito bem, pois desde o início foi meu elo com toda a vila, adorava café e sempre trazia do Brasil para ela, sobrevivia com muito pouco e me chamava de meu filho branco.

Tinha uma especial afeição por ela e nossa equipe local sabia disso, aliás nunca escondi, sem ajuda dela em transferir e reassentar aquela vila seria um desastre (depois conto em minhas palestras meus fracassos em reassentamento)

Pois bem, pego de surpresa ao amanhecer com a notícia, fui à casa dela, ela mal me reconhecia e a família toda em volta esperava seu último suspiro.

Lá fora, cerca de 5O máquinas pesadas,900 homens e um gerente de operação gritando dizendo que para começar.

Ao presenciar aquela cena na sua casa (na realidade uma cabana de um cômodo sem banheiro nem nada, chão de terra etc.)

A família pediu que esperasse até seu descanso.

Que situação ???, não esperava e tinha que tomar uma decisão.

Tomei, e logo pensei onde ia ter que arrumar emprego.

Parem as máquinas, para tudo e esperemos.

O gerente de produção na mais educada maneira do trecho, queria me matar e disse que ia passar com a máquina encima etc.

Eu disse que não e vamos esperar.

Liga diretor, liga a matriz, insinuaram que iam me demitir, mas já experiente da área, e com uma posição hierárquica alta bati o pé e disse aguenta.

Minha amiga veio a falecer três dias depois, chorei, como chorei ela realizou o sonho dela e eu ajudei (será que algum um dia ainda alguém vai ajudar a realizar meu sonho?).

Fiquei esses dias todos acompanhando de perto com nossa equipe.

À enterramos, participei do luto tribal e reassentamos 100% da vila, ou seja; Etapa número 1 cumprida, as outras etapas do reassentamento estavam por vir com suas respectivas dores de cabeça (as de sempre).

Meses depois, visita do CEO, board, pessoal do IFC e outros bancos financiadores, autoridades etc.na nova vila, jornalistas, a área de comunicação falando sobre sustentabilidade e mais e mais.

Não estava, não fui convidado, mas se lembraram de mim, pois descontaram no meu bônus os dias parados de trabalho, ou melhor não me deram meu bônus e fiquei devendo.

O líder da vila ao receber os nobres convidados em seu discurso traduzido revelou se não tivéssemos respeitado o desejo na minha amiga, iriam fazer uma guerra contra nosso projeto e em tom ameaçador disse que ia até a recorrer aos senhores da guerra (Warlords) ajuda.

Silencio na cerimônia e desconforto (assim e disseram).

Obras de infraestrutura em que a desapropriação de propriedades é necessária usualmente requerem programas de Compensação Social bastante diversificados e complexos.

Isso envolve desde indenização de propriedades e pode implicar na relocação involuntária de população e/ou atividades econômicas.

Frequentemente podem ocorrer processos de desvalorização imobiliária exigindo estratégias específicas de compensação.

A infraestrutura local afetada e outras instalações públicas precisam ser repostas.

A compensação pode incluir assistência com a recolocação de colaboradores, quando a remoção de atividades econômicas resulta na perda de empregos.

Entre as medidas complementares que podem vir a ser necessárias incluem-se também programas de assistência técnica e projetos de fortalecimento institucional.

Exige muita negociação com autoridades locais e comunidades.

Estratégias de reassentamento normalmente levam em consideração:

As responsabilidades organizacionais e os arranjos institucionais entre as entidades participantes, incluindo arranjos para o financiamento do reassentamento.

A avaliação do marco legal do reassentamento, inclusive no relativo a ocupações irregulares e direitos de comunidades tradicionais;

O planejamento de cadastros físicos e socioeconômicos;

As políticas e metodologias de valoração de imóveis e benfeitorias;

Os procedimentos para a compensação pela perda de renda;

A definição das opções de reassentamento e tipos de projeto;

A definição da matriz de elegibilidade segundo cada categoria de pessoas afetadas pelo projeto;

O planejamento dos procedimentos de consulta pública e participação das comunidades afetadas;

Os mecanismos de atendimento a reclamações;

As estratégias de mitigação de impactos nas comunidades receptoras da população reassentada;

Os procedimentos de monitoramento e avaliação, incluindo o monitoramento pós-reassentamento;

Os procedimentos de documentação da implementação do plano, incluindo a especificação do conteúdo dos relatórios a serem gerados.

 E Exige Muitaaaaaaaaaaaaaaaaaaa sensibilidade por parte da equipe responsável.

NÃO É PARA AMADORES, ou quem fica escrevendo lá no ar-condicionado o programa e nunca vem ficar um tempo na área ou no máximo uma visitinha de consultoria.

Trabalhar com comunidades e reassentamento, é gostar de gente.

Que minha amiga descanse em paz

Estamos juntos!

Aprenda com meus erros, percepção de risco socioambiental e sua gestão!

Quando recebi a missão de ser o Gestor de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade, na construção de um projeto que integrava a construção de um porto, ferrovia e eletrificação através da selva subsaariana africana, não tinha ideia dos desafios que poderia enfrentar.

Mesmo com experiência de trabalhos no trecho na selva em projetos na Amazônia e África (perfurações, mineração, portos e construção civil pesada).

Era a primeira vez que nosso acampamento base, seria ao lado de um campo de refugiados de guerra e dentro de uma base de soldados da ONU, em um tríplice fronteira onde dependendo da direção da bola fora em nossas peladas de domingo, poderíamos falar em francês, inglês ou em um dialeto africano.

Quem nunca esteve em um campo de refugiados, ainda mais em países que foram destruídos completamente por guerra civil por anos, onde a noção de ética, moral e cristã foram esquecidas a tempo, não tem ideia de como o conceito de humanidade passa longe.

Onde passei admirar mais ainda os médicos sem fronteiras, missionários, que no meio do nada, da miséria humana, se doam de uma maneira que me deixava com vergonha de mim mesmo.

Até hoje, tenho em mente, depois de horas abrindo frentes no meio da selva de repente encontrávamos duas jovens missionárias europeias ou americanas caminhando do nada para ajudar as vilas.

Muita fé e coragem.

Mas como gestor, entre as minhas responsabilidades era elaborar os procedimentos, planos e manuais de Segurança do trabalho dentro do nosso SGI (QSMS-RS) e Sustentabilidade para nosso projeto no meio deste novo cenário que se abri a nossa frente.

A identificação, análise riscos e elaboração de uma matriz não é um trabalho que você realiza sozinho;

Muito pelo contrário, é nessas horas que a experiência, mas muita experiência e visão ampliada, de terceiros que já trabalham na área ou sobre a mesma situação no passado contam muito na elaboração da matriz.

Não adianta ser o maior especialista de gestão de risco, ou possuir o melhor software de risco, se quem participa não tem vivência sobre o assunto, ou passou a vida toda no escritório no ar-condicionado ou em uma fábrica e vai dar palpite no trecho, não funciona.

Pois bem, matriz de risco elaborada, riscos elencados, classificados e vamos a elaboração dos procedimentos, planos etc.

E como sempre, vieram as reclamações, pelo exagero, que estávamos vendo fantasmas onde não existia etc.

Já fui chamado atenção por diretores dizendo que eu era muito certinho !!!!!, e inflexível, e deveria mudar.

E sabe meus amigos……, eles tinham razão.

Quando você é responsável pela segurança do trabalho dos colaboradores e de proteger o meio ambiente, SOU MESMO.

Bem …….., nada diferente do que já tivesse enfrentado antes em outros projetos seja em selva ou deserto.

Mas como fui convidado para ser o gestor, baseado na minha experiência nestes projetos, fazia parte do pacote e estava dentro do esperado.

Mas nesse caso, grande parte da direção e da equipe vinham de obras de cidades, sem nenhuma experiência em obra remotas e principalmente fora do país de origem.

E aí que a tal “percepção de risco, pesa “

A percepção de risco é muito particular, cada um tem sua visão do que é risco e perigo.

Existe uma influência cultural muito forte nesta visão de risco.

Percepção de risco, podemos dizer que seria a avaliação das probabilidades de que algum perigo venha a se manifestar concretamente, e estimar a magnitude dos efeitos de um evento provável.

Nós cariocas por exemplo, quando voltamos para casa de madrugada no RJ caminhamos no meio da rua, para evitar ser pego de surpresa na calçada.

Quando observamos alguém andando pela calçada na madrugada ou parando no sinal vermelho, sabemos que não é do RJ. rsrsrs

Para nós gestores de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade e do RH, a empatia, a persuasão, liderança por exemplo são fundamentais para mudar a visão do que é risco e perigo e com isso estimular o comportamento seguro.

Só pela força da lei, nunca vi funcionar. O poder de persuasão é fundamental para o sucesso.

Continuando……..

Entre vários procedimentos, treinamentos e TDS e por aí fomos no dia a dia de nossa operação no trecho.

Nosso alerta era para principalmente para não saíssem do acampamento sem avisar, dizer aonde ia, e seria o mais prudente não sair.

Mas se tivesse que sair, existia todo um procedimento a ser seguido.

Quase fui linchado, e a ladainha de novo começou, conforme mencionei acima com os mesmos comentários.

Meu café ainda estava quente (gosto frio), madrugada e esperando o sol aparecer para iniciar a operação.

Me chamam no rádio e a primeira coisa que vem cabeça neste momento, é acidente ou de trabalho ou ambiental.

Era o comandante da base dos soldados da ONU, informava de um acontecimento com os nossos colaboradores.

E que viesse rápido.

A cena era uma das piores que eu poderia imaginar.

Nossos colaboradores, homens e mulheres, resolveram deixar o acampamento, sem avisar, sem levar rádios, com a permissão o gerente do contrato e sem que eu soubesse, pois como eles mesmos disseram, se eu soubesse não teria deixado.

Tinham resolvido ir” aproveitar” a selva africana perto de uma cachoeira, ver os animais etc.

Foram atacados, brutalizados, violentados, roubados e deixados na selva sem roupas.

Acredito não ser necessário descrever mais sobre esta tragédia.

Não me perdoo até hoje o acontecido, como falhei em não ter tido o poder de persuasão com nossos colaboradores, sobre o risco inerentes ao local.

Como gestor de QSMS-RS e Sustentabilidade entre as várias obrigações da minha função, a de proteger o colaborador, eu tinha falhado.

Elaboramos uma matriz com o risco, com as informações que pudemos levantar sobre aquela região de conflitos, participaram delas soldados da ONU, missionários que á anos estavam no campo de refugiados, colhemos as informações sobre animais e a guerrilha, elaboramos procedimentos, integração bem detalhada, diálogos de segurança e palestras e no final falhei.

A percepção de risco é uma coisa complexa, depois deste acidente tenho lido e estudado diversos autores sobre o que é, e como funciona a percepção de risco para evitar acidentes de trabalho e ambientais.

E me deixa furioso quando se resume um acidente como falta de percepção de risco e ponto final.

É muito mais que isso!

Nós gestores temos que entender de como é importante compreender como as pessoas interpretam e integram os diversos elementos da realidade e formam ideias sobre o que pode ou não acontecer.

Nesse âmbito, o conhecimento dos processos é fundamental.

É necessário entender a influência de fatores como a experiência, o conhecimento técnico, o estado afetivo, os valores individuais acerca da segurança, bem como outros muitos aspectos do contexto laboral sobre a percepção de risco.

É importante entender o que faz com que pessoas façam estimativas diferentes acerca dos riscos oferecidos numa mesma situação e ademais, como o mesmo risco parece ser mais aceitável para uns que para outros.

Esses aspectos devem, certamente, ser explorados de modo identificar a probabilidade de ocorrência de atos inseguros e, consequentemente, garantir melhor resultados em sua prevenção.

Enfim, percepção de risco é um assunto muito rico e sério!

Gestores de QSMS-RS e Sustentabilidade, não deixem de estudar e entender o que é percepção de risco.

E como ajudar nossos colaboradores quanto a prevenção de acidentes de trabalho e ambientais.

Estamos juntos!

Sua atitude em segurança é tudo na sua vida profissional!

Motivar os colaboradores a trabalhar em segurança faz parte do trabalho do profissional de segurança.

 Mas quem motiva o motivador? 

Sua atitude importa.

 Isso porque determina a maneira como você aborda ou sente sobre algo, que por sua vez afetará diretamente seu comportamento. 

Por exemplo, se você tem uma atitude negativa sobre exercícios, é menos provável que você dê certo. 

Sua atitude também afeta seu julgamento. 

Entrar em uma reunião com uma atitude negativa pode lhe dar um forte viés de confirmação, que estimula você a ser irracional e argumentativo. 

E sua atitude geral sobre a vida pode manchar ou alegrar sua experiência diária. 

Como melhorar sua atitude?

Cientistas sociais e pesquisadores descobriram que todos nós temos uma linha de base emocional. 

Algumas pessoas naturalmente têm uma atitude mais feliz do que outras.

 Nosso ambiente e hábitos podem mudar isso e mover nossa linha de base para cima ou para baixo. 

Um poderoso contribuinte ambiental para sua mentalidade são as pessoas com quem você interage regularmente. 

Se eles são alegres, é mais provável que você seja alegre.

 Se eles são miseráveis, vai te forçar a sentir o mesmo. 

Porque com quem “saímos” tem uma forte influência em nossa atitude, por mais dura que possa parecer, é a grande verdade. 

Você tem três tipos principais de pensamentos. 

Um deles: pensamentos aleatórios que aparecem sem razão aparente. 

Depois que eu me acomodei no meu travesseiro e começo a notar minha respiração por um pouco, pensamentos aleatórios aparecem em minha mente. 

Muitas vezes, eles são sobre algo que eu planejo fazer mais tarde no dia ou algo recente que aconteceu comigo, mas eu nunca sei por que uma categoria de pensamento aparece. 

Não há muito que você possa fazer sobre esse tipo de pensamento. 

Então há pensamentos estimulados aqueles provocados pelo seu ambiente. 

Você descasca uma laranja e isso tem lembra um sítio ou fazendo quando você era criança.

 Pensamentos deliberados, no entanto, você pode controlar, e eles são os únicos que podem moldar sua atitude. 

Quando acordo, os primeiros pensamentos que tenho podem ocorrer espontaneamente. 

Às vezes acordo com pensamentos ansiosos. 

Mas depois de um momento, posso criar pensamentos propositadamente encorajadores e inspiradores. 

Eu digo a mim mesmo, “Vai ser um lindo dia para estar vivo”, ou algo parecido. 

Mais tarde, se vou me encontrar com um cliente ou trabalhar em um projeto, vou pensar deliberadamente: “Esta vai ser uma reunião divertida” ou “Eu vou gostar de fazer esse projeto hoje.” 

Você pode fazer o mesmo.

 Antes de realizar sua inspeção no local de trabalho, diga a si mesmo: “Vou gostar disso, e hoje vai ser um dia produtivo para segurança “

 Você aparecerá com uma atitude brilhante e talvez inspire outros ao seu redor a fazer o mesmo.

A final de contas LIDERANÇA EM SEGURANÇA é inspirar os outros, ou não?

Estamos juntos!

Em ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade, gestão de lições aprendidas vale ouro, para quem está na luta do dia a dia!

Antes de realizar minhas apresentações/palestras, tenho por costume não participar das outras, por uma questão de foco.

Abro exceções para palestrantes que tenham realmente vivência e experiência na área de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade na linha de frente/linha de fogo por um longo tempo.

Não tenho nada contra acadêmicos, achistas de momento, os que são de escritórios ou passaram uma breve temporada na linha de frente e se acreditam ser experts para falar grosso.

Sempre procuro por “lições aprendidas” de quem realmente sentiu na pele as dificuldades em implantar uma gestão ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em corporações.

Mas como estava tranquilo neste dia no auditório da União Africana, resolvi dar uma espiadinha em alguns dos palestrantes.

Um destes nos seus 30 e poucos anos, consultor de Sustentabilidade, falava muito bem e ditava regras sobre como ser sustentável nas empresas, metodologia, e o pessoal adorou.

Todos anotando e levando como regra daqui para frente.

 Outro, falava sobre como implantar um sistema de segurança do trabalho nas empresas.

Outro sobre lidar com acidentes socioambientais (nunca tinha participado em nenhum evento real, só simulados sobre o assunto).

Todos aplaudidíssimos pelo público e no final das suas apresentações ditaram as regras do sucesso.

E todos com livros publicados!!

Todos eles com poucos anos de experiência ou nenhuma em função de gestor em grandes corporações (nada como o LinkedIn para fuçar).

Eu realmente admiro a coragem dessas pessoas em ditar regras, fórmulas em nossa área, parece fácil, mas….

Se nunca trabalharam na linha de frente, não tem a menor ideia do que é custo /benefício, pressão da produção, nem sempre a alta direção está ligada nas questões de nossa área, fora acidentes de percurso e total falta de engajamento dos colaboradores.

Como podem falar com tanta propriedade?

Sei não!

“Só sei que nada sei” / Sócrates, cada vez mais funciona muito bem para mim.

À medida que vou acumulando experiência sobre um assunto, percebo o quanto ainda tenho para aprender sobre ele.

A distância da teoria para prática na vivência corporativa do dia a dia é grande.

Ainda não aprendi a fórmula do sucesso em nossa área, e se é que existe, mas de uma coisa eu sei.

Você não é pago para cometer os mesmos erros e devemos e podemos aprender com os erros dos outros sim!

Prestem atenção neste colega que vos fala que já errou muitoooooo, para não cometer os mesmos equívocos.

Essa é minha sugestão

Estamos juntos!

Construir uma cultura de segurança a longo prazo, começa agora !

Quando começamos um trabalho com nossos clientes, essa é uma das perguntas mais frequentes que escuto.

Quando estará implantado uma cultura de segurança forte aqui na minha organização?

O que vocês responderiam?

Uma série de ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos de segurança podem fazer uma diferença duradoura. 

A “segurança no local de trabalho” tornou-se a frase de ordem em 2020, uma vez que a pandemia tornou as preocupações de segurança relacionadas à disseminação do COVID-19 uma prioridade máxima para a maioria dos líderes empresariais. 

Defender todos os aspectos da segurança no local de trabalho desde a manutenção de saúde pública até a mudança de práticas e processos até a previsão de lesões, danos materiais e outras questões de liderança.

Segurança é tudo sobre as pessoas, e construir uma cultura de segurança é sobre incutir comportamentos que se tornam a norma. 

Não é algo realizado em um curto espaço de tempo normalmente, leva de cinco a dez anos (baseado em minha vivência e experiência) e requer patrocínio executivo.

E é evidenciado por uma resistência em toda a empresa a condições precárias e comportamentos de risco.

 Mas ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos e sistemas de segurança podem, com o tempo, contribuir para a construção dessa cultura. 

Sim, isso inclui organizações tomando medidas para proteger seus colaboradores de serem infectados pelo Coronavírus. 

Mas isso também significa que os próprios se intensificam para evitar espalhá-lo para seus colegas.

 A segurança no local de trabalho abrange todos os fatores que afetam a segurança, a saúde e o bem-estar de todos incluindo condições e processos. 

Entre as empresas com quem trabalho, algumas parecem estar bem no caminho para alcançar essa cultura. 

Outros estão fazendo mudanças e chegarão lá em algum momento. 

Ainda assim, outros têm uma longa jornada pela frente, e podem nunca o fazer sem alterar seu estilo, pensamento e/ou abordagem. 

Aqui estão alguns sinais (ou seja, indicadores líderes) que vejo nas corporações construindo com sucesso uma cultura de segurança. 

Colaboradores mais engajados e capacitados

A “cultura” de uma organização é uma construção teórica, desenvolvida ao longo do tempo. 

Quando visito organizações, costumo focar mais no “clima” organizacional as coisas que acontecem no dia a dia que são impactantes e podem ser vistas como proxies para a cultura abrangente. 

Descobri que um clima é mais forte por um alto nível de engajamento entre líderes e funcionários. 

Isso significa que a maioria das pessoas sente que é uma parte vital da organização.

 Essa interação é propícia para líderes e colaboradores dispostos a trabalhar juntos para criar regras, diretrizes e práticas de segurança, e em seguida, focar na identificação de lacunas nos processos e sistemas que dificultam o seguimento desses princípios. 

Ao engajar ativamente seus funcionários de forma proativa, você alcançará o verdadeiro empoderamento. 

Maior ênfase em medidas proativas e métricas de segurança

 Muitas organizações se concentram principalmente no que eu chamo de “indicadores de atraso“: a taxa de lesões, o número de incidentes, danos materiais, paralisações de trabalho, e assim por diante.

 Estes são importantes para rastrear, com certeza. 

Mas todos eles vêm depois do fato.

 Culturas fortes são “preditivas e não reativas”. 

Que tal colocar uma prioridade maior nos principais indicadores, tais como: 

● Quais são nossos Kpis de treinamento e número de pessoas treinadas? 

● Qual é a nossa pontuação em nossas auditorias corporativas? 

● Quão rapidamente estamos fechando questões abertas? 

● Estamos fornecendo feedback aos colaboradores? 

● Estamos tomando a iniciativa de ter conversas positivas sobre segurança? 

Além disso, muitas organizações usam caminhadas de segurança como oportunidades para “envergonhar e culpar” as pessoas pegas no ato de fazer algo arriscado. 

Essa “gestão pelas regras” também não é proativa e pode não induzir mudanças de longo prazo.

 De fato, a “gestão” de segurança de descoberta de falhas e de cima para baixo pode, em vez disso, criar uma cultura de medo e evasão. 

Em geral, as pessoas estão mais motivadas para alcançar resultados positivos, em vez de evitar resultados negativos. 

Construir uma cultura de segurança requer uma abordagem proativa, com a maior parte do aprendizado proporcionado na parte frontal. 

 Movendo a segurança de “Outside-in” para “Inside-out”

Um gerente pode dizer ao seu membro da equipe: “Preciso que use seus óculos de segurança porque é uma regra.

” Esse tipo de “gestão de segurança” é o que eu chamo de foco na segurança de fora para dentro, significa se importar menos com a pessoa e mais em ter certeza de que está seguindo as regras. 

Também habita mais no “o que eu preciso que você faça” em vez do “por que faz sentido fazê-lo”. 

Mais impactantes “líderes de segurança” valorizam a criação de conversas de segurança. 

Eles podem mostrar mais empatia dizendo algo como:

 “Ei, eu sei que está quente lá dentro, e esses óculos estão embaçando e tornando difícil de ver. Mas não quero ver você se machucar ou perder a visão. 

Então, vamos ter certeza de que você usa seus óculos para evitar que você se machuque e defina um exemplo seguro para os outros.” 

Dessa forma, as pessoas se motivam de dentro para fora ouvindo menos sobre as regras e mais sobre sua segurança pessoal.

 É provável que eles não só façam o que você pede, mas também tomarão decisões mais seguras depois disso. 

As pessoas estão muito mais motivadas a fazer coisas em que acreditam em vez de fazer algo simplesmente porque é uma regra. 

Por exemplo, forçá-los a usar seus óculos por causa das regras pode persuadi-los a fazer exatamente isso, mas apenas isso. 

Focar em sua segurança acima e além das regras pode motivá-los a usar não apenas seus óculos, mas também suas luvas e revestimentos faciais, e manter seis metros de distância dos outros, para dar um exemplo seguro para seus colegas de trabalho. 

 Sinalização que relaciona a segurança para ajudá-lo e outros

Eu vejo um monte de sinais postados nas empresas que visito, e alguns gritam com zeros vermelhos com linhas através deles e a palavra “NÃO!” distribuído por toda parte. 

É necessário ser condescendente com os colaboradores para obter o comportamento desejado? Em culturas de segurança de classe mundial, acho que não. 

Vamos dar um sinal comum na pandemia atual: “Lave as mãos”. 

Isso diz exatamente o que você deve fazer. 

Ou “Lave as mãos por pelo menos 20 segundos.” 

Que tal, “Lave as mãos por 20 segundos para salvar sua família, amigos e colegas de trabalho de obter COVID-19”?

 Esse tipo de mensagem pode motivar melhor; isso os ajuda a internalizar porque estão lavando e perceber que estão fazendo isso também para colegas de trabalho, família, amigos e suas comunidades. 

Segurança que é tornada conveniente

As pessoas são muitas vezes impulsionadas pelo que é mais rápido, mais confortável e mais conveniente.

 Pedir aos colaboradores para lavar as mãos antes de ir para a sala de descanso quando os banheiros estão a alguma distância em outra direção pode não ser rápido ou conveniente. 

Colocar estações temporárias de lavagem de mãos no caminho para a sala de descanso, por exemplo, tornará mais fácil fazer a coisa segura. 

São sinais que demonstram o compromisso de uma empresa com um local de trabalho mais seguro e a construção de uma cultura de segurança.

Segurança é sobre as pessoas.

 Ter conversas ao invés de ditar regras. 

Ajudar os colaboradores a olhar uns para os outros e se concentrar no “porquê”, não no “o quê”. 

Leva tempo para construir uma cultura de segurança, mas geralmente vale a pena! 

Estamos juntos!

Identificação e avaliação de aspectos ambientais, base do seu SGA é fundamental para seu PGR (Plano de gestão de riscos socioambientais) base do ESG.

Agora implantando o ESG e gestão de riscos de impactos socioambientais em diversas organizações

Em nossas due diligencies iniciais em revisões dos PGRs e PAEs é comum encontrar a falta da inclusão de todos os aspectos socioambientais em sua matriz de risco ou plano de mitigação para possíveis ocorrência de acidentes.

Identificação e avaliação de aspectos ambientais significativos, especialmente na fase de planejamento, é a parte de máxima importância do seu SGA.

Entender os aspectos e impactos ambientais é um dos fatores de sucesso chave da implementação de um SGA em conformidade com a ISO 14001.

 Na linguagem da ISO 14001, “um aspecto ambiental é um elemento das atividades, produtos ou serviços de uma organização que tem ou pode ter um impacto no ambiente”.

Um aspecto ambiental é a forma como sua atividade, serviço ou produto impacta o ambiente.

Por exemplo, um dos aspectos ambientais da lavagem de carros pode ser um agente de limpeza que tem o potencial de poluir a água (esta poluição é o impacto ambiental).

Um impacto ambiental é uma mudança no ambiente.

Impactos ambientais são causados por aspectos ambientais.

Agora, é importante você possuir uma visão ampliada da sua percepção de riscos ambientais da sua organização

Saber identificar os riscos (aspectos), é básico para ter um PGR ou PAE dentro das expectativas se houver um acidente

Seguem algumas das nossas sugestões, esperamos ajudar 

 Definição do escopo do SGA

Antes de iniciar a lida com aspectos e impactos ambientais, você deveria primeiro definir o escopo do SGA.

Você pode escolher aplicar a ISO 14001 em toda a organização, ou apenas para uma unidade, localização ou produto específico.

 Uma vez que você tenha tomado esta decisão você definiu o escopo do SGA.

 Daí em diante, todas as atividades, serviços e produtos que estão dentro do seu escopo definido têm que ser levadas em consideração quando você definir aspectos e impactos ambientais.

 Identificação de aspectos ambientais

Primeiro, expliquemos os termos atividade, serviço e produto.

Uma atividade é uma parte do núcleo do negócio (ex.: etapas do processo de produção). Serviço significa um serviço auxiliar que apoia as atividades núcleo (ex.: caldeiras, aquecedores & resfriamento, manutenção).

Um produto são as mercadorias que você oferece para o mercado.

 Um aspecto ambiental do produto poderia ser, por exemplo, embalagem do produto, ou nível de capacidade de reciclagem do produto ao final de seu ciclo de vida.

Como a ISO 14001 declara, “A organização deverá estabelecer um procedimento para identificar aspectos ambientais e determine aqueles aspectos que tem ou podem ter um impacto significativo no ambiente”.

Você deveria também manter um registro dos aspectos ambientais, que são mantidos atualizados e levados em conta no planejamento de atividades, produtos ou serviços novos ou modificados.

Aspectos podem ser divididos em diretos e indiretos.

 Aspectos ambientais diretos estão associados com atividades, produtos e serviços da própria organização, sobre os quais ela tem controle gerencia direto (ex.: como você gerencia resíduos em suas instalações).

Contudo, para organizações não industriais o foco frequentemente será em aspectos ambientais indiretos de suas atividades (ex.: como seus subcontratados gerenciam resíduos em suas instalações, aspectos controlados em cadeia, aspectos controlados pelo cliente).

De forma a identificar seus aspectos ambientais você precisa estudar como as atividades, produtos e serviços de sua organização afetam o ambiente.

A identificação de aspectos ambientais frequentemente considera, por exemplo, emissões no ar, liberações na água e em terra, uso de matéria prima, desperdício e recursos naturais, impactos na biodiversidade etc.

Quando da identificação de aspectos ambientais, todas as partes das operações da organização no escopo definido têm que ser consideradas, não apenas as atividades núcleo de manufatura ou de serviço.

 Por exemplo, muitas instalações possuem um departamento de manutenção, escritórios, uma cantina, sistemas de aquecimento e resfriamento, estacionamento de veículos e atividades de empreiteiros e fornecedores cada uma das quais pode ter um impacto no ambiente.

Várias técnicas podem ser usadas para compilar uma lista detalhada de aspectos e impactos ambientais em uma instalação ex.: método da cadeia de valor, método do fluxo de processos, identificação de materiais, método da conformidade com requisitos legais etc.

Uma boa prática é envolver uma equipe multifuncional de áreas chave da operação.

Para cada tipo de atividade, produto ou serviço, você precisa listar seu aspecto ambiental único isto resultará em uma lista ou matriz geral de aspectos e impactos.

Avaliação de aspectos ambientais significativos

O propósito da avaliação de aspectos ambientais significativos é focar no qual mais importa (ex.: regra dos 20-80/Pareto).

Você não precisa gerir todos os aspectos ambientais, apenas aqueles que são, de acordo como seus próprios critérios, declarados significativos.

Aspectos ambientais significativos são o principal foco do sistema de gestão ambiental de sua organização.

Dependendo do tipo, natureza, e complexidade de uma organização, existem muitas técnicas disponíveis para conduzir uma avaliação para determinar a significância dos aspectos ambientais. Ao avaliar a significância você deveria considerar:

Ø potencial para causar dano ambiental

Ø tamanho e frequência do aspecto

Ø importância para as partes interessadas da organização

Ø requisitos de legislação ambiental relevante

Cada organização deve estabelecer seus próprios critérios para significância baseados em uma análise crítica sistemática de seus aspectos ambientais e seus atuais e potenciais impactos.

Gerenciando aspectos ambientais significativos

Cada aspecto significativo deveria ser trazido sob controle pelo estabelecimento de um ou mais dos seguintes controles: pessoa responsável, plano de treinamento), ou procedimento, lista de verificação e/ou cronograma de manutenção.

 O nível de controle deveria ser apropriado a natureza do risco do aspecto significativo.

Cada um dos itens anteriores é uma parte da rotina de trabalho diária.

Um SGA pode frequentemente ser mais complicado do que o necessário.

A chave para qualquer SGA eficaz é ter os aspectos ambientais certos desde o começo.

A identificação apropriada de aspectos ambientais não apenas economizará seu tempo, mas também permitirá a você atingir grandes benefícios com seu SGA uma vez que ele esteja implementado.

Estamos juntos!

Planejamento em segurança não é exclusivo para o local de trabalho, começa na sua casa!

Segurança também deve ser praticada em casa, ou não?

Enquanto Kpis de alguns tipos de acidentes no trabalho continuam a diminuir, o número e a taxa de mortes não intencionais em casa estão subindo passos alarmantes.

 Esses eventos são um lembrete solene que segurança não deveria acabar quando volta para casa.

De acordo com dados do governo, o n. º 1 em mortes não intencional é intoxicação por drogas.

Acidentes de automóvel estão em segundo lugar, seguido por quedas em casa.

Lemos manchetes todos os dias sobre as pessoas que participam com comportamentos que levam à morte ou lesão, tais como não trancar medicamentos, mensagens de texto enquanto dirige, alcoolizado, não usar equipamento de proteção, ao subir uma escada e muitos mais.

Como colaborador, esperamos que você não replique esses tipos de comportamentos no trabalho.

Em casa, o ambiente é diferente? Não, você pode e deve repetir o comportamento seguro como no trabalho 

O objetivo da segurança total é levar as pessoas a modelar comportamentos de trabalho seguro e incutir-lhes em casa.

Como isso pode acontecer? Simples: Pratique o comportamento seguro no trabalho, o que reforça a segurança em casa, sempre que o risco potencial está em jogo.

Isso parece lógico, mas isso não é necessariamente sempre o caso.

Afinal, no trabalho, temos um rigoroso processo em direção a segurança que envolve propositadamente parando para pensar na segurança com um planejamento.

Esse processo leva o pensamento do colaborador para o que chamamos de “modo lento.”

O modo lento é lógico, planeja as coisas, pense em etapas, e em sequência.

É uma abordagem metódica para segurança.

Mas, na maioria das vezes, nós funcionamos em “modo rápido” porque é mais eficiente e obtém tarefas feitas mais rápido.

Quando estamos em casa e temos que fazer uma tarefa, só queremos fazê-lo.

Não há nenhum gatilho para dizer que não te deixam de fazer esse trabalho sem um plano de trabalho. Ou uma avaliação de risco.

O que acontece se uma lâmpada a três metros de altura de 3 metros precisa ser trocada em casa?

 Poderíamos colocar uma cadeira na mesa para mudá-lo para fazer o trabalho mais rapidamente.

Como resultado, o trabalho é feito sem nenhum incidente.

 Seis meses mais tarde, quando a outra lâmpada queimar, faço a mesma coisa.

Se eu fizer isso 100 vezes e os resultados são sempre os mesmos, vou continuar a repetir esse comportamento.

 Mas deveríamos mudar para um novo comportamento seguro para trocar a lâmpada, poderíamos ter um membro da família ou vizinho para segurar a escada para mim, não custa nada!

Se toda vez que faço o trabalho dessa forma e tenho resultados positivos, este é o comportamento eu vou repetir no futuro.

No trabalho, a segurança é esperada, incentivada e reforçada, com um comportamento seguro

 Mas em casa, exige mudar essa abordagem para reduzir o comportamento em situação de risco.

Quando pedimos as pessoas que descrevam algo que fizeram em casa onde ficam expostos ao risco, na maioria das vezes, descrevem uma situação em que sua segurança estava em perigo, mas nada de ruim aconteceu.

 Por exemplo, um rapaz sobe uma árvore usando uma escada enquanto carregava um motosserra para cortar alguns galhos.

A escada cai, ele cai e a motosserra quase acerta.

Ele descreve isto e diz, “Certo essa foi por pouco”.

 Sem danos, sem falta. “Vamos voltar lá e terminar o trabalho.”

 Mas algo aconteceu! É o que chamamos de um “quase acidente “.

Estamos tentando levar as pessoas a refletir sobre os que poderia levar a um resultado de alteração e depois levá-los a dar um passo atrás e descobrir uma maneira diferente de abordar esse trabalho” quase-acidentes”.

Mudanças não podem envolver só uma pessoa, todos têm que estar juntos.

Isso é realmente importante quando você está participando de uma atividade potencialmente fatal.

Você sempre deve dar um passo atrás, planejar a tarefa na sequência correta e envolver toda sua família na conversa.

Segurança começa em casa, continua em casa depois do trabalho!

Dê o exemplo!

Estamos juntos!

Aprenda com meus erros, gestão e gerenciamento de riscos socioambientais.

Era uma segunda de manhã, em reunião com a equipe de Sustentabilidade (como reutilizar a água nas comunidades reassentadas e tratá-las), ao término desta, quando liguei meu celular, este não parava de tocar com todos os tipos de mensagem freneticamente chegando e imaginei de tudo (acidente fatal etc.), mas antes que pudesse ler as mensagens.

Entra em nossa sala o gerente de produção gritando que íamos ser atacados e mortos pelos Tuaregues!

Pronto uma confusão das boas e mais um dia animado para o QSMS-RS & Sustentabilidade, de muito pavor e para variar o pessoal do nosso departamento tinha que resolver.

Era uma obra interessante de 1200 km de extensão começava na selva e entrava pelo deserto (linha de transmissão, estradas de acesso e infraestrutura para as comunidades reassentadas, cerca de 700 famílias) com 4000 colaboradores vindo da Ásia.

Não falavam inglês e nem francês (imaginem nossos TDDS, nossos cartazes de QSMS-RS pelo trecho) e como complicador.

A situação: Os orientais gostam de cachorro para comer e comeram uns 30 de uma destas vilas Tuaregues por onde passava o nosso trecho no meio do deserto do Ténéré.

Uma frente de trabalho com mais de 800 homens parada é um tamanho de um baque para qualquer obra.

Nessas horas, nós gestores de QSMS-RS somos chamados para tudo, já ouvi até reclamação de que a quentinha não chegou e estava fria e era para nós resolvermos!

O diretor do projeto imediatamente me chama pelo rádio, e escuto a famosa frase “VAI LÁ, E RESOLVE!”

Quando chegamos ao local do bloqueio, se aproximaram os Tuaregues em seus trajes típicos usando pano azul claro que caracterizam suas vestes tradicionais.

Neste dia estavam zangados e com razão, pois foi totalmente um desrespeito o que nosso pessoal fez com eles, e com muita conversa e pedidos de desculpas a situação foi resolvida depois de um longo tempo.

E todo trabalho realizado por nossa equipe de relações comunitárias foi jogado por água abaixo.

Pois tivemos que recomeçar do zero com todas as 39 comunidades no percurso do projeto, pois a notícia se espalhou por todas as vilas, chegando até aos que estavam no meio da selva (sem internet) imaginem.

Consequência? O projeto ficou fora do orçamento, nossos gastos antes previstos para o projeto de Sustentabilidade e QSMS-RS subiram e o resultado da obra ficou abaixo do esperado.

Lição aprendida?

Claro, mas…….. Como poderíamos prever e incluir em nossa matriz de risco socioambiental a questão do cachorro como iguaria?

Faltou experiência de minha parte sim, em prever.

Reconheço meu fracasso, e mais um para minhas anotações de lições aprendidas.

O Fracasso é solitário, se está tudo bem, você é o cara, mas se um acidente acontece, você passa ser o “leproso” da área.

Em uma análise de risco socioambiental temos que prever todos os possíveis problemas com as comunidades não só pela questão específica dos cachorros no ocorrido, mas os possíveis impactos socioambientais que o projeto venha causar e um plano de ação realístico e factível para emergências e crise.

Fundamental escutar a todos, principalmente os stakeholders (falha minha, naquela época não o fiz)

Ciências humanas são humanas, não são 1+ 1=2 não é engenharia e muita habilidade se faz necessária para o sucesso de um projeto por parte da equipe de Sustentabilidade e QSMS-RS.

Experiência com lições aprendidas valem ouro e insisto!

Uma boa análise de risco socioambiental e sua gestão, é fundamental que participem profissionais qualificados e com experiência e vivência real de campo.

A turma do ar-condicionado que me perdoe.

Assistimos neste momento, grandes fundos e empresas estrangeiras chegando ao Brasil através de aquisições, fusões e se instalando, isso é ótimo.

Que estejam cientes dos seus estudos de viabilidade dos projetos onde contemplem uma gestão forte e dedicada de QSMS-RS e Sustentabilidade na matriz de análise de risco socioambiental.

Aqui no Brasil, não é a selva africana, nem o deserto do Saara,

Mas muitas comunidades não possuem água, esgoto e nem eletricidade regulares, mas todas têm celulares, grande parte acessa a internet e nossa legislação de crimes ambientais é rigorosa, toda atenção é pouco para não inviabilizar o projeto.

Risco dos impactos socioambientais? Existem aqueles que só vão pensar nisso quando ele se apresentar.

Esse parece ser o padrão de pensamento de muitas empresas, que subestimam os aspectos de gestão de risco, que devem ser abordados com antecedência, sempre!

Depois, não adianta, realizar uma ação de Sustentabilidade aqui, ali o departamento de comunicação tentando explicar …., ou seja, o de sempre de pois de um grande acidente socioambiental

Cultura de organizacional de risco de impactos socioambientais, já!

Estamos juntos!

Lições aprendidas da falta de gestão e gerenciamento de riscos socioambientais, até quando ?

 Instalações industriais, barragens, portos, e empresas de transporte de produtos perigosos brasileiras não estão imunes a catástrofes similares com o acidente no porto de Beirute.

Quase 3 toneladas de nitrato de amônio explodiram no porto em Beirute, matando cerca de 180 pessoas, derrubando o governo libanês, e enviando um “ALERTA “ao redor do mundo para descobrir se catástrofes semelhantes estavam esperando para acontecer em seus próprios portos e instalações industriais.

Em todo o mundo, inúmeras operações descobertas, incluindo grandes quantidades do mesmo fertilizante agrícola que detonou em Beirute começaram a pipocar por aí.

Em Dakar, as autoridades encontraram 3.000 toneladas de nitrato de amônio em armazéns. 

Em Chennai, funcionários do porto admitiram que estavam armazenando inseguramente 800 toneladas do produto químico. 

Autoridades romenas descobriram quase 9.000 toneladas, incluindo 5.000 toneladas em um único armazém.

E aqui no Brasil, nada? Estranho ….

Somos especialistas de péssimos exemplos (Cubatão, Barcarena, Alemoa, Mariana, Brumadinho e mais umas dezenas) e não estamos imunes a tais deslizes.

O que a história nos ensina e insistimos a não aprender!!!

 Em 1947, 600 pessoas morreram quando um barco carregado com 2.300 toneladas de fertilizante explodiu enquanto atracava em Texas city /Texas.

Mais recentemente, aprendemos da maneira mais difícil que não é preciso milhares de toneladas de produtos químicos para causar um desastre.

 Em 2013, uma fábrica de fertilizantes do Texas  pegou fogo e explodiu, matando 15 pessoas e demolindo centenas de casas próximas, mais tarde foi descoberto que estava armazenando cerca de 50 ton.de nitrato de amônio.

A verdadeira lição do Líbano, Dakar, Chennai e Texas e os nossos “made in Brasil”, é que a prevenção de desastres não depende apenas de impedir distribuidores armazenem e transportem indevidamente grandes quantidades de produtos perigosos.

“É a falta da cultura de uma visão ampliada sobre os riscos socioambientais “

 Os riscos são agora distribuídos por toda a nossa cadeia de suprimentos industrial, e precisamos de uma abordagem diligente e unida à segurança para evitar desastres em larga escala e acidentes menores que podem ser tão trágicos para os afetados por eles.

Isso significa acertar vários pontos como: supervisão, comunicação e manutenção preventiva etc. ou;

GESTÃO E GERENCIAMENTO DE RISCOS SOCIOAMBIENTAIS

 Vamos dar uma olhada mais de perto na maneira como vários segmentos econômicos com alto risco de IMPACTO SOCIOAMBIENTAL podem aproveitar essas capacidades para manter suas instalações seguras na sequência do desastre de Beirute.

É fácil culpar o governo do Líbano pelo desastre de Beirute, e aqui no Brasil não é diferente!

Mas é perigoso assumir que os governos em outros lugares do mundo estão fazendo trabalhos significativamente melhores.

 Veja aquela fábrica de fertilizantes no Texas, por exemplo:

Quando explodiu em 2013, não tinha uma inspeção dos órgãos fiscalizadores desde 1985, agora imagine aqui no Brasil!

Cabe cada vez mais as organizações cuidar da gestão de riscos socioambientais 

Algumas sugestões das minhas lições aprendidas que são muitas, infelizmente!

Uma boa comunicação é fundamental;

Se os colaboradores sabem o que estão movendo, armazenando e processando, eles podem ter certeza de que estão tomando as precauções de segurança apropriadas.

 E se as autoridades locais e as equipes de emergência souberem o que é realizado em armazéns e outras instalações, eles podem tomar as medidas apropriadas rapidamente se o desastre acontecer.

O custo de não se comunicar pode ser alto. 

Em 1917, por exemplo, um navio carregado com 3.000 toneladas de explosivos pegou fogo em Halifax. 

Como as autoridades locais não sabiam o que o navio estava carregando, nenhuma precaução foi tomada, e centenas de espectadores foram mortos instantaneamente quando o navio explodiu

Manter melhores registros e torná-los acessíveis a todos é um primeiro passo vital, mas o impulso para a gestão de riscos não termina com uma boa comunicação. 

O verdadeiro Santo Graal da gestão de riscos segurança operacional é usar a tecnologia para transformar a cultura do local de trabalho e isso significa ir além da mera conformidade, e repensar a maneira como as ferramentas digitais podem informar e fortalecer nossos fluxos de trabalho operacionais.

O objetivo não pode ser apenas para cada químico perigoso em seu armazém ter seu próprio registro digital detalhando como ele pode ser manuseado e usado com segurança. 

Isso é importante, mas é só um primeiro passo. 

Para realmente construir uma cultura de risco operacional mais segura, precisamos aproveitar todo o poder da tecnologia para uma gestão de riscos seja químico ou equipamentos potencialmente perigosos, mas que também inclui veículos, computadores, dutos, equipamentos pesados, termostatos, medidores de pressão e até mesmo pessoas.

Ao tomar uma abordagem “all-in” para a virtualização, podemos abrir a porta para um novo tipo de gerenciamento de riscos operacional proativo e de cima para baixo. 

Medir e monitorar todo o nosso ambiente operacional cria enormes fluxos de dados que podem ser analisados remotamente, usando inteligência artificial e automação, para identificar proativamente pequenos problemas em tempo real antes que eles se transformem em grandes desastres. 

Com as ferramentas certas, em outras palavras, podemos criar culturas de risco em que o erro humano não leva mais a desastres.

Para isso, precisamos garantir que estamos usando a tecnologia de forma adequada e consistente em todos os níveis de nossas organizações.

Os operadores de linha de frente precisam de tecnologia móvel simplificada para ajudá-los a rastrear ativos, trabalhos de manutenção e inspeção e obter acesso instantâneo à documentação que atualmente é frequentemente afastada em pastas e armários de arquivos empoeirados. 

Os gestores de risco, por sua vez, precisam de ferramentas eficazes de supervisão e análise de risco, para assim verificar se materiais perigosos são manuseados corretamente e garantir que a manutenção preventiva seja realizada dentro do prazo.

O que é necessário, em suma, é uma abordagem top-to-bottom para a segurança que usa a tecnologia digital para forjar uma ligação entre operadores, equipamentos e processos.

Ter uma única fonte rastreável e confiável para procedimentos de segurança é vital, não apenas para garantir que os problemas potenciais sejam rapidamente detectados, mas também para garantir que os problemas sinalizados permaneçam em um estado de falha até que a ação corretiva adequada seja implementada e verificada.

Realizada corretamente e padronizada pode manter as informações fluindo em ambas as direções, garantindo que ninguém fique adivinhando sobre a maneira certa de lidar com uma determinada situação, ou deixado no escuro sobre o que está acontecendo em outros lugares da instalação. 

A tecnologia certa, em outras palavras, pode ajudar a fomentar uma cultura de supervisão e responsabilidade de riscos que torna toda a organização muito mais segura para todos.

Tudo isso se resume, é claro, à simples lição de que a conectividade e os fluxos de informação são fundamentais para manter a segurança independente do segmento econômico

 Isso é algo que todos sabemos, mas como a explosão de Beirute mostra, é algo que às vezes é negligenciado.

 O pior de tudo, é algo que pode facilmente cair no esquecimento em tempos como estes, quando a rotatividade dos colaboradores é alta e o conhecimento institucional é facilmente perdido.

Para manter as instalações seguras, não podemos contar com a fiscalização do governo para detectar problemas antes que eles aconteçam.

 Para o bem ou para o mal, cabe aos gestores de risco e a turma da linha de frente se unirem e implementar ferramentas inteligentes e arquitetura de informações eficazes para manter nossas operações se nossas comunidades a salvo de danos. 

Se você está lidando produtos perigosos, barragens ou simplesmente tentando manter as máquinas funcionando com segurança, não há substituto para uma cultura rigorosa e bem-feita de riscos nas suas operações.

Estamos juntos!

Treinamentos em Segurança do trabalho X Realidade Virtual, um grande passo na gestão de RISCOS!

A famosa tecnologia 4.0 chegou faz tempo e não tem mais volta, e para os treinamentos em EAD, são os últimos minutos da sua existência.

Para enfrentar os desafios em nossa gestão, precisamos muitas vezes ser intuitivos e baseados em nossas experiências tomamos nossas decisões para simplificar os treinamentos e aprendizagem de nossos colaboradores, no intuito de máxima compreensão por parte deles dos RISCOS etc.

Nosso maior desafio e dar suporte as decisões que envolvem riscos as atividades especialmente em segmentos onde o risco é alto como a construção energia, óleo e gás mineração, portos e manuseio com produtos químicos.

Todos irão concordar que os risco presentes aos colaboradores da linha de frente às vezes supera aos treinamentos comportamentais da sala de aula, EAD e onde a flexibilidade do entendimento em certas situações pode ser fatal

Os desenvolvimentos de tecnologias de treinamento e simulados têm sido usados como por exemplo para treinar pilotos na aviação e submarinos a algum tempo e agora estão aí para ajudar a nós profissionais com a realidade Virtual ou RV.

Os pilotos passam por treinamentos em simuladores que imitam o voo com a visualização, do painel, controles e cockpit onde possam sentir e passar por situações que necessitam uma pronta reposta.

Durante suas carreiras, voltam aos simulados com certa periodicidade, ou para novas informações, atualizações e até mesmo para validar os treinamentos e sua eficiência relacionadas com problemas ou desafios específicos 

Isso com muita precisão, com tomada de tempo de resposta, comportamento condicionado para tais desafios bem perto de condições realistas e ainda com risco zero real de segurança de voo.

Tecnologias RV são construídas projetando e simulando condições reais em torno de um usuário com a ajuda de mapas 3D e audiovisuais.

 Estes são ativados por fones de ouvido RV que envolvem a mente do usuário através do sistema de feedback de áudio, visual e tátil para replicar as situações e condições de vida real.

Algumas das aplicações que tecnologia VR atualmente está sendo testada sob diretas são:

Treinamento de tecnologia médica, Robótica, Jogos e aprendizagem aliada, Militares e operações de defesa

A promessa do sistema baseado no gabarito e “replicação realista” é onde RV torna-se de grande interesse para o domínio do QSMS-RS.

Os Treinamentos são definidos para obter o máximo de tecnologias RV no domínio da segurança do trabalho como :Treinamentos de segurança, Trabalho espaço confinado, integração de canteiro de obras e muitas outras situações

E não podemos esquecer em operações de máquina complexa, risco operacional e foco de gestão integrada de riscos na precisão de assegurar a execução da tarefa, por exemplo, a complexa perigosa autorização para trabalhar o procedimento exigiria vários critérios que escalar e avançar dentro de um fluxo de trabalho digital.

Treinamentos de RV podem simplificar este procedimento, introduzindo o conceito de “passo a passo”.

 A equipe de trabalho pode ser ensinada a executar e entregar a tarefa antes da manipulação ou enfrentar riscos categóricos.

Demonstração passo a passo pode ser feita em RV para desenvolver a compreensão de novos sites ou extensões nas instalações já instaladas gestão pode experimentar os resultados antes mesmo de eles ter visto eles na realidade.

A complexidade do RV atualmente possui alguns desconfortos as vezes, pois envolve reflexos significando uma sensação de vomitar se o assunto é exposto por muito tempo.

Este é exclusivo para o mecanismo inerente de “ver com os olhos abertos “e em seguida identificar a realidade ao invés de fones de ouvido.

Períodos prolongados de fone de ouvido e RV tornar-se demasiado para a mente provocando náuseas e tontura

No entanto, esse desafio já foi assumido pelas forças de defesa através de condicionamento.

Condicionamento físico e mental ao RV e ambiente tornou possível para os seres humanos aprender mais com essa tecnologia.

Mas o próximo nível de aprendizagem através de RV será feito possível no gerenciamento de desempenho de ativos.

O software e interfaces que controlam plantas modernas de fabricação e produção de instalação são muito complexas, mesmo com suas plantas detalhadas.

Sua manutenção operacional e monitoramento (tendo um backup para um backup) confiariam em RV com base em formação e ambientes de aprendizagem.

A complexidade pode ser replicada com notável precisão e aprendizados situacionais, objetivos e exercícios baseados em tarefas que são possibilitados sem encerrar as operações.

As aprendizagens demonstram melhor retenção das informações passadas e tratadas através de simulação do que foi aprendido utilizando a RV

O ponto correto de implantação e uma análise de requisitos bem compreendida seriam necessários para transformar a RV na nova realidade de segurança em um local de trabalho perto de você.

Futuro chegou, e nada como uma nova ferramenta para ajudar você meu como ela a buscar a excelência em treinamento na área de QSMS-RS

Estamos juntos! 

Aprenda com os meus erros, a importância dos Supervisores e da cultura de Segurança em obras.

Eram muitas obras começando ao mesmo tempo, eu ainda inexperiente na construção civil pesada, não tinha noção.

Vinha de óleo e gás e mineração, outra filosofia e outro patamar quanto a segurança.

Pois bem, hidroelétrica no meio da selva subsaariana na divisa da Guiné Equatorial com o Congo, 27.000 colaboradores de diversas nacionalidades.

Supervisores diversos em cultura tanto de segurança como religião etc.

Pequenos acidentes começam acontecer, estatísticas apontando a próxima fatalidade.

Reunião com os gerentes de segurança;

Os problemas são os supervisores, respondem, mas por quê? pergunto eu.

Por que eles têm uma visão diferente do que é importante ou não em segurança

Segurança é importante em qualquer ligar do mundo, respondi;

É mais tem que respeitar essa visão e não vale a pena investir em padronizar uma visão de segurança com todo os 67 supervisores.

E o trouxa aqui acreditou!! E confiou na visão dos gerentes e engenheiros de segurança.

Resultado, fatalidades na minha conta

Como eu errei em deixa passar! Como eu me sinto mal toda vez que lembro.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas em nossas observações assistimos que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Muitos anos na construção civil a gente aprende alguma coisa andando pelos canteiros e em conversa com os encarregados.

Devemos estar focados na segurança do local de trabalho e na participação dos colaboradores.

É vital para o sucesso da obra darmos ênfase na importância dos supervisores e sua liderança na promoção da segurança.

Colaboradores e supervisores da área dominam quatro fatores como aspectos essenciais de um programa de segurança:

Ø Envolvimento dos colaboradores no local de trabalho;

Ø Fortes habilidades de liderança de segurança em supervisores;

Ø Reuniões regulares de segurança com colaboradores e supervisores de canteiros de trabalho;

Ø Acesso contínuo à capacitação de segurança para supervisores e colaboradores de canteiros de trabalho.

Esses quatro fatores estão muito acima de outros fatores importantes, como auditorias regulares de segurança, tendo cargos de pessoal dedicados à segurança ou reuniões regulares de segurança entre os colaboradores.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas a nossa análise sugere que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Por exemplo as ferramentas para melhorar o gerenciamento de segurança, desde o uso de políticas e práticas organizacionais de segurança até práticas de treinamento.

As políticas de segurança mais populares são as específicas do local, incluindo a criação de planos de segurança específicos do local e programas de treinamento para todos os colaboradores e subcontratados.

Enquanto a maioria dos contratados incentiva os colaboradores a reagir e relatar perigos no local, muito menos solicita aos colaboradores informações sobre condições de segurança ou envolve colaboradores no planejamento de segurança.

 Isso é uma falha!

Sugerimos aumentar o uso do treinamento e conscientização on line/digital nos próximos anos.

Os contratados estão particularmente entusiasmados com o potencial da tecnologia para melhorar a segurança pela nossa experiência nesses últimos anos, em nosso a diagnósticos pudemos observar

Embora uma porcentagem relativamente baixa esteja usando tecnologias como realidade virtual para treinamento e monitoramento visual utilizando inteligência artificial, uma porcentagem surpreendentemente alta acredita que essas tecnologias têm um grande potencial para melhorar a segurança nos próximos anos

Nossas conclusões mostram uma imagem robusta dos problemas, tendências e oportunidades que a indústria da construção enfrenta, alimentando ainda mais a conversa sobre como lidar com a segurança da maneira mais eficaz.

Estamos juntos!

Reciclagem e o seu SGA, devem caminhar juntos!

Em recentes” gaps analysis” em nossos clientes, encontramos um certo desencontro em organizações que praticam a reciclagem dos seus produtos e a gestão do SGA destas.

E não deveriam, pois a ISO menciona claramente que devem caminhar juntos

Se você estiver familiarizado com ISO 14001, você saberá que quando os requisitos da norma sejam implementados corretamente no sistema de gestão um ambiental (SGA), o risco de impacto ambiental e a quantidade de desperdício são reduzidos.

Por isso é importante a reciclagem bem como, a economia circular etc.

A política ambiental da organização deve incluir um “compromisso” para a prevenção dos impactos socioambientais, bem como uma exigência para cumprir as obrigações de conformidade.

Enquanto as obrigações de conformidade podem variar de setor para setor e de região para região, a importância da reciclagem efetivamente permanece constante.

Imagine esses cenários e as implicações se a reciclagem não foi realizada eficazmente, por exemplo;

Um fabricante de TV tem um esquema de “logística reversa “, mas em vez de reciclagem eficaz, as peças são desmontadas, e algumas são enviados ilegalmente para um lixão.

Um vendedor de bateria recebe muitas usadas ou danificadas de volta, mas entrega uma grande quantidade para um negociante de sucata, sem o conhecimento do destino final .

Um fabricante de computador recebe em troca computadores danificados, mas escolhe um canal de reciclagem que não é lá grandes coisas.

Os exemplos mencionados acima demonstram que substâncias perigosas podem estar espalhadas por aí afetando a sociedade e ao meio ambiente

A ISO 14001 fornece uma abordagem estruturada para lidar com resíduos.

Existem vários itens/capítulos da norma que podem ajudar a apontar a sua organização no sentido de assegurar no processo, como:

Liderança.

Os líderes organizacionais são responsáveis para o desempenho do SGA;

 Portanto, é vital que uma instrução de prevenção a impactos socioambientais exista na política ambiental.

 Da mesma forma, é importante que a alta administração assegura que todos os detalhes são conhecidos e que a reciclagem, feita em casa ou subcontratado, é realizada corretamente.

Planejamento;

A reciclagem deve ser parte das obrigações de conformidade da organização e parte de seu planejamento de atingir metas ambientais, uma das quais pode ser 100% do produto reciclado.

 Também pode ser prudente realçar o seu processo de reciclagem como um aspecto ambiental, ou mesmo como objeto de uma avaliação de risco anual para garantir que você tome o tempo para rever e melhorar o seu processo.

Embora pareça que você tem várias opções aqui, é aconselhável ter em mente que a tecnologia e a legislação mudam constantemente, e você precisa garantir que seus processos de reciclagem são revistos regularmente.

Melhoria;

 Como mencionado anteriormente, uma constante revisão e ação é a maneira mais eficaz para garantir a melhoria contínua em seu SGA, e uma revisão semelhante do seu processo de reciclagem pode garantir que ele atenda às necessidades dos stakeholders e cumpra com a legislação.

Usando ISO 14001 e seus requisitos para garantir que o processo seja eficaz, faz sentido não só para a sua organização, mas para o planeta que todos nós compartilhamos

Certifique-se de que sua organização é bem equipada para desempenhar sua parte e que esteja bem claro no seu SGA.

Estamos juntos!

Regras de Ouro e procedimentos, quem precisa deles?

Muitas organizações usam regras e procedimentos em sua abordagem para gerenciamento da segurança do trabalho.

Em um local de trabalho onde os riscos são menos claros e uma perda de vida nunca é um resultado aceitável, é fundamental ter regras para tudo?

Agora, nesses dias em que as organizações estão mais abertas do que nunca, onde o engajamento dos colaboradores é encorajado e cobrado na estratégia corporativa. Por que a segurança permanece em um mundo hierárquico baseada em regras e procedimentos para tudo?

Fundamentalmente, as regras mandam e você obedece.

Se podemos controlar o que está acontecendo, podemos determinar os resultados.

Isto é geralmente bem-intencionado, mas como nenhum plano de batalha sobrevive seu primeiro encontro com o inimigo, nenhum plano totalmente pode antecipar todos os resultados possíveis em um ambiente de trabalho, que sempre está em mutação, particularmente, uma vez que nós jogamos a variabilidade humana na mistura.

As regras tentam remover esta variabilidade, mas ao fazê-lo, também pode remover com isso, inovação, empreendedorismo e capacidade de resposta.

Ela lobotomiza a organização.

Quando ocorre uma situação incomum, já não temos a capacidade de responder de forma unilateral.

Muitas investigações de acidentes apontam oportunidades de se ter evitado a situação em que tinham as pessoas envolvidas que tinham a consciência de risco para identificá-lo, e se sentiram confiante o suficiente para agir sozinhas, mas….

Líder entre as organizações no verso dos seus crachás, os requisitos de conformidade são as chamadas regras de ouro, regras de salva-vidas ou variação similar.

Novamente, bem-intencionadas, estas geralmente se baseiam nas atividades mais prováveis de ter causado acidentes fatais.

 No entanto, é excessivamente simplista de acreditar, que as pessoas vão parar de fazer algo fatal, porque não há uma regra no lugar.

Se a ameaça à vida não foi suficiente para impedi-lo, é uma ameaça de despedi-la?

Como muitos sistemas burocráticos ao longo tempo, as regras se tornam mais importantes do aquilo eles pretendiam proteger.

 Uma vez testemunhei alguém ser punido por não ter cumprido com uma regra de usar o cinto de segurança (o colaborador estava manobrando o carro), mas estava nas regras de ouro.

Como já assisti pessoas fumando em áreas classificados, mas como não estava mencionada nas regras, e podia?

Se o resultado está completamente em desacordo com o risco, algo está errado

Pessoas respondem melhor sendo cuidadas para fazer o que se pede com uma boa explicação e conversa

Então precisamos de regras em tudo?

É razoável esperar que os colaboradores tomem decisões com base em uma avaliação de risco detalhada das circunstâncias à mão.

 Nestes casos as regras podem ser úteis para fornecer uma solução rápida.

Ainda há outras ocasiões em que a existência da regra implica o direito de segurança até o ponto onde a regra é quebrada, quando este não pode ser o caso, se há outros fatores de risco envolvidos.

Regras são mais benéficas quando não todas as informações são conhecidas e pessoas não podem tomar decisões informadas do risco.

Isto é tipicamente o caso em sistemas complexos com alto risco potencial onde uma decisão de qualidade só pode ser alcançada pela cuidadosa consideração de todos os fatores por uma equipe interdisciplinar, reunindo seus conhecimentos.

Limitar como regras para determinadas circunstâncias onde o risco é maior, tem uma vantagem de salientar uma importância.

E devem ser bastante específicos.

Quanto mais abrangente a regra “Use sempre o cinto de segurança”, o mais provável é ser visto como inadequado em algumas circunstâncias, e, portanto, opcional.

 A maioria de nós não cumpre o limite de velocidade, porque sabemos que não é realista em todas as situações.

Operacionalmente, os colaboradores precisam de simplicidade, fornecida pelas regras.

Temos que ter equilíbrio entre os dois.

Como sempre, não há preto e branco, certo ou errado em segurança.

Impor regras onde o risco é elevado, é de extrema importância;

Impor regras para situações específicas onde uma tomada de decisão local é difícil, muito importante.

Use as regras para construir um quadro dentro do qual os colaboradores recebem a licença para usar suas habilidades para mudar, adaptar e melhorar.

As regras são as ferramentas fundamentais para a segurança.

 Mas tem seus próprios riscos significativos se ignoradas e falharem quando se trata da precisão necessária para realizar uma tarefa com segurança 

Para isso precisamos sobrepor as ferramentas manuais de gestão de riscos cuidadosamente aplicadas.

 É mais lento, é preciso mais foco e mais experiência, mas pode conseguir melhorar os resultados

Estamos juntos! 

Falar bem em público como profissional de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade é fundamental para o sucesso da carreira.

Tenho assistido algumas “lives”, algumas sobre Segurança e até ESG, e vejo que alguns colegas têm essa dificuldade em falar, não vejo problema.

Eu mesmo que achava que falava bem, passei por vários treinamentos de mídia trainning em Londres (já macaco velho), de como se preparar para falar com o conselho quando apresentar meus KPIS de ESG, e realmente vi, como podia melhorar e foi ótimo

E vocês mês colegas tem essa dificuldade?

Estamos juntos, seguem algumas dicas

Você foi convidado a se dirigir à direção sobre o desempenho de segurança ou Kpis de Sustentabilidade do último trimestre e a estratégia daqui para frente.

A reunião é na próxima semana e você tem 30 minutos, uma eternidade no tempo.

Você está tão animado que você começa imediatamente a tomar notas sobre sua mensagem, ou você está como o resto de nós e se sente um pouco enjoado com a ideia de fazer uma apresentação na frente de outras pessoas.

 Falar em público geralmente cai perto do topo da lista das coisas que mais tememos, ou talvez seja realmente o medo de fazer um total “você sabe o que” de nós mesmos em público.

Se você é uma dessas pessoas (como eu costumava ser), há boas notícias, tudo vai ficar bem e você vai fazer muito bem! Por quê?

 Porque o público quer que você seja bem-sucedido, eles estão torcendo por você (claro, nem todos rsrs)!

Trabalhe esses pontos;

Verbal

Sua mensagem, deve ser relevante para você, público.

 O que você quer que eles saibam? O que você quer que eles façam? E como você quer que eles se sintam?

Por exemplo, se o Recursos Humanos estiver em seu público, você pode mostrar como a segurança aumenta com engajamento dos colaborardes. 

Os Kpis de lesões provavelmente não serão relevantes para um público de colaboradores da linha de frente.

 Se você pode colocar sua mensagem na forma de uma história, melhor ainda.

Vocal;

Como você soa.

Projete sua voz para que as pessoas possam ouvi-lo claramente.

 Use inflexão de voz para enfatizar postos-chave. Use uma pausa para permitir que um postos-chave se afunde.

 Muitas vezes os falantes sentem que devem preencher espaços vazios porque se sente desconfortável.

 Eu preenchi espaços vazios porque estava nervoso o que me fez falar rápido.

Pausas são boas!

Elas deixam seu público imaginando por um momento o que virá a seguir.

Pausas também permitem que você reúna seus pensamentos por um momento. Deixe seu entusiasmo passar.

Nada diz que você não se importa com uma apresentação não entusiasmada.

Visual

Como você olha.

Nossos corpos têm uma linguagem própria, e suas palavras nem sempre são gentis.

Fique alto. Uma boa postura corporal projeta uma imagem positiva.

 Mova-se com propósito.

 Por exemplo, dê um passo em direção ao público quando você fizer um postos-chave, em seguida, dê um passo para trás e pausa para permitir que ele afunde dentro use palmas e mãos abertas que transmitam confiança versus apontar e usar gestos exagerados.

Faça uma conexão emocional fazendo e mantendo contato visual por alguns segundos. Use adereços para ajudar seu público a visualizar e lembrar sua mensagem.

Finalmente, dependendo do seu público, vista-se como você quer ser abordado.

Nem sempre é o que você diz, mas como você diz e como você olha quando você diz isso.

Se o que você diz não está alinhado com a forma como você soa e como você olha, seu público é mais propenso a acreditar em como você olha ou soa do que o que você realmente diz.

Espera-se que os profissionais de QSMS-RS & Sustentabilidade conheçam os riscos e táticas de mitigação, como conduzir investigações, executar programas de auditoria e comitês de segurança etc.

Possuir habilidades técnicas e conhecimentos é o preço da entrada na maioria das áreas e profissões, mas muitas vezes são as soft skills, em particular as habilidades de fala pública e apresentação que influenciam a mudança.

Estamos juntos!

Procedimentos e normas de segurança deveriam ser escritos com SANGUE!!

Quando me pediram para realizar uma palestra sobre motivação em segurança do trabalho, realmente entrei em pânico.

Pois qual seria um título interessante para chamar atenção?

Já que as de SIPAT, são chatas, desinteressantes e repetitivas (tinha escutado de vários colegas da área).

São sempre os mesmos temas, sorteios, teatrinho, acham que os colaboradores gostam de circo.

Já assisti inúmeras palestras sobre o tema.

E quem sou eu para repeti-las, sou muito mais um aprendiz do que um instrutor, mas o desafio estava feito.

Seria para uma indústria com cerca de 5000 colaboradores, apresentando em vários turnos durante uma semana. Esta possuía um histórico muito bom de seus Kpis sobre acidentes.

Um desafio interessante, pois queria sair da mesmice do assunto, focando no VALOR que se deve ter à cultura de segurança e ao valor de uma vida.

Meu objetivo seria impactar no comportamento de todos, influenciando através de um bom trabalho de persuasão para que a segurança que é parte do QSMS-RS e Sustentabilidade fosse visto como uma cultura de VALOR na empresa.

Mas como? Qual o tema para chamar atenção?

A ideia do título vem de uma época como gestor de QSMS-RS em duas situações com um denominador em comum.

Uma na África e outra no Oriente Médio onde tínhamos uma rodovia a ser construída e na outra, uma indústria Petroquímica a ser reerguida, pois metade desta tinha sido sucateada.

Em ambos os sites tínhamos um trabalho imenso em retirar minas e bombas da área, pois estes países onde nos encontrávamos, tinham passado por décadas de guerra civil.

Um trabalho difícil estressante e de alto risco. Onde infelizmente tivemos fatalidades.

Certo dia, em um pequeno acampamento conversando com o pessoal da comunidade, explicando o porquê das fatalidades as famílias.

Uma senhora se levantou e pronunciou que deveríamos escrever com “SANGUE “nossos procedimentos, pois assim quem sabe os colaboradores poderiam honrar e dar mais “VALOR” as normas e procedimentos de segurança.

Esta senhora era uma das mães que acabavam de receber a notícia e as explicações sobre a fatalidade de seu filho (não queiram nunca passar por esta situação!).

Essa senhora e suas palavras firmes ficaram comigo e me vieram à tona pensando no título de minha palestra.

Ela estava certíssima, “quanto desrespeito se tem por procedimentos e normas”.

São poucos os que prestam atenção ou dão VALOR e exemplos em segui-las.

E A MAIORIA ACHA UM SACO!

Se já não leem instruções de celular ou bula de remédio, vão ler e estudar procedimentos de segurança?

Milhões de trabalhadores morrem ou se mutilam todos os anos.

Campanhas de segurança e proteção ao meio ambiente são constantes. Gastam-se milhões em comunicação, treinamentos e procedimentos. Normas e legislação são inúmeras e bem draconianas.

Mas mesmo com tudo isso, acidentes acontecem sempre!

A senhora estava certa sim, e mal sabia ela, que se não 100%, mas quase todos os procedimentos ou normas existentes foram redigidos somente depois que alguém morreu ou foi mutilado.

Se voltarmos a análise de causa raiz de alguns dos grandes acidentes do passado como Flixborough (Inglaterra), Seveso (Itália), Bhopal (Índia) e Piper Alpha (USA) onde milhares de vidas foram perdidas ou afetadas.

Verificamos a falta de atenção em cumprir procedimentos e normas de segurança.

Estamos falando de grandes corporações acima.

Agora: Imaginemos as pequenas, médias e até mesmas a grandes que mesmo possuindo em sua web sites as mais lindas e bem escritas missões e valores, mostram com orgulho suas certificações ISO, falam sobre ser sustentáveis etc. Mas quando vamos analisar seus Kpis de segurança vemos que não é bem assim.

Em uma obra muito grande em algum lugar neste Brasil, trabalhavam alguns consórcios de construtoras. De repente escuta se um barulhão.

Um corpo havia caído de uma grande altura no meio da área. Total desespero por parte de todos e com razão. E começou uma das situações mais absurdos que presenciei em minha vida.

O falecido estava sem uniforme e EPI!

E uma batalha se inicia entre os gerentes das empreiteiras em vestir e colocar EPI no corpo, ao mesmo tempo a turma do RH em pavorosa gritava para verificar se a pessoa tinha todos os treinamentos de NR que a legislação pedia e se tinha assinatura dele nos DDS e treinamentos.

Muita confusão na área e o tempo passando. Disputa para cada querer vestir o uniforme e EPIS, quem vai avisar a família? E quem vai ficar ali quando a polícia chegar? E por aí foi o trágico cômico espetáculo de non sense.

A polícia chegou, e depois de certo tempo descobriu se que o falecido não era de nenhuma das empreiteiras (Já estava vestido com uniforme e EPI de uma delas), mas sim uma pessoa com histórico psiquiátrico que tinha entrado na obra e se jogado, cometendo suicídio.

Análise de causa raiz: Todos os procedimentos de segurança e respectivas normas foram quebrados.

Um trágico acidente, cômico e vergonhoso para quem era da área.

E para finalizar, não custa questionar:

Quanto vale uma vida humana?

Quanto vale cumprir todas as normas e procedimentos de segurança?

Quão tão é difícil implantar uma cultura de segurança como valor na empresa?

Procedimentos e Normas de segurança precisam mesmo ser escritos com sangue para todos prestarem atenção e segui-las?

Se existir uma cultura de VALOR em segurança e a liderança der o exemplo.

 Eu acredito que NÃO.

E esse passou a ser o tema de minha palestra sobre motivação em segurança!

Estamos juntos!

Focar em comportamento é fundamental.

Há mais de 40 anos, a segurança baseada em comportamento tem sido de interesse na gestão de segurança.

E não é de admirar;

A ciência da mudança de comportamento aplica-se perfeitamente ao mundo real dos problemas de segurança no local de trabalho.

No entanto, quando ideias se tornam populares, elas tendem a tornar-se modismos e serem simplificadas.

 Organizações que implementam sistemas BBS muito simplificados estão enganando a si mesmos.

Eu acredito no comportamento seguro, ou seja, baseado na ciência e centrado no sistema BBS.

 Com foco no BBS, os benefícios começam com a segurança, mas vão na sequência da mudança de como pensam e operam as organizações

Vamos olhar como foco o sistema BBS difere dos simplistas.

Na versão simplista, o foco é estreito: simplesmente melhorar o comportamento de segurança dos colaboradores.

 Especialistas em compilar uma lista de comportamentos inseguros acreditam que podem levar a lesões e incidentes.

 Com a elaboração de uma lista do” especialista em BBS “, observam fornecem um feedback para fazer com que os colaboradores adotem o comportamento seguro rapidamente e eficientemente quanto possível.

Esta visão é equivocada, por várias razões:

Não há nenhuma garantia de que os comportamentos, identificados são críticos para o local de trabalho.

Sem o engajamento dos colaboradores, eles, se ressentem do feedback e resistem a mudar seu comportamento.

A razão pela qual os colaboradores muitas vezes correm perigo, é porque os sistemas em que estão trabalhando torna-os difíceis ou mesmo impossível de fazer seus trabalhos sem correr riscos.

Só e simplesmente tentar alterar ou gerenciar o comportamento, em vez de alterar o sistema, não dá né, venhamos e convenhamos a” exposição ao risco ainda está lá.”

Aqui está um exemplo: um encanador e um ajudante precisam mudar uma junta em uma linha fixada na parede.

 Ambos com EPIs, a linha não é de produtos químicos, então, em teoria, é uma operação segura.

No entanto, para tirar os flanges do meio e separá-los eles devem afrouxar os parafusos.

Isto significa que o auxiliar deve ficar na frente do pipeline para alcançar, puxar e afrouxar os parafusos.

Como ele faz isso, esquenta o flange com um maçarico no máximo até soltar os parafusos e nesse processo queima seus auxiliares.

A localização do flange exigia que ele ficasse na linha de fogo para soltá-lo.

Se existisse uma boa orientação da segurança deveria ter ensinado os colaboradores a ter mais cuidado quando para afrouxar os parafusos.

 E uma boa gestão deve pedir a manutenção para alterar o local dos parafusos, para que na próxima, não existisse essa complicação de expor o colaborador na linha de fogo.

Se a alteração for feita, o potencial de uma exposição é reduzido talvez até mesmo eliminados.

Obviamente, essa solução baseada no sistema é a melhor solução.

O comportamento seguro (BBS) focado no sistema, busca, encontrar, reduzir ou eliminar riscos que levam a acidentes, e melhorar os sistemas que executam nas operações.

Para ser bem-sucedido, este esforço deve envolver todos os níveis da hierarquia na organização 

 A gestão deve definir objetivos, alocar recursos adequados, estabelecer a estrutura de governança e definir as regras para redução de exposição e como funcionará o processo baseado em comportamento.

Um processo centrado no sistema BBS envolve a todos, observando os colegas de trabalho, dando feedback para mudar comportamentos.

 A abordagem do sistema funciona porque realiza tarefas mais seguras, para que os colaboradores não precisam tomar cuidado extra para evitar que se machuquem.

Também aborda objetivos além da segurança, tais como melhorar o engajamento do colaborador, e geralmente, alcançar uma cultura mais saudável, centrada no desempenho.

Quando colaboradores veem um sistema que os beneficia e a organização, o BBS se torna uma atividade desejada não uma atividade obrigatória, e toda a força de trabalho é mais segura como resultado.

Estamos juntos! 

Trago a sua licença ambiental em 30 dias, eu garanto acidentes zero e uma cultura de segurança, 3 passos para ser uma empresa ESG e Sustentável!!!!!

Acreditem, é o que mais tem por aí.

Eu agora “sou consultor “, o que significa que dou sugestões como trabalho.

Bem diferente de quem “estar consultor “porque este, está desempregado e no fundo está buscando trabalho (carteira assinada e tudo mais).

Cansei mesmo do mundo corporativo e agora quero ajudar compartilhar meus 40 anos de estrada e vamos em frente!

Eu não estou ligado a qualquer metodologia tipo mega, blaster, PNL, sei lá ou consultorias internacionais destas bacanas com grife.

Eu gosto de pensar que, acima de tudo em conquistar os clientes, como consultor preciso primeiro de tudo encontrar ou desenvolver soluções sustentáveis para as necessidades deles, nem mais nem menos.

Ajudar a resolver certas situações, com minha vivência e experiência nessas mais de 3 décadas no mundo corporativo, deve servir para algum objetivo.

Afinal de depois de tanto errar mais do que acertar tem alguma coisa em que eu possa ajudar né.

Recentemente alguém que eu conheço disse-me sobre um caso de uma dor de cabeça que passou no trabalho porque essencialmente ela escolheu um consultor que …, vamos dizer assim, não tinha experiência nenhuma do mundo corporativo e acabou deixando a organização na mão do órgão ambiental e de conflitos com a comunidade a sua volta

A solução, disse o consultor, estava fora de alcance e seria mais caro e demoraria mais tempo para resolver o problema e foi embora!!

Nós no nosso dia a dia dependemos de especialistas para ensinar-nos, para nos guiar e recomendar cursos de ações.

 De muitas maneiras, contamos com eles para nos ajudar a ficar bem.

Por décadas contratei consultorias e sem elas não teria alcançado resultado, sim, elas têm seu valor

Mas também me dei mal em muitas ocasiões, por erro meu de julgamento embarquei em algumas que no final me deixaram na situação de quase perder o emprego

Uma vez escutei isso:

“O principal trabalho de consultoria é seu próximo projeto de consultoria”

Não é não é!

O principal objetivo de um consultor é satisfazer as necessidades do cliente.

“VOCE É PAGO RESOLVER PROBLEMAS E NÃO CRIAR LOS”

 Eu nunca gostei de certas consultorias que se unem como parasitas na organização e lutam vigorosamente para não largar o osso, fazendo qualquer negócio.

Infelizmente existem pessoas que colocam sua necessidade pessoal de receita continuada na frente do que é melhor para o cliente.

O problema é que a maioria das empresas não está feliz com os serviços que elas recebem.

Eles sentem que foram seduzidas e enganadas, mas continuam gastando cada vez mais colocam seu dinheiro nelas porque que cavaram um buraco do qual não há escapatória.

Consultorias de grifes, enviam jovens, estagiários sem experiência, sem uma visão mais ampliada, seguem uma metodologia da consultoria famosa e pronta, enlatada, e as vezes esses profissionais com pouco ou nenhuma experiência passam batidos por problemas que só profissionais com muita vivência poderiam sentir e enxergar.

A melhor solução?

Quebrar o ciclo, buscar alguém que atenda realmente suas necessidades, quem sabe assim eu tenho chance rsrsrsr

Como Einstein disse, “você não pode resolver problemas usando o mesmo pensamento que os criou.

” Vamos ser claros, não é vergonha nenhuma em ganhar dinheiro honestamente, mas não há vergonha no fornecimento de soluções que não funcionam.

Estamos juntos!

Como alcançar a melhoria contínua do seu SGI de acordo com as ISO 9001/14001/45001-2015 PBQP-H, SASSMAQ e outros padrões adotados?

Acabo de preparar três organizações para serem certificadas nas normas SA8000, NBR 16001, ISO 45001 e 14001:2015.

Mas me deparo sempre como algumas questões em comum dos nossos colegas sobre essa tal da “melhoria contínua ou PDCA “e como faço para realmente melhorar.

Nesse primeiro texto, falarei sobre a 14001:2015, no próximo sobre a ISO 45001 e por aí em diante.

Um dos principais princípios por trás da implantação de um sistema de gestão ambiental (SGA) usando os requisitos da ISO 14001 é a necessidade de melhoria contínua dentro seu SGA.

No entanto, às vezes é confuso para descobrir a melhor maneira de trabalhar em direção a melhoria contínua e obter os benefícios que isso dá à sua organização.

Por que melhoria contínua?

Em primeiro lugar, é importante compreender novamente o que se entende por melhoria contínua e porque queremos trabalhar para isto no SGA.

O termo melhoria contínuo é usado para identificar a necessidade de melhorar sistematicamente diferentes processos dentro do SGI e no caso específico aqui do SGA a fim de proporcionar melhorias globais.

É razoável esperar que todos os processos dentro do SGA estejam sempre melhorando continuamente.

A melhoria contínua é usada para planejar, monitorar e realizar melhorias em processos que sejam identificados para tal.

Embora existam muitas maneiras que a melhoria contínua pode ser planejada dentro de um SGA, dois dos principais processos identificados nos requisitos da norma ISO 14001 são o uso de objetivos ambientais e pensamento baseado em risco.

Através do uso adequado destes dois processos, você pode assistir grandes benefícios de melhoria contínua em seu SGA.

Como funcionam os objetivos ambientais na direção a melhoria contínua?

Objetivos ambientais devem estar dentro do planejamento para as melhorias em seus processos de SGA.

Aqui está um exemplo bem simples de como isso poderia funcionar dentro de um SGA.

Um escritório tem como objetivo reduzir seu uso de papel dentro do ambiente de trabalho no seu dia a dia.

Uma meta de redução de 35% no prazo de 6 meses é definida para este objetivo.

Um programa com as seguintes atividades é iniciado para atingir este objetivo:

  • Forçar todos os computadores e impressoras utilizarem a impressão frente e verso dentro de 1 mês.
  • Instalar um software em todos os computadores com melhor resolução para leitura dos documentos na tela, ao invés de impressão só para ler, dentro de três meses.
  • Instalar um software para que os documentos sejam salvos como PDF on-line, que são enviados para o destinatário ao invés de impresso para revisão.

Através da aplicação dos recursos necessários para realizar este objetivo ambiental, a melhoria da SGA é alcançada através da redução de papel (menos recursos naturais usados) e menos resíduos sendo gerados, mesmo se fossem destinados para reciclagem.

Ou seja: estamos falando de economia ($$$$)

E a mentalidade de risco, Roberto, onde entra nessa nova versão 2015?

Como funciona a mentalidade de risco na direção para melhoria contínua?

Com o uso de objetivos ambientais, a aplicação do pensamento baseado em risco também pode melhorar os processos do SGA.

Na ISO 14001 o processo de ação preventiva é usado quando você identifica um problema que pode ocorrer em um processo antes que aconteça.

Quando você identificar um problema que pode ocorrer e corrigir o processo antes que o problema pode acontecer, você mais uma vez está melhorando o SGA.

NA ISO 14001:2015 ação preventiva foi removida, mas foi incorporado o conceito de pensamento baseado em risco para identificar os riscos antes que eles aconteçam.

Aqui está um exemplo bem simples de pensamento baseado no risco poderia funcionar:

No processo de tratamento de águas residuais é testado um novo produto químico para tratamento antes do lançamento do sistema de esgoto municipal.

É descoberto que há o risco de erros na qual poderiam acontecer com o tratamento, resultando em crime ambiental.

Na análise de risco do processo identificamos falhas que poderiam ocorrer já que o trabalho é manual, realizado por um operador para fazer a medição no tratamento e corrigi-los uma vez identificando o tratamento estar fora dos padrões de lançamento.

A partir da identificação deste risco em potencial e suas graves consequências, decide-se instalar um sistema que executa a análise automaticamente e corrige a dosagem antes do lançamento do efluente, eliminando o risco em potencial.

A melhoria contínua poderia ser vista neste caso como um processo de ação corretiva, mas, no entanto, o problema já tinha ocorrido mesmo depois de realizado as correções.

Esta melhoria é melhor acontecer antes que ocorra um acidente ambiental, identificando a priori o risco e tratando antes que aconteça.

Não está necessariamente claro desde o início, mas a melhoria contínua é o maior benefício que você recebe de implementar um SGA bem-sucedido.

Por fazer melhorias no seu processo, você não só reduz a pegada ambiental de sua organização, mas você também pode ver um retorno financeiro sobre o investimento de algumas dessas atividades.

Quando você reduz o consumo dos recursos naturais utilizados, tais como a iniciativa de redução de papel mencionada acima, você também reduzir seus custos e melhora sua performance nos seus índices de sustentabilidade.

Isto é não só uma vitória para o nosso meio socioambiental, mas também uma vitória para a sua organização e seu sucesso e sobrevivência do negócio no futuro, em uma sociedade que cada vez mais, menos tolera agressões socioambientais de qualquer organização.

Por que não usar a melhoria contínua para melhorar a sua organização e colher os benefícios?

Estamos juntos!

Como elaborar um Plano de emergência (PAE) baseado na sua gestão de riscos socioambientais.

Existem diversos modelos de configuração de um PAE, e cada organização tem uma filosofia de interpretar a gravidade dos impactos socioambientais (infelizmente).

Gostaria de dar algumas sugestões, a vocês colegas quando forem revisar ou elaborar começando do zero seu PAE para qualquer área ou situação.

Seguem algumas sugestões de quem já errou e apanhou muito por não estar preparado;

Vamos juntos;

 Quais são os seus riscos socioambientais e suas consequências (recomendo o BOW TIE)?

Se você tem uma gestão de risco para impactos socioambientais, essa pergunta será respondida quase que naturalmente.

 A própria análise de riscos vai te mostrar que alguns riscos têm impactos gravíssimos e não podem ser completamente eliminados.

Espero que até esse momento você já atuou para eliminar, mitigar etc., quase todos.

 Mesmo assim existem alguns pontos que precisam ser minimizados em caso do evento.

Agora, o trabalho é estudar os efeitos, ou seja, aquilo que irá acontecer se o risco acontecer.

Cada efeito pode requerer um tipo de atividade, planejamento ou tarefa diferente.

Dessa forma, essa fase é básica, pois é partindo daqui que suas ações irão ser planejadas.

Quando (e se) esse risco ocorrer, o que podemos fazer para minimizar ao máximo seus efeitos?

Nesse momento, é possível fazer um brainstorming, por exemplo, para levantar tudo que pode ser feito para minimizar os impactos.

 É preciso pensar, no que pode ser feito depois que acontecer o evento!

Acontecendo um evento, o que podemos fazer para minimizar os impactos socioambientais?

Nesse ponto não existe nada melhor que o BOW TIE e respondendo esse tipo de perguntas, chegamos ao “o que precisa ser feito” e passamos para a próxima fase.

Quais barreiras vamos criar para mitigar antes do possível evento para nos preparar?

Nesse ponto, faremos o plano de ação que vai preparar tudo que for necessário para o PAE.

Perceba que esse não é o PAE em si, apenas o planejamento dele.

Para que todos os recursos estejam disponíveis quando necessário, e isso é fundamental para evitar bater cabeças na hora do evento.

Como vocês podem enxergar, agora depois dessas breves sugestões de como revisar ou elaborar um PAE está dividido em dois aspectos maiores:

1º Criar um plano para executar quando o risco incidir;

2º Preparar antecipadamente a organização para ser capaz de executar esse plano depois do evento.

Eu sei que essa é uma recomendação universal, que serve para quase todos os contextos.

Mas vale a pena ressaltar! Se você está elaborando um PAE baseado em seus riscos socioambientais já elencado em sua análise é porque algo bastante sério pode pôr sua organização em risco.

 Lembrando o engajamento dos colaboradores tanto da sua equipe de QSMS-RS & Sustentabilidade bem com a organização ligadas ao processo faz toda diferença.

Em alguns casos, inclusive, será preciso de muito estudo e competência técnica para mapear os impactos dos riscos socioambientais e propor ações.

Não envolver as pessoas pode dificultar ainda mais as coisas.

Criando mais problemas tanto na hora de definir ações quanto na comunicação do PAE para a organização.

Estamos juntos!

ESG / Sustentabilidade Corporativa um modelo de negócio, mas da teoria à prática, a distância é enorme!

Agora o ESG, assunto antigo no mundo financeiro, chegou, ótimo!

Eu estou vivendo para ver a quantidade de matérias nos jornais e debates sobre o ESG e Sustentabilidade Corporativa, tinha minhas desconfianças principalmente no Brasil.

Já estava envolvido com gestão ESG a +10 de anos fora do Brasil e, olhava de longe o movimento aqui na terrinha, e nada, mas agora………..

Observo esse movimento todo, mas com um pé atrás, green washing estão aí para ver, muitos profissionais que não têm a menor ideia do que seja ESG e, já jogaram na cesta da sua área que que tem ESG, sabem ESG, misturam com Sustentabilidade Corporativa e, a árvore de Natal está ficando cheia de enfeites.

Alguns do mercado financeiro dizem que praticam ESG desde os anos 90???, jornalistas já estão escrevendo livros dizendo a mesma coisa, escreviam sobre sustentabilidade, passaram a borracha e agora já são ESG desde criancinha, vai entender????

O que assistimos nós profissionais da área que realmente somos a base de mitigação do RISCO FINANCEIRO DO NEGÓGIO?

Relatórios de Sustentabilidade que são verdadeiras obras de arte, mas que talvez não passem em uma auditoria.

Mas uma coisa me preocupa, muitos falando, mas que não são realmente” hands on” de o mundo corporativo, ou seja, a turma do QSMS-RS & Sustentabilidade das organizações

É bonito estar nas manchetes, jornalistas eloquentes falando, promovendo debates CEOs com proposito e por aí vemos

Mas é difícil, a realidade para quem trabalha na área no dia a dia corporativo sabe das dificuldades, e é esse texto de hoje, para você que trabalha com a mão na massa tentando seguir a onda do ESG ou Sustentabilidade Corporativa.

Vamos lá!

Anos 80, início da minha carreira profissional, de repente a palavra Sustentabilidade começa a ganhar força em reuniões na ONU, mas até então nada especificamente sobre sustentabilidade corporativa.

Um CEO em seu pronunciamento ao assumir uma empresa, onde o número de fatalidades era alto, diz: A partir de agora vou tornar essa empresa a mais segura possível para se trabalhar e iniciou uma campanha de segurança do trabalho fortíssima, implantando modelos que até hoje são seguidos por quase todos das indústrias.

Esse foi o primeiro terremoto no mundo corporativo na direção da Sustentabilidade corporativa, mas ainda este termo não era mencionado no mundo das organizações.

Empresas enfim começam um movimento em direção e externando preocupação com as questões ambientais, diante de grandes acidentes ambientais que vem à tona, a mídia e sociedade começam a cobrar, e o termo Sustentabilidade começa a estar timidamente presente em alguns discursos de CEOs e começa ser balbuciada em alguns conselhos.

Ainda no meio dos anos 80, iniciava meus trabalhos depois de um tempo em plataformas de petróleo no mar do Norte, como coordenador de segurança e meio ambiente, na pior unidade da organização em termos de acidentes tanto de segurança do trabalhador como ambientais.

Dia sim dia não alguém se acidentava ou tínhamos um vazamento de produto perigoso na área, “que escola foi para mim, iniciando nessa unidade”.

Eis que, para não ficar para trás e estar dentro da nova onda que se iniciava, um novo CEO assumia a organização na qual eu fazia parte e em seu discurso falou sobre essa tal de” sustentabilidade”, e escolheu nossa unidade para aplicar tal conceito, já que nosso histórico era péssimo.

Chamado pelo diretor, em sua sala (Pronto, fui demitido, depois do milésimo acidente de hoje,), este comunica que está tal de Sustentabilidade era para ser implantada em nossa unidade e….. SE VIRA !!!!!, o chefe quer e ele vai ter.

Sinceramente não tinha a menor ideia do que era essa tal de sustentabilidade corporativa e o que tinha de ver com o mundo industrial.

Até aquele momento, esse tema para o mundo em geral, era só sobre meio ambiente e recursos naturais, bem diferente do que é hoje, onde tudo que a área de produção não quer se meter, mas tem que aceitar por uma questão de sobrevivência do negócio e joga para o departamento de QMS-RS & Sustentabilidade e sempre com a visão de CUSTO!

Pensamos daqui, dali, estudamos, nosso diretor sendo apertado pelo CEO, ou seja, o de sempre; E alguém sugeriu!!

Vamos tratar nossos efluentes e reutilizá-los!

Apresentamos ao diretor, e ele como de costume; QUANTO? CUSTO X BENEFÍCIO? e não vou contratar ninguém, não temos Opex, que fique bem claro!

Na época, o custo do projeto era de uns US 500.000, quando apresentei quase me despediu, mas era desejo do grande chefe, ele engoliu e disse: 500???, para que 400? tome 300 e não gaste tudo, quero troco.

Fomos nós sermos sustentáveis;

Gastamos US 300.000, não funcionou e pedimos mais US 200.000 e não funcionou.

Ao mesmo tempo, a economia pegou uma gripe na época e nossa área como de costume pegou uma pneumonia e chegaram conclusão para abandonar o projeto da estação e de ser sustentável.

Não se tocou mais no assunto e continuamos como antes.

Posso contar vários dos meus fracassos em projetos para ser uma empresa sustentável, mas deixo para as minhas palestras e treinamentos.

Lições aprendidas, com passar do tempo e com novas tecnologias.

Essa tal de Sustentabilidade e agora já tomando corpo como sustentabilidade corporativa ganhou força, e passou a ser uma modelo de negócio, adotados por uns por acreditarem e por outros para não ficar atrás da concorrência e da mídia/marketing.

Sustentabilidade corporativa por ser um modelo de negócio e como todo negócio não é para amadores.

Mas ……, mesmo assim, encontramos aos montes, cada um com a sua sacada de SUSTENTABILIDADE, e vendendo seu peixe.

Observo abismado, pessoas que nunca trabalharam na linha de frente dando palpites e escrevendo livro de dicas como ser sustentável nas organizações.

“O segredo do sucesso do guru é dar a palestra e sair correndo da empresa”

Só, que como vimos no meu fracasso mencionado logo no início e como diz a máxima:” O buraco é bem mais embaixo”.

Hoje o tema sustentabilidade deixou de ser novidade nas organizações.

Observamos, setores específicos em grandes empresas dedicados exclusivamente a ele no qual são sustentados sob os pilares do QSMS-RS, onde sem estes bem executados não existiria.

Mas, mais do que um compromisso corporativo, como esse assunto nos toca em nosso dia a dia da empresa?

Como podemos enxergá-lo de maneira tangível, para além do discurso bonito?

A distância da teoria, o famoso “mimimi”, até a prática é bem distante.

O primeiro passo, em adotar como modelo de negócio é deixar claro quais são os impactos reais das ações da área e se é viável economicamente tomar esta ação.

Corporativamente falando, qual a possibilidade de gerar impacto socioambiental?

“O que, de fato, tem a ver com meu negócio? Quais são as expectativas dos meus principais stakeholders?

Conseguiu tangibilizar ações que efetivamente traduziam ganhos socioambientais e, ao mesmo tempo, econômicos?

Minha lei fundamental do sucesso de sustentabilidade corporativa é adaptar seu programa para sua própria organização;

Isso significa que devemos estar sempre questionando, quando pretendemos tomar uma nova ação, questionar sempre :Será que esta ação encaixa em nosso propósito?

Onde quero chegar depois deste texto que divido com vocês

Sustentabilidade por mais apaixonante que seja o tema, quando se trata de sustentabilidade corporativa, na prática no dia a dia, NÃO é para amadores, achistas ou acadêmicos ou melhor para quem nunca bateu um prego o mundo corporativo.

Os acionistas investem em Sustentabilidade corporativa por um simples motivo:

Empresas que adotam este modelo de negócio possuem menos riscos de serem fechadas por um escândalo como trabalho infantil em sua linha de fornecedores ou impacto socioambiental, simples.

Mas atenção, um erro comum que observo em minhas auditorias de Sustentabilidade!

A empresa, por decidir abarcar iniciativas demais sob o mesmo guarda-chuva, acaba chegando a um ponto em que não consegue mais dar conta com a mesma propriedade de antes.

A importância de assumir compromissos com uma visão sustentável do seu negócio é indiscutível.

Mas é preciso que as ações estejam alinhadas com a visão e a estratégia geral da organização.

Todo investimento em sustentabilidade tem que dar retorno, se não a empresa fecha.

E aí meus amigos não existe mais está tal de Sustentabilidade.

Vai chegar um dia em que a sociedade não vai mais admitir que empresas existam por causa dos seus impactos socioambientais

Para que isso não aconteça, profissionais bem treinados, visão ampliada, a área de QSMS-RS em 100% compliance, gestão de riscos dos impactos socioambientais e muito, mas muito esforço, só assim para garantir a sobrevivência da organização.

Estamos juntos!

Fazer perguntas certas como profissionais de segurança, é uma habilidade fundamental, para melhorar a cultura de segurança.

“O problema todo, eram os chinelos “

Perguntar ao invés de cobrar é uma mudança de paradigma para os profissionais de segurança, mas é uma das maneiras mais simples de melhorar os resultados de segurança e a cultura do local de trabalho também. 

Na última década, novas ideias surgiram em torno da melhor forma de se comunicar no trabalho. 

Nossa experiência nessas quase 4 décadas de trecho, nos ensinaram que é fundamental a importância de fazer perguntas gentis em vez de dizer às pessoas o que elas devem fazer 

Muitas vezes, quando pensamos em organizações que tentam melhorar a segurança, há uma suposição de que os gestores de segurança serão capazes de dizer aos colaboradores o que eles precisam fazer para permanecerem seguros. 

Mas antes que isso possa acontecer, precisam fazer os tipos de perguntas que irão obter as informações que precisam para fornecer respostas e insights significativos sobre como eles podem permitir a segurança do trabalho em sua organização. 

Simplificando, profissionais de segurança e gerentes raramente são especialistas no que está acontecendo em uma organização porque eles não estão perto o suficiente do trabalho. 

A resposta para eles é desenvolver uma arte para fazer perguntas.

 Não é uma pergunta qualquer. 

Alguns anos atrás, eu estava em uma plataforma de perfuração na Etiópia. 

Era um daqueles com um calor terrível na região de Hawassa e estávamos sentados no galpão com os colaboradores de perfuração, tendo uma conversa sobre o dia, mas também construindo relacionamentos e relacionamento para que eu pudesse entender melhor o trabalho deles. 

Fiz uma pergunta muito geral, não estava relacionado à segurança como tal. 

Principalmente, foi impulsionado pela curiosidade e empatia. 

Há algo que possamos fazer para melhorar as coisas para você?

 A resposta foi uma que eu nunca esqueci.

“Você pode nos dar nossos chinelos de volta?

Eu estava confuso, mas intrigado e os colaboradores então me explicaram como eles vivem em acomodações móveis em semirreboques, movendo-se entre semirreboques para acessar suas camas, cozinha e chuveiros.

 Os reboques estão estacionados em uma plataforma de cascalho onde podem ficar estacionados por uma ou duas semanas, antes de se mudarem para outro poço e outro fazer bloco de cascalho.

 No final de seus dias de 12 a 14 horas, os colaboradores tiram as botas e usam chinelos no acampamento. 

Ou seja, até que alguém cortou o dedo do pé em uma das escadas e a gerência decidiu que eles deveriam usar suas botas suadas de aço tampadas o tempo todo dia ou noite. 

Ter que colocar botas de trabalho depois de um banho ou no meio da noite quando você precisa do banheiro estava se desgastando.

Claro, quem é da turma do ar-condicionado do corporativo, não sabe, né!

 No entanto, foram os profissionais de segurança e os gestores que decidiram que esta era uma solução genuína para um incidente e a maneira de manter seus colaboradores seguros. 

Não houve engajamento, conversa ou perguntas para determinar a experiência que esses colaboradores estavam tendo após o expediente e com essa decisão, a gestão destruiu qualquer boa vontade e cultura positiva no local de trabalho em torno da segurança. 

A ironia era que isso era um problema de manutenção. 

Era a escada que precisava ser consertada, nada a ver com o comportamento dos colaboradores. 

Se tivéssemos perguntado, “como as coisas estão indo com segurança no trabalho?” em vez de “há algo que possamos fazer para melhorar as coisas para você?” é improvável que tivéssemos ouvido alguma visão real sobre a cultura de trabalho, comunicação e relacionamentos. 

Fazer perguntas pode melhorar muito mais do que os resultados de segurança 

Aqui estão algumas das perguntas que os profissionais de segurança podem tradicionalmente esperar para fazer e entender: 

Ø   O que acha do novo formulário que pedimos para preencher?

Ø Qual foi o último incidente que teve?

Ø   O que você está fazendo para implementar esse novo processo de segurança?

Ø   Você tem todo o equipamento de proteção que precisa?

Ø   Você revisou todos os procedimentos de trabalho?

Podem ser perguntas válidas, mas não estão abertas ou pedindo a ninguém que revele mais do que as informações mínimas necessárias. 

São perguntas específicas e limitadas que provavelmente atraem rolos oculares e respostas superficiais. 

Em vez disso, quando fazemos perguntas gerais abertas, com curiosidade e empatia, como:

“O que está dificultando sua vida no trabalho?” ou “Quais são alguns dos desafios que você enfrenta em seu papel?” somos capazes de chegar muito mais perto de entender a realidade da vida profissional das pessoas em nossas organizações. 

Quando entendemos a experiência vivida do trabalho, somos capazes de fornecer apoio significativo em vez de impor nossas ideias à força de trabalho.

 Gestores de segurança que eliminam uma preocupação de segurança para si mesmos, decidindo que todos devem usar botas o tempo todo, são surdos às necessidades e experiência dos colaboradores. 

Fazer perguntas muda a relação entre colaboradores e gestores 

Os líderes têm sido tradicionalmente os que são esperados por suas organizações para ter as respostas. 

Eles se levantam na frente de centenas de pessoas e apresentam soluções, não problemas.

 Esses líderes procuram seus profissionais de segurança para lhes dizer o que dizer. 

Por outro lado, nossas forças de trabalho não estão muito acostumadas a serem solicitadas por suas opiniões. 

Por exemplo; Na Roberto Roche & Associados, trabalhamos com organizações para quebrar esse ciclo.

 Reunimos gestores, profissionais de segurança e colaboradores em uma conversa aberta sobre o que está acontecendo no negócio.

 Preocupamo-nos com as opiniões dos colaboradores e tanto quanto com as opiniões dos gestores, pois esta é a única maneira de melhorar a segurança do trabalho. 

A única maneira de progredir nessa organização é que as pessoas no poder comecem a fazer perguntas em vez de dizer ou dar as respostas porque, como sabemos, quando você não está nela todos os dias, você sabe menos do que aqueles que estão no trabalho que está sendo feito em todo o negócio. 

Também é importante criar o ambiente certo para obter respostas honestas 

Trabalhar um-a-um e em pequenos grupos, conhecer o cotidiano de seus colaboradores, conversar com as pessoas como pessoas em vez de questioná-las sobre questões operacionais e de segurança desde o logo, produzirá insights mais significativos em torno da segurança a longo prazo. 

Quando visitamos organizações, podemos dizer muito rapidamente pela forma como os gestores interagem com seus colaboradores, se há comunicação aberta.

 Gestores que conhecem seus colaboradores pelo nome, os nomes dos filhos, o que está acontecendo em suas vidas fora do trabalho, por exemplo, são ambientes de comunicação tipicamente abertos. 

Quando nos sentamos no galpão com os colaboradores conversando, em vez de perguntar sobre segurança, fomos capazes de descobrir as implicações da proibição de certos calçados, o impacto que isso estava tendo na cultura do local de trabalho e na comunicação de segurança em todo o negócio. 

Não faça perguntas para se sentir bem, você deve agir também 

Em poucos dias, os colaboradores voltaram a usar chinelos. 

Quando perguntei à gerência em torno dessa decisão, pude fornecer a perspectiva dos colaboradores, tendo entendido sua experiência de trabalho, bem como as implicações para a organização. 

Fazer melhores perguntas e estabelecer relacionamento com os colaboradores não é apenas melhorar a segurança e ser melhor profissionais de segurança.

 Você precisa estar preparado para agir sobre o que você ouve.

 É seu trabalho falar em nome dos colaboradores e explicar as implicações das situações que você identifica para a gestão.

Chamo isso de responsabilidade dos profissionais de segurança de “amplificar a voz da linha de frente” para neutralizar o efeito silenciador dessa voz pela gestão, hierarquia e poder na organização. 

Normalmente, as vozes que mais sabem sobre trabalho e segurança, as da linha de frente, são, infelizmente, as mais silenciosas na tomada de decisões organizacionais. 

Quando você cria um ambiente onde você recebe feedback aberto e honesto dos colaboradores, você está atento para fazer algo sobre isso.

 Fazer perguntas cria uma espécie de contrato social. Se você não está preparado para ouvir e agir, pense seriamente sobre porque você está fazendo perguntas. 

Fazer boas perguntas são importantes para cada decisão, seja sobre uma tarefa diária ou uma estratégia de longo prazo da empresa. 

Ao desenvolver uma estratégia para uma grande organização de serviços públicos, convidamos 80 representantes de todas as suas organizações contratadas para um workshop baseado em três perguntas: 

Ø Quais são as coisas em que você confia para fazer seu trabalho?

Ø O que atrapalha você trabalhando em segurança?

Ø O que você gostaria de ver para melhorar seu trabalho?

Cada pessoa refletiu sobre essas perguntas por conta própria, escrevendo seus pensamentos antes de compartilhar em pequenos grupos, e eventualmente, como um grupo coletivo. 

Tivemos 45 minutos de discussão por pergunta e depois comparamos as respostas do grupo na sala a uma análise temática de todas as contribuições individuais. 

Essa abordagem e as respostas que recebemos, que quase inteiramente focadas no trabalho, não no trabalho de segurança, têm sido fundamentais para informar o que a diretoria da empresa vai agir, pois sabem que a segurança é uma propriedade emergente do trabalho: temos que melhorar o trabalho se quisermos melhorar a segurança. 

Eles sabem que precisam criar condições para que seus contratados sejam bem-sucedidos, não digam o que fazer. 

Ao fazer perguntas amplas sobre trabalho e vida, você é capaz de obter respostas honestas que o levam às decisões que são mais propensas a melhorar a segurança do trabalho. 

A única maneira de gestores e profissionais de segurança poderem ajudar seus colaboradores a fazer o trabalho, com segurança, é perguntando o que eles precisam e depois agindo sobre ele.

Estamos juntos!

Superando o fator medo, em segurança é essencial para um bom desempenho.

Quando trabalhávamos em projetos no Laos, Angola, Libéria e no Congo enfrentamos campo minados, não era fácil lidar com esse fator novo e gerava muito medo, em algumas regiões do mundo tínhamos outros novos medos que eram novidades para nós, mas campo minado, não é fácil.

Fazer um DDSs sobre campo minado dava calafrios!!

O primeiro passo para superar o “Fator medo “?

 Admiti-lo!

Não há dúvida que uma das mais poderosas forças impedindo as pessoas de fazer a coisa certa com segurança é o fator medo.

Por que pessoas inteligentes, experientes, competentes e bem-intencionadas seguem em frente com tarefas quando eles sabem que não devem?

 Não é a pergunta mais intrigante?

Uma das principais razões é o medo.

Aqui está uma lista de alguns dos medos as pessoas (das minhas listas de lições aprendidas) mencionam quando explicam por que eles às vezes foram em frente quando as condições são inseguras.

Ø Sendo visto como preguiçoso;

Ø Com a marca como um criador de problemas;

Ø Não entendem a instrução;

Ø Ser visto como incompetente;

Ø Ser visto como fraco;

Tenho certeza de que vocês reconhecem alguns ou todos esses medos, tendo, eu sendo bem experiente dentro de alguns mencionado acima.

 Como estes medos inibem a segurança é autoexplicativo.

No entanto, vejamos alguns exemplos concretos para colocar medo em contexto

 Um homem cortou o dedo porque ele estava tentando terminar um trabalho para não deixar para seus colegas do turno da noite.

Ele não era preguiçoso, ele tinha medo de ser visto para ser preguiçoso.

 Nos treinamentos de segurança comportamental, comentários como estes às vezes surgem:

“Tudo bem, aqui na conversa se eu parar o trabalho, mas e se eu parar o trabalho mesmo no mundo real, estou errado para produção”

“Não sei nada sobre esta tarefa então que direito eu tenho para impedi-los?

“Assistir com um olhar de medo ou de dúvida poderia impedir as pessoas de impedir atos inseguros?”

Um colaborador levanta uma válvula de 55kg, sozinho.

 Embora soubesse que era errado a levantar esse peso ele o faz porque não queria que parecesse fraco para os outros ao seu redor.

 Um técnico causou um desligamento da plataforma quando os desenhos eram difíceis de ler.

Ele sabia que ele devia ter referido ao manual, mas não pediu para vê-lo com medo de chefe dele consideraria incompetente.

Um outro colaborador sugeriu o uso de equipamento de elevação para reduzir a movimentação manual de uma carga pesada.

No entanto, foi cerca de 10 minutos antes do almoço e seus companheiros ficaram irritados com ele.

 Eles queriam realizar logo para não chegar atrasado ao jantar e serem penalizados e com isso, foram em frente, e foi não grande mesmo, sem a menor segurança.

O que isto significa para nós profissionais de segurança em como melhorar?

Implementação de procedimentos, treinamentos, ergonomia e equipamentos são todos ótimos.

Mas temos de encontrar maneiras de combater o fator medo, senão, não vale de nada na hora “H”.

Estamos juntos!

A importância da percepção de risco no SGA para identificar os aspectos ambientais na elaboração do PGR

A ISO14001 fornece orientação sobre a determinação e manutenção dos aspectos ambientais, sendo uma questão que é fundamental para qualquer SGA e o desempenho ambiental resultante de uma organização.

A definição de aspecto ambiental é descrita como “um elemento de um produto ou serviço que interage ou pode interagir com o meio ambiente”, a identificação deles através de uma análise de risco é fundamental para a sobrevivência do negócio também

Assegurar que os aspectos que você identificar são precisos e relevantes para o seu negócio é de grande importância, especialmente se sua organização está num segmento econômico de alto impacto aos stakeholders internos e externos em caso de acidente,

Onde os impactos socioambientais e saídas podem ser significativo se não identificados corretamente e geridos em conformidade.

Então, como podemos melhorar a percepção de risco do seu SGA para garantir a gestão de todo este processo corretamente com um resultado positivo?

Identificar os aspectos relevantes para o seu negócio;

A 14001:2015 aconselha as organizações a considerar vários pontos na determinação dos aspectos ambientais.

 Estas em geral podem ser listadas como segue:

Ø Alterações e modificações de produtos e serviços existentes e novos;

Ø Emergência e situações inusitadas que razoavelmente podem ocorrer;

Ø Que estes aspectos são amplamente comunicados às partes interessadas internas e externa;

Ø Critérios utilizados para identificar estes aspectos e os aspectos próprios.

Isso nos dá uma ideia geral de como e o que devemos considerar em termos de aspectos ambientais, e como já vimos acima, temos que considerar cuidadosamente o “contexto da organização” ao fazer isso, então vamos considerar alguns exemplos específicos do processo de pensamento que poderia ser usado no processo de identificação de aspectos ambientais:

Seu processo de compras e contratos;

Ø Utiliza critérios ambientais na lista de avalição como preços, prazos de entrega e assim por diante?

Ø Os produtos que você precisa e seus “ciclos de vida”, isto é considerado?

Ø Da busca de matéria-prima ou extração e fabricação, a constante consumo de energia, a facilidade de descarte e reciclagem, são estas considerações quando buscam, aquisição e compra?

Ø Os impactos de transporte: da viagem de colaboradores para oferecer suporte a cada processo, para o transporte real do produto em si, são estes fatores com precisão avaliada e levada em consideração?

Uso da tecnologia; sempre que possível, usar conhecimentos técnicos para permitir a avaliação precisa de todos os fatores relevantes na tomada de decisões.

Isto pode ser particularmente útil quando usando material e fornecedores externos e calculando uma “pegada ambiental ” para um projeto.

Reavaliação constante; uso de ferramentas tais como uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças) permitirá que você identificar as melhorias que são geralmente apresentadas durante um projeto de construção em vias de desenvolvimento.

Conformidade do ISO 14001:2015; usar organizações que também estejam em conformidade com a norma pode garantir que seu processo de comprando e fornecimento está alinhado com o seu e o maior bem do meio ambiente.

Então, agora teremos uma ideia maior das considerações que temos ao decidir sobre os aspectos ambientais, mas como podemos estar confiantes de que eles são relevantes e que temos todas as bases cobertas?

Quando tiver decidido sobre seus aspectos ambientais, considerar o contexto da organização torna-se ainda mais importante.

Quais as partes interessadas podem ter interesse em seus aspectos ambientais?

 Vejamos exemplos:

Ø Grupos jurídicos: você está em conformidade com toda a legislação?

Ø Os moradores locais, vizinhos: eles são afetados por seu projeto?

Ø Grupos de pressão: você tem que consultar com algum destes?

Ø Acionistas: os interesses estão de alinhados com seu SGA?

Ø Fornecedores e parceiros: suas aspirações ambientais e alvos coincidirem deles?

Então, como você pode imaginar, os aspectos ambientais podem ser aperfeiçoados pelas discussões com as partes interessadas acima e sugestões deles podem levar até à aspectos extras sendo considerados.

Mas, acima de tudo, seus aspectos ambientais devem ser relevantes para você e seus stakeholders e com a clara intenção de ser como benéfico para o ambiente de maior possível, com provas de acompanhamento, avaliação e melhoria contínua.

Melhorar sua percepção de risco com uma visão ampliada para definir aspectos ambientais claros, portanto, é central para gestão da sua organização.

Estamos juntos!

Você sabe por onde começa o comportamento seguro em sua organização?

Seres humanos pensam, certo?

Muitas vezes, cometem erros, criam riscos, adotam gestos/posições inseguras que os machucam e a muitos outros também, muito seriamente, até resultando em morte.

Um ônibus superlotado caiu no rio, resultando na morte de mais de 50 pessoas.

 O motorista perdeu o controle quando falava ao telefone.

A razão pode ser descrita como simples, mas as consequências são desastrosas

Como cuidar dessas situações? Como preparar, preparar e orientar o motorista a manter procedimentos e etiquetas de condução seguras?

 Como moldar seu comportamento inseguro para um seguro?

Uma pergunta de um milhão e uma situação preocupante?

É o suficiente somente incluir os colaboradores da linha de frente para o comportamento seguro (BBS)?

Tradicionalmente, na maioria dos locais onde o BBS foi aplicado, tem focado nos colaboradores engajados e próximos ao ambiente operacional.

Muitos colegas criticam e se opõe fortemente ao BBS, alegando que identifica erroneamente apenas o comportamento do colaborador como responsável por acidentes.

Uma vez em uma auditoria e investigação tivemos uma reunião com os motoristas da organização e começamos um diálogo sobre comportamento seguro

Um deles visivelmente irritado, parou o que estávamos falando.

“Vem aqui dar uma olhada antes de continuar com essa baboseira de comportamento seguro” 

Fomos até a cabine e o motorista mostrou-lhe as condições inseguras na cabine, como, a cadeira quebrada, um volante muito solto vibrando mal; cabine mal iluminada; freios não confiáveis e uma série de outros defeitos/problemas.

O motorista comentou;

 Senhor, todos vocês vieram auditar ou investigar, sobre por que o número de acidentes está aumentando, certo?

Comecem por aqui, antes de falar qualquer coisa sobre BBS

O acontecido acima é chocante, mas cheio de lições.

Gestão de lições aprendidas 2.345 do Roberto Roche

Não venha com mimimi, se o problema não é ali e sim de outra situação

Comportamento seguro (BBS) é sobre o comportamento de todos, não apenas a linha de frente”.

O BBS decorre do campo da análise de comportamento organizacional.

 O foco tanto na análise de comportamento organizacional quanto no BBS é o comportamento.

O tema geral na análise de comportamento e no BBS é que o comportamento é mantido pelo que ocorre depois dele (consequências).

Mas sem ‘Cultura de Segurança ‘, fica difícil

O objetivo de uma iniciativa da segurança é uma cultura forte e enraizada no seu DNA da organização.

A vida humana é inestimável e preciosa e temos que ter um esforço e iniciativa para tal.

Mais do que uma prioridade, os indivíduos devem manter a segurança como um “Valor”, assumir a responsabilidade pela segurança própria e de todos os colegas de trabalho.

Nosso senso de responsabilidade deve ir além do chamado do compliance.

É importante usar a ciência comportamental para eliminar/controlar riscos, inculcar perspectivas antecipatórias e hábitos.

Pense antes de agir, não o contrário, o que pode ser muito caro e até mesmo incontrolável às vezes.

 Passos importantes para o gerenciamento de riscos são antecipação, reconhecimento, avaliação e aplicação de controles.

 Isso precisa estar enraizado em nosso comportamento básico.

Alguns requisitos importantes para uma abordagem que valha a pena serão:

Um forte compromisso de gestão para manter e melhorar a segurança comportamental, comunicação aberta e confiável em vários níveis de hierarquia, uma reação forte, consistente e oportuna à descoberta de atos inseguros carregados com a possibilidade de um incidente.

O ponto mais efetivo a ser escolhido na linha de hierarquia da organização será a alta gestão, melhor o CEO/Diretor Administrativo, que detém a responsabilidade legal.

Eles devem manter um forte compromisso de gestão em manter e melhorar continuamente a segurança comportamental, testemunhado nos atos regulares dos indivíduos em nível de gestão, e através de seus canais/linha de controle para os funcionários da linha de frente que executam o trabalho.

O a sintonia comportamental é exigida nos gestores e engenheiros, incluindo os projetistas de equipamentos e processos, que visam compreender as causas por trás dos incidentes ou situações fora de controle nos locais de trabalho.

 Posteriormente, as medidas proativas e preventivas devem seguir, para cortar as condições/situações provavelmente inseguras.

Estamos juntos!

Em gestão de riscos, nada deve ser deixado de fora se você possui uma visão ampliada da sua operação.

Depois que você vive um bom tempo lidando com prevenção, cada vez mais eu acredito no ditado: “EU SEI, QUE NADA SEI “Aristóteles

Leio e acompanho (sempre filtrando quem fala, se já bateu um prego na linha de frente/ é do trecho /chão de fábrica, pois teórico é o que mais tem por aí, é claro) os debates sobre HOP, Segurança I Segurança II, Segurança diferente, Segurança Comportamental e muitas outras.

Mas hoje gostaria de falar um pouco sobre outra questão, que tem também tenho observado os debates.

A pirâmide de Heinrich tem sido um modelo de pensamento de segurança desde 1931.

Tem duas premissas principais: a frequência de acidentes é inversamente proporcional à gravidade e a eliminação dos comportamentos de risco na base da pirâmide eliminará proporcionalmente os quase acidentes nos níveis mais altos da pirâmide.

Ninguém desafiou seriamente a primeira premissa, mas muitos desafiaram a segunda.

Pesquisas recentes também não conseguiram encontrar os dados exatos que Heinrich usou para fazer suas suposições, então seus números exatos também estão em escrutínio.

Até mesmo os partidários de Heinrich sugerem que os dados que ele usou eram questionáveis, uma vez que foram coletados a partir de investigações feitas por supervisores não treinados e muitas vezes não qualificados.

Mesmo que você aceite a validade do estudo feito no início do século passado, você deve questionar se as conclusões de então ainda são válidas hoje.

Alguns colegas que admiro muito têm tido problemas com as proporções de Heinrich e a descoberta de falhas com os colaboradores, mas a premissa básica sobre a prevenção de acidentes tem sido desafiada por desenvolvedores recentes de abordagens para lidar com as lesões graves e fatalidades e o HOP.

O pessoal do HOP se opõe principalmente à ideia de que Heinrich propôs que 88% dos acidentes foram causados por risco humano.

Não contestam os números ou percentuais tanto quanto a ideia inferida de que os colaboradores simplesmente optam por correr riscos, o que ignora todos os outros fatores que influenciam as decisões no local de trabalho.

 Eles levam as organizações a examinar essas influências e alinhá-las para promover decisões e práticas seguras, em vez de simplesmente culpar os colaboradores e tentar mudar comportamentos com nada além de feedback.

Já a outra turma desafia a ideia de que eliminar riscos na base da pirâmide realmente reduz acidentes em todos os níveis de gravidade.

Essa premissa levou os profissionais de segurança a pensar que se trabalharem em acidentes menores, os acidentes graves desaparecerão.

Algumas pesquisas entre nós da área indicam que os esforços de redução de acidentes têm sido mais eficazes em acidentes de menor gravidade e menos eficazes em acidentes graves e fatalidades.

No entanto, o fato de tais esforços serem menos eficazes em lesões graves ou fatalidades não significa necessariamente que eles são totalmente ineficazes.

Enquanto esses estão reduzindo lentamente no local de trabalho, eles estão realmente aumentando na população geral.

Embora as mortes relacionadas ao trabalho não tenham diminuído tanto quanto as lesões de menor gravidade, elas diminuíram.

 Isso deve indicar que nossos esforços de segurança no local de trabalho não são totalmente ineficazes no enfrentamento dos acidentes fatais.

Um grupo parece estar preso em ambas as partes do pensamento de Heinrich e na premissa de que todos os acidentes são evitáveis.

 Os slogans de zero acidentes são abundantes em muitos locais de trabalho e os líderes estão pressionando a ideia de que mais e melhores métodos e esforços de prevenção podem atender à necessidade

 Existem vários modelos da pirâmide de Heinrich com pirâmides menores, sugerindo que é possível avaliar melhor quais riscos têm potencial de gravidade

O problema com este modelo é que todos os riscos têm algum nível de potencial grave de lesão.

Alguns riscos podem ter mais ou menos, mas todos têm alguns.

Vejam esse exemplo que tratei a pouco tempo.

Uma organização teve duas fatalidades em um único ano.

Um colaborador de escritório caiu das escadas em um prédio de escritórios e morreu.

 Nesse mesmo mês, um colaborador de manutenção caiu de uma escada de 50 metros e apenas um pulso quebrado.

 Esses casos podem ser exceções à regra geral, mas ocorrem regularmente.

Assumir que todos os acidentes fatais provêm de um grupo menor de riscos, e que, ao eliminar esse conjunto de riscos, você pode eliminar acidentes de grande potencial de lesão ou fatalidade, é apenas uma pequena melhoria em relação ao pensamento de Heinrich em geral.

O segundo grupo pesquisando e abordando esses eventos começa com a suposição de que são anomalias ou discrepâncias.

De que outra forma um sistema que geralmente produz basicamente bons resultados de segurança produz ocasionalmente um acidente fatal?

 Se você aceita que estes sejam anomalias ou discrepantes, você deve admitir que sua capacidade de os prever é algo entre limitado e fútil.

Aqueles que tentam modificar a pirâmide de Heinrich tendem a se concentrar nas tarefas mais perigosas.

O grupo de anomalias ressalta que muitas tarefas perigosas podem ser realizadas com segurança, com as precauções corretas.

Eles tendem a se concentrar nas tarefas mais difíceis de controlar.

Curiosamente, o segundo grupo não discorda completamente do primeiro.

Em vez disso, eles propõem adicionar atividades de prevenção com medidas que permitam falhas ao controlar a gravidade.

Em outras palavras, suponha que os colaboradores falhem ocasionalmente na prevenção de um acidente, mas implemente medidas que garantam que o colaborador ainda possa sobreviver.

Essas contramedidas são muito semelhantes às usadas em segurança rodoviária e EPI (equipamento de proteção individual), pois não tratam da prevenção do evento, mas tratam do controle da gravidade.

Como usamos airbags, cintos de segurança e proteção contra quedas, não apenas se, mas quando necessário, contramedidas em outros casos podem permitir que os colaboradores falhem e sobrevivam.

Assim como todo risco na parte inferior não causa um número igual de lesões leves, nem todos os riscos causam um número igual de fatalidades

O fato de reduzirmos as lesões graves e fatalidades no local de trabalho enquanto eles crescem fora do trabalho é um indicador de que nossos esforços são parcialmente bem-sucedidos.

 Uma melhor previsão e prevenção pode ser possível com mais pesquisas e a prevenção de possíveis eventos é uma solução.

No entanto, se todos ou alguns destes são anomalias, e não são previsíveis com precisão, não será possível evitar todos eles.

 Assim, as contramedidas podem ser uma parte crítica da solução.

 Se não podemos impedir o evento, podemos controlar melhor o resultado.

Mas, em vez de debater uma solução ou outra, por que não buscar ambas?

Estamos juntos! 

Plano e emergências e crises, por que na hora “H” falham?

A pessoa participa de um curso/treinamento de 2 dias, já é especialista!!

Curso/ treinamento de 40 horas (haja enrolação, com filminhos e fotos), uma autoridade!!

Um MBA, aí é DEUS!!!

Na hora da emergência /crise, fica pálido, treme as pernas, culpa a equipe (ainda diz que fez curso de liderança com o fulano(a) um” master class. “(não sei por que também é considerado(a) o papa da liderança), mas….

Esse fato é mais comum que se imagina, e nessas horas que você assiste quem é quem.

Qualificação, vivência e experiência andam juntos, e pesam na hora da emergência/crise.

Não funcionou o plano de emergência e muito menos a gestão de crise, por quê?

Essa pergunta começou a martelar na minha cabeça a anos e passou a estar no topo da lista das minhas preocupações, claro, depois da gestão de riscos corporativos dos impactos socioambientais.

Em meus anos da minha carreira, emergências e gestão de riscos, foram prioridades.

Principalmente quando você assume a responsabilidade total da gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade em grandes investimentos.

Ainda mais quando é trecho, não quero menosprezar quem é de planta/fábrica, mas são situações totalmente diferentes e o trecho é o trecho, quem nunca participou não tem a menor ideia das dificuldades.

Comecei em decks de plataformas, portos, mineração, energia e outros segmentos em lugares remotos ou dentro de cidades.

A história do caos na hora da emergência ou em comitê de gestão de crises em todos os segmentos que participei tendem a ser bastante semelhantes.

Muitos nessas organizações dizem coisas como: “Temos que ser práticos, não teóricos quando se trata de gerenciamento de emergências, nós precisamos nos concentrar em nosso core business, não somos equipes de emergência e assim por diante”. Sei …., tolinho!

Estas questões tendem a ser consistentes independentemente do segmento da organização.

Falhas nas questões organizacionais são pontos em comum em todas as análises críticas feitas por nós depois do ocorrido. Análises críticas depois do evento?

O QUE É ISSO??, tem organização que não se dá o trabalho de estudar as gestões das lições aprendidas depois de cada acidente, acreditem!

Vamos a alguns pontos em comum, encontrados como causa raiz nas falhas de execução.

Falta de compreensão dos objetivos do plano e seus procedimentos.

Por exemplo, muitas organizações acreditam que um só plano vale para qualquer tipo de situação, incluem anexos e mais anexos de situações possíveis, mas estes não possuem realmente peso, acabam generalizando e voltando a estrutura inicial do plano.

O perigo desta abordagem é que as organizações não entendem a magnitude do ciclo de gestão de emergência e resposta a incidentes específicos que é um componente deste ciclo.

Portanto, a organização tem a falsa sensação de segurança presumindo que eles têm procedimento de emergência para tudo, mesmo que seja superficial.

Falta de liderança e suporte (essa é fácil e manjada, alguém discorda?)

Uma das razões mais comuns para os esforços de gerenciamento de emergência fracassarem são os que não possuem o nível apropriado de suporte da liderança.

Mesmo que os mais lindos e bonitos procedimentos escritos estão dizendo que a inclusão da gestão liderança está no topo, ainda sim as palavras não se traduzem em ações.

Isto não significa apenas a falta de orçamento ou priorização, embora isto é crítico.

Em uma gestão de emergência, o planejamento para ter sucesso, precisa do apoio ativo da alta direção e mais do que tudo, reforçar as mudanças de comportamento de todos na organização em relação ao entendimento da importância da gestão.

Apoio da direção é fundamental para remover as resistências em toda a organização e entre departamentos.

Planejamento de emergência é uma destas atividades que ultrapassa os limites dos departamentos e até das comunidades a volta, necessita engajamento de todos.

Essas atividades normalmente exigem a inclusão de responsabilidades adicionais, passa por todo os setores da organização, não é exclusiva do QSMS-RS.

Por exemplo, todas as áreas passam pela necessidade de inspeções e auditorias de gestão de emergência para garantir que o programa funcione efetivamente.

Falta de competência

Outra razão muito comum porque a gestão da emergência falha é falta de profissionais habilitados para redigir os procedimentos e comandar os simulados

Sem falar de quem participa no fluxo de ações do plano, no comitê de crise, não possuem perfil ou estrutura emocional para participar com uma grande pressão até a conclusão dos trabalhos.

Auditei e ainda continuo auditando planos de emergência para várias organizações e é impressionante de como encontro copias idênticas de um plano de uma empresa para outra, mas que são de segmentos econômicos totalmente diferentes ou seja: COPIA E COLA, que vergonha!

Ignorando todos os sinais e avisos ao seu redor

Não enxergar o óbvio, quero dizer: Grandes acidentes enviam vários pequenos sinais de que algo está para acontecer, e não investigar as causas destes sinais ou desvios é fatal.

Infelizmente, muitas dessas organizações não percebem ou melhor, relegam os sinais de riscos com grande potencial gritando a sua frente até que seja tarde demais.

Empurrar com a barriga as ações, achando que nunca vai acontecer.

Este item, é o Top dos Top em pontos em comum, “Não tem pressa, deixa para depois, não temos orçamento, não vou incomodar o diretor com algo que você acha que pode acontecer.

E se adiam as decisões do planejamento para emergência ou até mesmo não tomam quaisquer ações.

Suposições equivocadas

Muito comum, acreditar que depois de um treinamento de algumas horas, simulados com hora e dia marcados para não atrapalhar a produção, assumir que tudo ocorrerá conforme planejado naturalmente

Percepção de risco

Aí pega, até porque percepção de risco de cada um sofre influência cultural e social.

Em meus treinamentos de percepção de riscos e gestão destes sensibilizar as pessoas de que existe risco e tem grande potencial é uma tarefa árdua.

Fico impressionados como existem treinamentos enlatados de “grife “que são realizados em empresas (são todos iguais) e no final depois s de tantas horas não só quem contratou, mas até mesmo o profissional que mitra o curso acredita que agora vai dar certo!!

Colaboradores devem possuir entendimento dos diferentes riscos e perigos que podem afetá-los durante atividades laborais.

Isto é crítico na mitigação destes riscos e responder adequadamente a uma emergência que possa ocorrer a fim de proteger vidas, meio ambiente e propriedade.

Para planejar efetivamente para as emergências/grandes crises, as organizações devem substituir suposições com fatos, antecipar o futuro, adaptar-se ao presente e aprender com o passado.

Qualificação continua, treinamentos, simulados, buscar perfis com liderança e estrutura emocional na hora da crise devem ser prioridades quando se trata do planejamento e gestão de emergências.

Se as empresas não conseguem aprender a planejar com sucesso para emergências e crises, melhor então estarem se preparando emocionalmente para emoções fortes quer virão

Questão de tempo, para acontecer.

Estamos juntos!

Segurança do trabalho NÃO é “Responsabilidade de todos”

Você leu corretamente, segurança não é responsabilidade de todos.

Não aceito a ideia que minha segurança dependa de outra pessoa.

Se “algo de bom” acontecer comigo, como com algo “ruim”, confio na minha capacidade de superar a situação e não de qualquer outra pessoa.

Em geral, as pessoas nas organizações acreditam no oposto.

Um dos maiores desafios para nós os gestores é fazer com que os colaboradores assumam a responsabilidade pela sua segurança pessoal e sempre agir para reduzir os riscos de sua operação.

Ano após ano, nós da área de QSMS-RS & Sustentabilidade tentamos engajar nossos colaboradores quanto a prevenção acidentes de trabalho e ambiental.

No entanto, tanto quanto tenho visto, os resultados permanecem os mesmos, ou melhorias são insustentáveis.

Mas, por que isso acontece? Por que pessoas continuam cometendo atos inseguros?

Por que podemos apenas mudar o comportamento das pessoas quando estamos observando-os?

 Por que pessoas sempre procuram alguém para culpar quando eles estão feridos?

Foi nos dito que, para criar um ambiente livre de lesões, é necessário educar os colaboradores sobre os riscos no local de trabalho e para o pessoal relatar quaisquer atos inseguros através de ferramentas como observações de comportamento com base em segurança, a fim de alcançar uma cultura onde todos ‘cuidem um do outro’.

Esta cultura ‘interdependente’ onde ‘cuidamos uns dos outros’ cria confusão entre colaboradores, porque transmitidos para acreditar que ‘a segurança é da responsabilidade de todos’.

Ainda este conceito bastante ambíguo e complexo pode facilmente ser mal interpretado.

Quando algo é de todos, tende a ser de ninguém, e infelizmente isso acontece na prevenção em geral

Este conceito é uma das maiores razões que as pessoas não assumem a responsabilidade pela sua própria segurança (incluindo a sua própria vida).

Quando você se machuca, você sempre procura desculpas e tenta culpar alguém pelo que aconteceu.

Por exemplo, um operador desabilita uma proteção para colocar sua mão em uma máquina, poupando assim tempo de produção.

Se o operador se machucar, podemos escutar coisa como:

Ø Ninguém me disse que eu poderia me machucar (acredite essa eu já escutei várias vezes).

Ø Sempre fiz assim e nunca aconteceu nada comigo antes

Ø A empresa não investir não investe em proteção

Ø Ninguém me treinou

E assim por diante.

Quando ‘a segurança é responsabilidade de todos’ podemos dizer tudo isso e mais. ‘Viva a cultura interdependente!’

A cultura interdependente, é confundido com a cultura dependente.

Esta confusão tem produzido colaboradores que são dependentes de instruções de seus supervisores e liderança para poder trabalhar de forma segura;

Nem estou dizendo que a segurança é a responsabilidade de gerenciamento de linha.

Então, se a segurança não é responsabilidade de todos, e não é do gerenciamento de linha, quem é?

Estou convencido de que se você realmente quer ter uma organização livre de incidentes, então é fundamental que a segurança é da responsabilidade de cada pessoa.

É necessário entregar a responsabilidade de ‘segurança’ de cada indivíduo na organização e verificar que ‘a responsabilidade pela segurança’ pertence a todos nós, devido a soma de cada indivíduo.

Como posso fazer isso?

Aqui estão três passos simples que você pode tomar para iniciar este processo transformacional:

É essencial para parar de falar de ‘outros’ e começar a usar a primeira pessoa ‘Eu’, para desenvolver a crença de que ‘a segurança é minha responsabilidade’.

É importante ressaltar que, com essa crença, que não me refiro a cada pessoa, sendo responsável pela sua própria segurança, mas sim que cada indivíduo é responsável pela ‘segurança’ e manter um ambiente livre de risco.

Se só conseguimos fazer com que cada pessoa se preocupar e para manter sua área de trabalho livre de riscos, teremos dado um grande passo que certamente vai nos levar a uma mudança verdadeiramente sustentável.

Comece a falar com o pessoal, entendo por que eles estão expostos a riscos e chegar ao fundo do seu comportamento;

Dou-te uma pista, tem a ver com crenças.

Se em uma situação de risco, eu acho que ‘nada vai acontecer comigo’, eu provavelmente vou expor-me ao risco.

Esta crença se reflete quando fazemos uma investigação de incidentes; o principal fator humano é definido como ‘Sobre confiança.’

 Pergunte a mesmo, está excessivamente confiante?

Em vez de procurar alguém para culpar e condecorando é a primeira pessoa que você vem transversalmente;

Pergunte a mesmo e convidar outras pessoas para se perguntar: ‘O que poderia eu ter feito?’ Esta é uma maneira fácil de encontrar soluções diferentes.

Em conclusão e passo a citar um artigo que acrescenta muito a este tópico:

Responsabilidade pela sua vida é seu mesmo, não pertence a qualquer outros ou forças externas.

Se você assumir a responsabilidade pela sua vida, tudo vai geralmente muito melhor.

Em primeiro lugar, porque você irá se esforçar para fazer as coisas irem bem, e, portanto, você estará tomando controle.

Em segundo lugar, porque você vai evitar dando que controlam a terceiros.

No entanto, é precisamente o que muitas pessoas eu sei que muitas vezes fazem: eles dão a responsabilidade e o controle de suas vidas aos outros.

Ao fazê-lo, continuamos nas mãos dos outros.

Passamos de ser protagonistas de observadores e até mesmo as vítimas.

 E que a vitimização se torna a desculpa perfeita para cair no conformismo e complacência.

Não é fácil ir contra uma das teorias que foram vendidas tanto para nós, mas é hora de começar a desafiá-los e definir quais os que vão nos ajudar a obter os resultados que esperamos.

E gerar uma cultura onde a segurança não é mais a responsabilidade de todos, em vez disso, tornando-se ‘A segurança é minha responsabilidade’ e Zero acidentes deixa de ser um gol, em vez disso, tornando-se um estilo de vida.

Estamos juntos!

Alguns sinais de que você é um gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Muitos profissionais de qualquer uma das áreas do ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, em conversas comigo seja de coaching ou só um bate papo, me perguntam o que precisam para alcançar a excelência em suas expertises ou como ser um gestor melhor.

São conversa longas e agradáveis, mas na verdade, ser um bom gestor de ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade, você antes de tudo precisa ser um apaixonado por essas letrinhas ou qualquer uma delas e depois gostar de gente.

Vamos ver se você encaixa em algumas dessas situações rsrs!

Independente do segmento econômico que você trabalha há riscos socioambientais a serem controlados.

Por isso a necessidade de ter um profissional da nossa área principalmente agora nessa era ESG ou Sustentabilidade Corporativa

A gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade é uma profissão diversa, no entanto, existem alguns sinais universais indicando que, onde quer que você esteja, você pode, de fato, ser um gerente dessa área.

A área de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade cresceu desde a década de 1970, devido aos grandes desastres com alto impacto socioambiental e consequentemente por exigência de uma sociedade cada vez mais bem-informada sobre as questões ambientais e sociais.

O objetivo desses profissionais é o suporte a produção, mas ao longo do tempo, essa lista de responsabilidades se expandiu.

Apesar do dia a dia divergentes de cada profissional de ESG / QSMS-RS &Sustentabilidade, as características compartilhadas não são difíceis de se chegar.

 Algumas são engraçados, alguns são frustrantes.

Aqui estão alguns sinais de que você é um gestor de ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade

Sua profissão é mais do que apenas um trabalho

Sempre que o QSMS-RS &Sustentabilidade são mencionados em qualquer contexto em um filme que você está assistindo, por exemplo, você aciona um alerta automático e logo reage!

Sim, eu também vejo e reparo o que eles estão fazendo com meio ambiente, ou em segurança é de maneira errada 

Você eventualmente adormece, e sonha com os colaboradores com seus EPIS, mesmo quando você não está olhando.

Que felicidade!!! Né!

Piadas de lado, muitos profissionais de QSMS-RS & Sustentabilidade são incrivelmente apaixonados por seu trabalho.

 A gestão muitas vezes é estressante

Se você realmente se importa e realmente trabalhar para fazer essa diferença, ele requer muito tempo e energia.

 Arrisca o seu sustento para “fazer a coisa certa”.

Uma luta para obter investimentos

A falta de investimento é a uma tremenda barreira para a melhoria do desempenho de nossa área.

Convencer a diretoria a investir ainda é um grande desafio de nossa profissão

A luta para conseguir investimento vai muito além da quais cão de um software de gestão.

Você tem casca grossa

Nossa área é muitas vezes um bode expiatório principalmente na área de segurança, e você pode ter que defender o seu papel.

O fato da questão é que os gestores de QSMS-RS &Sustentabilidade são determinados, indivíduos de casca grossa que sabem quando tentar novamente.

Você é um lutador resiliente e é assim que você chegou até onde você está hoje.

Você enxerga um colete de segurança como um bom terno

Os gestores de QSMS-RS & Sustentabilidade têm geralmente a flexibilidade para mover-se ao redor.

Um dia você está na linha de frente, o próximo no escritório corporativo.

Uma coisa é certa, os profissionais de QSMS-RS &Sustentabilidade não se sentam em uma mesa o dia todo.

 Gestores bem-sucedidos compreendem profundamente o risco operacional, que envolve em falar com todos a respeito.

Você tem habilidades técnicas e tato para falar.

Os profissionais QSMS-RS &Sustentabilidade mais bem-sucedidos possuem habilidades de pensamento sistêmico e comunicação para explicar os processos técnicos entre departamentos, funções e fronteiras geográficas.

Gestores de QSMS-RS & Sustentabilidade lidam com metodologias bem elaboradas e algumas complicadas.

 Traduzir termos técnicos em conversas compreensíveis para os colaboradores é uma habilidade em si.

A ciência ajuda a compreender os fatores humanos em segurança.

Fatores humanos influenciam comportamento no trabalho, e, portanto, os gestores devem estudá-los como um contribuinte para a prevenção de riscos.

 Em outras palavras, os gestores de QSMS-RS &Sustentabilidade devem ter empatia para compreender o risco.

A pirâmides não são apenas estruturas exóticas que você encontraria no Egito

Alguém disse hierarquia de controles? Ou foi a pirâmide de Heinrich?

 A gestão de QSMS-RS &Sustentabilidade é cheia de pirâmides, círculos muitos outros gráficos que visualizam processos numerosos.

Em segurança por exemplo quantas pirâmides relacionadas você se já deparou?

Você está frustrado com as ferramentas que você tem para a gestão

A maioria dos líderes de nossa área sentem que não têm as ferramentas certas para analisar eficazmente os seus dados. Você concorda?

Uma queixa comum dos profissionais é o uso de planilhas do Excel para coletar, rastrear e analisar dados.

Você segue a matérias relacionadas em QSMS-RS &Sustentabilidade em todas as mídias sociais

 Se você conseguir ler até aqui e se identificou com alguns casos mencionados acima é provável que você seja um gestor de ESG/ QSMS-RS &Sustentabilidade.

Estamos juntos!

Como escolher um consultor para o ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade?

Não é novidade para ninguém do meu regresso ao Brasil em definitivo e decidir trilhar o caminho da consultoria, não está fácil, sou um verdadeiro estranho aqui na terrinha, não tenho nome famoso ou grife das empresas internacionais de consultoria já instaladas por aqui nem livros e cursos enlatados para vender.

Meu modelo de negócio é compartilhar minha vivência e experiência nessas áreas, e vida que segue!

Com alguns clientes na minha carteira sempre escuto a mesma história quando chego em alguma nova operação com alguns problemas 

“Nossa organização decidiu implementar/ revisar nossa área de QSMS & Sustentabilidade com a ajuda de um consultor externo, ele veio aqui falou e falou bonito mais não tivemos resultado, mas a palestra foi bonita isso foi rsrsrsr

Há muitos elementos que você terá de avaliar ao escolher um consultor, desde honorários de consultoria a experiência.

Este texto lhe dará as ideias para ter certeza de que você está selecionando o consultor certo para implementar com êxito em sua organização.

Por que um consultor?

Ao assinar um contrato com uma empresa de consultoria ou um consultor, você obterá o conhecimento e as habilidades que sua organização não tem.

 Essas habilidades são necessárias para implementar, manter, auditar ou melhorar seus sistemas de gestão.

 Essas atividades também serão executadas dentro de um prazo estipulado e compensação, de modo que a produtividade pode ser vista como o principal benefício da contratação de um consultor independente.

Além disso, seus colaboradores serão capazes de continuar realizando suas tarefas regulares.

Principais considerações ao escolher o consultor certo!

Escolher os atributos corretos de um consultor é crucial para ajudar sua organização na implementação adequada do projeto.

A seguir estão os critérios que você precisa considerar, baseado nessas quase 4 décadas no mundo corporativo contratando centenas de consultorias ou consultores.

Qualificações

Se você optar por contratar uma empresa de consultoria ou um consultor, certifique-se de examinar as qualificações da pessoa que conduzirá o trabalho em sua organização.

Verifique se ele ou ela tem qualificações formais, como formação em instituições com credibilidade no mercado.

Experiência

O consultor deve ter experiência bastante hands-on no mundo corporativo por um tempo considerável, implementando e mantendo sistemas de gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade, realizando treinamentos due diligencies em diferentes tipos de organizações.

Outro fator importante a considerar é a experiência em seu segmento econômico

 Se você é uma organização de construção, mas o consultor desenvolveu sua vivência em fabricas pode não ser o melhor para você.

Reputação

A reputação é construída através de anos de experiência na área de consultoria, não só ajudando as empresas a alcançar suas necessidades, mas ministrando treinamentos através de cursos ou webinars, escrevendo artigos, dando palestras em conferências etc.

Verifica todas estas coisas dar-lhe-á uma ideia se o consultor tem uma boa reputação ou não.

Equilíbrio custo-benefício

A sua organização deve considerar não apenas os custos do trabalho de consultoria, mas também os benefícios obtidos a partir do seu trabalho.

Isto significa que, se o consultor é muito barato, ele/ela não pode trazer muitas vantagens para a sua organização, por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de gestão complexa que pode ser demorado para seus colaboradores.

 Portanto, é crucial analisar se entrar em contato com um “consultor famoso”, que é mais caro, é de fato mais valioso para sua organização.

Contratar uma empresa de consultoria é muitas vezes mais caro do que contratar diretamente um consultor.

Há muitas maneiras de encontrar um consultor muito bom, por exemplo, através de sites onde bons consultores independentes oferecem seus serviços por um custo razoável.

Comunicação

Estabelecer um bom relacionamento com o consultor é vital para o sucesso de um sistema de gestão e programas.

Verifique se ele/ela é capaz de se comunicar efetivamente por ter uma conversa com o profissional antes de assinar qualquer contrato.

Ainda mais importante, o consultor deve ter a capacidade de ouvir as suas necessidades.

 Ao fazê-lo, ele pode efetivamente adaptar o projeto às suas expectativas.

O uso de tecnologias como sistemas de gerenciamento de conteúdo ou outros pode agregar valor ao consultor.

 Esses tipos de tecnologias proporcionarão ao projeto um meio eficaz de comunicação e evitarão o desperdício de tempo em muitas reuniões presenciais.

Tudo isso facilitará a implementação e manutenção do sistema em sua empresa, e ajudará o engajamento dos colaboradores no projeto.

Confidencialidade

A partir do momento em que um consultor entra em sua organização, ele/ela aprenderá todos os detalhes sobre seus processos.

Além disso, considere apenas os profissionais que estão abertos à assinatura de um acordo de não divulgação (NDA).

Desta forma, você terá a certeza de proteger a confidencialidade da sua organização.

Não escolher o consultor certo pode trazer muitos problemas para sua organização.

Não entregar os resultados esperado é muito comum, é o que eu infelizmente tenho encontrado.

Então, primeiro certifique-se de que você realmente precisa de um consultor antes de contratar um

Leve o seu tempo, vale a pena

No final, se você acha que a melhor opção para sua organização é obter o suporte de um consultor, analise cuidadosamente todos os atributos acima mencionados para contratar o melhor consultor para sua organização

 Se você não considerar todas as características de um bom consultor apresentado acima, você pode experimentar muitos problemas ao longo do caminho.

Estamos juntos!

Trabalho remoto não é só tecnologia, é também sobre uma cultura de confiança.

Temos revisado procedimentos do SGI, PAEs, análises e matriz de riscos e documentos em casa nesses últimos meses, claro que depois iremos nas áreas, em questão para um double check se necessário.

Mas uma observação de um cliente chamou atenção

Roberto, você tinha razão a ISO é só papel mesmo, “agora estão fazendo remotamente “, paga se uma fortuna e no final é para ter um selo para inglês ver.

Bem, calma lá, não é bem assim, cada um deve saber como lidar com o seu sistema de gestão.

É uma questão de confiança!

Confiar. Usamos a palavra o tempo todo em tecnologia e agora mais do que nunca

À medida que as organizações buscam a transformação digital, elas podem facilmente subestimar a importância da confiança

 Estamos tão ocupados perseguindo as últimas inovações tecnológicas, que às vezes esquecemos que, no final das contas, são as pessoas que impulsionam a mudança.

E não me refiro apenas a indivíduos.

Quero dizer, pessoas trabalhando juntas para alcançar um objetivo comum.

 E para conseguir isso, eles precisam acreditar um no outro.

Confiança é importante, e não apenas as garantias sobre nossa infraestrutura e segurança de sistemas.

Igualmente importantes são os laços que conectam as pessoas, seja um gerente para sua equipe ou um negócio para sua força de trabalho.

Uma força de trabalho ligada à confiança se beneficia da agilidade, flexibilidade e moral geral dos colaboradores.

Quando há confiança, as organizações se movem mais rapidamente em suas jornadas de transformação digital.

O mais importante é que a confiança deve ser alimentada na cultura da empresa e ser o DNA, não só entre colaboradores, mas também entre a empresa e os eles.

O trabalho remoto é apenas um exemplo de como uma relação de confiança pode beneficiar um negócio.

 Ser capaz de trabalhar fora do escritório é uma das grandes revoluções do local de trabalho dos tempos modernos.

Isso é especialmente importante considerando nossos desafios atuais.

A pandemia levou o trabalho remoto ao topo da agenda digital, desde um ponto de discussão para grupos selecionados dentro de uma organização até uma prioridade estratégica para todos.

Mas as organizações ainda estão nervosas com a perspectiva de permitir que seus colaboradores trabalhem e colaborem fora do escritório.

 Por quê? O problema não é a tecnologia.

 As empresas podem facilmente encontrar fornecedores com soluções que suportam trabalho remoto.

A questão é cultura e confiança.

Nenhum de nós está trabalhando no escritório agora. E o que ficou claro nos últimos meses é que, na verdade, a maioria de nós não precisa estar no escritório para fazer nossos trabalhos.

Isso não minimiza a necessidade humana de conexão social.

A colaboração e a construção de relacionamentos vêm mais naturalmente pessoalmente.

Mas, com todos os colaboradores trabalhando em casa, o negócio pode funcionar tão bem quanto antes de nossos requisitos de trabalho de casa entrarem em vigor.

Mas o elemento humano esse senso de pertencimento não acontece apenas através da implantação de novas tecnologias.

Empresas de todo o mundo enfrentam desafios semelhantes na transição para o trabalho remoto.

Mas, na maioria dos casos, é a cultura da empresa, não as limitações tecnológicas, que impedem os colaboradores de serem confortáveis e produtivos trabalhando remotamente.

 E é a cultura que impedirá as organizações de adotar o trabalho remoto assim que passarmos a pandemia.

Se há uma coisa que definirá o local de trabalho do futuro, é o empoderamento dos colaboradores.

Os colaboradores estão chegando a esperar maior flexibilidade, seja diante de nossos desafios atuais ou para gerenciar compromissos comuns fora do trabalho.

 Os líderes devem saber que a expectativa só vai crescer, especialmente considerando a rapidez com que passamos para o trabalho remoto quando se tornou uma necessidade.

Políticas de trabalho flexíveis serão postas na mesa para contratação, retenção e desenvolvimento dos melhores colaboradores.

Qualquer coisa menos, e você vai perder terreno rapidamente.

Mas, em troca, os colaboradores serão mais leais e mais engajados com seu trabalho.

 Muita boa vontade pode sair de fornecer até um pouco de flexibilidade.

Todos tivemos que fazer ajustes em nossas vidas profissionais e pessoais.

Suspeito que muitas pessoas passaram pelo mesmo.

Quando voltarmos ao escritório, espero que os líderes reconheçam o valor do trabalho remoto para seus colaboradores e suas organizações.

Seremos todos melhores para isso.

Estamos juntos!

Como definir metas eficazes em segurança e metas inteligentes!

Estabelecimento de metas adequadas é uma ótima maneira de melhorar o seu desempenho em qualquer campo, e a segurança não é diferente.

Como você define as metas mais eficazes?

Que tipos de objetivos você deve definir?

E como você deve acompanhar?

O primeiro passo é identificar as áreas em torno do qual você irá definir seus objetivos de segurança.

Você pode ser tentado a definir uma meta para reduzir suas taxas de acidentes.

No entanto, recomendamos que você defina objetivos em torno do comportamento seguro (ações) ao invés de taxas de acidente (resultados).

Estabelecimento de metas em torno de taxas de acidente podem criar um incentivo para a turma não reportar tudo.

E cá entre nós, quem disser que não existe, está no mundo da fantasia, certo?

Então em vez de definir uma meta de “zero lesões oculares em 2020”, o objetivo deve ser “uso de 95% de óculos de segurança em 2020”.

Você pode definir metas em torno do uso de equipamentos de proteção individual, atendimento de treinamento de segurança, participação em análises de segurança do trabalho ou qualquer outra métrica que é significativa para o seu negócio.

A chave é escolher metas que sejam significativas para sua organização, sejam fáceis de medir, e que irá melhorar os resultados de segurança da sua empresa.

Verifique se seus objetivos são inteligentes

Depois de ter identificado as metas, certifique-se que atendem aos inteligentes, específicos, mensuráveis, acionáveis, realistas e têm um limite de tempo.

Quando você definir metas de segurança, você deve garantir que seus objetivos estão em conformidade com os seguintes componentes.

 Um exemplo de um objetivo mal escrito é “Nós implementaremos um programa de segurança de proteção de queda este ano.”

Exemplos de metas inteligentes:

 Cada colaborador irá participar pelo menos 2 reuniões de segurança por 31 de dezembro de 2020.

 Cada colaborador irá completar duas análises de segurança de trabalho para o trabalho por 31 de dezembro de 2020.

 Cada equipe vai conseguir atender a treinamentos de segurança de 95% pela 31 de dezembro de 2020. 

Configure um mapa simples de atividades em segurança para que você possa revisar mensalmente para ver se estás no caminho com seus objetivos.

Seu relatório deve rastrear suas medidas proativas (comportamentos), suas taxas de lesões (seus resultados) e permitem comparar o desempenho atual com resultados históricos.

 É recomendável mantê-lo em uma só página para evitar a sobrecarga de informação.

Estamos juntos!

Como elaborar um plano de emergência de acordo com a matriz de risco socioambiental dentro da sua gestão ESG.

Em nossas due diligencies, encontramos PAEs que são uma verdadeira obra de arte, de tão bonito e complicado, que me desculpem não servem para nada.

Em outros de tão simples e com falta de objetivo, que com ele ou sem na hora da emergência, não fazem menor falta 

E por quê?

“Seu plano de emergência reflete a sua experiência na área “

Precisa ser elaborado com muito carinho e atenção, uma péssimo PAE, pode encerrar a sua organização e sua vida profissional

Exemplos? Vejam na mídia

Você tem um plano de emergência pessoal?

Provavelmente não, mas se você vive em uma área de risco muito elevado por exemplo, de terremoto, é uma boa ideia ter um procedimento sobre o que fazer em tal situação.

Por exemplo, o seu plano pessoal poderia ser para ir à sala menor, que é mais resistente ao desmoronamento, ou para encher uma banheira com água fresca, porque você pode esperar uma interrupção no abastecimento de água;

Você também pode querer preparar uma mochila de fuga em caso de evacuação.

Se você é responsável pela área ambiental e não tenho nenhum plano de emergência efetivo você tem que parar e pensar sobre isso.

 É muito arriscado a perder tudo da noite para o dia.

Para configurar um plano de emergência você não precisa ser um Ph.D. em ciência ambiental apenas siga estes passos e não se preocupe se o seu plano não é perfeito.

Você irá melhorá-lo ao longo do tempo.

O objetivo de um plano de emergência é guiar o pessoal em um acidente ou emergência para impedir ou minimizar o prejuízo, dano e perda de material.

 Um dos objetivos é evitar ou amenizar o impacto ambiental do acidente ou emergência.

Se você utiliza a ISO 14001 como base do seu SGA, ela menciona sobre a preparação de emergência e resposta que a “organização deve estabelecer, implementar e manter um procedimento para identificar potenciais emergências e potenciais acidentes.

Ou seja, a organização deve responder a acidentes e emergências reais.

Um plano de emergência eficaz precisa identificar os principais riscos de acidentes, definir as medidas preventivas e o pessoal-chave, lista de contatos, referir-se a fichas de dados de segurança de substâncias perigosas e especificar equipamentos de emergência e resposta.

Ele deve ser escrito e estruturado para ser lido rapidamente e facilmente.

Antes de entrar em detalhes, vamos explicar alguns termos básicos.

 A ISO 14001 não define termos como incidente, acidente e emergência.

Estes termos são definidos e usados principalmente em segurança no trabalho.

Eles estão aqui bem simplificados para explicar as diferenças básicas em termos relacionados ao meio ambiente incidente, acidente e situações de emergência.

Incidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, não resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Acidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Emergência – uma situação não planejada ou um acontecimento, resultando no envolvimento dos serviços de emergência públicos, polícia ou as autoridades de regulamentação ambientais.

As etapas a seguir irão explicar como configurar o seu plano de emergência de acordo com a ISO 14001 e baseiam em “boas práticas”.

 É uma norma que serve como base, então você deve personalizá-lo para suas necessidades e situação específica do seu SGA

 Identificação.

Você tem que identificar o acidente potencial específico relacionado com suas circunstâncias e tipo de atividade.

Se você executar um escritório, um incêndio pode ser seu risco apenas potencial.

Alguns tipos de acidente e emergência:

Ø Fogo

Ø Explosão química

Ø Derramamento ou lançamento de materiais que são corrosivos, tóxicos, inflamáveis ou cancerígenas

Prevenção.

Você tem que pensar com o seu pessoal para medidas preventivas relacionadas com cada tipo de acidente.

 A ISO 14001 menciona que os planos de emergência devem incluir ações para prevenir e atenuar os impactos ambientais associados.

Medidas preventivas dependem da sua situação específica e podem incluir, por exemplo:

Plano de emergência.

 Dependendo da complexidade e necessidades, a organização deve estabelecer um ou mais planos de emergência.

Um plano de emergência tem como objetivo:

Ø Definir os tipos de acidentes e impactos ambientais (etapa 1)

Ø Definir medidas preventivas (passo 2)

Ø Fornecer informações de contato para o pessoal-chave (no local & off-site)

Ø Identificar a localização de dados técnicos apropriados e equipamentos de emergência (layout do site)

Ø Destacar quaisquer instruções especiais ou ações

Ø Identificar e fornecer nomes de pessoas treinadas em primeiros socorros

Certifique-se de que todo o seu pessoal sabe sobre o plano, onde encontrá-lo, e o que ela contém.

 É importante que eles saibam como evitar acidentes e o que fazer no caso de ocorrer um acidente.

Você deve rever e rever o seu plano de emergência sempre que necessário, especialmente após a ocorrência de acidentes ou emergências

O plano de emergência não pretende ser uma instrução abrangente com todas as informações de fundo.

É um procedimento operacional simples e claro para lidar com acidentes.

Formação e exercícios (testes de eficácia de treinamento).

Você tem que treinar seus colaboradores sobre medidas preventivas e o seu plano de emergência, você deve incluir no plano de formação também.

Infelizmente, isso não é suficiente, porque em uma situação real de emergência, o comportamento das pessoas é imprevisível.

Para ter certeza de que o pessoal vai reagir de acordo com o plano de emergência, você tem que, realizar simulados periódicos, com base em cenários predefinidos.

 Quantas vezes? Isso depende do risco.

Por exemplo, submarinos têm exercícios diários ou semanais. rsrs

A frequência deve estar relacionada com o risco ambiental de seu site, rotatividade do pessoal, a introdução de novos processos ou materiais e as conclusões de quaisquer exercícios anteriores ou incidentes.

 Avaliação e melhoria.

Relatórios depois de um simulado tem que levar em consideração as lacunas entre o plano de emergência e o resultado do exercício.

 Devem centrar-se em fechar as lacunas e quaisquer outras recomendações relacionadas com a melhoria do plano de emergência.

 Por exemplo, você pode perceber durante o exercício de que o livre acesso de caminhões de bombeiros é bloqueado por paletes para matérias-primas.

É preciso destacar isto no relatório, seguido com ações corretivas para eliminar as causas de incidentes para evitar a recorrência.

 O que isso significa?

 Você tem que descobrir por que livre acesso foi bloqueado, por exemplo, devido à falta de etiquetas de advertência, ou empregado, treinamento, ou outra coisa, seguido por ações para impedir que isso aconteça novamente no futuro.

Com essa abordagem, você vai continuar a melhorar seu desempenho ao longo do tempo.

Mesmo com a melhor preparação e prevenção, os acidentes ainda acontecem.

 E você será preparado e pronto para uma reação rápida minimizar a lesão, danos ambientais, perda de equipamentos e eliminar chamadas desnecessárias para os serviços públicos de emergência.

Estamos juntos!

Cultura de riscos em QSMS-R & Sustentabilidade, fundamental na estratégia ESG!

A cultura da empresa é simplesmente a sua identidade, onde envolve seus valores, o estilo de gestão etc.

No passado, nem se falava a respeito, mas com o passar dos anos, com a cobrança da sociedade e a legislação começaram a pesar na decisão de se implantar e aceitar a sua importância.

Agora com o Tsunami ESG, e a realização de due diligencies socioambiental, muitas organizações ainda não entendem por que não são selecionadas.

Mas Roberto, eu público relatório de Sustentabilidade?

Eu estou na bolsa de valores bem classificada com o índice de sustentabilidade?

Seus relatórios foram auditados e validados?

Você publicou seus riscos no relatório de Sustentabilidade?

Pois é, né!

“Investidor não lê Relatório de Sustentabilidade, mas sim leem as auditorias de risco socioambiental”.

Quem vai investir em uma organização com riscos de fechar ou perder seu valor por falta de governança, problemas com as comunidades e responsável por impactos socioambientais?

Exemplos temos todos os dias na mídia

Perdi a conta de quantas plantas e trechos visitei, quando chamado para ajudar, e encontrava como causa raiz a falta de uma cultura forte, não só de segurança ou de prevenção ambiental, mas com as comunidades impactadas também, normalmente eu caracterizava como causa raiz: “Falta de Cultura em QSMS-RS & Sustentabilidade”.

Quando se tem muitas plantas ou trechos é muito mais comum do que se parece, se deparar com essa situação.

Quem é do corporativo sabe do que estou falando.

Colegas gestores da área, não tenham dúvida que quando não existe uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade implantada, os colaboradores são os primeiros a sentirem.

Quando um acidente fatal acontece ou um desastre ambiental, digo por experiência própria, mexe muito com o emocional e acaba afetando o desempenho.

O que afeta a satisfação dos colaboradores pode se traduzir em produtividade e consequentemente o crescimento do negócio, isso é fato.

Uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade forte, real (não de website) bem absorvida e com o engajamento dos colaboradores é a base de um Desenvolvimento do sustentável corporativo.

Observamos um aumento de produtividade através da elevação do moral dos colaboradores juntos com a conscientização ambiental e social e de governança

Claro, quem é que gostaria de trabalhar em uma organização conhecida por vários acidentes de trabalho ou ambientais ou até mesmo que prejudique as comunidades em seu redor, não podemos esquecer que grande parte dos colaboradores normalmente residem nessas comunidades.

Colaboradores que pertencem a uma organização com uma cultura forte os ajuda a melhorar sua produtividade, os deixam mais tranquilos e responsáveis quanto a proteção deles e acreditam que a cultura é extremamente importante para o crescimento da empresa.

Entretanto, existem empresas que não tem sua própria cultura ou se as possui escritas por aí as relega, como consequência podemos encontrar como causa raiz de vários acidentes e sem dúvida uma produtividade baixa.

Então, como a cultura organizacional afeta vida dos colaboradores?

Não há dúvida que afeta o bem-estar e que por sua vez afeta o seu desempenho.

Uma cultura em que relega os princípios básicos do QSMS-RS & Sustentabilidade pode diminuir a autoestima de um empregado tornando-os menos produtivos.

Se os colaboradores se sentem valorizados com a preocupação da organização quanto a sua segurança e o bem-estar, eles são mais propensos a aumentar a produtividade para alcançar os resultados esperados.

Como melhorar a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade?

Colaboradores que se sentem valorizados por seus gestores, obviamente, tem um desempenho melhor.

Garantir que exista uma boa comunicação entre os gestores e seus colaboradores é fundamental, nada de atitudes de polícia, mas sim um bom relacionamento que os façam a entender o seu comportamento quanto a segurança, prevenção ambiental e o respeito entre todos.

Você gestor, abra canais de comunicação e assegure o entendimento das normas e regras, explique que quando respeitadas e seguidas adicionam valor a organização e como são fundamentais para o bem-estar de todos.

Reforce a confiança mútua e que seja entendida que você nao está ali para punir, mas sim com o objetivo de ser suporte e ajudar.

Você não precisa ter uns grandes orçamentos para implantar uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade, você precisa sim, fazer que todos comprem a ideia e engajem nos objetivos.

Recompense as boas práticas, elogie as atitudes!

Uma cultura forte retém os colaboradores, melhora o desempenho etc.

E para você gestor, cá entre nós; vai dar menos dor de cabeça.

Ou seja; vai deixar de passar a maior parte do seu tempo apagando incêndio.

Parece óbvio tudo que eu disse, será? Então por que ainda existem tantos acidentes? Grandes desastres socioambientais? Bloqueio no portão pelas comunidades ao redor?

Cultura forte de QSMS-R & Sustentabilidade = Desenvolvimento Sustentável Corporativo

Estamos juntos!

Cultura de segurança, por onde começar? O tormento de muitos profissionais de segurança!

Muitas organizações querem melhorar sua cultura de segurança para reduzir as taxas de lesões e aumentar a produtividade. 

Mas como uma empresa começa a fomentar uma cultura de segurança?

 A seguir, apenas algumas áreas-chave que vão um longo caminho para estabelecer uma cultura de segurança positiva em uma organização, baseados nessas quase 4 décadas de vivência e experiência na área.

Compromisso de gestão. 

A cultura de segurança deve ter o compromisso total da liderança da empresa. 

Executivos e gestores devem liderar pelo exemplo, seguindo as próprias políticas de segurança e devem adotar a segurança como um valor organizacional central.

 Os esforços de segurança devem ser vistos como complementares às metas de produtividade e rentabilidade, em vez de em conflito com eles.

Engajamento dos colaboradores. 

Em uma organização com forte cultura de segurança, os colaboradores estão altamente engajados com a segurança.

 Eles não se ressentem dos esforços de segurança, veem as regras de segurança como um incômodo que interfere em seu trabalho, ou acreditam que a segurança é “trabalho de outra pessoa”; em vez disso, eles estão totalmente comprometidos em tornar seu local de trabalho o mais seguro possível. 

Os colaboradores engajados não hesitam em falar se presenciarem condições ou ações inseguras porque sabem que podem levantar preocupações sem medo de retaliação.

Análise de risco de trabalho e investigação de incidentes.

 Para proteger os colaboradores dos riscos no local de trabalho, você precisa saber quais são esses perigos. 

A análise de risco (PGR) detrabalho permite identificar os perigos associados às tarefas que seus trabalhadores desempenham para identificar as medidas de proteção adequadas. 

Da mesma forma, após um incidente, você precisa ser capaz de perfurar até a causa raiz para determinar o que deu errado e como evitar recorrências. 

Um programa eficaz de investigação de incidentes permitirá que você faça isso.

Políticas e procedimentos. 

Políticas e procedimentos são a espinha dorsal que sustenta uma cultura de segurança. 

As políticas relacionadas à segurança por exemplo, no que diz respeito ao uso de EPI ou à proibição de brincadeiras devem ser claras, por escrito e especificar consequências para o não cumprimento. 

Procedimentos (como aqueles para bloqueio/tagout ou desligamento de emergência) devem ser escritos em linguagem facilmente compreensível que descreve o assunto de forma passo a passo. 

Os colaboradores devem estar familiarizados com as políticas e procedimentos de segurança que devem seguir e devem poder revisá-los a qualquer momento.

Treinamento.

 Para ter uma forte cultura de segurança, os colaboradores precisam receber treinamento de alta qualidade sobre as políticas e procedimentos de segurança da empresa, riscos a que podem ser expostos no trabalho e práticas de trabalho seguras para se proteger contra esses riscos. 

O treinamento deve estar em uma linguagem e vocabulário que os trabalhadores possam entender, e deve ser fornecido a todos os trabalhadores, incluindo trabalhadores temporários.

 Certifique-se de documentar o treinamento e acompanhar quando o treinamento de atualização é necessário.

Metas mensuráveis e responsabilização.

 A cultura de segurança não pode tomar posse em uma organização sem metas claramente definidas e métricas confiáveis para avaliar o sucesso no alcance desses objetivos. 

Uma combinação de indicadores líderes e defasado fornece a imagem mais completa da cultura de segurança de uma organização. 

Estabeleça metas de segurança desafiadoras, mas alcançáveis, e avalie seu progresso em direção a essas metas com frequência, fazendo ajustes conforme necessário.

Estamos juntos!

Até o próximo acidente ou crise, a gestão de risco socioambiental fica esquecida, em tempos ESG pode ser o fim para muitas organizações

No dia a dia, muitas ocorrências, que aparentam ser pouco significativas, podem ter o potencial de desencadear uma sequência de falhas que levem a eventos de sérias consequências.

 Na maioria das vezes, há a falta de visão da criticidade de cada componente do sistema que, em caso de sua falha, possa resultar no desencadeamento de episódio de sérias consequências.

As organizações que passaram e as que ainda não passaram por tragédias (ou com potencial de passarem) devem agir rapidamente implantando ou revisando seu sistema de gestão de riscos!

Sempre atentando para a elaboração de uma matriz de riscos, que identifique os processos críticos, os decomponha em seus componentes básicos e conduza análises estruturadas de risco em tais processos, equipamentos e operações, utilizando metodologias consagradas para essa finalidade (Sou fã do BOW TIE a + 30 anos), adequadas para de acordo com a complexidade de cada caso.

Com base na detalhada investigação, qualificação e quantificação dos riscos, proceder a sua categorização em termos de falhas potenciais, frequência, consequências (danos humanos, ambientais e materiais em caso de ocorrência).

A partir do conhecimento detalhado dos riscos, sua probabilidade de ocorrência e dos fatores que podem desencadear eventos com diferentes graus de consequências, adequar seu sistema de gestão de riscos, desenvolvendo planos de ação, com o enfoque preventivo e de ações de emergência em caso de falhas.

Essa matriz ou mapeamento de riscos, com o ranqueamento dos mesmos de acordo com a gravidade de consequências, deverá orientar toda a política de prevenção da empresa, sinalizando a priorização dos investimentos, rotinas de O&M, revisão dos manuais de procedimentos operacionais, cenários e planos de ação de emergência, programas de auditorias internas e externas, entre outras providências necessárias.

Importante atentar para as estatísticas de falhas em equipamentos e nos resultados de relatórios de investigação de incidentes / acidentes, como importantes fontes de sinalização de processos ou equipamentos que devem ter suas condições de segurança revisadas com maior atenção.

A lição que o histórico recente de acidentes nos tem ensinado é a de que a queda do primeiro Boeing 737 MAX poderia ter sido evitada, preventivamente na certificação e providências decorrentes.

 Foi necessário a queda do segundo, por não ter havido ações ágeis de investigação do episódio, para que as organizações e responsáveis adotassem ações práticas, que somente se materializaram após esse segundo acidente e quase 300 mortes.

Você pode evitar a queda do seu primeiro “Boeing MAX, haja preventivamente, com foco em riscos para estabelecer prioridades com foco em riscos na gestão de seu negócio.

Vai esperar pela queda do segundo Boeing? Rompimento de uma bacia de rejeito? Vazamento de Amônia no seu frigorifico? Aquele nitrato de amônio esquecido lá no fundo?

Comece seu PGRSA já, com uma visão ampliada sobre os seus riscos

Estamos juntos!

O Gestor ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade têm mais espaço no mercado de trabalho que os especialistas?

Profissionais que fazem “de tudo um pouco”, ou seja, tem uma visão ampliada do sistema /processo são mais valorizados pelas empresas na hora da contratação para gestão da área de ESG /QSMS-RS e Sustentabilidade.

Tenho escutado ultimamente, essa afirmação com uma certa frequência por muitos headhunters ou profissionais de RH quando me pedem indicação.

Nunca se falou tanto na necessidade de profissionais mais capacitados e qualificados como nos dias de hoje, mas será que profissionais altamente especializados têm mesmo mais oportunidades no mercado de trabalho, sempre me pergunto?

O mercado procura profissional com qualidade e capacidade de gestão de conhecimento diversos ou pelo menos noção, estes, são aqueles que possuem uma visão ampla de várias áreas, podendo ser bons candidatos a cargos de gestão e liderança, uma vez que possuem uma visão panorâmica e multidisciplinar, consequentemente, um maior jogo de cintura frente a situações que fogem do seu segmento estrito de atuação.

Em algumas rodas de conversas com colegas que também me pedem indicação para uma posição de gestor com liderança em ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade, afirmam que profissionais generalistas recebem propostas mais promissoras do que os especialistas, podendo representar uma diferença razoável nos salários.

Também comentam, ainda, que os especialistas em determinada área se igualam aos outros profissionais do mercado.

Já aqueles que têm experiências diversas, agradam mais aos recrutadores.

Conseguir desenvolver mais de uma função na empresa e ter conhecimento de outras áreas é, sem dúvida, um diferencial

LI não sei onde que profissionais multifuncionais terão melhores oportunidades que aqueles com conhecimentos técnicos,

 Entretanto, já li também em pesquisas que determinado setores nos quais as mudanças são constantes os especialistas saem ganhando, enquanto naqueles nos quais há mais estabilidade os generalistas saem na frente.

Mas é sempre bom para fazer uma análise como essa é sempre preciso entender de qual segmento de mercado estamos falando.

O profissional é Coordenador, Gerente ou Diretor de ESG / QSMS-RS / SSMA, EHS, HSSE etc., mas atua só como profissional de segurança, é o mais comum que encontramos por aí, mas ele não deveria cuidar do SGA, SGQ, SGRS?

No caso da saúde, por exemplo, um neurocirurgião precisa ser extremamente especializado.

Já no caso de um executivo, conhecimentos sobre todas as áreas da empresa são bem-vindos.

Atualmente, o desafio do profissional é se manter empregável, ou seja, aprender a se adaptar com às mudanças do mercado.

 A capacidade de aprender coisas novas com facilidade também é levada em consideração, já que estamos em um momento no qual as empresas têm aderido cada vez mais aos avanços tecnológicos.

O profissional generalista tem conhecimento aprofundado de uma área específica, mas também cultiva o interesse em outros campos de atuação, dando-lhe a vantagem de tomar decisões estratégicas.

Outra ação que favorece os generalistas é a transferência de colaboradores entre departamentos dentro das empresas.

Durante a mudança, se o profissional continuar apresentando resultados positivos, mesmo atuando em um setor diferente ao que estava acostumado, ele será visto como mais rentável para a empresa

Qualificação e Experiência caminham lado a lado

Estamos juntos!

Por que implantar um SGA na minha organização? Em tempos de ESG, não pode ser mais dúvida !

Desde que regressei ao Brasil, comecei a garimpar serviços ou melhor oferecer o que aprendi nesses + 35 anos no mundo corporativo na área de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Meu modelo de gestão é compartilhado, ou seja;

Não quero vender consultoria, mas sim, compartilhar minha experiência no dia a dia da organização de quem precisa da minha expertise.

Nas minhas primeiras incursões ao mercado, na terceira ou quarta visita fui indicado a um empresário que estava cheio de sérios problemas ambientais desde multas a passivo ambiental.

Expliquei meu modelo de negócio e como deveria proceder se caso aceitasse minha proposta.

Mas o jurídico dele entrou na conversa e disse logo de cara!

Por que meu cliente deve implantar um sistema de gestão ambiental na organização se podemos contornar esses problemas ou resolvê-los de uma maneira mais fácil?

Engoli a seco, e saí.

Voltei no tempo no início da minha carreira e lembrei de como eu ouvia essa pergunta dentro das organizações em que trabalhei e sempre tinha que justificar durante a implantação do SGA.

Não era fácil naquela época falar em proteção ao meio ambiente, mas com os acontecimentos de grandes desastres ambientais e o sarrafo cada vez mais alto por causa da legislação, acabou sendo fácil com o tempo.

E vocês colegas do meio ambiente? Qual seria sua resposta?

Então, vamos lá!

Além do benefício óbvio sobre a proteção ao meio ambiente.

Antes de mais nada, todos desde a alta direção ao colaborador da linha de frente vão querer saber por que isso é importante para o negócio.

E passar esse entendimento corretamente a essas pessoas pode ser a diferença entre uma fácil e bem-sucedida implantação ou um difícil e desastroso fracasso

Aqui são apenas alguns dos benefícios que podemos argumentar, espero que ajudem a vocês que enfrentam esta pergunta de vez em quando (ou sempre)

– Melhorar a sua imagem e credibilidade:

Se seus contratos ou propostas exigem uma SGA implantado, passa a ser é um benefício óbvio.

Mas, mesmo se não é uma exigência formal, muitas vezes seus clientes, vizinhos e as comunidades ao redor estarão interessados em como você se importa para proteção ao meio ambiente.

Cada vez mais, os consumidores estão preocupados com as práticas ambientais das empresas que produzem os produtos que eles usam.

Uma maneira de garantir que a todos, que estão comprometidos a gestão dos seus impactos ambientais é ter um SGA para identificar e controlar.

Isso pode melhorar sua imagem, ajudá-lo a manter uma boa imagem pública e melhorar as relações com a comunidade que podem ajudar a melhorar a sua participação de mercado.

– Ajuda que você a cumprir os requisitos legais:

Um dos benefícios mais importantes que podem ser derivados do SGA é proporcionar um quadro de identificação, monitoramento e cumprimento com as exigências ambientais que se aplicam a seus processos.

Claro, tente seguir todas as leis aplicáveis antes de implementar um sistema de gestão ambiental, mas o próprio sistema pode auxiliar na manutenção da sua conformidade.

Além disso, a implementação vai dizer aos stakeholders que vocês se preocupam com o meio ambiente e têm uma estrutura comprovada para identificação e que estejam em conformidade com os requisitos legais, aumentando assim sua imagem e credibilidade como acima.

– Melhoria no controle de custos:

Todas as empresas querem reduzir custos e aumentar suas margens.

Mas você pode se perguntar como o SGA pode ajudar no controle de custos?

Por meio do seu SGA você pode identificar, controlar e reduzir o número de incidentes ambientais que ocorrem.

No qual podem custar a sua empresa uma fortuna ou até o encerramento das atividades (exemplos no dia de hoje não faltam) com custos altíssimos em multas, limpeza e reparações.

Você pode usar os aspectos de melhoria do SGA para ajudar a reduzir custos ao trabalhar para conservar a energia e os materiais de entrada exigidos pelos processos de sua empresa – Sustentabilidade!

– Permitem a rápida melhoria de processos:

O elemento de melhoria contínua, parte integrante dos requisitos da ISO 14001 devem ser usados para ajudar sua organização a mover-se de pequenas melhorias na direção a maiores melhorias aos seus processos organizacionais.

Através destes processos sistemáticos, você pode construir sua imagem pública melhor e reduzir seus custos identificados acima, e ajudar seus colaboradores a encontrar novas e melhores maneiras de reduzir seu impacto ambiental e economizar tempo e recursos quando eles melhoram os processos.

Quando os colaboradores estão envolvidos em uma cultura organizacional onde os engaja para trabalhar em direção a objetivos comuns de melhoria, eles tomam a responsabilidade a sério.

Óbvio que a razão principal para implementar um SGA, é para proteção ao meio ambiente, evitando impactos socioambientais

Quanto isso a isso não se discute, mas algumas empresas ainda podem negar os gastos do investimento para implantar o SGA.

Fazer o que?

Mas quem milita nessa área sabe que acidentes acontecem, e quem não possuir m SGA bem implementado, vai aprender da maneira mais dolorosa.

Estamos juntos!

Como os líderes minam seus próprios programas de segurança e, é muito comum!

Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!

Due diligence de Sustentabilidade Corporativa? Não tenha medo, se você está dentro dos princípios do processo ESG!

Já passava das 4:30 da manhã (ainda bem que comecei minha vida profissional no trecho, e acostumei acordar a essa hora).

Do outro lado, Dr Roberto? Que honra me chamar de Dr, mas não gosto, parece que a pessoa se esconde atrás da sigla (acho ridículo, e me desculpem os que colocam no LinkedIn, DSc, MSc, PhD etc).

De pronto, em que posso ajudar?

Quero que minha empresa seja reconhecida como uma empresa que possui “Sustentabilidade Corporativa”, já até contratei uma empresa para elaborar o GRI, mas meu pessoal chegou de um encontro de profissionais da sua área (espero que não seja de minhas palestras rsrs) e disse que não estamos bem na foto.

Quero começar a exportar e lançar uma campanha de marketing dizendo sou Sustentável etc., já tenho as ISOs etc., mas com essa notícia do meu pessoal, me deixou inseguro, a empresa é da família, marca é forte no mercado e não quero riscos!

Palavra-chave, RISCOS!

Você sabe por que os bancos e investidores gostam de empresas com uma forte cultura e política de “sustentabilidade Corporativa”, já ouviu falar do ESG?

Porque elas oferecem menos RISCOS de serem fechadas, por escândalos ou acidentes ambientais.

É isso! O resto é mimimi!!

Pois bem, (voltando ao telefone), acho que posso ajudar, vamos realizar uma Due diligence de sustentabilidade e ESG e verificar sua matriz de riscos socioambientais.

Nestes últimos anos o que eu mais fiz foram due diligencies de ESG (Environmental Social Governance) para fundos de investimentos e bancos, bem como due diligence para M&A, e através destes diagnósticos toma-se a decisão.

A pessoa do outro lado, aceitou de pronto e fui em frente.

NÃO PASSOU NA AUDITORIA!

Riscos? Onde estava a gestão de riscos socioambientais? Redução do consumo de água? quanto? Responsabilidade social, onde estão as métricas?

Assina um cheque para cestas básicas e depois passa uma borracha na consciência? Índice de rotatividade dos colaboradores altíssimo, realizavam pesquisa perguntando se a empresa é boa para trabalhar e com isso ganhavam prêmio de melhor empresa, mas com os empregados se identificando para votar?

Sustentabilidade corporativa não é isso!!!!

Uma Due diligence de sustentabilidade é o melhor e o mais forte procedimento que se pode realizar, para quem quer levar realmente a sério este tema na organização.

E por favor, realizar Due diligence por quem nunca bateu um prego na sua vida no mundo corporativo na linha de frente, ou assumiu função de uns dois anos, mas nunca em posição de tomada de decisão ou nunca trabalhou no segmento econômico do auditado, faça-me o favor, isso aqui não é Auditoria de ISO.

A Due diligence de sustentabilidade passa um pente fino por todas as políticas da empresa, procedimentos e práticas e as compara com as melhores práticas no seu segmento.

Em essência, uma Due diligence é uma análise de lacunas e uma análise de maturidade das práticas de sustentabilidade e ESG de uma organização.

Ela é destinada a documentar ‘o que você está fazendo’ e ‘até que ponto’ você está dentro de uma vasta gama de categorias de “ser sustentável” e até mesmo dentro dos 17 ODSs

O que não é uma Due diligence de sustentabilidade corporativa?

Uma Due diligence de sustentabilidade não é só calcular a pegada de carbono ou registrar as implicações financeiras das iniciativas de sustentabilidade.

Nem tão pouco uma análise aprofundada de qualquer programa específico de trabalho.

No entanto, uma Due diligence de sustentabilidade deve identificar e ajudar a organização a priorizar essas tarefas mais específicas no sentido do que é sustentabilidade corporativa.

Benefícios de uma Due diligence de sustentabilidade corporativa? Vamos a alguns!

Reduzir os custos – custos mais baixos são um dos maiores e mais imediatos benefícios de uma Due diligence de sustentabilidade.

Já se foi o muito tempo os dias de práticas de sustentabilidade em torno de projetos socioambientais caros e sem nexo.

Em face do crescente preço do combustível, recursos naturais e os custos do fluxo de resíduos, encontrar oportunidades para eliminar o desperdício e aumentar a eficiência nestas áreas ou seja :ECONOMIZAR (e ajudar o meio ambiente) e fornecer resultados financeiros reais.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode identificar várias maneiras de reduzir custos e melhorar a eficiência.

Gestão dos riscos socioambientais – as organizações enfrentam muitos tipos diferentes de riscos no seu dia a dia de operação.

Uma Due diligence de sustentabilidade ajuda a identificar iniciativas e tarefas que reduzem ou eliminam esses riscos.

Gestão de Riscos de conformidade – o número e a complexidade das regulamentações nacionais, regionais e internacionais que abordam o impacto ambiental das atividades de produto, serviços e negócios está aumentando.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode ajudar a identificar problemas e não conformidade.

Matriz e Relatórios de risco – em face da crescente pressão para ser transparente, um número crescente de organizações está optando por incluir estes em seus relatórios sobre a sustentabilidade.

Relatórios de sustentabilidade ajudam as partes interessadas a compreender como a organização está ou não alinhada com o famoso Triple Bottom Line (econômico, social e ambiental).

Por não relatar, uma organização corre o risco de perder credibilidade com as partes interessadas, clientes e ao público.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode ajudar as organizações a criar relatórios melhores.

Risco de reputação – risco de reputação pode ser definida como qualquer ação, evento ou situação que poderia negativamente ou beneficamente impactar a reputação de uma organização.

Não-conformidade regulamentar, comportamento antiético e percepção de Green washing, todos representam maneiras em que uma organização pode afetar negativamente sua reputação.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode ajudar a melhorar a reputação das organizações.

Risco financeiro – maiores necessidades para CFOs possuírem sistemas de contabilidade que monitoram eventos relacionados à sustentabilidade que são significativos do ponto de vista de relatórios financeiros.

A linha entre registros de contabilidade e sustentabilidade começou a diluir-se faz tempo.

Devido aos regulamentos de aumento e aumento dos custos de energia, ações de sustentabilidade têm implicações financeiras diretas que precisam ser gerenciados.

Risco estratégico – organizações precisam considerar uma série de questões de sustentabilidade, muitos dos quais podem ter um impacto significativo e estratégico.

Muitas vezes, estes riscos tendem a solicitar a gestão para focar o que poderia dar errado.

No entanto, com as mudanças no que é realmente sustentabilidade corporativa, os líderes organizacionais também devem ser proativamente pensar sobre o que deve dar certo.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode ajudar uma organização no processo de planejamento estratégico.

Inovação – um dos benefícios mais importantes do início de atividades de sustentabilidade é inovação.

O cerne do processo de avançar para melhor desempenho de sustentabilidade, as organizações precisam ter um novo olhar sobre como eles conduzem negócios, o que está em seus produtos, e como seus produtos impactam o meio ambiente e a sociedade uma vez que são vendidos.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode atuar como um catalisador para práticas inovadoras.

Vantagens competitivas – práticas sustentáveis podem fornecer a uma organização significativa vantagens competitivas na forma de reputação, custos mais baixos, melhor cumprimento, maiores níveis de inovação e muitos outros.

Uma Due diligence de sustentabilidade pode ajudar as organizações a se tornar mais eficiente e mais inovadores.

Comparar políticas, procedimentos e práticas de práticas recomendadas do setor – este é provavelmente o benefício mais óbvio de uma Due diligence de sustentabilidade.

É impossível o diretor ou gerente de sustentabilidade ter o tempo para acompanhar as novidades e ideias mais recentes no mundo da sustentabilidade corporativa

Uma Due diligence de sustentabilidade proporcionará sua organização sabe como ela se compara aos líderes da indústria em sustentabilidade.

Melhora o planejamento, a estrutura e a responsabilidade – um enorme desafio de muitas organizações que desejam implementar um plano abrangente de sustentabilidade, mas as iniciativas de sustentabilidade as vezes empacam nas operações, instalações ou iniciativas de tecnologia da informação.

Uma Due diligence de sustentabilidade identifica estas iniciativas e fornece um meio para estes dentro de um programa de sustentabilidade.

Como também ajuda na eficiência do planejamento, uma abordagem estruturada e com definição de responsabilidades é fundamental.

Identifica novas iniciativas de sustentabilidade – uma das vantagens mais marcantes de uma Due diligence de sustentabilidade para a organização, é a possibilidade de identificar dezenas de iniciativas em áreas anteriormente não consideradas.

Este conhecimento irá traduzir em entusiasmo, inovação e benefícios inesperados em toda a organização.

Uma Due diligence de sustentabilidade irá fornecer várias novas iniciativas de sustentabilidade, que uma organização deve considerar.

Expande e fortalece o monitoramento – uma das maiores queixas que escuto dos meus pares sobre gestão da sustentabilidade é a falta de acompanhamento e responsabilidades, não é realizado com frequência e como ninguém fica responsável, não tem como cobrar.

Assim que tiver sido realizada uma Due diligence de sustentabilidade, sua organização terá uma fotografia completa de todas as atividades.

Se sua organização possui várias unidades, agora vocês possuem uma ferramenta para comparar estas usando exatamente os mesmos critérios.

Uma Due diligence de sustentabilidade ajuda no rastreamento e monitoramento em diversas unidades e frequência.

Acredito que ajudei a entender os benefícios, poderia citar mais, mas aí vocês não vão assistir minha palestra (rsrsrs).

Estamos juntos!

A Importância da Gestão de Riscos Socioambientais nas condicionantes das Licenças e, sim, é risco ESG!

Em algum lugar do planeta, em uma organização, recém assumia diretoria de ESG.

Surpresa!

Nada mais nada menos, ganhava 675 condicionantes, 63 comunidades, e o conselho por decisão de alguns havia decido assumir alguns dos ODSs, todos esperavam sob minha mesa.

Até aí, tudo bem, vamos em frente.

O pior, era de que estas condicionantes, deveriam ser apresentadas aos diversos órgãos a cada três meses.

Pensando comigo, mas como deixam isso acontecer? Será que não pensaram nos custos?

Em uma oportunidade, durante minha apresentação de rotina ao conselho sobre os KPIs de Sustentabilidade, ODSs e QSMS-RS, aproveitei a oportunidade.

Respirei fundo e perguntei: Por que tantas condicionantes nas licenças?

Silêncio na mesa, resposta veio de pronto do CEO: Pagamos a consultoria para obter as licenças e vieram assim com as condicionantes, não é o normal?

Perguntei: Mas ninguém foi no órgão questionar cada condicionante? Foi goela abaixo? Vocês têm ideia de quanto gastamos para manter essas condicionantes, o tamanho da equipe para mantê-la, e quanto as consultorias, são efetivas ou não, sabem que são? O que estão fazendo etc.?

E o risco a gestão das condicionantes realizadas pelas consultorias já foi analisado? Temos 27 consultorias realizando os programas, conhecemos a fundo o que cada uma está fazendo?

Mas silencio …. Sempre foi assim e o que pode dar errado? Fique tranquilo você é novo aqui, e sua preocupação com riscos é exagerada.

Alguns meses depois:

Manchete de jornal local;

Funcionário da empresa XPTO é acusado de pedofilia engravida menina da vila de 16 anos. Funcionário virgula, era da consultoria de programas sociais.

Tempos depois.

Funcionário da empresa XPTO acusado de desvio de dinheiro para programa de monitoramento ambiental na Vila.

Funcionário? Não! Mas sim, trabalhava na consultoria.

Tempos depois:

Funcionário da empresa XPTO, preso por dirigir alcoolizado.

É nós na fita mano, de novo.

E o tal funcionário era subcontratado da subcontratada da consultoria de monitoramento ambiental. Mas para mídia era nosso colaborador.

Crise!!!!!!!!!!!!!!!!!!

E quem o conselho chama para dar explicações? Quem era o culpado?

Aqui vos fala, EU!

O fracasso é solitário, e todos aqueles que falaram que eu era exagerado quanto a gestão de risco socioambiental nem me reconheciam naquele momento.

Como já tinha passado por sufocos em gestão de condicionantes e muita vivência e experiência com consultorias mundo afora.

Respirei fundo, lá no fundo do poço, considerado um leproso, decidi que a partir daquele dia, começaria a impor minha estratégia de como seguir adiante.

E implantei o plano de gestão de riscos socioambientais, primeiro auditei todas as consultorias que trabalhavam nas condicionantes, limpeza em algumas, identifiquei os riscos e fomos para a gestão.

Mas Roberto! Não deveria ter feito isso antes? Sim deveria e fiz, mas nunca pude levar adiante pois fui informado que isso passaria um atestado de incompetência do CEO em visualizar a questão e seria melhor ficar quieto.

É a vida.

É muito fácil, acabar em uma crise a má gestão das condicionantes que vem nas licenças.

Essas são cheias de boa intenção tanto na parte social como na ambiental, mas estão sempre a um passo de se transformar em uma crise para organização, fora o custo de manutenção.

Mas como as consultorias não estão nem aí, quanto mais melhor, né!

O que é, e o porquê do gerenciamento de risco socioambiental?

Gestão de riscos socioambiental, é essencial para qualquer organização, não só para as condicionantes conduzidas pelas consultorias ou não, mas dentro da própria organização na parte de segurança do trabalho como na parte de prevenção a acidentes ambientais.

Nada mais, do que estar sistematicamente identificando e gerenciando eventos que poderiam afetar negativamente a organização no seu dia a dia.

Se existe Crise é porque alguém lá trás na gestão de risco, comeu mosca.

Mais curto e grosso do que isso é impossível de como explicar.

O gestor de risco socioambiental precisa estar seguindo e por dentro dos eventos que vão acontecendo e identificar, analisar e agir de acordo com informações sobre estas ameaças.

Gestão de riscos, não é fácil e não é para amadores, ou seja, aqueles que não tem a mínima ideia do processo.

Risco é muito subjetivo e fora isso, a percepção do risco tem influência cultural e social de quem à realiza e da própria gestão direção da organização.

Pode ser significativo para uns, mas para outros são irrelevantes ainda mais se não tem a menor ideia do que está passando na operação do processo e quem são as pessoas envolvidas no dia a dia.

Acidentes, crises se não for encarar de quando e onde serão o próximo, esqueça, emoções fortes sempre virão.

Nos dias de hoje, gestão de risco é vital para ganhar apoio da sociedade e órgão fiscalizadores com transparências nas suas ações.

Incidentes como mencionei acima do meu passado como gestor tem o potencial de fechar uma organização, suas ações virão pó e depois não tem ação de mídia sobre proteção social, ambiental, compliance e até de sustentabilidade que apague alegação dela com a marca.

Exemplos tenho aos milhares, e não venha dizer que uma boa comunicação ou marketing apaga. Nunca vi, quem sabe um dia alguém faça uma campanha que apague totalmente da memória da sociedade.

Se eu disser um nome de uma empresa aqui e agora, vão associar ao crime ambiental na hora.

Gestão de risco, intimida qualquer um, quando pronunciado, soa como ciência de foguetes para ir a Marte.

Mas com algumas ferramentas simples e um bom grupo envolvido na elaboração da identificação não é nada demais, mas desde que esse grupo conheça profundamente a operação que estão analisando.

De que adianta contratar um craque em gestão de riscos, por exemplo, para acompanhar projetos sociais, ou de segurança de uma bacia de rejeitos ou até mesmo de segurança nas operações, se não tem conhecimento e experiência?

Deve se conhecer a operação nos detalhes, reunir todas as informações relevantes e quem a está operando.

Isso inclui entre diversos itens como planos, procedimentos, outros documentos sobre o que estão fazendo.

Em seguida, identificar os possíveis riscos.

E aí mora o perigo, se não for uma experiente e que não tenham a menor ideia do que se trata, muitos riscos serão minimizados e até mesmo esquecidos

Volta a repetir:

Risco para uns, são insignificantes para outros ultras mega super ultra importantes (roubei o ”ultra mega” da minha filha de 8 anos)

Tendo identificado os riscos, registre em uma matriz.

Daí parta para as análises dos riscos, tratando cada risco com muita atenção, buscando soluções para reduzir a probabilidade de ocorrência e elaborando procedimentos para mitigar seus impactos.

Com base no registro dos riscos, priorize-os.

Quanto maior a probabilidade e o impacto, quanto mais cedo você precisa lidar com isso.

Crie um plano de ação que define as etapas práticas que você vai ter.

Esse trabalho é contínuo para vida toda na organização

Importante, meu amigo e colega gestor!

Agende uma horinha do seu dia para gestão de riscos, revise, discuta com seu time e a direção, mostre que existe uma preocupação com os riscos.

Mostre que as consultorias não estão soltas na área, verifique e revise, vá no local para checar se os relatórios deles são reais.

Gestão de risco socioambiental das condicionantes é vital para a sobrevivência a longo prazo de uma organização.

Com um planejamento adequado, ele pode se tornar uma parte rotineira da gestão, assegurando executando liso e evitando o potencial para o desastre.

Quanto aos acontecidos mencionados no início do texto, deixa para lá, tenho muitos exemplos desses, e fica para a próxima palestra ou texto.

Fundamental, encontre seus riscos antes que eles encontrem vocês, depois não tem choro e é RUA.

Estamos juntos!

Cultura de Segurança precisa ser um ponto comum de uma organização

Grandes culturas organizacionais entendem o valor de cada colaborador. 

Passamos muito tempo no local de trabalho categorizando as pessoas.

Nós apontamos diferenças, e então rotulamos.

Temos expectativas injustas de como os outros supostamente agirão ou reagirão no mundo profissional.

Na realidade, todos temos mais em comum sobre o que nos envolve do que pensamos.

Só precisamos ter certeza, como líderes, que estamos fornecendo uma grande cultura para facilitar isso.

Isso aumenta a probabilidade de nossa organização se tornar um lugar atraente para ter uma carreira.

Quando você olha para os aspectos da cultura que impulsionam o engajamento, eles podem ser resumidos em quatro áreas-chave.

Ø Cada grupo quer fazer parte de algo significativo.

Ø Querem trabalhar para pessoas que respeitam.

Ø Querem saber o que fazem dentro dos assuntos da organização.

Ø Gostam de uma organização que é proativa e não reativa.

Vejamos cada uma dessas áreas, com mais explicações:

 Há uma missão clara que dá sentido e direção ao nosso trabalho.

As pessoas não querem acordar e ir trabalhar.

Eles querem propósito e direção juntos.

Eles querem significado para o seu trabalho e isso cabe aos líderes fornecê-lo.

Tudo que você tem que fazer é encontrar o que motiva as pessoas e, em seguida, comunicar o seu propósito.

 Os líderes e gestores “praticam o que pregam”.

Isso é simples, mas nem sempre praticado.

Você quer um líder que seja justo, acessível e te trate com respeito.

 Você não quer alguém que diga uma coisa e faça outra.

 Os dias de gerentes e supervisores gerenciando através do medo já se foram há muito tempo.

As culturas de alto desempenho constroem liderança e fazem isso através do respeito: Trate as pessoas como você gostaria de ser tratada.

 Portanto, à medida que você promove as pessoas em posições de liderança, tome cuidado para expor suas expectativas de estilo de liderança.

Não deixe apenas seus supervisores desenvolverem seu próprio estilo. Ensine e treine o estilo que é o mais eficaz.

Se você não tem um programa de liderança, considere construir um.

 Todos acreditam que ele ou ela pode ter um impacto positivo.

Envolva as pessoas! Se você tem um propósito e direção convincentes, então deixe seu povo fazer parte da direção.

Certifique-se de criar e falar regularmente sobre as métricas que são importantes para você.

Engajar as pessoas em equipes de qualidade, produtividade e segurança e garantir que essas equipes sejam verdadeiramente lideradas por colaboradores.

Celebre suas vitórias e aprenda através de suas perdas.

Permita que seus colaboradores falem honestamente sobre sua cultura e maneiras que eles acreditam que sua organização pode ser melhorada e estar aberta a fazer mudanças.

Se todos nós começamos a viver pela crença de que cada pessoa tem algo a oferecer e nos ensinar, estaríamos muito melhor.

Os líderes estabelecem metas ambiciosas, mas realistas.

Quando você está em instalações mal administradas, você pode muitas vezes ouvir a batida da bateria.

As pessoas muitas vezes dizem que um dos principais atributos de sua organização é o quão bem eles se reúnem durante uma crise.

Eu então os desafiaria sobre o quão bem eles se unem para evitar qualquer crise futura.

Basicamente, você está em um ambiente reativo versus proativo. Isso não significa que você tem que atrasar o trabalho ou apenas contratar mais corpos.

Como líderes, você precisa dar uma olhada no quão bem os líderes da linha de frente estão executando a organização.

Como seus líderes desempenham um papel crítico na criação de sua cultura, é importante que eles criem o tipo de ambiente que os colaboradores querem fazer parte.

Uma vez questionado por um cliente: “O que as organizações com culturas fortes fazem?”

Grandes culturas entendem o valor de todos os seus colaboradores.

Eles veem pessoas com habilidades e sabem como utilizá-las.

Você não progride por causa das pessoas que conhece. Você avança com base no que faz e no quão bem você faz.

Portanto, foque na cultura da organização.

Construa o tipo de cultura para a qual todos querem trabalhar.

Estamos juntos!

Gestão dos impactos socioambientais no segmento hospitalar, uma questão de sobrevivência .

Realizando um trabalho de due diligence de risco socioambiental para um grupo que queria adquirir uma cadeia de hospitais e clínicas, fiquei surpreso como é fundamental possuir uma gestão de riscos para os impactos socioambientais deste segmento.

Não conhecia a fundo o processo hospitalar, estudei muito antes de começar a diligence, e prossegui.

Onde que quero chegar;

A necessidade de uma gestão moderna de riscos socioambientais, independente do segmento econômico.

O efeito das atividades humanas sobre o meio ambiente aumentou significativamente a partir do início da evolução Industrial. 

Desde este período até os dias atuais, o impacto das atividades industriais, outros segmentos da economia, dos aglomerados urbanos e da expansão da agricultura sobre a biosfera só vem aumentando.  

A cada dia tomamos conhecimento de crimes ambientais cometidos em vários segmentos da economia como da indústria e o de serviços em geral. 

Como consequência assistimos empresas serem encerradas e seus responsáveis sendo responsabilizados civil e criminalmente. 

O aumento da preocupação com o meio ambiente exerce um grande impacto sobre as atividades empresariais.  

A partir de meados da década de 1980, a maioria dos países criaram leis ambientais ou tornou as existentes mais restritivas, regulando as atividades industriais e comerciais, no que concerne a seus impactos sobre o solo, a água e o ar. 

A partir deste momento foram adotados novos padrões de qualidade para o ar e as águas, padrões de emissão para os efluentes industriais líquidos e gasosos e sistemas de licenciamento das atividades poluidoras, contando ainda com relatórios de avaliação de impacto ambiental. 

No segmento como o de hospitais e clínicas por exemplo, a legislação específica para a questão ambiental, está cada vez mais draconiana, impactando diretamente nos custos administrativos. 

Devemos ter uma nova e moderna gestão incluindo a questão ambiental com o principal objetivo quanto melhoria da atuação e o aumento da produtividade, através de técnicas de gerenciamento e uso de tecnologias sem impactar ao meio ambiente. 

A gestão hospitalar quanto a questão ambiental precisa incorporar todas as modernas práticas administrativas e inovações tecnológicas como ferramentas para uma atuação empresarial responsável, baseada nos parâmetros do desenvolvimento sustentável.  

No aspecto legal em geral, a maioria dos países da América Latina estabeleceram legislações ambientais específicas, tratando de assuntos como: recursos hídricos, recursos minerais, áreas marinhas, pesca e caça, recursos florestais, turismo, produtos químicos e poluição atmosférica.  

Criaram-se leis específicas regulamentando a obrigatoriedade de execução de EIA (Estudos de Impacto Ambiental), o correto gerenciamento e disposição final de resíduos perigosos, a lei de crimes ambientais, e normas estabelecendo padrões para emissões atmosféricas e níveis de tratamento de efluentes. 

A rapidez com que a legislação de proteção ao meio ambiente vem caminhando implica, para as empresas, uma multiplicação de gastos com as adaptações sequenciais.  

Isso começaria a afetar a própria flexibilidade das operações, que teriam de ser repensadas e realocadas a cada mudança legal, exponenciando os custos.  

É por isso que, muitas vezes, fica mais econômico antecipar-se à lei do que segui-la a cada compasso. 

Uma atitude preventiva, portanto, da parte dos gestores estaria protegendo seu negócio não só sobre possíveis desastres presentes, mas sobretudo contra inúmeros problemas futuros.

 O raciocínio de longo prazo é uma exigência inerente às questões ambientais.  

Hospitais e Clínicas, devem estar atentos à todas as exigências legais que visem a proteção do meio ambiente, a fim de zelar por sua imagem institucional junto à sociedade, evitando ainda, um passivo socioambiental, que possa comprometer seu pleno funcionamento. 

Estamos juntos!

A cultura de segurança mudou com a “pandemia”, e você está preparado para a próxima?

Os líderes em segurança devem avaliar como a pandemia afetará sua cultura de segurança e planejar se adaptar a ela até que venha próxima.

A recente situação é uma grande influência na cultura de segurança e provavelmente continuará a ser assim no futuro.

Durante o período de quarentena tenho conversado com esses líderes e sondado por suas ideias e planos para as próximas fases dessas restrições e além.

Encontrei algumas ideias entre esses líderes onde atuo com a nossa consultoria, e são interessantes.

Pensamento ou ideias que encontrei, um resumo;

Reativa

Alguns líderes são completamente absorvidos na situação imediata e estão colocando toda a sua atenção e esforços em táticas de sobrevivência. 

Eles não podem projetar muito longe no futuro, mas não estão preocupados com isso, uma vez que toda a sua energia é absorvida no presente.

 Quando perguntados sobre os planos para os próximos passos, eles adiam discutir e voltar a conversa para lidar com o presente. 

Esses líderes tendem a afastar as ideias de distanciamento social e comunicação remota como temporárias também.

Esperançoso

Outros líderes passaram por emergências passadas e sobreviveram. 

Eles acreditam que essa pandemia acabará sendo apenas mais um daqueles tempos ruins e os negócios acabarão voltando ao seu antigo estado.

 Eles veem isso como uma situação temporária que vai evoluir de volta aos negócios como de costume.

 Eles não veem isso como uma influência contínua, mas temem que uma situação semelhante possa se repetir no futuro. 

Eles veem o distanciamento social e a comunicação remota como habilidades úteis para ter em caso de outra emergência, mas não como partes permanentes de sua cultura de segurança atual.

Proativo

Vários líderes estão planejando estrategicamente como suas organizações se prepararão para as próximas fases da epidemia e depois. 

Eles também não têm certeza de como os eventos serão realizados, mas podem projetar o melhor caso, na pior das hipóteses e na maioria dos cenários mais prováveis e fazer estratégias macro para abordar cada um.

 Como todas as boas estratégias, elas precisarão ser flexíveis, mas esses líderes não querem ser pegos despreparados quando as coisas mudam.

 Ao contrário dos outros dois tipos de líderes, este grupo também está considerando as maneiras pelas quais essa experiência mudou suas culturas de segurança e como continuará a fazê-lo.

As maneiras mais comuns em que essa resposta à covid desse terceiro grupo de líderes pode fazer mudanças permanentes na cultura de segurança incluem as ideias de distanciamento social, restringindo o acesso a sites da empresa e comunicações remotas.

Distanciamento social

Algumas organizações acharam o distanciamento fácil e causou muito pouca interrupção nos negócios. 

Outros acharam bastante difícil, mas inovaram maneiras de enfrentá-lo ou criar distanciamento virtual através de várias modificações condicionais.

Resta saber como isso afetará o transporte público, mas temos um vislumbre disso quando vemos ônibus limitando passageiros e companhias aéreas que exigem máscaras faciais, triagem de temperatura corporal e deixando os assentos do meio vazios.

 Esse pensamento pode impactar o design de auditórios, arenas esportivas e cinemas ao longo do tempo.

 Considerando que a proximidade pessoal era culturalmente aceitável apenas alguns meses atrás, é menos aceitável agora e essa influência pode se tornar uma norma futura.

Restringindo o acesso as áreas da organização

Após os ataques do World Trade Center, começamos a perceber os quão abertos e vulneráveis muitos de nossas áreas eram fáceis para ataques terroristas.

A covid nos ensinou que há outros perigos para termos atenção. 

Embora as restrições de visitas externas possam não se tornar permanentes, nosso pensamento sobre controlar o acesso as áreas serão definitivamente desafiadas. 

O acesso futuro pode ser muito mais controlado e os riscos futuros para as populações do local podem ser uma parte mais proeminente da avaliação de risco.

Comunicações remotas

Vários líderes com quem falei (e alguns me contaram) descobriram que a comunicação à distância era mais eficaz do que pensavam. 

Poucos originalmente pensavam que as reuniões remotas com as equipes não substituiriam permanentemente as reuniões presenciais, mas a experiência de quarentena mudou de ideia. 

Isso não se aplica apenas a reuniões formais, mas também impacta a colaboração e o treinamento de liderança.

Grande parte do treinamento que era tradicionalmente estilo sala de aula tornou-se virtual.

 Algumas áreas já começaram a modificar os refeitórios para aumentar a separação e substituir salas de reunião por salas individuais equipadas por computador para realizar reuniões virtuais. 

Essa pandemia resultou em algumas medidas extremas para mudar algumas de nossas práticas culturais. 

Embora alguns líderes vejam essas medidas como temporárias, outros percebem o potencial que têm para fazer mudanças permanentes em nossas culturas de segurança.

 As tecnologias que tornam as comunicações remotas possíveis tornaram-se mais sofisticadas e menos caras. 

Isso provocou mudanças em nossas culturas de segurança que foram ainda mais reforçadas pelas influências de nossa resposta à covid. 

Não se surpreenda se eles se tornarem permanentes.

Estamos juntos!

Gestão de KPIs no SGI (QSMS-RS & Sustentabilidade), sem eles, como saber onde você está?

Indicadores de desempenho (KPIs) são fundamentais em um sistema de gestão integrada.

Sem dúvida, também é uma faca de dois gumes para o gestor, pois desnuda tanto os bons e o maus resultados da sua gestão.

Por onde ando realizando trabalhos, ajudando os colegas a melhorarem o desempenho, deparo algumas vezes com certos Kpis, que não dizem nada ou não impactam no desempenho da empresa.

Assistimos uma grande quantidade de KPIs definidos e monitorados que são, principalmente, centrando-se em conformidade com as normas, tais como número de auditorias realizadas, número de inspeções realizadas, número de dias de doença etc.

Por experiencia própria, nesses anos todos tendo pesadelos com eles acredito que quando os KPIs estão alinhados com o produto e o processo, estes só têm a somar junto aos objetivos de empresa, ou seja, o impacto no resultado será muito maior.

Em consonância com esse raciocínio uma boa gestão deve possuir KPIs e monitorá-los com muito carinho e que realmente influenciem no desempenho final.

“Em uma organização na qual fui gestor só eram 135 Kpis, podem imaginar a tensão!”

Torná-los sua responsabilidade, mesmo que você não possa ter um efeito gerencial direto sobre eles, mostra o quanto você é dedicado ao resultado e sua melhoria no resultado.

Mas como? Faça os gerentes da linha de frente ou gerentes operacionais também parte desse processo.

Filho feio não tem pai?

Não em Kpis, na organização todos são responsáveis pelos resultados, não existe essa de que minha área não tem nada a ver com isso!

Gestão a vista é ótimo, por que não tem como esconder o resultado por um tempo até consertá-lo (já fiz muito isso no passado, até virar moda está tal de gestão a vista rsrsrsrsr)

Kpis não são números absolutos! Deve se olhar com cuidado o que está acontecendo e captar a mensagem que aqueles números podem estar “gritando na sua frente” indicando que algo está errado.

Depois não adianta ficar elaborando plano de ação para corrigir, quando vaca for para o Brejo.

Alinhar seus Kpis com a negócios, é fundamental, não adianta cria-los por criá-los e depois ficar mostrando em reuniões.

Se o foco destes Kpis não for para dar resultado, não perca seu tempo.

Para a empresa obter algum valor real do sistema de gestão certifique-se que os KPIs são alinhados com seus objetivos.

Por exemplo, controlar problemas quanto a saúde ocupacional dos colaboradores e colocar uma figura financeira nisso.

Mesmo que as vezes nos números possam não ser muito precisos, é muito melhor do que trabalhar no escuro.

Tendo seus Kpis bem estabelecidos e fundamentados, você como gestor do SGI pode mostrar diretamente o impacto sobre os resultados da organização.

Afinal de contas são seus Kpis, defenda os.

Os custos de Kpis mal gerenciados tem um efeito negativo direto na linha de produção, tenha sempre isso em mente.

Certifique-se que isso é bem compreendido por todos na organização.

Mostre a eles que você tem controle, apresente o seu trabalho quanto ao acompanhamento seja bem claro em demonstrar a finalidade de cada um e como influenciam no resultado.

O mais o importante de tudo, demonstre o trabalho que está realizando para melhorá-los

Definir metas para com base no desempenho do ano passado ou trimestre, demonstra quanto se deve levar a sério o controle.

Converse com os gerentes operacionais, discuta como a empresa pode atingir esses objetivos e que tipo de processos deve ser melhorados.

Envolvem a todos no processo da criação destes objetivos, e celebre ao atingir essas metas com eles e de créditos por isso.

Se você quer que seu trabalho e seus resultados cheguem a alta direção, certifique-se de que seus Kpis adicionam valor e seja bem claro como isso pode ajudar a empresa melhorar seu desempenho.

Estamos juntos!

“Zero acidentes” não é igual à excelência em segurança, por favor!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”. 

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança? 

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é? 

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado. 

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes. 

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo. 

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente. 

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo. 

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança. 

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los. 

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação. 

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada. 

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las. 

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores. 

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança. 

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes? 

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos. 

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado. 

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas. 

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas. 

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada. 

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos. 

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”. 

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo. 

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado. 

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos. 

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”. 

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária. 

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança. 

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades. 

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos. 

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho 

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada. 

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo. 

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

Responsabilidade social corporativa e as comunidades, fatos e desafios ESG

Cada vez mais, as partes interessadas e os investidores esperam que as organizações sigam muito além dos limites socioambientais.

Vejamos os fundos ESG, batendo na porta, e sem falar na exclusão das organizações que não estão de acordo com os anseios deles.

As organizações estão estabelecendo metas ambiciosas para provar seu compromisso com a sustentabilidade de longo prazo de sua própria organização e do planeta.

Mais ao mesmo tempo suas métricas estão sendo auditadas e cada mais são exigidas transparência nesses números

Relatórios de sustentabilidade lindos, coloridos com fotos, não são lidos por investidores, mas a conclusão das auditorias de validação dos dados das informações, sim.

A definição de responsabilidade social corporativa segundo a ISO 26000, explica que a “responsabilidade de uma organização para os impactos que suas decisões e atividades causam na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente “.

Onde primeiro consiste na ação de identificar e avaliar os impactos que um projeto tem sobre a sociedade onde atua e sendo responsável por eles, e identificando os grupos de interesse, incorporar suas necessidades e valores na estratégia da empresa e no processo de tomada de decisões diárias.

 Por sua vez, deve comprometer-se a ultrapassar ocasionais serviços comunitários e obrigações exigidas nas condicionantes

O segundo desafio para a responsabilidade social das organizações é gerar um envolvimento real com as partes interessadas, o que vai desde o estabelecimento de relacionamentos até a criação de sinergias.

As organizações devem parar de perceber-se como um ” vizinho que incomoda ” do território, e ser considerado uma parte integrante do mesmo.

Devemos parar de pensar em termos de prazos (a duração dos contratos, autorizações e licenças, períodos institucionais), a fim de fazê-lo de forma estratégica.

Não podemos esquecer todo, mas todo projeto social deve ter métricas, para acompanhá-los sua efetividade e mudanças de rumo se for necessário.

Isso implica o processo de identificação dos pontos comuns entre o plano de negócios e os planos de desenvolvimento tanto das comunidades como das instituições, bem como as questões que importam para todos, para aqueles que estão dispostos a trabalhar, definindo um caminho consistente para sua gestão.

A responsabilidade social corporativa deve ser incorporada à estrutura de toda a organização com base na definição de políticas que garantam sua implementação.

Mas as políticas precisam ser realizadas para que elas não permaneçam em meros depoimentos sem fundo.

A sociedade já não aceita mais “green washing social “

 É necessário definir um propósito estratégico, coordenar os esforços existentes e potenciais da empresa nas diferentes áreas e materializá-los em planos de ação mensuráveis, realistas e responsivos aos temas de interesse identificados, e não a intuições

O quarto desafio é a comunicação, não só para o conceito de que a ação não comunicativa não existe, mas porque capacita grupos de interesse.

 E isso, embora tenda a causar algum medo, acaba sendo uma forma de facilitar os processos de negociação, concertação e diálogo com os grupos de interesse, já que doravante eles serão baseados no lúcido debate das ideias, propostas e contrapropostas, facilitando o pensamento inovador.

O caminho de definição e implementação não é curto ou simples.

Esse talvez seja o maior desafio.

Relacionamento com comunidades, não é para amadores, nem tão pouco a execução de projetos sociais sem critérios.

Estamos juntos!

Quais são as principais funções, competências e responsabilidades de um Gestor(a) Ambiental dentro da Gestão ESG?

Tenho com o passar do tempo estruturado do zero, departamentos inteiros de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em grandes organizações, bem como em médias e pequenas.

E recentemente, depois de uma gap analysis, criar planos de ações para as organizações serem aceitas para receber investimentos dos fundos ESG

Por onde andei e sempre trabalhando junto com o RH (bom lembrar), esbarro na seguinte pergunta: Como atribuir funções e responsabilidade aos que chegam ou nos que já estão nesta área para maior eficiência do setor?

Pergunta difícil, se for fazer parte de minha equipe por exemplo eu busco: Qualificação e Atitude, mas não é fácil decidir a apontar quem e quem, depende muito do perfil, e da orientação RH, sem a ajuda deste, esqueça.

Mas como não sou de fugir da raia quanto a estes questionamentos, aí vai uma reflexão baseada na minha vivência e experiência por este mundão do QSMS-RS & Sustentabilidade.

Se sua organização já possui um SGA (sistema de gestão ambiental), você tem que estar ciente de que há muitas posições chaves e as responsabilidades que precisam ser alocados e cumpridos com êxito para o funcionamento do SGA.

 Essas funções e responsabilidades refletirão em diferentes níveis de liderança, status interno da empresa, capacidade e participação no dia a dia do SGA e em alguns casos, pode até haver responsabilidades de relatórios para a mídia ou governo, dependendo do escopo, tamanho e setor de sua organização.

Então, dada essa ampla gama de atribuições ao responsável pela gestão ambiental, o que exatamente diz a norma e como podemos melhorar estas sendo bem resumidas e condensadas de uma forma que facilmente explica quais são as opções que uma organização pode ter quando atribuir essas responsabilidades?

No item 5.3 da 14001:2015, menciona sobre a definição de responsabilidades e funções e sugere que a direção é responsável por garantir que estas funções sejam atribuídas e comunicadas para toda organização.

É bem definido que a alta direção é responsável para garantir o SGA esteja em conformidade com a norma e que a responsabilidade é atribuída para relatar os resultados para a organização.

Parece simples, como mencionado acima, mas pode haver enormes variações sobre as responsabilidades necessárias dentro de um SGA dependendo do escopo, tamanho e setor em que a organização opera.

E aí pode morar o problema!

Pode haver alguma margem de escolha quando se trata de atribuir funções e responsabilidades no âmbito do SGA, mas a função do gestor permanece clara e constante.

 Seja qual for o tamanho da sua organização, a escolha e as funções e responsabilidades do gestor deve ser indicada cuidadosamente.

Seja com 5 ou 5000 colaboradores, não importa essas responsabilidades pertencem claramente ao gestor que foi nomeado para esta tarefa.

Entre funções e responsabilidade podemos mencionar algumas:

Assegurar que o SGA atenda aos requisitos da norma.

Pode ser feito por um colaborador definido com o nível de conhecimento e qualificações corretas, e dependendo do tamanho da sua organização, esta tarefa pode ser mais bem desenvolvida por mais de um colaborador-chave, e por favor não mais que dois para evitar confusão.

Para acompanhar a Legislação, ainda mais a nossa que muda diariamente com tantas leis nas três esferas, normas etc. garantindo que esteja conforme e dentro dos prazos é melhor seja delegado a uma pessoa (máximo 2) competente do que vários funcionários, minha experiência sugere (Filho feio não tem pai).

Elaboração de relatórios sobre o desempenho do SGA é uma responsabilidade chave que tem de ser exercido para um colaborador competente que SAIBA O QUE ESTÁ RELATANDO, NÂO SÓ COPIANDO DADOS, sem saber do que se trata e suas implicações ser forem registrados dados errados e comunicados aos órgãos competentes

 O dia a dia do SGA: este é um papel que pode variar muito, dependendo do tamanho e escopo de sua organização, necessitará de consideração séria quem deve estar na linha de frente ou atrás da mesa, o perfil de cada um vai ajudar a selecionar quem é quem.

Uma organização grande com grande poder de impacto socioambiental pode ser necessária um maior número de colaboradores qualificados e treinados para lidar com as obrigações do SGA

O gestor do SGA deve garantir que sua equipe seja informada, treinadas, competentes e comunicadas para tudo em termos de objetivos do SGA, com iniciativas e resultados.

Atribuindo funções e responsabilidades não é fácil, o perfil de cada um varia e sua motivação é fundamental para exercer ambas.

Basicamente, cabe a cada organização analisar seus próprios requisitos e decidir como principais papéis e responsabilidades devem ser atribuídas.

Portanto, é básico determinar o contexto da organização na ISO 14001 e que sejam considerados cuidadosamente, na decisão se você precisa de uma pessoa, várias pessoas ou uma equipe inteira para ajudar com a execução diária do seu SGA.

Seja qual for sua escolha, a delegação dessas responsabilidades será um dos elementos mais importantes de seu SGA.

 Se você escolher as pessoas erradas, que não têm as competências-chave, o desempenho do SGA sofrerá em conformidade.

 E é bom lembras Crime ambiental fecha sua organização, da cadeia e o seu patrimônio responde pelos danos causados.

 Duvidam? Pergunte a turma do SGA de quem passou por um acidente socioambiental!

Escolher a estrutura correta atribuir suas principais funções e responsabilidades, para sua seu SGA é fundamental para o sucesso como Gestor de QSMS-RS & Sustentabilidade

Estamos juntos!

Gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade antes de tudo um educador.

Um bom profissional de nossa área antes de tudo é um educador, um mentor, um solucionador de problemas e um amigo para o colaborador.

Os profissionais de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade mais bem-sucedidos que conheci lidaram com pessoas usando compaixão, paciência e compreensão.

” Se você não gosta de gente, está na posição errada ”

Os colaboradores estão sob extrema pressão para concluir suas tarefas no prazo, dentro do orçamento e de qualidade aceitável.

Como gestores de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, precisamos entender essas dinâmicas e como nossa área se encaixa e afeta essa “realidade” dos colaboradores.

Aproximar-se com compreensão e compaixão, ao mesmo tempo em que educar e ajudar na solução de problemas, é um longo caminho para cultivar uma aceitação do QSMS-RS & Sustentabilidade pelo colaborador no seu dia a dia na linha de frente.

Você precisa demonstrar que compreende suas lutas diárias e que os ajudará a encontrar soluções de nossa área que se ajustem e apoiem seus objetivos diários.

Você não é um general, nem um policial ou um executor legal.

Você é um solucionador de problemas compassivo, não um identificador de problemas.

Sem uma sólida relação de trabalho com os colaboradores, você sempre será apenas um guerreiro de e-mail, preso em um escritório, indesejado no local, inacessível e basicamente inútil.

Seja o tipo de gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, que quando visto no local, os colaboradores dirão “Bem-vindo, precisamos do seu suporte”, esse profissional nos ajudará a encontrar uma solução!

Estamos juntos!

Em gestão ESG, o SGA precisa estar atento aos seus efluentes!

Muitas organizações usam grandes quantidades de água em seus processos industriais, e ao fazê-lo, fazem com que a água potável se torne imprópria para uso.

 Eles são obrigados por lei tratar o efluente a um nível permitido.

Isso é conseguido com a realização de um ou vários processos de tratamento de águas residuais. 

Mas…, e seu SGA está atento e monitorando?

 A resposta pode ser resumida em uma frase: Comprometimento na política. 

Em seu SGA deve conter uma exigência em que a alta administração coloque em prática uma política ambiental baseada no propósito da organização, e que atenda aos impactos socioambientais que possam resultar de suas atividades.

 Como exemplo principal, consideraremos a organização A, que possui oficinas em geral.

 Suas águas residuais contêm óleos, graxas etc. 

Entre seus principais impactos ambientais estão a poluição da água subterrânea e do solo de poluentes que entram em cursos d’água e drenos de águas pluviais devido a derramamentos ou vazamentos de óleos, detergentes e solventes. 

A política deve incluir três compromissos específicos que se aplicam a todas as organizações que implementam o seu SGA

Em primeiro lugar, eles devem identificar e cumprir as obrigações de conformidade, que incluem todos os requisitos legais aplicáveis, bem como quaisquer necessidades e expectativas pertinentes das partes interessadas relevantes.

 Para a organização A, isso significa coletar suas águas residuais em um montante antes de tratar em uma estação de tratamento de efluentes, projetada para remover contaminantes antes da liberação ao meio ambiente.

Em segundo lugar, devem assumir o compromisso de proteger o meio ambiente, prevenindo a poluição, e assumir outros compromissos específicos que são ditados pela natureza de seus impactos ambientais. 

O compromisso final é garantir uma melhoria contínua do desempenho ambiental.

É claro que a exigência de cumprir os requisitos legais aplicáveis quando se trata de águas residuais se aplica a todas as organizações, sejam elas certificadas pela ISO 14001 ou não.

 Esta é a primeira prioridade para evitar a ameaça de multas, processos ou até mesmo perda de sua licença de operação. 

A diferença é que, para quem implementa seu SGA, cumprir a legislação é o mínimo absoluto. 

Outras ações voluntárias serão tomadas com base na necessidade de proteger o meio ambiente, melhorar o desempenho anterior e levar em consideração as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A estação de tratamento de efluentes remove matéria sólida suspensa (como lodo) e óleos flutuantes das águas residuais.

 O óleo emulsificado restante é removido por tratamento químico. 

Como proteger o meio ambiente, além do exigido por lei? 

A organização A pode ter um requisito da política para o uso sustentável de recursos, o que significa que eles reciclam e reutilizam águas residuais em equipamentos de resfriamento.

 Isso também significaria que os suprimentos de água de alta qualidade são reservados para uso potável. 

Em comparação, uma organização sem SGA pode simplesmente descarregar seu efluente tratado para o meio ambiente.

A organização B é uma detentora de franquias de refrigerante que fabrica, e engarrafa.

 Eles estão sujeitos a um Sistema interno de Gestão Ambiental da franquia com requisitos específicos de desempenho para a qualidade das águas residuais, que podem ser mais rigorosos do que os requisitos legais locais. 

Estes teriam que ser incorporados como obrigações de conformidade. 

Assim, enquanto uma organização sem essas obrigações poderia estar tranquila, a Organização B incluiria medidas para reduzir ainda mais para alcançar o padrão exigido.

A Organização C é uma mineradora que extrai água de um rio para uso em sua planta de processamento.

 Para levar em conta as “necessidades e expectativas das partes interessadas”, eles podem reciclar água para uso agrícola (e até mesmo fornecer infraestrutura de irrigação) pela comunidade rural local. 

Isso também ajudaria a proteger sua licença social.

O descarte dos contaminantes, óleo e lodo, tem implicações adicionais para a poluição do meio ambiente. 

O óleo resíduo pode ser reciclado e usado como combustível (ou seja, em um forno de cimento) a fim de reduzir a carga sobre o meio ambiente.

Os compromissos assumidos na política devem ser traduzíveis em objetivos ambientais que operacionalizem a política. 

Qualquer organização que produz águas residuais seria obrigada por lei a remover contaminantes adicionados por seus processos, ou reduzi-los a limites aceitáveis, antes da liberação.

Finalmente, as organizações que implementam seu SGA são obrigadas a tornar a melhoria contínua um objetivo permanente. 

Isso significa que eles devem se esforçar para melhorar o desempenho, mesmo que o desempenho atual esteja dentro dos parâmetros legais. 

Mais esforços podem ser feitos para reduzir, por exemplo, a lama (extraída durante o tratamento de águas residuais) que vai para o aterro sanitário, otimizando os processos na planta de manutenção do veículo.

A ISO 14001 coloca demandas extras em organizações que exigem que elas evitem ou mitigam impactos ambientais negativos além das obrigações legais e explorem quaisquer oportunidades de melhoria. 

Portanto, são esperadas diferenças claras na abordagem em relação ao tratamento de águas residuais e no desempenho entre organizações como atenção em seu SGA ou não.

Estamos juntos! 

Agilidade e Resiliência em gestão de segurança determinam seu sucesso em tempos incertos.

Quão ágil é o seu negócio? E suas abordagens para buscar a excelência no desempenho interno? 

Com ventos de mudança, muita rigidez pode levar à fratura, e nem todas as fraturas podem ser reparadas.

 Os planos mais bem colocados às vezes experimentarão uma emboscada, um evento inesperado que afasta os esforços do curso pretendido.

 Quando as coisas não saem como planejado, o quão adaptável e rápido responder você é será sua principal vantagem competitiva. 

Você precisa de agilidade para resiliência.

Agilidade é a capacidade de se mover ou responder com facilidade e velocidade.

A resiliência é observada naqueles que se adaptam com sucesso ao sofrer ameaças ou dificuldades reais, eventos trágicos, traumas ou outras fontes significativas de estresse pessoal ou relacionado ao trabalho.

 O início de 2020 proporcionou uma abundância de estressores para muitos de nós, pessoal e profissionalmente.

 Relacionamentos e negócios falharam, outros se tornaram mais fortes ou adaptados para se manterem relevantes ou fornecerem um novo valor.

Sua organização tem clientes, assim como seus esforços de melhoria de segurança.

 Como você está demonstrando a eles sua capacidade de se adaptar e superar?

As interrupções na comunicação e treinamento de segurança são uma questão que continua a se manifestar nas conversas entre as organizações desde os primeiros dias do COVID-19 até os esforços para voltar ao trabalho.

 As organizações demonstram sua contínua dedicação à busca da excelência em segurança, encontrando rapidamente formas criativas de realizar treinamentos de segurança, briefings e reuniões ainda necessários. 

Os sistemas de gestão de segurança e os líderes de seus comitês e equipes devem estar abertos a responder e pensar de forma diferente, sem serem impedidos com burocracias desnecessárias.

Os líderes ágeis de segurança rapidamente se inseriram em discussões estratégicas sobre o planejamento de continuidade de negócios.

 Como foi a busca da excelência de segurança para permanecer um foco enquanto escalonava e, em seguida, redimensionamento das operações?

 O terreno nunca foi perdido para esses líderes, apesar do fato de que a maneira como as coisas sempre foram feitas foi rapidamente jogada pela janela.

 O novo e espero que anormal temporário tenha trazido desafios que a força de trabalho atual nunca experimentou.

 Líderes resilientes e imaginativos prontamente se adaptaram e conseguiram superá-los.

Quando eu tinha 16 anos, meu pai me ensinou algo que se tornaria o mantra da minha ética de trabalho:

Roberto, ninguém nunca lhe deve um emprego. 

Você tem que mostrar e demonstrar novo valor a cada dia.

  Como empresas e indivíduos gastam seus recursos é uma questão de prioridades e valor percebido.

 Para manter o valor para os consumidores e clientes de seus produtos, serviços e esforços internos de melhoria de desempenho, você deve permanecer ágil e resiliente.

 Procure maneiras de demonstrar isso o mais frequentemente possível.

 Confie em mim: se você não fizer isso, outros vão.

Estamos juntos!

Roberto Roche – 2022

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