Estabelecimento de metas adequadas é uma ótima maneira de melhorar o seu desempenho em qualquer campo, e a segurança não é diferente.

Como você define as metas mais eficazes?

Que tipos de objetivos você deve definir?

E como você deve acompanhar?

O primeiro passo é identificar as áreas em torno do qual você irá definir seus objetivos de segurança.

Você pode ser tentado a definir uma meta para reduzir suas taxas de acidentes.

No entanto, recomendamos que você defina objetivos em torno do comportamento seguro (ações) ao invés de taxas de acidente (resultados).

Estabelecimento de metas em torno de taxas de acidente podem criar um incentivo para a turma não reportar tudo.

E cá entre nós, quem disser que não existe, está no mundo da fantasia, certo?

Então em vez de definir uma meta de “zero lesões oculares em 2020”, o objetivo deve ser “uso de 95% de óculos de segurança em 2020”.

Você pode definir metas em torno do uso de equipamentos de proteção individual, atendimento de treinamento de segurança, participação em análises de segurança do trabalho ou qualquer outra métrica que é significativa para o seu negócio.

A chave é escolher metas que sejam significativas para sua organização, sejam fáceis de medir, e que irá melhorar os resultados de segurança da sua empresa.

Verifique se seus objetivos são inteligentes

Depois de ter identificado as metas, certifique-se que atendem aos inteligentes, específicos, mensuráveis, acionáveis, realistas e têm um limite de tempo.

Quando você definir metas de segurança, você deve garantir que seus objetivos estão em conformidade com os seguintes componentes.

 Um exemplo de um objetivo mal escrito é “Nós implementaremos um programa de segurança de proteção de queda este ano.”

Exemplos de metas inteligentes:

 Cada colaborador irá participar pelo menos 2 reuniões de segurança por 31 de dezembro de 2020.

 Cada colaborador irá completar duas análises de segurança de trabalho para o trabalho por 31 de dezembro de 2020.

 Cada equipe vai conseguir atender a treinamentos de segurança de 95% pela 31 de dezembro de 2020. 

Configure um mapa simples de atividades em segurança para que você possa revisar mensalmente para ver se estás no caminho com seus objetivos.

Seu relatório deve rastrear suas medidas proativas (comportamentos), suas taxas de lesões (seus resultados) e permitem comparar o desempenho atual com resultados históricos.

 É recomendável mantê-lo em uma só página para evitar a sobrecarga de informação.

Estamos juntos!

Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!

Os líderes em segurança devem avaliar como a pandemia afetará sua cultura de segurança e planejar se adaptar a ela até que venha próxima.

A recente situação é uma grande influência na cultura de segurança e provavelmente continuará a ser assim no futuro.

Durante o período de quarentena tenho conversado com esses líderes e sondado por suas ideias e planos para as próximas fases dessas restrições e além.

Encontrei algumas ideias entre esses líderes onde atuo com a nossa consultoria, e são interessantes.

Pensamento ou ideias que encontrei, um resumo;

Reativa

Alguns líderes são completamente absorvidos na situação imediata e estão colocando toda a sua atenção e esforços em táticas de sobrevivência. 

Eles não podem projetar muito longe no futuro, mas não estão preocupados com isso, uma vez que toda a sua energia é absorvida no presente.

 Quando perguntados sobre os planos para os próximos passos, eles adiam discutir e voltar a conversa para lidar com o presente. 

Esses líderes tendem a afastar as ideias de distanciamento social e comunicação remota como temporárias também.

Esperançoso

Outros líderes passaram por emergências passadas e sobreviveram. 

Eles acreditam que essa pandemia acabará sendo apenas mais um daqueles tempos ruins e os negócios acabarão voltando ao seu antigo estado.

 Eles veem isso como uma situação temporária que vai evoluir de volta aos negócios como de costume.

 Eles não veem isso como uma influência contínua, mas temem que uma situação semelhante possa se repetir no futuro. 

Eles veem o distanciamento social e a comunicação remota como habilidades úteis para ter em caso de outra emergência, mas não como partes permanentes de sua cultura de segurança atual.

Proativo

Vários líderes estão planejando estrategicamente como suas organizações se prepararão para as próximas fases da epidemia e depois. 

Eles também não têm certeza de como os eventos serão realizados, mas podem projetar o melhor caso, na pior das hipóteses e na maioria dos cenários mais prováveis e fazer estratégias macro para abordar cada um.

 Como todas as boas estratégias, elas precisarão ser flexíveis, mas esses líderes não querem ser pegos despreparados quando as coisas mudam.

 Ao contrário dos outros dois tipos de líderes, este grupo também está considerando as maneiras pelas quais essa experiência mudou suas culturas de segurança e como continuará a fazê-lo.

As maneiras mais comuns em que essa resposta à covid desse terceiro grupo de líderes pode fazer mudanças permanentes na cultura de segurança incluem as ideias de distanciamento social, restringindo o acesso a sites da empresa e comunicações remotas.

Distanciamento social

Algumas organizações acharam o distanciamento fácil e causou muito pouca interrupção nos negócios. 

Outros acharam bastante difícil, mas inovaram maneiras de enfrentá-lo ou criar distanciamento virtual através de várias modificações condicionais.

Resta saber como isso afetará o transporte público, mas temos um vislumbre disso quando vemos ônibus limitando passageiros e companhias aéreas que exigem máscaras faciais, triagem de temperatura corporal e deixando os assentos do meio vazios.

 Esse pensamento pode impactar o design de auditórios, arenas esportivas e cinemas ao longo do tempo.

 Considerando que a proximidade pessoal era culturalmente aceitável apenas alguns meses atrás, é menos aceitável agora e essa influência pode se tornar uma norma futura.

Restringindo o acesso as áreas da organização

Após os ataques do World Trade Center, começamos a perceber os quão abertos e vulneráveis muitos de nossas áreas eram fáceis para ataques terroristas.

A covid nos ensinou que há outros perigos para termos atenção. 

Embora as restrições de visitas externas possam não se tornar permanentes, nosso pensamento sobre controlar o acesso as áreas serão definitivamente desafiadas. 

O acesso futuro pode ser muito mais controlado e os riscos futuros para as populações do local podem ser uma parte mais proeminente da avaliação de risco.

Comunicações remotas

Vários líderes com quem falei (e alguns me contaram) descobriram que a comunicação à distância era mais eficaz do que pensavam. 

Poucos originalmente pensavam que as reuniões remotas com as equipes não substituiriam permanentemente as reuniões presenciais, mas a experiência de quarentena mudou de ideia. 

Isso não se aplica apenas a reuniões formais, mas também impacta a colaboração e o treinamento de liderança.

Grande parte do treinamento que era tradicionalmente estilo sala de aula tornou-se virtual.

 Algumas áreas já começaram a modificar os refeitórios para aumentar a separação e substituir salas de reunião por salas individuais equipadas por computador para realizar reuniões virtuais. 

Essa pandemia resultou em algumas medidas extremas para mudar algumas de nossas práticas culturais. 

Embora alguns líderes vejam essas medidas como temporárias, outros percebem o potencial que têm para fazer mudanças permanentes em nossas culturas de segurança.

 As tecnologias que tornam as comunicações remotas possíveis tornaram-se mais sofisticadas e menos caras. 

Isso provocou mudanças em nossas culturas de segurança que foram ainda mais reforçadas pelas influências de nossa resposta à covid. 

Não se surpreenda se eles se tornarem permanentes.

Estamos juntos!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”. 

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança? 

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é? 

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado. 

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes. 

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo. 

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente. 

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo. 

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança. 

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los. 

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação. 

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada. 

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las. 

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores. 

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança. 

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes? 

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos. 

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado. 

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas. 

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas. 

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada. 

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos. 

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”. 

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo. 

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado. 

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos. 

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”. 

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária. 

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança. 

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades. 

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos. 

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho 

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada. 

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo. 

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

Quão ágil é o seu negócio? E suas abordagens para buscar a excelência no desempenho interno? 

Com ventos de mudança, muita rigidez pode levar à fratura, e nem todas as fraturas podem ser reparadas.

 Os planos mais bem colocados às vezes experimentarão uma emboscada, um evento inesperado que afasta os esforços do curso pretendido.

 Quando as coisas não saem como planejado, o quão adaptável e rápido responder você é será sua principal vantagem competitiva. 

Você precisa de agilidade para resiliência.

Agilidade é a capacidade de se mover ou responder com facilidade e velocidade.

A resiliência é observada naqueles que se adaptam com sucesso ao sofrer ameaças ou dificuldades reais, eventos trágicos, traumas ou outras fontes significativas de estresse pessoal ou relacionado ao trabalho.

 O início de 2020 proporcionou uma abundância de estressores para muitos de nós, pessoal e profissionalmente.

 Relacionamentos e negócios falharam, outros se tornaram mais fortes ou adaptados para se manterem relevantes ou fornecerem um novo valor.

Sua organização tem clientes, assim como seus esforços de melhoria de segurança.

 Como você está demonstrando a eles sua capacidade de se adaptar e superar?

As interrupções na comunicação e treinamento de segurança são uma questão que continua a se manifestar nas conversas entre as organizações desde os primeiros dias do COVID-19 até os esforços para voltar ao trabalho.

 As organizações demonstram sua contínua dedicação à busca da excelência em segurança, encontrando rapidamente formas criativas de realizar treinamentos de segurança, briefings e reuniões ainda necessários. 

Os sistemas de gestão de segurança e os líderes de seus comitês e equipes devem estar abertos a responder e pensar de forma diferente, sem serem impedidos com burocracias desnecessárias.

Os líderes ágeis de segurança rapidamente se inseriram em discussões estratégicas sobre o planejamento de continuidade de negócios.

 Como foi a busca da excelência de segurança para permanecer um foco enquanto escalonava e, em seguida, redimensionamento das operações?

 O terreno nunca foi perdido para esses líderes, apesar do fato de que a maneira como as coisas sempre foram feitas foi rapidamente jogada pela janela.

 O novo e espero que anormal temporário tenha trazido desafios que a força de trabalho atual nunca experimentou.

 Líderes resilientes e imaginativos prontamente se adaptaram e conseguiram superá-los.

Quando eu tinha 16 anos, meu pai me ensinou algo que se tornaria o mantra da minha ética de trabalho:

Roberto, ninguém nunca lhe deve um emprego. 

Você tem que mostrar e demonstrar novo valor a cada dia.

  Como empresas e indivíduos gastam seus recursos é uma questão de prioridades e valor percebido.

 Para manter o valor para os consumidores e clientes de seus produtos, serviços e esforços internos de melhoria de desempenho, você deve permanecer ágil e resiliente.

 Procure maneiras de demonstrar isso o mais frequentemente possível.

 Confie em mim: se você não fizer isso, outros vão.

Estamos juntos!

 Possuir uma cultura de segurança forte dentro de uma organização pode ser essencial para melhorar as condições de trabalho.

Todos sabemos que abordar a segurança do ponto de vista da cultura organizacional pode facilitar a obtenção de melhorias sustentáveis na segurança e no desempenho da saúde do trabalho organizacional.

No entanto, para o profissional segurança, as tentativas de alinhar a cultura organizacional de forma positiva em relação à segurança por meio de iniciativas de mudança comportamental podem ser desafiadoras e problemáticas.

O conceito de cultura de segurança, ou talvez mais adequadamente uma cultura de saúde e segurança, está agora bem estabelecido de como é a influência que essa cultura pode ter na aplicação de um sistema de gestão.

Embora não exista uma definição universalmente aceita, o sucesso de qualquer processo ou sistema que esteja em vigor ainda depende das atitudes e comportamentos das pessoas na organização e isso às vezes é referido como a “cultura da segurança”.

A partir disso, pode-se determinar que qualquer tentativa de mensuração, e em seguida, mudança da cultura implicará na identificação de atitudes e comportamentos atuais em relação à saúde e segurança, de modo a avaliar a atual e desejada “maturidade cultural”.

 Isso, por sua vez, permitirá a desenvolvimento de programas que visam a modificação do comportamento, de modo a melhorar a cultura de segurança.

Baseado em minha vivência e experiência sobre programas de modificação de comportamento encontro níveis variáveis de sucesso e identifico algumas barreiras fundamentais que impedem o sucesso, e estas estão ligadas à cultura existente da organização.

Em particular, descobri que os programas visavam mudar o comportamento dos colaboradores da linha de frente e não em todos os níveis organizacionais, embora as principais influências na cultura de segurança venham de gerentes e líderes seniores.

Pode-se sugerir que, para ser eficaz, qualquer programa de modificação de mudança deve;

 – Influenciar os colaboradores em todos os níveis da organização para que eles querem mudar o comportamento em vez de fazê-los mudar de comportamento

– Garantir que a saúde e a segurança se tornem parte integrante do planejamento empresarial.

– Ser planejado, de modo a ser sustentável e resiliente à mudança organizacional.

Se aproximar de Corações e Mentes, eis a questão!

O programa foi desenvolvido pela Shell E&P em 2002, com base em pesquisas realizadas com a ajuda de universidades.

Por meio de um acordo com o Instituto Energia, o programa desenvolvido pela Shell E&P agora é amplamente acessível a qualquer organização.

De acordo com o Instituto Energia, Corações e Mentes é sobre;

“Fazer com que todos trabalhem com segurança, não porque eles foram avisados, mas porque é assim que eles querem trabalhar e é assim que eles sabem como trabalhar”.

Tem o objetivo de ajudar as organizações a melhorar seu desempenho de saúde e segurança por:

– Liderando o caminho – a “rota para o topo” da escada de cultura de saúde e segurança;

– Fornecendo o processo e ferramentas para envolver todos e facilitar a mudança comportamental.

A chave do programa é a compreensão do modelo de comportamento humano que a Shell E&P identificou.

O modelo implica que as palavras e ações da gestão têm um grande impacto no comportamento das pessoas dentro de uma organização.

Concluiu que a mudança da cultura começa com a mudança do chamado “ambiente influenciador” que determina as percepções e crenças de um indivíduo que, por sua vez, levam a uma determinada ação ou comportamento.

O programa sugere que a criação de uma cultura melhor de modo a dar vida a um sistema de gestão de segurança (em vez de apenas tê-lo no lugar) requer uma organização para se concentrar em três elementos-chave.

– Responsabilidade pessoal;

As pessoas entendem e aceitam o que deve ser feito e sabem o que se espera delas.

– Consequências individuais;

Existe uma compreensão e aceitação de que existe um sistema justo de recompensa e disciplina.

–Intervenções proativas;

As pessoas trabalham com segurança porque são motivadas a fazer as coisas certas naturalmente, não apenas porque são instruídas a fazê-lo.

A orientação do roteiro para o programa sugere que os líderes “comprometidos com a melhoria devem ser campeões e facilitadores”, mas que esses líderes precisam entender que a mudança comportamental não pode ser empurrada para as pessoas.

 Em vez disso, os líderes devem acreditar nos processos que estão sendo implementados como “Somente se os líderes estiverem pessoalmente motivados a fazer a diferença para o nosso desempenho, essa abordagem vai entregar resultados“.

Assim como em outros programas de mudança de comportamento, a compreensão da cultura atual e a ideia da cultura desejada é essencial para que o programa se desenvolva.

No nível mais baixo, a definição de Corações e Mentes da cultura é descrita como “patológica”, na medida em que as pessoas realmente não se preocupam com saúde e segurança e são impulsionadas apenas pela conformidade regulatória e/ou não são pegas.

Por outro lado, no mais alto nível, a cultura é descrita como “generativa” onde:

-Organizações definem padrões altos e tentam superá-los;

-Organizações usam as falhas/erros para melhorar, não para culpar a gestão sabe o que realmente está acontecendo, porque a força de trabalho diz-lhes as pessoas estão tentando ser o mais informado possível, porque isso os prepara para o inesperado.

Entre elas estão;

Avaliações de segurança para todos, descritas como um processo de avaliação ascendente que “Compara como você se ver com a forma como as outras pessoas te veem”

Alcançar consciência da situação que usa uma técnica simples para ajudar as pessoas a reconhecer quando uma situação normal tem o potencial de se tornar perigosa trabalhando com segurança, o que fornece uma estrutura para entender causas de comportamento inseguro e abordá-los.

Melhorar a supervisão, que visa identificar problemas com a qualidade da supervisão e melhoria de unidades gerenciamento de quebra de regras, que visa ajudar as organizações na compreensão de porque as pessoas quebram regras intencionalmente e como gerenciar e mudar isso.

Não é fácil, todos nós sabemos que mudar a cultura de uma organização demora, mas não podemos desistir.

Eu acredito que atingindo Coração e mentes das organizações é o caminho certo a percorrer

Estamos juntos!

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para as organizações que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na gestão de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em particular na prevenção de acidentes do trabalho e ambientais.

A definição para a palavra “dados” é a seguinte: informações factuais (como medições ou estatísticas) usadas como base para raciocínio, discussão ou cálculo.

Muitas vezes, estamos tão focados em acumular as “informações factuais”, que esquecemos da segunda metade da definição, “para raciocínio, discussão ou cálculo”.

 Em última análise, o objetivo da coleta dos dados é nos dar uma compreensão do que está acontecendo em nossa organização, a fim de agir e iniciar um processo de melhoria contínua.

Durante anos, profissionais de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em todo o mundo têm perseguido os dados sempre evasivos.

Os dados relativos à segurança por exemplo foram acumulados de todas as formas, incluindo incidentes de lesões, quase acidentes, observações de segurança, colisões de veículos, incidentes ambientais, resultados de auditoria e isso é apenas uma amostra.

 No entanto, na maior parte do tempo nosso foco é colocado no acúmulo de dados e não na comunicação desses dados em benefício da melhoria da segurança.

 Para que os dados coletados impactem positivamente nosso programa de segurança e nos levem pelo caminho de uma cultura de segurança, precisamos garantir que estamos criando um ciclo de feedback de dados que promoverá a ação.

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para empresas que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na segurança.

Simplificando, criar um loop de feedback implica criar um processo no qual nossas saídas (dados) podem ser usadas como entradas (ações de melhoria) em nosso programa de segurança.

 Quando temos um loop de feedback funcional, podemos começar a utilizar a segunda metade da definição de dados e iniciar uma discussão em torno de tendências e descobertas com nossas equipes para impulsionar a ação e melhoria.

 A ausência de um loop de feedback termina com os dados de uma observação, quase erro ou incidente sendo inserido em nosso sistema de gerenciamento onde essas informações são listadas, mas não utilizadas.

Nosso processo de coleta de dados pode ser de classe mundial, mas se não estamos criando um loop de feedback, o processo de coleta pode ser apenas isso, um processo de coleta.

Um loop de feedback eficaz move a coleta de dados para o primeiro passo de um processo de revisão de dados que é seguido pela análise de nossos dados, comunicação de descobertas para nossas equipes e instituição de ações corretivas.

Ao formular um loop de feedback, existem três áreas críticas para se concentrar: envolvimento na linha de frente, pontualidade e desmontagem dos dados.

Normalmente, quando pensamos em quem obtém valor fora dos dashboards, relatórios e dados em geral, as pessoas que vêm à mente são gerentes e executivos de alto nível.

 Como resultado, muitas vezes são as pessoas de nível superior que recebem informações resumidas sobre taxas de lesões, tendências de lesões, o número de quase faltas submetidas, o número de observações de segurança feitas e por isso não.

Ter uma equipe de alta gestão envolvida e engajada em meio ambiente, saúde e segurança é extremamente importante.

 Além disso, fornecer à alta administração um instantâneo sobre o que está acontecendo no piso de produção é primordial para a compra e um foco contínuo na segurança.

No entanto, o grupo de indivíduos que muitas vezes fica de fora do processo de revisão de dados são os supervisores e colaboradores da linha de frente. Isso é problemático.

Os colaboradores da linha de frente têm o maior conhecimento de como o trabalho é feito. Quando eles são incluídos no processo de revisão de dados, eles podem ver oportunidades de melhorias de segurança que outros que não estão tão familiarizados com os processos de trabalho podem perder.

Além disso, em relação às observações e aos dados de quase-erro, os colaboradores da linha de frente são frequentemente os indivíduos que estão relatando as condições e atos inseguros ou seguros.

Envolver os colaboradores da linha de frente no ciclo de feedback permite que eles saibam que sua entrada está sendo utilizada e atuada para melhorar as condições ou processos atuais. Isso reforça o valor da entrada dos colaboradores e promove futuras reportagens.

 Um ciclo de feedback impactante garante que os colaboradores da linha de frente estejam recebendo as saídas de coleta de dados para que possam fornecer ideias para ações corretivas viáveis e entender melhor onde há áreas de risco aumentado.

A frequência com que os dados são analisados pode dificultar ou promover a ação em nosso loop de feedback.

Muitos dados em segurança são focados em taxas anuais, mês a mês ou ano após ano.

Informações históricas resumidas podem ser muito úteis para insights gerais.

No entanto, para transformar nossas saídas de dados em insumos acionáveis, é necessária uma revisão frequente de novos dados.

 Uma revisão final de um mês de todos os incidentes, acidentes e observações é bom, mas uma revisão semanal seria melhor, ou mais impactante, uma revisão diária de incidentes e observações do dia anterior.

Quanto mais temporizado a revisão, mais benéficos os insights.

Quando nossas avaliações são oportunas, muitas das mesmas condições existem e é mais fácil para os colaboradores enxergarem as mudanças que precisam ser feitas, promovendo ações no ciclo de feedback. 

Quais informações devemos apresentar aos colaboradores em nosso ciclo de feedback.

 Como mencionado acima, muitas vezes os dados de segurança são enrolados em taxas resumidas, percentuais e tendências.

Novamente, há uma hora e um lugar ou todos os tipos de dados.

Os dados resumidos são ótimos para relatórios mensais, tendências de horas extras, avaliações corporativas e benchmarking.

No entanto, é importante disponibilizar as informações mais acionáveis aos colaboradores no ciclo de feedback.

As taxas de lesões e outros dados resumidos não permitirão que os colaboradores ajam porque há muitos fatores indo para os dados resumidos.

 A taxa de lesões mês a mês está subindo devido a problemas de EPI, defeitos no sistema, falta de observações ou deficiências de treinamento?

É difícil dizer. Para promover a ação, precisamos dar aos colaboradores acesso aos dados mais despojados.

Observações específicas ou detalhes de incidentes que permitirão que os colaboradores entendam exatamente o que está em questão e a partir daí podemos ter discussões para promover melhorias.

Coletar dados é excelente. No entanto, não é a bala de prata

Para promover a tomada de decisões baseada em dados, precisamos criar um loop de feedback eficaz focado em transformar nossas saídas de dados em entradas de ação corretivas para levar nosso programa de segurança adiante.

Os loops de feedback eficazes devem se concentrar em comunicar os resultados dos dados aos colaboradores da linha de frente, comunicar informações em tempo hábil e retirar os dados para fornecer as informações mais acionáveis.

Estamos juntos!

Eu hoje depois de quase 4 décadas dentro do mundo corporativo e ao meu retorno definitivo ao Brasil, sou consultor e sendo, significa ir a um monte de locais e conhecer um monte de pessoas diferentes em um monte de lugares diferentes.

 Mesmo não sendo auditor (os odiados pelas não conformidades), as vezes sou rsrs, as organizações raramente me chamam e me pagam para dizer-lhes que a sua gestão é maravilhosa.

Eu costumava dizer que um consultor é alguém que passa três dias em sua empresa, dá-lhe uma solução impraticável para um problema mal definido, e em seguida, culpá-lo quando ele falhar.

 E a solução para corrigir o problema é sempre mais dinheiro.

 Eu não sou esse tipo de consultor.

E ainda assim as pessoas têm medo de mim.

Eu estou no negócio de consultoria agora, você me paga por minha vivência e experiência.

Eu acredito que os colaboradores não querem se machucar e seus sistemas não devem machucá-los.

Eu olho para encontrar as falhas do sistema que causam ferimentos e você ficaria surpreso como simples, óbvio, e barato que eles são para corrigir.

Mas as pessoas têm medo de mim.

Quando eu chego, a reação é um falso bem-vindo muitas vezes.

As pessoas escondem coisas, e fazem desculpas esfarrapadas para coisas para que eu não me importe.

As pessoas têm medo de mim.

Bem… Isso não é inteiramente verdade, as pessoas temem a segurança e a gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade como um todo.

 Não importa que eu esteja lá para ajudá-los a identificar e mitigar os riscos que poderiam mutilar, aleijar ou matá-los.

Eles preferem dançar uma valsa com o anjo da morte a cooperar com o consultor de segurança.

Faz com que seja difícil fazer o meu trabalho.

Mas por que esse drama?

Muitos profissionais de segurança tornam difícil fazer meu trabalho porque atuam como policiais de segurança.

Advertências, chamadas de atenção escandalosas na frente de todos os etc.

Quando as pessoas se escondem de nós, não podemos fazer o nosso trabalho

 É isso que queremos ser?

Deve ser, pelo menos para alguns profissionais/policiais, porque muitos reforçam a ideia de que a pessoa de segurança é o pai de fato para as crianças órfãs trabalhando em obediência maliciosa esperando para ser castigados pelo chefe severo.

Ridículo!

Alguns profissionais gostam da ideia de ser o cara durão, o campeão da segurança, a pessoa sem medo de entrar no rosto de uma pessoa adulta e dizer a eles o que é o quê.

 As pessoas só concordam com você na sua cara e retornam a um comportamento inseguro assim que você sai.

Esses profissionais ensinaram as pessoas nada além de que são salvadores onipotentes importantes e que pensam que são mais inteligentes e mais poderosos do que elas.

Ridículo!

A menos que estes tipos de profissionais aprendam a respeitar as pessoas, tratá-las como iguais e persuadi-las, fornecendo-lhes boas informações que elas podem usar para fazer melhores escolhas sobre os riscos que correm, eles estarão fadados ao fracasso.

E chamem o consultor!

Estamos juntos! 

Qual o quadro que nós normalmente encontramos em nossa vida do dia a dia no mundo corporativo, e agora como consultor visitando vários lugares, observo também?

– Colaboradores são considerados a causa do baixo desempenho de segurança.

 – Colaboradores cometem erros, violam regras, e acabam por fazer os números da segurança parecerem ruins.

Ou seja, os colaboradores representam um problema que uma organização precisa resolver.

Por causa disso, as organizações intervêm para tentar influenciar o comportamento dos colaboradores.

 Os gestores desenvolvem diretrizes rigorosas e dizem aos colaboradores o que fazer, porque eles não são confiáveis para operar em segurança sozinhos.

As organizações medem seu sucesso de segurança pela ausência de acidentes.

Então, qual o problema com essa abordagem?

Essa linha de pensamento levou a uma crescente burocracia de segurança que é responsável pelas taxas de lesões/taxas de fatalidade que se elevou nos últimos tempos.

 E com um foco tão pesado em números baixos de acidentes, é possível que as organizações estejam medindo e gerenciando o risco errado.

“Se você mantiver os líderes pelos KPIs Baixos, é isso que eles vão te dar”.

 Ou seja, as organizações encontrarão uma maneira de reclassificar acidentes para se adequarem à agenda do “ZERO ACIDENTE”.

Tudo isso, levou a um mundo onde as pessoas se desvincularam da saúde e da segurança em seu núcleo, onde as pessoas não conseguem ver seu valor.

Uma analogia comum para este problema é treinar um nadador competitivo.

Como nos concentramos em ensinar o nadador a não se afogar, nós conflitamos com os objetivos gerais do nadador.

 Em vez de competência e bom senso, valorizamos a conformidade e o controle.

E por que não ter uma visão diferente na gestão da segurança? Não acham está na hora de mudar?

Estou propondo isso aos meus colegas!

As pessoas não são o problema para controlar, eles são a solução.

Aprenda como seus colaboradores criam sucesso diariamente e aproveite suas habilidades e competências para construir um local de trabalho mais seguro.

Em vez de intervir no comportamento do colaborador, intervir nas condições de seu trabalho.

Isso envolve colaborar com a equipe de linha de frente e fornecer-lhes as ferramentas e ambientes certos para fazer o trabalho com segurança.

A chave aqui é intervir nas condições de trabalho em vez do comportamento do trabalhador.

Se você quer impedir que as coisas deem errado, aumente as capacidades que fazem as coisas darem certo.

Estamos juntos!

É uma nova década, mas os desafios de segurança continuam se expandindo: transformação digital, menos colaboradores disponíveis, globalização e de como gerenciar riscos de segurança entre eles.

Com a chegada, por mais tardia que seja do ESG no Brasil, a cobrança em cima do profissional de segurança aumenta por uma visão mais ampliada e buscando métricas proativas.

Estamos vivendo em uma era onde a tecnologia está mudando rapidamente a paisagem de segurança.

 Temos acesso a mais informações do que nunca, mas a obtenção dessas informações representa novos riscos.

E como usamos essas novas informações para entender por que e onde ocorrem acidentes, melhorar a segurança e a produtividade muda substancialmente a maneira como operamos.

Uma força de trabalho em evolução, com colaboradores mais jovens e menos experientes, que muitas vezes encaram o risco de forma diferente, usam informações de forma diferente e tem expectativas diferentes de seu ambiente de trabalho do que as gerações anteriores, representam novos desafios para encontrar, treinar e reter.

Considere, então, essas dicas para ajudá-lo a enfrentar esses desafios e ver melhorias imediatas na segurança e produtividade.

 Foco na melhoria da maturidade da segurança

A maturidade da segurança é uma combinação de cultura (comportamento), compliance (políticas e procedimentos) e uso de capital (tecnologias).

A segurança é um elemento chave na busca pela excelência operacional.

“Maturidade em segurança é evolução mais do que revolução.”

É reconhecer que a segurança e a produtividade não são mutuamente exclusivas, mas complementares e tomar medidas que melhorem ambos.

 Comece avaliando sua própria maturidade de segurança e descubra onde melhorias são necessárias para melhorar seus objetivos.

Entender seu nível de desempenho e áreas de melhoria é fundamental para otimizar a segurança.

Riscos de segurança são riscos de segurança

Muitas vezes, a segurança é considerada como “um problema de TI”. Não, não é.

À medida que as operações se tornam mais conectadas, as chances de ataque aumentam inerentemente.

 Os hackers estão cada vez mais mirando sistemas de controle industrial, e um colaborador descontente com acesso pode causar estragos em seus sistemas.

 Um gasoduto pressurizado, válvulas desalinhadas ou máquinas que mudam inesperadamente a operação representam riscos de segurança para as pessoas, o meio ambiente e sua reputação.

Os sistemas devem passar por avaliações de segurança e segurança como parte de qualquer programa abrangente de gerenciamento de riscos.

Melhorar a colaboração

A chave para muitas questões críticas de negócios em segurança é tomar uma abordagem colaborativa para a segurança.

O QSMS é o responsável pela segurança do colaborador, mas apenas controla diretamente métodos importantes, mas menos eficazes de segurança de máquinas conscientização, treinamento, procedimentos e equipamentos de proteção individual (EPI).

A engenharia se concentra em padrões técnicos, mas tem o controle dos métodos de segurança de máquinas mais eficazes projetando riscos, guarda, acesso monitorado e bloqueios.

 Esses dois departamentos muitas vezes se veem de forma suspeita, resultando em redução da segurança e produtividade.

 Um elemento chave da maturidade de segurança, mencionado acima, é a colaboração entre os dois juntamente com as operações.

Realize avaliações de risco no início do processo de design

O processo de projeto é fundamental para máquinas que otimizam a segurança e a produtividade.

 Especificamente, projetar riscos a partir de máquinas, em vez de construir uma máquina, e em seguida, tentar torná-la mais segura, é vital para esses objetivos.

Embora a maioria das empresas realize uma avaliação de risco em algum momento, o momento da avaliação é fundamental.

É vital realizar uma avaliação de risco no início do processo de projeto e novamente depois que a máquina estiver em seu local de operação para ajudar a verificar a conformidade, segurança e produtividade.

Projetar máquinas ergonômicas

A mudança da força de trabalho da nossa indústria está criando considerações de segurança.

Colaboradores mais jovens e inexperientes têm maior risco de lesões agudas.

Colaboradores mais velhos têm maior risco de lesões por estresse e repetitivo, que muitas vezes podem ser crônicas ou de fim de carreira.

Uma força de trabalho mais diversificada significa que as máquinas devem ser adaptáveis a uma gama de colaboradores.

À medida que a força de trabalho global continua a evoluir, sistemas de segurança contemporâneos e técnicas de design de máquinas devem ser consideradas, não apenas para mitigar riscos, mas também para aumentar a produtividade dos colaboradores.

 Use medidas alternativas para reduzir a LOTO e melhorar a produtividade

A segurança não precisa vir às custas da produtividade.

O design de máquinas contemporâneas permite pequenas exceções de serviço ao bloqueio/ LOTO quando os procedimentos são rotineiros, repetitivos e integrais ao uso do equipamento.

 Isso é fundamental para otimizar a segurança e a produtividade.

Quando usado corretamente, medidas alternativas podem melhorar a produtividade reduzindo o tempo de inatividade relacionado à LOTO e mantendo a conformidade.

Traga segurança para uma realidade digital

O poder da Internet das Coisas Industrial (IIoT) pode melhorar substancialmente sua conformidade e desempenho de segurança.

A transformação digital capacita os profissionais de segurança com uma compreensão em tempo real dos comportamentos dos colaboradores, conformidade com máquinas, causas de paralisações ou paralisações de segurança e anomalias e tendências de segurança.

Também pode ajudar a melhorar sua capacidade de contratar, treinar e reter funcionários.

 Faça a segurança integral ao seu sistema de controle

Seu sistema de controle deve incluir entradas, dispositivos lógicos e de saída com classificação de segurança para mitigar riscos, melhorar a produtividade e fornecer informações aos principais interessados.

Projetar sistemas de segurança eficazes e que melhorem a produtividade pode ser um desafio.

Mas as ferramentas de design de segurança podem agilizar o desenvolvimento e ajudar a confirmar e a conformidade com documentos.

Algumas ferramentas de software de design de sistemas de segurança estão agora integradas com software de avaliação de riscos para ajudar a orientar os engenheiros através de etapas do ciclo de vida de segurança de máquinas em um ambiente, fornecendo documentação para mostrar conformidade com as normas internacionais.

 Implementar sistemas de segurança inteligentes

Novos designs e dispositivos de segurança inteligente podem reduzir sua fiação, custos de design e tempo de inatividade não programado.

 Por exemplo, você pode capturar interações de dispositivos inteligentes para criar feedback de manutenção preditiva e outras informações.

Os sistemas inteligentes ajudam a controlar o acesso das máquinas a pessoal autorizado e treinado para melhorar a produtividade, a segurança e a segurança.

São apenas dicas do que eu tenho observado, sem dúvida existem muito mais, mas o mais importante é sempre buscar a excelência em segurança daqui para frente!

Estamos juntos!

Algumas décadas depois de defender com sucesso um comitê de segurança liderado por colaboradores e ajudá-los a executar metas ao longo de um ano, voltei a Kiev na planta onde fui gestor de QSMS-RS para liderar workshops de mentoria de Segurança de Liderança  O presidente da comissão queria falar comigo.

Durante este último compromisso, um colaborador da manutenção demonstrou continuamente considerável interesse em segurança e habilidades de liderança inatas ao trabalhar com essa equipe.

A equipe votou, e o Zé (vamos chamá-lo assim) tornou-se o presidente.

Eles escolheram bem.

Tão dedicado à busca da excelência da segurança, o Zé passou muito tempo livre lendo as revistas de segurança que assinava em sua casa, em busca de novas ideias.

Sim, você leu corretamente, um colaborador assinando revistas de segurança.

 Não seria ótimo se mais colaboradores tivessem tanta paixão?

Ele ouviu que eu estava voltando, e pediu um tempo comigo.

 Sem saber, cheguei segunda de manhã, ele me cumprimentando.

Feliz em ver meu amigo, ele começou.

Tenho uma história para você.

Ele compartilhou algumas de suas realizações recentes, e como ele ia deixar o comitê de segurança.

Orgulhoso de sua liderança, eu apoiei sua decisão quando ele então compartilhou o porquê.

Zeca e Maria, seus adolescentes, estavam perto de ir para a faculdade.

Considerando que ele passava muitas noites e fins de semana em buscas das melhores práticas de segurança, ele queria passar mais tempo com seus filhos, e o tempo estava se esgotando.

 Ele disse na sexta-feira;

Ele estava “preparado para compartilhar isso comigo até este fim de semana acontecer.”

No sábado, foi preciso um empurrãozinho para tirar o filho Zeca do sofá para ajudar na limpeza do quintal e cortar o capim etc.

De volta à garagem, trabalhando em algo, ele ouve o cortador ligar, e depois desligar.

Enquanto Zeca voltava para a garagem, o Zé pergunta: “Tudo bem?” Zeca respondeu: “Oh sim, eu esqueci meu EPI.”

 No domingo, Maria, ainda não estava na idade da carteira de motorista, perguntou se seus amigos poderiam pegá-la e ir às compras.

Mais tarde naquela manhã, Maria saiu com o grupo.

Quinze minutos depois, ela volta pela porta da frente.

 No estilo típico de piada do papai, Zé brinca: “Voltou tão cedo?

” Maria respondeu com um pouco de desdém”:

 Eu não vou a lugar nenhum com esses.

 Nenhum deles vai usar o cinto de segurança.

O Zé concluiu seu pedido de tempo comigo: “Não foi até eu sair do comitê de segurança, que finalmente percebi o valor que forneci à minha família.

Eu não vou a lugar nenhum.

Enquanto ele saiu da posição de liderança, ele continua sendo um colaborador constante.

Fiquei feliz que o Zé descobriu isso, enquanto também estava chateado por não o ajudar a ligar esses pontos quando trabalhava com ele durante nosso tempo juntos.

 O que as pessoas aprendem em segurança as ajuda independentemente do ambiente, do trabalho ou de casa.

Ajude-os a ver isso antes que seja tarde demais.

Estamos juntos

Quando as abordagens para encontrar novos resultados não produzem retorno, é lógico procurar algo novo para tentar.

Qual a estratégia não funcionou? Foi a estratégia em si, ou a execução dela?

Não há nada de errado com uma busca interminável por mais elementos para melhorar nossa caixa de ferramentas de segurança; na verdade, isso é vital para a evolução.

 No entanto, devemos nos lembrar que nosso mundo está ficando mais restritivo.

Embora o valor ou disponibilidade de indivíduos reduza, a escrutinização dos orçamentos aumenta.

 Fazer mais com menos é uma realidade para todos.

Para as organizações que mantêm programas de segurança sólidos, a melhoria raramente resulta em demais atividades.

Em vez disso, trata-se de garantir a maximização da eficiência e eficácia dentro das ferramentas existentes, foco e propriedade.

Antes de procurar uma nova solução, considere reexaminar suas estratégias existentes, perguntando e buscando respostas para as dez perguntas a seguir.

Qual é o objetivo? Simplificando, o que você está tentando realizar?

É importante focar na melhoria da segurança em vez de realizar tarefas específicas.

No entanto, para não parecer ingênuo, todas as iniciativas terão indicadores de desempenho de processos de curto prazo, mas estes não são realmente o objetivo.

Garantir que todos os envolvidos vejam como isso se encaixa na estratégia global de melhoria de segurança.

As expectativas estão claras?

Lembre-se, resultados e expectativas de desempenho são muitas vezes duas coisas diferentes.

 É fundamental que as pessoas saibam quais resultados devem medir seu próprio progresso para conclusão ou sucesso.

No entanto, se o desempenho necessário para alcançar o sucesso for ambíguo, o alinhamento não ocorrerá e as pessoas estarão essencialmente adivinhando.

Quem determina e reconhece o valor? As pessoas podem apontar para o valor que esse esforço proporciona? Está claro como esse esforço pode ser medido contra uma estratégia global de excelência em segurança que você está executando?

 Considere realizar um mapa de fluxo de valor (estado atual e desejável para o futuro) da iniciativa ou ferramenta.

Considere debater com diferentes partes interessadas como o que você está fazendo agrega valor ao funcionário, à família do funcionário, ao departamento e à empresa ou site em geral.

Este exercício começará a responder a essa pergunta, mas é importante nunca assumir que o que é valioso para uma pessoa é compartilhado por todos.

Lembre-se, se você deseja ser dono, o envolvimento é vital.

Faça com que a abordagem e a iniciativa se ajustem à sua organização, em vez de ajustá-la a uma solução predefinida.

Seu programa atual pode crescer com você? Para que isso ocorra, é preciso haver uma resposta positiva para a próxima pergunta.

Os conhecimentos são internalizados? Você tem o conhecimento interno para evoluir continuamente suas estratégias e ferramentas existentes?

Qual porcentagem de suas atividades gerais é reativa versus proativa? É necessária uma mistura saudável, como um plano de resposta a emergências muito eficaz.

As atividades são motivadas pelo desejo de resultados ou para atender a números ou indicadores-chave de desempenho? (por exemplo, atividades, como observações comportamentais, desencadeadas pela necessidade de mais observações ou pela necessidade de entender influenciadores, exposição a riscos ou incentivar precauções específicas?

Realizamos reuniões de segurança porque chegou a hora ou discutimos proativamente um novo risco identificado?

Qual é o conhecimento do foco? Qualquer funcionário pode lhe dizer o foco ou objetivo atual do programa ou iniciativa que você está explorando aqui?

Por exemplo, se os colaboradores não puderem nomear o objetivo das observações comportamentais, você sempre confiará na lista de verificação.

 Se as pessoas não têm consciência do foco da iniciativa, como irão medir se ela é bem-sucedida?

 Ao reconhecer que a maioria dos projetos não falha no final, eles falham no começo, ainda há esperança.

 A experiência me ensinou que respostas positivas a essas perguntas são críticas para alcançar a sustentabilidade.

Não existem duas organizações iguais.

Mesmo dentro de uma organização, dois sites ou grupos não são idênticos.

Cada um tem diferentes culturas complexas, história de sucessos e fracassos passados, estilo de liderança e seguidores, e disposição e falta de vontade de apoiar coisas diferentes.

Tome essas perguntas, não como receita médica para o sucesso em qualquer atividade; em vez disso, eles podem incentivá-lo a questionar seus resultados, positivos ou negativos, com seus esforços.

Mesmo com sucesso, devemos lembrar que às vezes nos tornamos assim por causa do esforço intencional, outros por causa da sorte.

Lembre-se de que a sorte está longe de ser uma estratégia sustentável!

Estamos juntos!

A prevenção tem sido considerada uma questão de números.

 Reduza eventos “menores” e você também reduzirá os mais graves.

À medida que as organizações se tornaram melhores na prevenção de acidentes, ninguém ficou surpreso quando o Kpis de lesões diminuiu

 O que surpreendeu, no entanto, foi que, ao mesmo tempo, a taxa de lesões graves e fatalidades permaneceu constante ou mesmo aumentou.

 Então, o que aconteceu?

Duas razões primárias pelas quais menos lesões menos graves não necessariamente criam uma redução proporcional dos acidentes graves.

Em primeiro lugar, as causas e correlações dos eventos graves geralmente são diferentes das de lesões menos graves.

Em segundo lugar, o potencial de lesões graves é baixo para a maioria (cerca de 80 por cento) de lesões não graves.

Em outras palavras, os esforços tradicionais de segurança muitas vezes não conseguem resolver os acidentes graves porque eles não são projetados para estes.

Entender os acidentes graves é mais complexo do que se pensava.

 A indústria há muito se baseia na pirâmide de Heinrich como uma representação precisa da relação entre tipos de lesões.

 Embora se descubra que o modelo é preciso descritivamente (lesões menos graves ocorrem com mais frequência do que lesões mais graves), não é preditiva (não há uma relação constante entre os tipos de lesões, como algumas pessoas afirmam).

 Da mesma forma, outras suposições sobre causalidade de acidentes (ou é “falha técnica” ou “erro humano”) ou métricas (por exemplo, baixas taxas de lesões indicam que a segurança geralmente é bem gerenciada) estão provando ser simplistas, imprecisas, e muitas vezes, totalmente prejudiciais.

Precisamos de uma nova perspectiva!

 Eventos graves não são aleatórios, como é comumente assumido.

 Certas situações desencadeiam, precedem ou causam acidentes graves, e esses precursores estão incorporados na forma como o trabalho é feito.

O problema é que a maioria das organizações não tem visibilidade consistente desses dados precursores, e muitas vezes são enterrados nos conjuntos de dados de lesões registradas e quase acidentes, e sua significância não é aparente sem um estudo longitudinal (ao longo do tempo).

As iniciativas de prevenção precisam ser multidimensionais.

 Tratar todas as exposições de forma igual, embora bem-intencionada, não faz sentido quando cerca de 80% das lesões representam um potencial de baixa gravidade.

 Concentrar recursos suficientes no subconjunto menor de exposições que apresentam potencial de alta gravidade requer sistemas adaptáveis a variâncias em potencial.

A prevenção a acidentes graves requer o papel ativo da liderança.

Uma prevenção eficiente exige que as organizações aprendam a se tornar sensíveis aos dados atualmente ocultos que indicam problemas iminentes.

Fazer isso é uma questão de liderança.

Os líderes devem tomar a iniciativa de garantir que os precursores a acidentes graves se tornem visíveis e os recursos sejam alocados para enfrentá-los.

Estamos juntos!

Dizer que você sabe sobre BBS (segurança baseada em comportamento) porque assistiu uma palestra ou leu um livro é como dizer que você sabe sobre alemães porque você conheceu um.

A gama de opções disponíveis para lidar com comportamentos relacionados à segurança é muito mais ampla do que qualquer metodologia.

Há também muito mal-entendido sobre as intenções originais do BBS, e como isso resultou em culpar os colaboradores e não conseguiu reduzir os acidentes no mesmo ritmo que reduziu os acidentes menores.

Alguns desses equívocos são impulsionados por desenvolvedores iniciais dessas metodologias específicas do BBS que tendem a falar sobre o que eles pretendiam fazer em vez do que realmente fizeram.

Lembro-me desse equívoco básico toda vez que alguém me diz que acredita ou não acredita em BBS, gosta ou não de BBS, ou que o BBS funciona ou não funciona.

Todas essas afirmações assumem que o BBS   é uma coisa que sempre é feita da mesma maneira.

Se isso fosse verdade, então as afirmações também seriam.

Nenhum programa enlatado ou de prateleira se encaixa em todas as organizações.

 Mas mesmo o mainstream do BBS   tem variações significativas na forma como é feito.

Dito isso, a maioria das pessoas só conhece um desses programas e tendem a assumir que todo o resto é basicamente o mesmo.

 Um cliente recente apontou que outra empresa estava fornecendo mais horas de treinamento por um valor menor, como se a quantidade fosse o único problema e que o treinamento mais longo deve ser melhor do que treinamento mais curto.

Perguntei a um VP de segurança corporativa recentemente qual era a principal diferença entre os provedores BBS e ele respondeu: PREÇO E GRIFE!”

Logicamente, o pensamento de que todos os processos BBS são semelhantes levaria a pensar que as metodologias utilizadas seriam semelhantes.

 Se isso fosse verdade, todos os processos BBS teriam estratégias de implementação semelhantes, patrocínio, suporte de gestão definido, governança, checklists comportamentais, técnicas de observação, modelos de modificação de comportamento, KPIs, utilização de dados de observação e mecanismos de sustentabilidade de longo prazo.

Nada poderia estar mais longe da verdade.

Os modelos de implementação variam de modelos de consultores totalmente suportados a modelos de consultor interno para treinar modelos de treinadores para modelos “faça você mesmo”.

 Algumas implementações do BBS têm patrocinadores em tempo integral, algumas têm patrocínio como outra tarefa para um líder organizacional, e algumas têm patrocínio sindical ou nenhum patrocinador.

 Alguns modelos BBS   pedem aos gestores que forneçam suporte específico e outros pedem aos gestores que deixem o processo em paz e deixem os colaboradores executá-lo.

Alguns têm uma equipe ou comitê de direção e outros têm um único ponto de responsabilidade.

 Alguns até têm líderes de equipe em tempo integral ou membros que deixam seus empregos regulares por um tempo para se concentrar apenas no processo BBS.

Algumas listas de verificação BBS têm comportamentos de risco que precisam ser interrompidos (extintos).

 Outras listas de verificação têm comportamentos de precaução que precisam ser incentivados a se tornarem mais regulares.

Algumas listas de verificação são extensas com dezenas de comportamentos e outras são tão curtas quanto um ou dois comportamentos de cada vez.

Alguns sites têm supervisores e/ou gerentes que realizam observações e outros sites proíbem estritamente isso e têm apenas observações ponto a ponto.

 Alguns realizam o mesmo número de observações para sempre (ou tentam) enquanto outros diminuem a frequência de observação à medida que os comportamentos se tornam mais rotineiros e habituais.

Alguns treinam cada colaborador para ser um observador e pedem a cada um que realize um número atribuído de observações por mês.

Outros treinam todos, mas apenas pedem um certo número para observar ativamente, às vezes rotativas atribuições de observação entre meses do ano e/ou áreas do local de trabalho.

Outros processos BBS utilizam apenas poucos observadores altamente treinados para realizar todas as observações com foco na qualidade.

 Alguns processos BBS observam apenas enquanto outros observam e dão feedback.

 Alguns processos de observação postam dados e outros não.

Algumas metodologias do BBS assumem que o feedback dos pares é tudo o que é necessário para modificar comportamentos, enquanto outros perguntam rotineiramente aos colaboradores porque eles fizeram escolhas comportamentais para entender melhor quais influências estão moldando comportamentos comuns no local de trabalho.

Alguns ensinam aos observadores técnicas de coaching de desempenho para aumentar seu impacto ao dar feedback aos colaboradores.

Outros contam com reforços extrínsecos, como recompensas, reconhecimento e até pagar pela realização de observações.

Alguns desses motivadores extrínsecos estão alinhados com novas pesquisas sobre motivação e outros estão irremediavelmente desatualizados.

Embora alguns KPIs tenham se tornado bastante comuns entre os métodos BBS, a maioria dos sites ainda está procurando indicadores significativos.

Possivelmente a métrica BBS mais comum é simplesmente por cento segura: a porcentagem de comportamentos observados que eram seguros.

A maioria das outras medidas comuns são métricas de participação, como percentual de observações direcionadas realizadas, percentual de observadores atribuídos que completaram suas observações, percentual de membros da equipe de direção participando de reuniões, número de colaboradores que declinam sendo observados etc.

 Alguns processos BBS rastreiam o número de planos de ação desenvolvidos a partir dos dados de observação ou do número de tais planos que são concluídos com sucesso.

Alguns processos focam na interação entre observador e trabalhador e descontam o valor dos dados coletados a partir da observação.

 Outros tendem a valorizar os dados como uma visão das influências do local de trabalho, e seus planos de ação geralmente abordam essas influências em vez dos comportamentos da lista de verificação diretamente.

Quase todos veem o percentual dos dados de observação como um indicador de como os comportamentos estão sendo moldados de forma eficiente e como isso está afetando os Kpis tradicionais de segurança.

Infelizmente, a viabilidade e a sustentabilidade a longo prazo do processo BBS são uma reflexão posterior para muitos programas.

Outros constroem em estrutura e métricas para garantir que os líderes possam navegar bem o processo para o futuro.

Estamos juntos! 

“Diga isso muitas vezes e você vai começar a acreditar nisso” ou “Faça o que eu digo, não como eu faço”, estamos reconhecendo a influência das palavras sobre o comportamento.

O que tudo isso tem a ver com a segurança no trabalho?

Proponho que certas palavras que usamos comumente possam contribuir para percepções ou atitudes debilitantes e contraproducentes em relação à saúde e segurança no trabalho.

Além disso, certas expressões usadas com frequência no domínio da segurança podem, na verdade, reduzir o engajamento das pessoas.

 O uso de muitas dessas palavras tornou-se habitual e muitas vezes desconhecemos como nosso comportamento verbal contribui para um compromisso menos que ideal com a saúde, segurança e bem-estar.

Este texto aponta algumas das palavras mais usadas no campo da segurança que devemos considerar eliminar de nossa linguagem cotidiana, e sugere algumas alternativas “saudáveis”.

Quando uma pessoa suja as calças, rotulamos o evento como um “acidente”, implicando a ocorrência de um evento casual sem ninguém para culpar: “Ele simplesmente não podia evitar”.

Talvez essa inferência seja justificada neste caso, mas muitas outras situações referidas como “acidentais” não tinham que acontecer.

 Os “acidentes” de trabalho geralmente não são intencionais?

 Existem fatores controláveis específicos (por exemplo, mudanças no ambiente, comportamento e/ou atitudes) que podem prevenir vários “acidentes”?

 Responder “sim” a essas perguntas implica “acidente” é a palavra errada a ser usada ao se referir a lesões não intencionais.

Continuar a usar esse termo em nossa cultura pode reduzir o número de pessoas que responderão “sim” a essas perguntas com convicção pessoal.

Precisamos usar palavras que apoiem a crença e a expectativa de que vários fatores possam ser controlados para evitar lesões não intencionais no trabalho, em casa e em toda a comunidade em geral.

Nos últimos anos, o termo “incidente” foi substituído por “acidente”, mas um incidente pode ser intencional.

Por que não dizer.

Não é um “acidente” no local de trabalho, mas uma lesão ocupacional ou fatalidade que pode ser evitada com melhorias estratégicas relacionadas à segurança comportamental e do sistema de gestão.

Durante anos, muitos profissionais de transporte e segurança têm usado os termos “restrições de ocupantes” e “restrições infantis” para cintos de segurança de veículos e assentos de segurança infantil, respectivamente.

 Esses termos não só implicam desconforto e falta de controle pessoal, como também não transmite a função inestimável desses dispositivos.

Embora “cinto de segurança” seja melhor do que “contenção de ocupantes”, este termo popular não é adequado porque não descreve o dispositivo nem em função nem na aparência.

Precisamos ter o hábito de dizer “cinto de segurança” e “assento de segurança infantil”.

 Porque então transmitiremos a função crítica de salvamento desses dispositivos, e assim apoiar seu uso consistente.

Anúncios de comissários de bordo em aviões a comerciais de TV, ouvimos frequentemente o slogan popular: “A segurança é nossa prioridade máxima”.

O que significa essa linguagem?

Nossas experiências cotidianas com “prioridades” nos ensinam que as prioridades mudam elas vêm e vão. Uma prioridade hoje pode não ser uma prioridade amanhã.

Dependendo das exigências do momento, muitas vezes mudamos nosso foco de uma prioridade para outra.

Queremos mesmo associar a segurança a esse termo?

Por muitos anos, defendi falar sobre segurança como um “valor” um princípio ou ideal inerente a cada prioridade, todos os dias e em todos os sentidos.

A segurança deve ser um “valor” que os colaboradores trazem para cada trabalho, independentemente das prioridades ou requisitos de tarefas em andamento.

 Uma declaração de missão de segurança deve se referir à segurança como um “valor” em vez de uma “prioridade”.

Pesquisas demonstraram que a percepção da escolha pessoal aumenta a automotivação ou a auto responsabilização, e nossas experiências cotidianas verificam essa dinâmica humana baseada em evidências.

 Considere, por exemplo, como certas palavras dos outros ou ditas para nós mesmos refletem o controle externo versus a escolha interna, e assim, implicam comportamentos outros direcionados versus auto direcionados.

Em outras palavras, qual palavra escolheria você prefere usar e receber?

Você recebeu e percebeu essa tarefa como um “requisito” ou como uma “oportunidade”?

Você prefere ser solicitado a “mudar” ou “melhorar” seu comportamento?

Essa regra de segurança foi apresentada como um “mandato” ou uma “expectativa”?

Devemos nos referir aos profissionais de segurança como “gerentes de controle de perdas” ou “facilitadores de realização de segurança”?

Devemos discutir os resultados de uma auditoria de segurança como “atender aos padrões da NR ” ou “cumprir nossa missão corporativa”?

Mesmo algumas palavras críticas usadas atualmente e frequentemente para discutir a prevenção da corona vírus são enganosas e devem ser melhoradas.

 Especificamente, somos aconselhados a manter uma distância “social” de um 1,80 dos outros quando em ambientes públicos.

 “Social” é a palavra mais apropriada para usar neste contexto?

Obviamente, a palavra “social” não implica uma distância física particular, mas reflete uma conexão interpessoal ou companheirismo que uma pessoa experimenta com um ou mais indivíduos, independente da distância física.

Algumas pessoas usam o termo mais apropriada distância “física” de 1,80m, mas “social” parece ser o adjetivo mais popular usado nos dias de hoje.

E aquelas máscaras faciais que nos pedem para usar em locais públicos?

Este dispositivo de prevenção de doenças é consistentemente rotulado EPI para “equipamento de proteção individual”.

 A palavra enganosa aqui é “pessoal”.

No local de trabalho, os colaboradores usam EPI para proteção pessoal, mas o objetivo principal da máscara facial é proteger outros da propagação desse vírus mortal.

Assim, o “I ” do EPI deve representar “público”, fazendo com que o EPI signifique “equipamentos de proteção pública”.

Dessa forma, usar uma máscara facial é comunicado como proteger os outros mais do que nós mesmos, com tal comportamento retratado como mais altruísta do que egoísta como o comportamento ativamente cuidado com as pessoas.

Esta é obviamente uma lista limitada de substituições de palavras a considerar, mas espero que a mensagem seja clara.

O simples uso de palavras pode afetar tanto a atitude quanto o comportamento.

 Considerando as ramificações do uso das várias substituições de palavras sugeridas aqui pode ser um exercício pessoal ou em grupo útil.

Adicionar alternativas a esta lista seria ainda mais benéfico.

No entanto, compreender e apreciar relações críticas entre nossas palavras, atitudes e ação é apenas metade da “batalha”.

Precisamos melhorar nossos hábitos verbais cotidianos, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Estamos juntos!

Corri com os touros na Espanha e mergulhei com tubarões brancos na Namíbia a algum tempo.

Foram algumas das coisas mais emocionantes que já fiz.

Quando os touros se aproximam, é o caos, as ruas Pamplona são estreitas, adrenalina a mil.

Quando os tubarões aparecem do nada, é outra sensação incrível.

 O medo se espalha rapidamente.

No caso dos touros, as pessoas correm de forma errática, cortando etc. e você é ensinado que se você cair, você deve se proteger e não se levantar.

 Se um touro vê movimento, você pode ser espetado.

Tenho pensado muito sobre o papel que o medo desempenhou em nossas vidas durante esses últimos meses.

 Todos nós fomos impactados pela pandemia COVID-19.

 Quando falo com nossos clientes, eles estão trabalhando para gerenciar tanto a natureza prática de sua resposta ao vírus quanto o medo entre seus colaboradores.

À medida que muitas organizações começam a mudar seu foco da resposta ao vírus para voltar ao trabalho, um ponto cego está surgindo.

Se eu pensar naquele dia na Espanha ou na Namíbia com a minha visão de riscos em segurança, eu diria que não deveria ter feito.

 Agora o mais hilário é que depois de ter passado a corrida, tropecei na calçada, pois vinha falando exaltado pelo feito, cai e quebrei o braço

Na Namíbia depois do mergulho, ao chegar ao porto estava ainda eufórico, não pensei resolvi pular do barco para o caís com displicência com todo o equipamento e fiquei com uma perna presa e …quebrei o tornozelo.

Quando estes dois fatos aconteceram, acreditava que o perigo já tinha passado e o risco …, QUE RISCO???

E RELAXEI., que vergonha para os meus colegas de profissão.

 Agora pense no que estamos todos lidando durante esta pandemia.

O que me preocupo é a tendência organizacional de relaxar à medida que voltamos a algum grau de normalidade.

Nosso cérebro é interesse como funciona.

 É propenso a alguns perigos muito previsíveis que poderiam ser facilmente ampliados se acreditarmos que as coisas estão “de volta ao normal”.

O engajamento do nosso cérebro corre o risco real de ser diminuído com base nas regras pelas quais ele opera.

Devemos estar cientes desses perigos centrados no cérebro à medida que as operações estão funcionando novamente:

 Todos desejamos conforto.

 Queremos o familiar.

 Ao permitir que nosso cérebro “caia nos velhos ritmos”, estamos propensos a erros.

Organizações que entendem isso percebem que a exposição ainda existe porque as pessoas voltarão rapidamente aos velhos hábitos.

 Como resultado, eles capacitam seus colaboradores da linha de frente a se engajarem em seus cérebros lentos para tomar decisões seguras.

 Muitos de nós estamos longe do nosso local de trabalho há um bom tempo.

Confiar no “o que me lembro” versus “o que é seguro e correto” pode ser uma receita para o aumento da exposição.

As organizações que entendem essa armadilha permitem ao seu pessoal o tempo necessário para aplicar as melhores práticas quando elas retornam.

Eles revisitam processos e procedimentos e se concentram em reconhecer a tomada e execução seguras mais do que apontar metas de produção.

Não importa o quanto tentamos mitigar os efeitos da covid durante o trabalho, este vírus ainda causará “interferência”.

 Os colaboradores terão os entes queridos afetados.

Os membros da família ficarão com medo.

Os colaboradores terão problemas de saúde.

As organizações que entendem a atenção dividida tomam esforços para engajar seus colaboradores nas especificidades das exposições que enfrentam devem tomar providências o mais rápido possível

O que os colaboradores precisam da gestão é a ênfase em operações seguras e confiáveis.

 Todo mundo tem um papel a desempenhar à medida que todos nós voltamos a se atualizar.

Precisamos permanecer vigilantes para continuar reavaliando as exposições ao nosso redor, não podemos relaxar.

Lembrem se dos meus dois vexames 

Estamos juntos!

As organizações interessadas em reduzir acidentes precisam reduzir seu foco para identificar precursores dentro de eventos ou atividades.

Estreitar seu foco para identificar riscos, é fundamental!!

Com nossas mentes na covid nos últimos meses, muito dos profissionais de segurança deixaram passar despercebido o acidente da Deepwater.

Foi há apenas 12 anos, em 20 de abril de 2010, que uma explosão abalou a plataforma Deepwater Horizon Macondo da BP operando no Golfo do México, levando instantaneamente a vida de 11 colaboradores, e resultando no maior desastre ambiental marinho da história.

Este acidente como outros que tenho o hábito de ler sobre as causas/investigações despertou meu interesse

Um dos aspectos que acho mais intrigante sobre o evento é que na manhã do desastre, altos funcionários da BP e da Transocean, a contratada que operava, haviam chegado à plataforma para celebrar um marco de segurança: o local havia operado por 7 anos consecutivos sem um prejuízo perdido.

 E, no entanto, apenas 12 horas depois, a plataforma, danificada e queimando, caiu no mar levando 11 vidas com ela.

Mas acho que o destino do Deepwater Horizon revela uma verdade mais significativa que muitas organizações podem ter esquecido.

Embora as taxas de acidentes reportáveis tenham diminuído constantemente nas nações ocidentais por quase 20 anos, os Kpis de fatalidades, vêm diminuindo, mas não como desejamos, em alguns casos permanecendo a mesmo ou aumentando no mesmo período.

Como isso é possível?

O que estamos errando em nossa abordagem para a gestão da segurança que está produzindo essa contradição, que enquanto os colaboradores estão sofrendo menos lesões no trabalho, suas chances de morrer no trabalho estão realmente aumentando?

 E o mais importante: quantas outras organizações estão, como a Deepwater Horizon, atualmente celebrando o “sucesso da segurança” enquanto, talvez sem saber, estão sentadas em condições para que um evento catastrófico ocorra a qualquer momento?

Muitas das estratégias tradicionais empregadas pelas organizações para reduzir acidentes no foram derivadas do conceito original da pirâmide Heinrich.

 Heinrich teorizou uma escala para explicar a relação entre eventos fatais e não fatais.

A teoria sustentava que para cada lesão grave que ocorre, há cerca de 30 ferimentos leves e 300 eventos não-lesões da mesma natureza que a precedem.

Como resultado, pensou-se que, ao abordar rigorosamente as causas que contribuem para esses eventos, as organizações reduziriam significativamente as chances desses fatores contribuírem para um fatal.

No entanto, se esse fosse o caso, as organizações deveriam ter visto seus acidentes graves caindo a um Kpis comparável à de outros eventos menos graves.

No entanto, eles não fizeram.

O que pesquisas posteriores revelaram foi que apenas um subconjunto (cerca de 20%) desses incidentes menos graves, tinham o potencial de resultar em acidentes.

 Isso significava que, para todo o esforço e recursos que as organizações estavam investindo em programas para reduzir incidentes menores, não estava tendo um impacto na redução dos principais.

É porque, os precursores de acidentes com potencial de fatalidade são diferentes.

Acidentes com fatalidade são definidos como eventos onde os seguintes 3 fatores, ou precursores, existem:

1. Envolve uma situação de alto risco ou atividade de trabalho

2. Barreiras críticas ou controles de gestão necessários para proteger nessas situações estão ausentes

3. É provável que ocorra uma fatalidade se essas condições forem permitidas.

Um colaborador que trabalha em um esgoto, está em uma situação de risco, uma vez que a tarefa envolve uma entrada em espaço confinado.

Se ele não segue os protocolos de entrada adequados, e continuar nessas condições, então existe um grande potencial para um acidente

As organizações que estão interessadas em reduzir seus Kpis de acidentes precisam reduzir seu foco para identificar os precursores dentro de eventos ou atividades que aumentam o potencial de fatalidades, e em seguida analisar e reconstruir esses cenários para entender o que permitiu que esses precursores persistissem.

Dessa forma, serão mais capazes de lidar com as causas subjacentes dos acidentes antes que possam resultar em resultados fatais e quase fatais.

Os que procuram reduzir seus Kpis de acidentes devem começar adaptando seus processos existentes para incentivar melhores relatórios de eventos através de uma abordagem de “cultura justa”.

 É amplamente sabido que os colaboradores que percebem que serão culpados porque um evento indesejado ocorreu, não iram relatar.

Ao contrário, a nossa capacidade de aumentar nosso conjunto de dados disponível forneceria mais oportunidade para entender onde os precursores de acidentes existem em nosso negócio, para que possamos determinar o que fazer sobre eles.

Adotar uma abordagem de “cultura justa” não significa que os colaboradores não possam ser responsabilizados por ações que se desviam das expectativas, mas reconhece que, muitas vezes, os erros são simplesmente indicadores de problemas mais arraigados no nível do sistema.

Além de abordar a reportagem de eventos a partir de uma perspectiva de “cultura justa”, as organizações precisam adotar ferramentas que facilitem a comunicação de eventos diretamente de seu ambiente de trabalho, sem ter que rastrear um supervisor ou preencher extensos formulários de papel.

Aplicativos móveis que permitem aos colaboradores relatarem incidentes e observações diretamente do campo de forma rápida e fácil ajudarão a garantir que a organização tenha acesso aos dados necessários para construir uma imagem precisa do que está acontecendo e onde ela precisa concentrar seus esforços.

As organizações devem ajustar seu processo de relatório de eventos existente para incluir uma avaliação de um acidente em potencial

Essa avaliação exigiria que os colaboradores identificassem a presença de precursores de acidentes durante a notificação de eventos e classificassem o risco para prevenção de futuros eventos que possa ocorrer

Por fim, as organizações devem considerar como podem aproveitar a tecnologia para acelerar a agregação e análise de dados para ajudá-los a identificar e priorizar cenários potenciais de acidentes para revisão e análise causal.

Ao empregar soluções tecnológicas, não apenas melhoramos a eficiência de nosso esforço de coleta e análise de dados, mas também somos capazes de vincular métricas a dados do QSMS para construir conjuntos de dados estruturados para modelagem preditiva que ajudarão a detectar padrões e outros observações para informar nossos esforços de prevenção.

A prevenção exige que as organizações repensem como abordam relatórios de incidentes, análise de causas básicas e gerenciamento de dados.

 Estamos juntos!

Os líderes em segurança precisam preencher a lacuna entre o desempenho atual de segurança e o excelente desempenho de segurança.

Entre o seu nível atual de desempenho de segurança e o excelente desempenho de segurança há uma lacuna.

Acredite, aqui são 40 anos de orelha seca em diversos segmentos econômicos

 Se você está em busca para alcançar a excelência, você deve preencher essa lacuna.

 Antes de conseguir, você deve identificar os elementos básicos que a criam.

Quando eu estava encarregado do treinamento em uma organização, regularmente tinha a alta direção me pedindo para projetar treinamento para resolver um problema que eles tinham identificado.

Muitas vezes, o treinamento não era a ferramenta certa para corrigir seu problema, e como eu os ajudava a desenvolver outras estratégias para resolver problemas, eles começaram a identificar com mais precisão problemas e soluções.

O treinamento lentamente deixou de ser a correção-tudo que foi automaticamente usado para cada problema.

Edwards Deming disse que se você não pode descrever o que você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

 Os líderes são geralmente bons em descrever a fabricação, produção e prestação de serviços como um processo.

Eles são muitas vezes não são claros em descrever o desempenho humano como um processo.

Muitas vezes eu ouço líderes dizerem coisas como:

 “Se os trabalhadores prestassem atenção”, ou “Se as pessoas pensassem antes de agir”, ou “Se pudéssemos nos livrar desses erros estúpidos, seríamos melhores”.

Tais afirmações são os bordões daqueles que não veem o desempenho humano como um processo.

Em um processo, os defeitos têm causas específicas que devem ser tratadas para resolver o problema.

 Abaixo estão alguns dos elementos comuns do desempenho humano que podem contribuir para o desempenho fraco.

Problemas condicionais

Se as estações de trabalho e o fluxo de trabalho não forem projetados para facilitar as tarefas e permitir uma boa ergonomia, isso deve ser abordado primeiro.

Barreiras físicas ao desempenho raramente podem ser superadas com abordagens comportamentais.

 Condições de trabalho desajeitadas ou perigosas podem e causarão problemas de desempenho e devem ser tratadas melhorando as condições.

Enviar os colaboradores de volta para o treinamento não corrigirá barreiras condicionais.

A hierarquia de segurança dos controles pode ajudar a decidir como resolver questões condicionais se você realmente começar de cima e não depender regularmente de controles administrativos ou epi.

Conhecimento

Às vezes, os colaboradores não têm um bom desempenho porque não têm o conhecimento do que é excelência e/ou como ela é alcançada.

Os líderes não podem simplesmente perguntar aos colaboradores se eles sabem como fazer seu trabalho bem, se eles não sabem o que não sabem.

O conhecimento do trabalho deve ser o principal currículo em treinamento, e os supervisores devem ser treinados para buscar um desempenho excelente e abaixo do padrão.

O desempenho em segurança depende de dois outros tipos de conhecimento.

 Chamamos o primeiro reconhecimento de perigo.

 Colaboradores que não sabem o que pode prejudicá-los no trabalho e como as lesões podem acontecer estão trabalhando no escuro!

 O segundo tipo de conhecimento envolve precauções para enfrentar os perigos.

Em outras palavras, os colaboradores precisam saber o que pode prejudicá-los e como evitar que isso aconteça.

Se o seu fraco desempenho é devido total ou parcialmente por falta de conhecimento, o treinamento pode ser tudo ou parte de sua resposta.

Habilidade

Um colaborador pode saber como fazer um trabalho, mas não tem a habilidade para fazê-lo.

Algumas habilidades podem ser ensinadas, mas outras exigem talentos especiais para ter um bom desempenho.

Se você tem um déficit de habilidade que está causando um desempenho ruim, você deve melhorar seu processo de seleção e explorar como você pode transferir trabalhadores sem a habilidade para fazer seus trabalhos para outros trabalhos na organização.

Se os trabalhadores têm as habilidades básicas para fazer o trabalho, mas as habilidades não são bem desenvolvidas, então mais treinamento e coaching podem ser a resposta.

Responsabilidade

A excelência raramente é alcançada sem a responsabilização sistemática.

Muitos supervisores e líderes pensam na prestação de contas como simplesmente corrigir ou punir o mau desempenho.

 A verdadeira responsabilidade requer habilidades de coaching para definir e reforçar constantemente padrões de desempenho e expectativas de resultados.

 A prestação de contas eficaz envolve reforço positivo para excelente desempenho, bem como correção de erros ou desempenho de baixo nível.

Os trabalhadores precisam conhecer seus papéis, suas responsabilidades e os resultados esperados. Isso é muitas vezes prejudicado pela falta de boas métricas no nível de desempenho individual.

 Se o treinamento é usado para resolver questões de prestação de contas, geralmente é treinar supervisores e gerentes versus trabalhadores de treinamento.

Cultura

Os líderes às vezes culpam sua cultura quando não conseguem determinar a causa de seus problemas de desempenho.

 O problema de tentar melhorar a cultura da empresa ou a parte de segurança da cultura é que a cultura é um subproduto de outras questões.

Tentar mudar uma cultura diretamente equivale a tentar mudar uma atitude diretamente.

Sem perceber o que causou o problema na cultura e abordar isso, outros esforços para melhorar a cultura são relativamente fúteis.

Métricas

Muitas organizações não conseguem o que querem precisamente porque não medem o que querem.

Em segurança, medimos principalmente o que não queremos: frequência de acidentes, gravidade dos acidentes, tempo perdido, custos diretos e indiretos de acidentes etc.

Essas métricas muitas vezes levam o desempenho dos trabalhadores a não falhar em vez de ter sucesso.

Organizações com excelente desempenho em segurança têm uma visão de sucesso e métricas que indicam proximidade a essa visão.

Os líderes organizacionais também precisam perceber como o que eles escolhem medir coloca um holofote sobre o que os trabalhadores consideram mais importante

Alguns problemas de desempenho são causados simplesmente por medir a coisa errada ou não medir a coisa certa.

Como solucionador de problemas corporativos e, em seguida, como consultor ajudando outras organizações a resolver problemas, descobri que a maioria dos líderes são grandes solucionadores de problemas se eles se concentram nos problemas certos, e que muitas vezes eles têm as respostas certas se eles simplesmente fazem as perguntas certas.

Sócrates disse que prescrever antes de diagnosticar é negligência.

Quando os líderes não conseguem diagnosticar cuidadosamente as verdadeiras causas de seus problemas de desempenho, eles não só deixam de melhorar as coisas, mas muitas vezes os tornam seriamente piores e degradam a percepção dos trabalhadores sobre eles como líderes

Estamos juntos!