“O problema todo, eram os chinelos “

Perguntar ao invés de cobrar é uma mudança de paradigma para os profissionais de segurança, mas é uma das maneiras mais simples de melhorar os resultados de segurança e a cultura do local de trabalho também. 

Na última década, novas ideias surgiram em torno da melhor forma de se comunicar no trabalho. 

Nossa experiência nessas quase 4 décadas de trecho, nos ensinaram que é fundamental a importância de fazer perguntas gentis em vez de dizer às pessoas o que elas devem fazer 

Muitas vezes, quando pensamos em organizações que tentam melhorar a segurança, há uma suposição de que os gestores de segurança serão capazes de dizer aos colaboradores o que eles precisam fazer para permanecerem seguros. 

Mas antes que isso possa acontecer, precisam fazer os tipos de perguntas que irão obter as informações que precisam para fornecer respostas e insights significativos sobre como eles podem permitir a segurança do trabalho em sua organização. 

Simplificando, profissionais de segurança e gerentes raramente são especialistas no que está acontecendo em uma organização porque eles não estão perto o suficiente do trabalho. 

A resposta para eles é desenvolver uma arte para fazer perguntas.

 Não é uma pergunta qualquer. 

Alguns anos atrás, eu estava em uma plataforma de perfuração na Etiópia. 

Era um daqueles com um calor terrível na região de Hawassa e estávamos sentados no galpão com os colaboradores de perfuração, tendo uma conversa sobre o dia, mas também construindo relacionamentos e relacionamento para que eu pudesse entender melhor o trabalho deles. 

Fiz uma pergunta muito geral, não estava relacionado à segurança como tal. 

Principalmente, foi impulsionado pela curiosidade e empatia. 

Há algo que possamos fazer para melhorar as coisas para você?

 A resposta foi uma que eu nunca esqueci.

“Você pode nos dar nossos chinelos de volta?

Eu estava confuso, mas intrigado e os colaboradores então me explicaram como eles vivem em acomodações móveis em semirreboques, movendo-se entre semirreboques para acessar suas camas, cozinha e chuveiros.

 Os reboques estão estacionados em uma plataforma de cascalho onde podem ficar estacionados por uma ou duas semanas, antes de se mudarem para outro poço e outro fazer bloco de cascalho.

 No final de seus dias de 12 a 14 horas, os colaboradores tiram as botas e usam chinelos no acampamento. 

Ou seja, até que alguém cortou o dedo do pé em uma das escadas e a gerência decidiu que eles deveriam usar suas botas suadas de aço tampadas o tempo todo dia ou noite. 

Ter que colocar botas de trabalho depois de um banho ou no meio da noite quando você precisa do banheiro estava se desgastando.

Claro, quem é da turma do ar-condicionado do corporativo, não sabe, né!

 No entanto, foram os profissionais de segurança e os gestores que decidiram que esta era uma solução genuína para um incidente e a maneira de manter seus colaboradores seguros. 

Não houve engajamento, conversa ou perguntas para determinar a experiência que esses colaboradores estavam tendo após o expediente e com essa decisão, a gestão destruiu qualquer boa vontade e cultura positiva no local de trabalho em torno da segurança. 

A ironia era que isso era um problema de manutenção. 

Era a escada que precisava ser consertada, nada a ver com o comportamento dos colaboradores. 

Se tivéssemos perguntado, “como as coisas estão indo com segurança no trabalho?” em vez de “há algo que possamos fazer para melhorar as coisas para você?” é improvável que tivéssemos ouvido alguma visão real sobre a cultura de trabalho, comunicação e relacionamentos. 

Fazer perguntas pode melhorar muito mais do que os resultados de segurança 

Aqui estão algumas das perguntas que os profissionais de segurança podem tradicionalmente esperar para fazer e entender: 

Ø   O que acha do novo formulário que pedimos para preencher?

Ø Qual foi o último incidente que teve?

Ø   O que você está fazendo para implementar esse novo processo de segurança?

Ø   Você tem todo o equipamento de proteção que precisa?

Ø   Você revisou todos os procedimentos de trabalho?

Podem ser perguntas válidas, mas não estão abertas ou pedindo a ninguém que revele mais do que as informações mínimas necessárias. 

São perguntas específicas e limitadas que provavelmente atraem rolos oculares e respostas superficiais. 

Em vez disso, quando fazemos perguntas gerais abertas, com curiosidade e empatia, como:

“O que está dificultando sua vida no trabalho?” ou “Quais são alguns dos desafios que você enfrenta em seu papel?” somos capazes de chegar muito mais perto de entender a realidade da vida profissional das pessoas em nossas organizações. 

Quando entendemos a experiência vivida do trabalho, somos capazes de fornecer apoio significativo em vez de impor nossas ideias à força de trabalho.

 Gestores de segurança que eliminam uma preocupação de segurança para si mesmos, decidindo que todos devem usar botas o tempo todo, são surdos às necessidades e experiência dos colaboradores. 

Fazer perguntas muda a relação entre colaboradores e gestores 

Os líderes têm sido tradicionalmente os que são esperados por suas organizações para ter as respostas. 

Eles se levantam na frente de centenas de pessoas e apresentam soluções, não problemas.

 Esses líderes procuram seus profissionais de segurança para lhes dizer o que dizer. 

Por outro lado, nossas forças de trabalho não estão muito acostumadas a serem solicitadas por suas opiniões. 

Por exemplo; Na Roberto Roche & Associados, trabalhamos com organizações para quebrar esse ciclo.

 Reunimos gestores, profissionais de segurança e colaboradores em uma conversa aberta sobre o que está acontecendo no negócio.

 Preocupamo-nos com as opiniões dos colaboradores e tanto quanto com as opiniões dos gestores, pois esta é a única maneira de melhorar a segurança do trabalho. 

A única maneira de progredir nessa organização é que as pessoas no poder comecem a fazer perguntas em vez de dizer ou dar as respostas porque, como sabemos, quando você não está nela todos os dias, você sabe menos do que aqueles que estão no trabalho que está sendo feito em todo o negócio. 

Também é importante criar o ambiente certo para obter respostas honestas 

Trabalhar um-a-um e em pequenos grupos, conhecer o cotidiano de seus colaboradores, conversar com as pessoas como pessoas em vez de questioná-las sobre questões operacionais e de segurança desde o logo, produzirá insights mais significativos em torno da segurança a longo prazo. 

Quando visitamos organizações, podemos dizer muito rapidamente pela forma como os gestores interagem com seus colaboradores, se há comunicação aberta.

 Gestores que conhecem seus colaboradores pelo nome, os nomes dos filhos, o que está acontecendo em suas vidas fora do trabalho, por exemplo, são ambientes de comunicação tipicamente abertos. 

Quando nos sentamos no galpão com os colaboradores conversando, em vez de perguntar sobre segurança, fomos capazes de descobrir as implicações da proibição de certos calçados, o impacto que isso estava tendo na cultura do local de trabalho e na comunicação de segurança em todo o negócio. 

Não faça perguntas para se sentir bem, você deve agir também 

Em poucos dias, os colaboradores voltaram a usar chinelos. 

Quando perguntei à gerência em torno dessa decisão, pude fornecer a perspectiva dos colaboradores, tendo entendido sua experiência de trabalho, bem como as implicações para a organização. 

Fazer melhores perguntas e estabelecer relacionamento com os colaboradores não é apenas melhorar a segurança e ser melhor profissionais de segurança.

 Você precisa estar preparado para agir sobre o que você ouve.

 É seu trabalho falar em nome dos colaboradores e explicar as implicações das situações que você identifica para a gestão.

Chamo isso de responsabilidade dos profissionais de segurança de “amplificar a voz da linha de frente” para neutralizar o efeito silenciador dessa voz pela gestão, hierarquia e poder na organização. 

Normalmente, as vozes que mais sabem sobre trabalho e segurança, as da linha de frente, são, infelizmente, as mais silenciosas na tomada de decisões organizacionais. 

Quando você cria um ambiente onde você recebe feedback aberto e honesto dos colaboradores, você está atento para fazer algo sobre isso.

 Fazer perguntas cria uma espécie de contrato social. Se você não está preparado para ouvir e agir, pense seriamente sobre porque você está fazendo perguntas. 

Fazer boas perguntas são importantes para cada decisão, seja sobre uma tarefa diária ou uma estratégia de longo prazo da empresa. 

Ao desenvolver uma estratégia para uma grande organização de serviços públicos, convidamos 80 representantes de todas as suas organizações contratadas para um workshop baseado em três perguntas: 

Ø Quais são as coisas em que você confia para fazer seu trabalho?

Ø O que atrapalha você trabalhando em segurança?

Ø O que você gostaria de ver para melhorar seu trabalho?

Cada pessoa refletiu sobre essas perguntas por conta própria, escrevendo seus pensamentos antes de compartilhar em pequenos grupos, e eventualmente, como um grupo coletivo. 

Tivemos 45 minutos de discussão por pergunta e depois comparamos as respostas do grupo na sala a uma análise temática de todas as contribuições individuais. 

Essa abordagem e as respostas que recebemos, que quase inteiramente focadas no trabalho, não no trabalho de segurança, têm sido fundamentais para informar o que a diretoria da empresa vai agir, pois sabem que a segurança é uma propriedade emergente do trabalho: temos que melhorar o trabalho se quisermos melhorar a segurança. 

Eles sabem que precisam criar condições para que seus contratados sejam bem-sucedidos, não digam o que fazer. 

Ao fazer perguntas amplas sobre trabalho e vida, você é capaz de obter respostas honestas que o levam às decisões que são mais propensas a melhorar a segurança do trabalho. 

A única maneira de gestores e profissionais de segurança poderem ajudar seus colaboradores a fazer o trabalho, com segurança, é perguntando o que eles precisam e depois agindo sobre ele.

Estamos juntos!

Quando trabalhávamos em projetos no Laos, Angola, Libéria e no Congo enfrentamos campo minados, não era fácil lidar com esse fator novo e gerava muito medo, em algumas regiões do mundo tínhamos outros novos medos que eram novidades para nós, mas campo minado, não é fácil.

Fazer um DDSs sobre campo minado dava calafrios!!

O primeiro passo para superar o “Fator medo “?

 Admiti-lo!

Não há dúvida que uma das mais poderosas forças impedindo as pessoas de fazer a coisa certa com segurança é o fator medo.

Por que pessoas inteligentes, experientes, competentes e bem-intencionadas seguem em frente com tarefas quando eles sabem que não devem?

 Não é a pergunta mais intrigante?

Uma das principais razões é o medo.

Aqui está uma lista de alguns dos medos as pessoas (das minhas listas de lições aprendidas) mencionam quando explicam por que eles às vezes foram em frente quando as condições são inseguras.

Ø Sendo visto como preguiçoso;

Ø Com a marca como um criador de problemas;

Ø Não entendem a instrução;

Ø Ser visto como incompetente;

Ø Ser visto como fraco;

Tenho certeza de que vocês reconhecem alguns ou todos esses medos, tendo, eu sendo bem experiente dentro de alguns mencionado acima.

 Como estes medos inibem a segurança é autoexplicativo.

No entanto, vejamos alguns exemplos concretos para colocar medo em contexto

 Um homem cortou o dedo porque ele estava tentando terminar um trabalho para não deixar para seus colegas do turno da noite.

Ele não era preguiçoso, ele tinha medo de ser visto para ser preguiçoso.

 Nos treinamentos de segurança comportamental, comentários como estes às vezes surgem:

“Tudo bem, aqui na conversa se eu parar o trabalho, mas e se eu parar o trabalho mesmo no mundo real, estou errado para produção”

“Não sei nada sobre esta tarefa então que direito eu tenho para impedi-los?

“Assistir com um olhar de medo ou de dúvida poderia impedir as pessoas de impedir atos inseguros?”

Um colaborador levanta uma válvula de 55kg, sozinho.

 Embora soubesse que era errado a levantar esse peso ele o faz porque não queria que parecesse fraco para os outros ao seu redor.

 Um técnico causou um desligamento da plataforma quando os desenhos eram difíceis de ler.

Ele sabia que ele devia ter referido ao manual, mas não pediu para vê-lo com medo de chefe dele consideraria incompetente.

Um outro colaborador sugeriu o uso de equipamento de elevação para reduzir a movimentação manual de uma carga pesada.

No entanto, foi cerca de 10 minutos antes do almoço e seus companheiros ficaram irritados com ele.

 Eles queriam realizar logo para não chegar atrasado ao jantar e serem penalizados e com isso, foram em frente, e foi não grande mesmo, sem a menor segurança.

O que isto significa para nós profissionais de segurança em como melhorar?

Implementação de procedimentos, treinamentos, ergonomia e equipamentos são todos ótimos.

Mas temos de encontrar maneiras de combater o fator medo, senão, não vale de nada na hora “H”.

Estamos juntos!

Seres humanos pensam, certo?

Muitas vezes, cometem erros, criam riscos, adotam gestos/posições inseguras que os machucam e a muitos outros também, muito seriamente, até resultando em morte.

Um ônibus superlotado caiu no rio, resultando na morte de mais de 50 pessoas.

 O motorista perdeu o controle quando falava ao telefone.

A razão pode ser descrita como simples, mas as consequências são desastrosas

Como cuidar dessas situações? Como preparar, preparar e orientar o motorista a manter procedimentos e etiquetas de condução seguras?

 Como moldar seu comportamento inseguro para um seguro?

Uma pergunta de um milhão e uma situação preocupante?

É o suficiente somente incluir os colaboradores da linha de frente para o comportamento seguro (BBS)?

Tradicionalmente, na maioria dos locais onde o BBS foi aplicado, tem focado nos colaboradores engajados e próximos ao ambiente operacional.

Muitos colegas criticam e se opõe fortemente ao BBS, alegando que identifica erroneamente apenas o comportamento do colaborador como responsável por acidentes.

Uma vez em uma auditoria e investigação tivemos uma reunião com os motoristas da organização e começamos um diálogo sobre comportamento seguro

Um deles visivelmente irritado, parou o que estávamos falando.

“Vem aqui dar uma olhada antes de continuar com essa baboseira de comportamento seguro” 

Fomos até a cabine e o motorista mostrou-lhe as condições inseguras na cabine, como, a cadeira quebrada, um volante muito solto vibrando mal; cabine mal iluminada; freios não confiáveis e uma série de outros defeitos/problemas.

O motorista comentou;

 Senhor, todos vocês vieram auditar ou investigar, sobre por que o número de acidentes está aumentando, certo?

Comecem por aqui, antes de falar qualquer coisa sobre BBS

O acontecido acima é chocante, mas cheio de lições.

Gestão de lições aprendidas 2.345 do Roberto Roche

Não venha com mimimi, se o problema não é ali e sim de outra situação

Comportamento seguro (BBS) é sobre o comportamento de todos, não apenas a linha de frente”.

O BBS decorre do campo da análise de comportamento organizacional.

 O foco tanto na análise de comportamento organizacional quanto no BBS é o comportamento.

O tema geral na análise de comportamento e no BBS é que o comportamento é mantido pelo que ocorre depois dele (consequências).

Mas sem ‘Cultura de Segurança ‘, fica difícil

O objetivo de uma iniciativa da segurança é uma cultura forte e enraizada no seu DNA da organização.

A vida humana é inestimável e preciosa e temos que ter um esforço e iniciativa para tal.

Mais do que uma prioridade, os indivíduos devem manter a segurança como um “Valor”, assumir a responsabilidade pela segurança própria e de todos os colegas de trabalho.

Nosso senso de responsabilidade deve ir além do chamado do compliance.

É importante usar a ciência comportamental para eliminar/controlar riscos, inculcar perspectivas antecipatórias e hábitos.

Pense antes de agir, não o contrário, o que pode ser muito caro e até mesmo incontrolável às vezes.

 Passos importantes para o gerenciamento de riscos são antecipação, reconhecimento, avaliação e aplicação de controles.

 Isso precisa estar enraizado em nosso comportamento básico.

Alguns requisitos importantes para uma abordagem que valha a pena serão:

Um forte compromisso de gestão para manter e melhorar a segurança comportamental, comunicação aberta e confiável em vários níveis de hierarquia, uma reação forte, consistente e oportuna à descoberta de atos inseguros carregados com a possibilidade de um incidente.

O ponto mais efetivo a ser escolhido na linha de hierarquia da organização será a alta gestão, melhor o CEO/Diretor Administrativo, que detém a responsabilidade legal.

Eles devem manter um forte compromisso de gestão em manter e melhorar continuamente a segurança comportamental, testemunhado nos atos regulares dos indivíduos em nível de gestão, e através de seus canais/linha de controle para os funcionários da linha de frente que executam o trabalho.

O a sintonia comportamental é exigida nos gestores e engenheiros, incluindo os projetistas de equipamentos e processos, que visam compreender as causas por trás dos incidentes ou situações fora de controle nos locais de trabalho.

 Posteriormente, as medidas proativas e preventivas devem seguir, para cortar as condições/situações provavelmente inseguras.

Estamos juntos!

Depois que você vive um bom tempo lidando com prevenção, cada vez mais eu acredito no ditado: “EU SEI, QUE NADA SEI “Aristóteles

Leio e acompanho (sempre filtrando quem fala, se já bateu um prego na linha de frente/ é do trecho /chão de fábrica, pois teórico é o que mais tem por aí, é claro) os debates sobre HOP, Segurança I Segurança II, Segurança diferente, Segurança Comportamental e muitas outras.

Mas hoje gostaria de falar um pouco sobre outra questão, que tem também tenho observado os debates.

A pirâmide de Heinrich tem sido um modelo de pensamento de segurança desde 1931.

Tem duas premissas principais: a frequência de acidentes é inversamente proporcional à gravidade e a eliminação dos comportamentos de risco na base da pirâmide eliminará proporcionalmente os quase acidentes nos níveis mais altos da pirâmide.

Ninguém desafiou seriamente a primeira premissa, mas muitos desafiaram a segunda.

Pesquisas recentes também não conseguiram encontrar os dados exatos que Heinrich usou para fazer suas suposições, então seus números exatos também estão em escrutínio.

Até mesmo os partidários de Heinrich sugerem que os dados que ele usou eram questionáveis, uma vez que foram coletados a partir de investigações feitas por supervisores não treinados e muitas vezes não qualificados.

Mesmo que você aceite a validade do estudo feito no início do século passado, você deve questionar se as conclusões de então ainda são válidas hoje.

Alguns colegas que admiro muito têm tido problemas com as proporções de Heinrich e a descoberta de falhas com os colaboradores, mas a premissa básica sobre a prevenção de acidentes tem sido desafiada por desenvolvedores recentes de abordagens para lidar com as lesões graves e fatalidades e o HOP.

O pessoal do HOP se opõe principalmente à ideia de que Heinrich propôs que 88% dos acidentes foram causados por risco humano.

Não contestam os números ou percentuais tanto quanto a ideia inferida de que os colaboradores simplesmente optam por correr riscos, o que ignora todos os outros fatores que influenciam as decisões no local de trabalho.

 Eles levam as organizações a examinar essas influências e alinhá-las para promover decisões e práticas seguras, em vez de simplesmente culpar os colaboradores e tentar mudar comportamentos com nada além de feedback.

Já a outra turma desafia a ideia de que eliminar riscos na base da pirâmide realmente reduz acidentes em todos os níveis de gravidade.

Essa premissa levou os profissionais de segurança a pensar que se trabalharem em acidentes menores, os acidentes graves desaparecerão.

Algumas pesquisas entre nós da área indicam que os esforços de redução de acidentes têm sido mais eficazes em acidentes de menor gravidade e menos eficazes em acidentes graves e fatalidades.

No entanto, o fato de tais esforços serem menos eficazes em lesões graves ou fatalidades não significa necessariamente que eles são totalmente ineficazes.

Enquanto esses estão reduzindo lentamente no local de trabalho, eles estão realmente aumentando na população geral.

Embora as mortes relacionadas ao trabalho não tenham diminuído tanto quanto as lesões de menor gravidade, elas diminuíram.

 Isso deve indicar que nossos esforços de segurança no local de trabalho não são totalmente ineficazes no enfrentamento dos acidentes fatais.

Um grupo parece estar preso em ambas as partes do pensamento de Heinrich e na premissa de que todos os acidentes são evitáveis.

 Os slogans de zero acidentes são abundantes em muitos locais de trabalho e os líderes estão pressionando a ideia de que mais e melhores métodos e esforços de prevenção podem atender à necessidade

 Existem vários modelos da pirâmide de Heinrich com pirâmides menores, sugerindo que é possível avaliar melhor quais riscos têm potencial de gravidade

O problema com este modelo é que todos os riscos têm algum nível de potencial grave de lesão.

Alguns riscos podem ter mais ou menos, mas todos têm alguns.

Vejam esse exemplo que tratei a pouco tempo.

Uma organização teve duas fatalidades em um único ano.

Um colaborador de escritório caiu das escadas em um prédio de escritórios e morreu.

 Nesse mesmo mês, um colaborador de manutenção caiu de uma escada de 50 metros e apenas um pulso quebrado.

 Esses casos podem ser exceções à regra geral, mas ocorrem regularmente.

Assumir que todos os acidentes fatais provêm de um grupo menor de riscos, e que, ao eliminar esse conjunto de riscos, você pode eliminar acidentes de grande potencial de lesão ou fatalidade, é apenas uma pequena melhoria em relação ao pensamento de Heinrich em geral.

O segundo grupo pesquisando e abordando esses eventos começa com a suposição de que são anomalias ou discrepâncias.

De que outra forma um sistema que geralmente produz basicamente bons resultados de segurança produz ocasionalmente um acidente fatal?

 Se você aceita que estes sejam anomalias ou discrepantes, você deve admitir que sua capacidade de os prever é algo entre limitado e fútil.

Aqueles que tentam modificar a pirâmide de Heinrich tendem a se concentrar nas tarefas mais perigosas.

O grupo de anomalias ressalta que muitas tarefas perigosas podem ser realizadas com segurança, com as precauções corretas.

Eles tendem a se concentrar nas tarefas mais difíceis de controlar.

Curiosamente, o segundo grupo não discorda completamente do primeiro.

Em vez disso, eles propõem adicionar atividades de prevenção com medidas que permitam falhas ao controlar a gravidade.

Em outras palavras, suponha que os colaboradores falhem ocasionalmente na prevenção de um acidente, mas implemente medidas que garantam que o colaborador ainda possa sobreviver.

Essas contramedidas são muito semelhantes às usadas em segurança rodoviária e EPI (equipamento de proteção individual), pois não tratam da prevenção do evento, mas tratam do controle da gravidade.

Como usamos airbags, cintos de segurança e proteção contra quedas, não apenas se, mas quando necessário, contramedidas em outros casos podem permitir que os colaboradores falhem e sobrevivam.

Assim como todo risco na parte inferior não causa um número igual de lesões leves, nem todos os riscos causam um número igual de fatalidades

O fato de reduzirmos as lesões graves e fatalidades no local de trabalho enquanto eles crescem fora do trabalho é um indicador de que nossos esforços são parcialmente bem-sucedidos.

 Uma melhor previsão e prevenção pode ser possível com mais pesquisas e a prevenção de possíveis eventos é uma solução.

No entanto, se todos ou alguns destes são anomalias, e não são previsíveis com precisão, não será possível evitar todos eles.

 Assim, as contramedidas podem ser uma parte crítica da solução.

 Se não podemos impedir o evento, podemos controlar melhor o resultado.

Mas, em vez de debater uma solução ou outra, por que não buscar ambas?

Estamos juntos! 

Você leu corretamente, segurança não é responsabilidade de todos.

Não aceito a ideia que minha segurança dependa de outra pessoa.

Se “algo de bom” acontecer comigo, como com algo “ruim”, confio na minha capacidade de superar a situação e não de qualquer outra pessoa.

Em geral, as pessoas nas organizações acreditam no oposto.

Um dos maiores desafios para nós os gestores é fazer com que os colaboradores assumam a responsabilidade pela sua segurança pessoal e sempre agir para reduzir os riscos de sua operação.

Ano após ano, nós da área de QSMS-RS & Sustentabilidade tentamos engajar nossos colaboradores quanto a prevenção acidentes de trabalho e ambiental.

No entanto, tanto quanto tenho visto, os resultados permanecem os mesmos, ou melhorias são insustentáveis.

Mas, por que isso acontece? Por que pessoas continuam cometendo atos inseguros?

Por que podemos apenas mudar o comportamento das pessoas quando estamos observando-os?

 Por que pessoas sempre procuram alguém para culpar quando eles estão feridos?

Foi nos dito que, para criar um ambiente livre de lesões, é necessário educar os colaboradores sobre os riscos no local de trabalho e para o pessoal relatar quaisquer atos inseguros através de ferramentas como observações de comportamento com base em segurança, a fim de alcançar uma cultura onde todos ‘cuidem um do outro’.

Esta cultura ‘interdependente’ onde ‘cuidamos uns dos outros’ cria confusão entre colaboradores, porque transmitidos para acreditar que ‘a segurança é da responsabilidade de todos’.

Ainda este conceito bastante ambíguo e complexo pode facilmente ser mal interpretado.

Quando algo é de todos, tende a ser de ninguém, e infelizmente isso acontece na prevenção em geral

Este conceito é uma das maiores razões que as pessoas não assumem a responsabilidade pela sua própria segurança (incluindo a sua própria vida).

Quando você se machuca, você sempre procura desculpas e tenta culpar alguém pelo que aconteceu.

Por exemplo, um operador desabilita uma proteção para colocar sua mão em uma máquina, poupando assim tempo de produção.

Se o operador se machucar, podemos escutar coisa como:

Ø Ninguém me disse que eu poderia me machucar (acredite essa eu já escutei várias vezes).

Ø Sempre fiz assim e nunca aconteceu nada comigo antes

Ø A empresa não investir não investe em proteção

Ø Ninguém me treinou

E assim por diante.

Quando ‘a segurança é responsabilidade de todos’ podemos dizer tudo isso e mais. ‘Viva a cultura interdependente!’

A cultura interdependente, é confundido com a cultura dependente.

Esta confusão tem produzido colaboradores que são dependentes de instruções de seus supervisores e liderança para poder trabalhar de forma segura;

Nem estou dizendo que a segurança é a responsabilidade de gerenciamento de linha.

Então, se a segurança não é responsabilidade de todos, e não é do gerenciamento de linha, quem é?

Estou convencido de que se você realmente quer ter uma organização livre de incidentes, então é fundamental que a segurança é da responsabilidade de cada pessoa.

É necessário entregar a responsabilidade de ‘segurança’ de cada indivíduo na organização e verificar que ‘a responsabilidade pela segurança’ pertence a todos nós, devido a soma de cada indivíduo.

Como posso fazer isso?

Aqui estão três passos simples que você pode tomar para iniciar este processo transformacional:

É essencial para parar de falar de ‘outros’ e começar a usar a primeira pessoa ‘Eu’, para desenvolver a crença de que ‘a segurança é minha responsabilidade’.

É importante ressaltar que, com essa crença, que não me refiro a cada pessoa, sendo responsável pela sua própria segurança, mas sim que cada indivíduo é responsável pela ‘segurança’ e manter um ambiente livre de risco.

Se só conseguimos fazer com que cada pessoa se preocupar e para manter sua área de trabalho livre de riscos, teremos dado um grande passo que certamente vai nos levar a uma mudança verdadeiramente sustentável.

Comece a falar com o pessoal, entendo por que eles estão expostos a riscos e chegar ao fundo do seu comportamento;

Dou-te uma pista, tem a ver com crenças.

Se em uma situação de risco, eu acho que ‘nada vai acontecer comigo’, eu provavelmente vou expor-me ao risco.

Esta crença se reflete quando fazemos uma investigação de incidentes; o principal fator humano é definido como ‘Sobre confiança.’

 Pergunte a mesmo, está excessivamente confiante?

Em vez de procurar alguém para culpar e condecorando é a primeira pessoa que você vem transversalmente;

Pergunte a mesmo e convidar outras pessoas para se perguntar: ‘O que poderia eu ter feito?’ Esta é uma maneira fácil de encontrar soluções diferentes.

Em conclusão e passo a citar um artigo que acrescenta muito a este tópico:

Responsabilidade pela sua vida é seu mesmo, não pertence a qualquer outros ou forças externas.

Se você assumir a responsabilidade pela sua vida, tudo vai geralmente muito melhor.

Em primeiro lugar, porque você irá se esforçar para fazer as coisas irem bem, e, portanto, você estará tomando controle.

Em segundo lugar, porque você vai evitar dando que controlam a terceiros.

No entanto, é precisamente o que muitas pessoas eu sei que muitas vezes fazem: eles dão a responsabilidade e o controle de suas vidas aos outros.

Ao fazê-lo, continuamos nas mãos dos outros.

Passamos de ser protagonistas de observadores e até mesmo as vítimas.

 E que a vitimização se torna a desculpa perfeita para cair no conformismo e complacência.

Não é fácil ir contra uma das teorias que foram vendidas tanto para nós, mas é hora de começar a desafiá-los e definir quais os que vão nos ajudar a obter os resultados que esperamos.

E gerar uma cultura onde a segurança não é mais a responsabilidade de todos, em vez disso, tornando-se ‘A segurança é minha responsabilidade’ e Zero acidentes deixa de ser um gol, em vez disso, tornando-se um estilo de vida.

Estamos juntos!

Estabelecimento de metas adequadas é uma ótima maneira de melhorar o seu desempenho em qualquer campo, e a segurança não é diferente.

Como você define as metas mais eficazes?

Que tipos de objetivos você deve definir?

E como você deve acompanhar?

O primeiro passo é identificar as áreas em torno do qual você irá definir seus objetivos de segurança.

Você pode ser tentado a definir uma meta para reduzir suas taxas de acidentes.

No entanto, recomendamos que você defina objetivos em torno do comportamento seguro (ações) ao invés de taxas de acidente (resultados).

Estabelecimento de metas em torno de taxas de acidente podem criar um incentivo para a turma não reportar tudo.

E cá entre nós, quem disser que não existe, está no mundo da fantasia, certo?

Então em vez de definir uma meta de “zero lesões oculares em 2020”, o objetivo deve ser “uso de 95% de óculos de segurança em 2020”.

Você pode definir metas em torno do uso de equipamentos de proteção individual, atendimento de treinamento de segurança, participação em análises de segurança do trabalho ou qualquer outra métrica que é significativa para o seu negócio.

A chave é escolher metas que sejam significativas para sua organização, sejam fáceis de medir, e que irá melhorar os resultados de segurança da sua empresa.

Verifique se seus objetivos são inteligentes

Depois de ter identificado as metas, certifique-se que atendem aos inteligentes, específicos, mensuráveis, acionáveis, realistas e têm um limite de tempo.

Quando você definir metas de segurança, você deve garantir que seus objetivos estão em conformidade com os seguintes componentes.

 Um exemplo de um objetivo mal escrito é “Nós implementaremos um programa de segurança de proteção de queda este ano.”

Exemplos de metas inteligentes:

 Cada colaborador irá participar pelo menos 2 reuniões de segurança por 31 de dezembro de 2020.

 Cada colaborador irá completar duas análises de segurança de trabalho para o trabalho por 31 de dezembro de 2020.

 Cada equipe vai conseguir atender a treinamentos de segurança de 95% pela 31 de dezembro de 2020. 

Configure um mapa simples de atividades em segurança para que você possa revisar mensalmente para ver se estás no caminho com seus objetivos.

Seu relatório deve rastrear suas medidas proativas (comportamentos), suas taxas de lesões (seus resultados) e permitem comparar o desempenho atual com resultados históricos.

 É recomendável mantê-lo em uma só página para evitar a sobrecarga de informação.

Estamos juntos!

Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!

Os líderes em segurança devem avaliar como a pandemia afetará sua cultura de segurança e planejar se adaptar a ela até que venha próxima.

A recente situação é uma grande influência na cultura de segurança e provavelmente continuará a ser assim no futuro.

Durante o período de quarentena tenho conversado com esses líderes e sondado por suas ideias e planos para as próximas fases dessas restrições e além.

Encontrei algumas ideias entre esses líderes onde atuo com a nossa consultoria, e são interessantes.

Pensamento ou ideias que encontrei, um resumo;

Reativa

Alguns líderes são completamente absorvidos na situação imediata e estão colocando toda a sua atenção e esforços em táticas de sobrevivência. 

Eles não podem projetar muito longe no futuro, mas não estão preocupados com isso, uma vez que toda a sua energia é absorvida no presente.

 Quando perguntados sobre os planos para os próximos passos, eles adiam discutir e voltar a conversa para lidar com o presente. 

Esses líderes tendem a afastar as ideias de distanciamento social e comunicação remota como temporárias também.

Esperançoso

Outros líderes passaram por emergências passadas e sobreviveram. 

Eles acreditam que essa pandemia acabará sendo apenas mais um daqueles tempos ruins e os negócios acabarão voltando ao seu antigo estado.

 Eles veem isso como uma situação temporária que vai evoluir de volta aos negócios como de costume.

 Eles não veem isso como uma influência contínua, mas temem que uma situação semelhante possa se repetir no futuro. 

Eles veem o distanciamento social e a comunicação remota como habilidades úteis para ter em caso de outra emergência, mas não como partes permanentes de sua cultura de segurança atual.

Proativo

Vários líderes estão planejando estrategicamente como suas organizações se prepararão para as próximas fases da epidemia e depois. 

Eles também não têm certeza de como os eventos serão realizados, mas podem projetar o melhor caso, na pior das hipóteses e na maioria dos cenários mais prováveis e fazer estratégias macro para abordar cada um.

 Como todas as boas estratégias, elas precisarão ser flexíveis, mas esses líderes não querem ser pegos despreparados quando as coisas mudam.

 Ao contrário dos outros dois tipos de líderes, este grupo também está considerando as maneiras pelas quais essa experiência mudou suas culturas de segurança e como continuará a fazê-lo.

As maneiras mais comuns em que essa resposta à covid desse terceiro grupo de líderes pode fazer mudanças permanentes na cultura de segurança incluem as ideias de distanciamento social, restringindo o acesso a sites da empresa e comunicações remotas.

Distanciamento social

Algumas organizações acharam o distanciamento fácil e causou muito pouca interrupção nos negócios. 

Outros acharam bastante difícil, mas inovaram maneiras de enfrentá-lo ou criar distanciamento virtual através de várias modificações condicionais.

Resta saber como isso afetará o transporte público, mas temos um vislumbre disso quando vemos ônibus limitando passageiros e companhias aéreas que exigem máscaras faciais, triagem de temperatura corporal e deixando os assentos do meio vazios.

 Esse pensamento pode impactar o design de auditórios, arenas esportivas e cinemas ao longo do tempo.

 Considerando que a proximidade pessoal era culturalmente aceitável apenas alguns meses atrás, é menos aceitável agora e essa influência pode se tornar uma norma futura.

Restringindo o acesso as áreas da organização

Após os ataques do World Trade Center, começamos a perceber os quão abertos e vulneráveis muitos de nossas áreas eram fáceis para ataques terroristas.

A covid nos ensinou que há outros perigos para termos atenção. 

Embora as restrições de visitas externas possam não se tornar permanentes, nosso pensamento sobre controlar o acesso as áreas serão definitivamente desafiadas. 

O acesso futuro pode ser muito mais controlado e os riscos futuros para as populações do local podem ser uma parte mais proeminente da avaliação de risco.

Comunicações remotas

Vários líderes com quem falei (e alguns me contaram) descobriram que a comunicação à distância era mais eficaz do que pensavam. 

Poucos originalmente pensavam que as reuniões remotas com as equipes não substituiriam permanentemente as reuniões presenciais, mas a experiência de quarentena mudou de ideia. 

Isso não se aplica apenas a reuniões formais, mas também impacta a colaboração e o treinamento de liderança.

Grande parte do treinamento que era tradicionalmente estilo sala de aula tornou-se virtual.

 Algumas áreas já começaram a modificar os refeitórios para aumentar a separação e substituir salas de reunião por salas individuais equipadas por computador para realizar reuniões virtuais. 

Essa pandemia resultou em algumas medidas extremas para mudar algumas de nossas práticas culturais. 

Embora alguns líderes vejam essas medidas como temporárias, outros percebem o potencial que têm para fazer mudanças permanentes em nossas culturas de segurança.

 As tecnologias que tornam as comunicações remotas possíveis tornaram-se mais sofisticadas e menos caras. 

Isso provocou mudanças em nossas culturas de segurança que foram ainda mais reforçadas pelas influências de nossa resposta à covid. 

Não se surpreenda se eles se tornarem permanentes.

Estamos juntos!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”. 

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança? 

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é? 

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado. 

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes. 

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo. 

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente. 

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo. 

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança. 

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los. 

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação. 

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada. 

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las. 

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores. 

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança. 

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes? 

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos. 

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado. 

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas. 

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas. 

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada. 

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos. 

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”. 

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo. 

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado. 

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos. 

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”. 

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária. 

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança. 

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades. 

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos. 

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho 

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada. 

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo. 

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

Quão ágil é o seu negócio? E suas abordagens para buscar a excelência no desempenho interno? 

Com ventos de mudança, muita rigidez pode levar à fratura, e nem todas as fraturas podem ser reparadas.

 Os planos mais bem colocados às vezes experimentarão uma emboscada, um evento inesperado que afasta os esforços do curso pretendido.

 Quando as coisas não saem como planejado, o quão adaptável e rápido responder você é será sua principal vantagem competitiva. 

Você precisa de agilidade para resiliência.

Agilidade é a capacidade de se mover ou responder com facilidade e velocidade.

A resiliência é observada naqueles que se adaptam com sucesso ao sofrer ameaças ou dificuldades reais, eventos trágicos, traumas ou outras fontes significativas de estresse pessoal ou relacionado ao trabalho.

 O início de 2020 proporcionou uma abundância de estressores para muitos de nós, pessoal e profissionalmente.

 Relacionamentos e negócios falharam, outros se tornaram mais fortes ou adaptados para se manterem relevantes ou fornecerem um novo valor.

Sua organização tem clientes, assim como seus esforços de melhoria de segurança.

 Como você está demonstrando a eles sua capacidade de se adaptar e superar?

As interrupções na comunicação e treinamento de segurança são uma questão que continua a se manifestar nas conversas entre as organizações desde os primeiros dias do COVID-19 até os esforços para voltar ao trabalho.

 As organizações demonstram sua contínua dedicação à busca da excelência em segurança, encontrando rapidamente formas criativas de realizar treinamentos de segurança, briefings e reuniões ainda necessários. 

Os sistemas de gestão de segurança e os líderes de seus comitês e equipes devem estar abertos a responder e pensar de forma diferente, sem serem impedidos com burocracias desnecessárias.

Os líderes ágeis de segurança rapidamente se inseriram em discussões estratégicas sobre o planejamento de continuidade de negócios.

 Como foi a busca da excelência de segurança para permanecer um foco enquanto escalonava e, em seguida, redimensionamento das operações?

 O terreno nunca foi perdido para esses líderes, apesar do fato de que a maneira como as coisas sempre foram feitas foi rapidamente jogada pela janela.

 O novo e espero que anormal temporário tenha trazido desafios que a força de trabalho atual nunca experimentou.

 Líderes resilientes e imaginativos prontamente se adaptaram e conseguiram superá-los.

Quando eu tinha 16 anos, meu pai me ensinou algo que se tornaria o mantra da minha ética de trabalho:

Roberto, ninguém nunca lhe deve um emprego. 

Você tem que mostrar e demonstrar novo valor a cada dia.

  Como empresas e indivíduos gastam seus recursos é uma questão de prioridades e valor percebido.

 Para manter o valor para os consumidores e clientes de seus produtos, serviços e esforços internos de melhoria de desempenho, você deve permanecer ágil e resiliente.

 Procure maneiras de demonstrar isso o mais frequentemente possível.

 Confie em mim: se você não fizer isso, outros vão.

Estamos juntos!

 Possuir uma cultura de segurança forte dentro de uma organização pode ser essencial para melhorar as condições de trabalho.

Todos sabemos que abordar a segurança do ponto de vista da cultura organizacional pode facilitar a obtenção de melhorias sustentáveis na segurança e no desempenho da saúde do trabalho organizacional.

No entanto, para o profissional segurança, as tentativas de alinhar a cultura organizacional de forma positiva em relação à segurança por meio de iniciativas de mudança comportamental podem ser desafiadoras e problemáticas.

O conceito de cultura de segurança, ou talvez mais adequadamente uma cultura de saúde e segurança, está agora bem estabelecido de como é a influência que essa cultura pode ter na aplicação de um sistema de gestão.

Embora não exista uma definição universalmente aceita, o sucesso de qualquer processo ou sistema que esteja em vigor ainda depende das atitudes e comportamentos das pessoas na organização e isso às vezes é referido como a “cultura da segurança”.

A partir disso, pode-se determinar que qualquer tentativa de mensuração, e em seguida, mudança da cultura implicará na identificação de atitudes e comportamentos atuais em relação à saúde e segurança, de modo a avaliar a atual e desejada “maturidade cultural”.

 Isso, por sua vez, permitirá a desenvolvimento de programas que visam a modificação do comportamento, de modo a melhorar a cultura de segurança.

Baseado em minha vivência e experiência sobre programas de modificação de comportamento encontro níveis variáveis de sucesso e identifico algumas barreiras fundamentais que impedem o sucesso, e estas estão ligadas à cultura existente da organização.

Em particular, descobri que os programas visavam mudar o comportamento dos colaboradores da linha de frente e não em todos os níveis organizacionais, embora as principais influências na cultura de segurança venham de gerentes e líderes seniores.

Pode-se sugerir que, para ser eficaz, qualquer programa de modificação de mudança deve;

 – Influenciar os colaboradores em todos os níveis da organização para que eles querem mudar o comportamento em vez de fazê-los mudar de comportamento

– Garantir que a saúde e a segurança se tornem parte integrante do planejamento empresarial.

– Ser planejado, de modo a ser sustentável e resiliente à mudança organizacional.

Se aproximar de Corações e Mentes, eis a questão!

O programa foi desenvolvido pela Shell E&P em 2002, com base em pesquisas realizadas com a ajuda de universidades.

Por meio de um acordo com o Instituto Energia, o programa desenvolvido pela Shell E&P agora é amplamente acessível a qualquer organização.

De acordo com o Instituto Energia, Corações e Mentes é sobre;

“Fazer com que todos trabalhem com segurança, não porque eles foram avisados, mas porque é assim que eles querem trabalhar e é assim que eles sabem como trabalhar”.

Tem o objetivo de ajudar as organizações a melhorar seu desempenho de saúde e segurança por:

– Liderando o caminho – a “rota para o topo” da escada de cultura de saúde e segurança;

– Fornecendo o processo e ferramentas para envolver todos e facilitar a mudança comportamental.

A chave do programa é a compreensão do modelo de comportamento humano que a Shell E&P identificou.

O modelo implica que as palavras e ações da gestão têm um grande impacto no comportamento das pessoas dentro de uma organização.

Concluiu que a mudança da cultura começa com a mudança do chamado “ambiente influenciador” que determina as percepções e crenças de um indivíduo que, por sua vez, levam a uma determinada ação ou comportamento.

O programa sugere que a criação de uma cultura melhor de modo a dar vida a um sistema de gestão de segurança (em vez de apenas tê-lo no lugar) requer uma organização para se concentrar em três elementos-chave.

– Responsabilidade pessoal;

As pessoas entendem e aceitam o que deve ser feito e sabem o que se espera delas.

– Consequências individuais;

Existe uma compreensão e aceitação de que existe um sistema justo de recompensa e disciplina.

–Intervenções proativas;

As pessoas trabalham com segurança porque são motivadas a fazer as coisas certas naturalmente, não apenas porque são instruídas a fazê-lo.

A orientação do roteiro para o programa sugere que os líderes “comprometidos com a melhoria devem ser campeões e facilitadores”, mas que esses líderes precisam entender que a mudança comportamental não pode ser empurrada para as pessoas.

 Em vez disso, os líderes devem acreditar nos processos que estão sendo implementados como “Somente se os líderes estiverem pessoalmente motivados a fazer a diferença para o nosso desempenho, essa abordagem vai entregar resultados“.

Assim como em outros programas de mudança de comportamento, a compreensão da cultura atual e a ideia da cultura desejada é essencial para que o programa se desenvolva.

No nível mais baixo, a definição de Corações e Mentes da cultura é descrita como “patológica”, na medida em que as pessoas realmente não se preocupam com saúde e segurança e são impulsionadas apenas pela conformidade regulatória e/ou não são pegas.

Por outro lado, no mais alto nível, a cultura é descrita como “generativa” onde:

-Organizações definem padrões altos e tentam superá-los;

-Organizações usam as falhas/erros para melhorar, não para culpar a gestão sabe o que realmente está acontecendo, porque a força de trabalho diz-lhes as pessoas estão tentando ser o mais informado possível, porque isso os prepara para o inesperado.

Entre elas estão;

Avaliações de segurança para todos, descritas como um processo de avaliação ascendente que “Compara como você se ver com a forma como as outras pessoas te veem”

Alcançar consciência da situação que usa uma técnica simples para ajudar as pessoas a reconhecer quando uma situação normal tem o potencial de se tornar perigosa trabalhando com segurança, o que fornece uma estrutura para entender causas de comportamento inseguro e abordá-los.

Melhorar a supervisão, que visa identificar problemas com a qualidade da supervisão e melhoria de unidades gerenciamento de quebra de regras, que visa ajudar as organizações na compreensão de porque as pessoas quebram regras intencionalmente e como gerenciar e mudar isso.

Não é fácil, todos nós sabemos que mudar a cultura de uma organização demora, mas não podemos desistir.

Eu acredito que atingindo Coração e mentes das organizações é o caminho certo a percorrer

Estamos juntos!

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para as organizações que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na gestão de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em particular na prevenção de acidentes do trabalho e ambientais.

A definição para a palavra “dados” é a seguinte: informações factuais (como medições ou estatísticas) usadas como base para raciocínio, discussão ou cálculo.

Muitas vezes, estamos tão focados em acumular as “informações factuais”, que esquecemos da segunda metade da definição, “para raciocínio, discussão ou cálculo”.

 Em última análise, o objetivo da coleta dos dados é nos dar uma compreensão do que está acontecendo em nossa organização, a fim de agir e iniciar um processo de melhoria contínua.

Durante anos, profissionais de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em todo o mundo têm perseguido os dados sempre evasivos.

Os dados relativos à segurança por exemplo foram acumulados de todas as formas, incluindo incidentes de lesões, quase acidentes, observações de segurança, colisões de veículos, incidentes ambientais, resultados de auditoria e isso é apenas uma amostra.

 No entanto, na maior parte do tempo nosso foco é colocado no acúmulo de dados e não na comunicação desses dados em benefício da melhoria da segurança.

 Para que os dados coletados impactem positivamente nosso programa de segurança e nos levem pelo caminho de uma cultura de segurança, precisamos garantir que estamos criando um ciclo de feedback de dados que promoverá a ação.

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para empresas que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na segurança.

Simplificando, criar um loop de feedback implica criar um processo no qual nossas saídas (dados) podem ser usadas como entradas (ações de melhoria) em nosso programa de segurança.

 Quando temos um loop de feedback funcional, podemos começar a utilizar a segunda metade da definição de dados e iniciar uma discussão em torno de tendências e descobertas com nossas equipes para impulsionar a ação e melhoria.

 A ausência de um loop de feedback termina com os dados de uma observação, quase erro ou incidente sendo inserido em nosso sistema de gerenciamento onde essas informações são listadas, mas não utilizadas.

Nosso processo de coleta de dados pode ser de classe mundial, mas se não estamos criando um loop de feedback, o processo de coleta pode ser apenas isso, um processo de coleta.

Um loop de feedback eficaz move a coleta de dados para o primeiro passo de um processo de revisão de dados que é seguido pela análise de nossos dados, comunicação de descobertas para nossas equipes e instituição de ações corretivas.

Ao formular um loop de feedback, existem três áreas críticas para se concentrar: envolvimento na linha de frente, pontualidade e desmontagem dos dados.

Normalmente, quando pensamos em quem obtém valor fora dos dashboards, relatórios e dados em geral, as pessoas que vêm à mente são gerentes e executivos de alto nível.

 Como resultado, muitas vezes são as pessoas de nível superior que recebem informações resumidas sobre taxas de lesões, tendências de lesões, o número de quase faltas submetidas, o número de observações de segurança feitas e por isso não.

Ter uma equipe de alta gestão envolvida e engajada em meio ambiente, saúde e segurança é extremamente importante.

 Além disso, fornecer à alta administração um instantâneo sobre o que está acontecendo no piso de produção é primordial para a compra e um foco contínuo na segurança.

No entanto, o grupo de indivíduos que muitas vezes fica de fora do processo de revisão de dados são os supervisores e colaboradores da linha de frente. Isso é problemático.

Os colaboradores da linha de frente têm o maior conhecimento de como o trabalho é feito. Quando eles são incluídos no processo de revisão de dados, eles podem ver oportunidades de melhorias de segurança que outros que não estão tão familiarizados com os processos de trabalho podem perder.

Além disso, em relação às observações e aos dados de quase-erro, os colaboradores da linha de frente são frequentemente os indivíduos que estão relatando as condições e atos inseguros ou seguros.

Envolver os colaboradores da linha de frente no ciclo de feedback permite que eles saibam que sua entrada está sendo utilizada e atuada para melhorar as condições ou processos atuais. Isso reforça o valor da entrada dos colaboradores e promove futuras reportagens.

 Um ciclo de feedback impactante garante que os colaboradores da linha de frente estejam recebendo as saídas de coleta de dados para que possam fornecer ideias para ações corretivas viáveis e entender melhor onde há áreas de risco aumentado.

A frequência com que os dados são analisados pode dificultar ou promover a ação em nosso loop de feedback.

Muitos dados em segurança são focados em taxas anuais, mês a mês ou ano após ano.

Informações históricas resumidas podem ser muito úteis para insights gerais.

No entanto, para transformar nossas saídas de dados em insumos acionáveis, é necessária uma revisão frequente de novos dados.

 Uma revisão final de um mês de todos os incidentes, acidentes e observações é bom, mas uma revisão semanal seria melhor, ou mais impactante, uma revisão diária de incidentes e observações do dia anterior.

Quanto mais temporizado a revisão, mais benéficos os insights.

Quando nossas avaliações são oportunas, muitas das mesmas condições existem e é mais fácil para os colaboradores enxergarem as mudanças que precisam ser feitas, promovendo ações no ciclo de feedback. 

Quais informações devemos apresentar aos colaboradores em nosso ciclo de feedback.

 Como mencionado acima, muitas vezes os dados de segurança são enrolados em taxas resumidas, percentuais e tendências.

Novamente, há uma hora e um lugar ou todos os tipos de dados.

Os dados resumidos são ótimos para relatórios mensais, tendências de horas extras, avaliações corporativas e benchmarking.

No entanto, é importante disponibilizar as informações mais acionáveis aos colaboradores no ciclo de feedback.

As taxas de lesões e outros dados resumidos não permitirão que os colaboradores ajam porque há muitos fatores indo para os dados resumidos.

 A taxa de lesões mês a mês está subindo devido a problemas de EPI, defeitos no sistema, falta de observações ou deficiências de treinamento?

É difícil dizer. Para promover a ação, precisamos dar aos colaboradores acesso aos dados mais despojados.

Observações específicas ou detalhes de incidentes que permitirão que os colaboradores entendam exatamente o que está em questão e a partir daí podemos ter discussões para promover melhorias.

Coletar dados é excelente. No entanto, não é a bala de prata

Para promover a tomada de decisões baseada em dados, precisamos criar um loop de feedback eficaz focado em transformar nossas saídas de dados em entradas de ação corretivas para levar nosso programa de segurança adiante.

Os loops de feedback eficazes devem se concentrar em comunicar os resultados dos dados aos colaboradores da linha de frente, comunicar informações em tempo hábil e retirar os dados para fornecer as informações mais acionáveis.

Estamos juntos!

Eu hoje depois de quase 4 décadas dentro do mundo corporativo e ao meu retorno definitivo ao Brasil, sou consultor e sendo, significa ir a um monte de locais e conhecer um monte de pessoas diferentes em um monte de lugares diferentes.

 Mesmo não sendo auditor (os odiados pelas não conformidades), as vezes sou rsrs, as organizações raramente me chamam e me pagam para dizer-lhes que a sua gestão é maravilhosa.

Eu costumava dizer que um consultor é alguém que passa três dias em sua empresa, dá-lhe uma solução impraticável para um problema mal definido, e em seguida, culpá-lo quando ele falhar.

 E a solução para corrigir o problema é sempre mais dinheiro.

 Eu não sou esse tipo de consultor.

E ainda assim as pessoas têm medo de mim.

Eu estou no negócio de consultoria agora, você me paga por minha vivência e experiência.

Eu acredito que os colaboradores não querem se machucar e seus sistemas não devem machucá-los.

Eu olho para encontrar as falhas do sistema que causam ferimentos e você ficaria surpreso como simples, óbvio, e barato que eles são para corrigir.

Mas as pessoas têm medo de mim.

Quando eu chego, a reação é um falso bem-vindo muitas vezes.

As pessoas escondem coisas, e fazem desculpas esfarrapadas para coisas para que eu não me importe.

As pessoas têm medo de mim.

Bem… Isso não é inteiramente verdade, as pessoas temem a segurança e a gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade como um todo.

 Não importa que eu esteja lá para ajudá-los a identificar e mitigar os riscos que poderiam mutilar, aleijar ou matá-los.

Eles preferem dançar uma valsa com o anjo da morte a cooperar com o consultor de segurança.

Faz com que seja difícil fazer o meu trabalho.

Mas por que esse drama?

Muitos profissionais de segurança tornam difícil fazer meu trabalho porque atuam como policiais de segurança.

Advertências, chamadas de atenção escandalosas na frente de todos os etc.

Quando as pessoas se escondem de nós, não podemos fazer o nosso trabalho

 É isso que queremos ser?

Deve ser, pelo menos para alguns profissionais/policiais, porque muitos reforçam a ideia de que a pessoa de segurança é o pai de fato para as crianças órfãs trabalhando em obediência maliciosa esperando para ser castigados pelo chefe severo.

Ridículo!

Alguns profissionais gostam da ideia de ser o cara durão, o campeão da segurança, a pessoa sem medo de entrar no rosto de uma pessoa adulta e dizer a eles o que é o quê.

 As pessoas só concordam com você na sua cara e retornam a um comportamento inseguro assim que você sai.

Esses profissionais ensinaram as pessoas nada além de que são salvadores onipotentes importantes e que pensam que são mais inteligentes e mais poderosos do que elas.

Ridículo!

A menos que estes tipos de profissionais aprendam a respeitar as pessoas, tratá-las como iguais e persuadi-las, fornecendo-lhes boas informações que elas podem usar para fazer melhores escolhas sobre os riscos que correm, eles estarão fadados ao fracasso.

E chamem o consultor!

Estamos juntos! 

Qual o quadro que nós normalmente encontramos em nossa vida do dia a dia no mundo corporativo, e agora como consultor visitando vários lugares, observo também?

– Colaboradores são considerados a causa do baixo desempenho de segurança.

 – Colaboradores cometem erros, violam regras, e acabam por fazer os números da segurança parecerem ruins.

Ou seja, os colaboradores representam um problema que uma organização precisa resolver.

Por causa disso, as organizações intervêm para tentar influenciar o comportamento dos colaboradores.

 Os gestores desenvolvem diretrizes rigorosas e dizem aos colaboradores o que fazer, porque eles não são confiáveis para operar em segurança sozinhos.

As organizações medem seu sucesso de segurança pela ausência de acidentes.

Então, qual o problema com essa abordagem?

Essa linha de pensamento levou a uma crescente burocracia de segurança que é responsável pelas taxas de lesões/taxas de fatalidade que se elevou nos últimos tempos.

 E com um foco tão pesado em números baixos de acidentes, é possível que as organizações estejam medindo e gerenciando o risco errado.

“Se você mantiver os líderes pelos KPIs Baixos, é isso que eles vão te dar”.

 Ou seja, as organizações encontrarão uma maneira de reclassificar acidentes para se adequarem à agenda do “ZERO ACIDENTE”.

Tudo isso, levou a um mundo onde as pessoas se desvincularam da saúde e da segurança em seu núcleo, onde as pessoas não conseguem ver seu valor.

Uma analogia comum para este problema é treinar um nadador competitivo.

Como nos concentramos em ensinar o nadador a não se afogar, nós conflitamos com os objetivos gerais do nadador.

 Em vez de competência e bom senso, valorizamos a conformidade e o controle.

E por que não ter uma visão diferente na gestão da segurança? Não acham está na hora de mudar?

Estou propondo isso aos meus colegas!

As pessoas não são o problema para controlar, eles são a solução.

Aprenda como seus colaboradores criam sucesso diariamente e aproveite suas habilidades e competências para construir um local de trabalho mais seguro.

Em vez de intervir no comportamento do colaborador, intervir nas condições de seu trabalho.

Isso envolve colaborar com a equipe de linha de frente e fornecer-lhes as ferramentas e ambientes certos para fazer o trabalho com segurança.

A chave aqui é intervir nas condições de trabalho em vez do comportamento do trabalhador.

Se você quer impedir que as coisas deem errado, aumente as capacidades que fazem as coisas darem certo.

Estamos juntos!

É uma nova década, mas os desafios de segurança continuam se expandindo: transformação digital, menos colaboradores disponíveis, globalização e de como gerenciar riscos de segurança entre eles.

Com a chegada, por mais tardia que seja do ESG no Brasil, a cobrança em cima do profissional de segurança aumenta por uma visão mais ampliada e buscando métricas proativas.

Estamos vivendo em uma era onde a tecnologia está mudando rapidamente a paisagem de segurança.

 Temos acesso a mais informações do que nunca, mas a obtenção dessas informações representa novos riscos.

E como usamos essas novas informações para entender por que e onde ocorrem acidentes, melhorar a segurança e a produtividade muda substancialmente a maneira como operamos.

Uma força de trabalho em evolução, com colaboradores mais jovens e menos experientes, que muitas vezes encaram o risco de forma diferente, usam informações de forma diferente e tem expectativas diferentes de seu ambiente de trabalho do que as gerações anteriores, representam novos desafios para encontrar, treinar e reter.

Considere, então, essas dicas para ajudá-lo a enfrentar esses desafios e ver melhorias imediatas na segurança e produtividade.

 Foco na melhoria da maturidade da segurança

A maturidade da segurança é uma combinação de cultura (comportamento), compliance (políticas e procedimentos) e uso de capital (tecnologias).

A segurança é um elemento chave na busca pela excelência operacional.

“Maturidade em segurança é evolução mais do que revolução.”

É reconhecer que a segurança e a produtividade não são mutuamente exclusivas, mas complementares e tomar medidas que melhorem ambos.

 Comece avaliando sua própria maturidade de segurança e descubra onde melhorias são necessárias para melhorar seus objetivos.

Entender seu nível de desempenho e áreas de melhoria é fundamental para otimizar a segurança.

Riscos de segurança são riscos de segurança

Muitas vezes, a segurança é considerada como “um problema de TI”. Não, não é.

À medida que as operações se tornam mais conectadas, as chances de ataque aumentam inerentemente.

 Os hackers estão cada vez mais mirando sistemas de controle industrial, e um colaborador descontente com acesso pode causar estragos em seus sistemas.

 Um gasoduto pressurizado, válvulas desalinhadas ou máquinas que mudam inesperadamente a operação representam riscos de segurança para as pessoas, o meio ambiente e sua reputação.

Os sistemas devem passar por avaliações de segurança e segurança como parte de qualquer programa abrangente de gerenciamento de riscos.

Melhorar a colaboração

A chave para muitas questões críticas de negócios em segurança é tomar uma abordagem colaborativa para a segurança.

O QSMS é o responsável pela segurança do colaborador, mas apenas controla diretamente métodos importantes, mas menos eficazes de segurança de máquinas conscientização, treinamento, procedimentos e equipamentos de proteção individual (EPI).

A engenharia se concentra em padrões técnicos, mas tem o controle dos métodos de segurança de máquinas mais eficazes projetando riscos, guarda, acesso monitorado e bloqueios.

 Esses dois departamentos muitas vezes se veem de forma suspeita, resultando em redução da segurança e produtividade.

 Um elemento chave da maturidade de segurança, mencionado acima, é a colaboração entre os dois juntamente com as operações.

Realize avaliações de risco no início do processo de design

O processo de projeto é fundamental para máquinas que otimizam a segurança e a produtividade.

 Especificamente, projetar riscos a partir de máquinas, em vez de construir uma máquina, e em seguida, tentar torná-la mais segura, é vital para esses objetivos.

Embora a maioria das empresas realize uma avaliação de risco em algum momento, o momento da avaliação é fundamental.

É vital realizar uma avaliação de risco no início do processo de projeto e novamente depois que a máquina estiver em seu local de operação para ajudar a verificar a conformidade, segurança e produtividade.

Projetar máquinas ergonômicas

A mudança da força de trabalho da nossa indústria está criando considerações de segurança.

Colaboradores mais jovens e inexperientes têm maior risco de lesões agudas.

Colaboradores mais velhos têm maior risco de lesões por estresse e repetitivo, que muitas vezes podem ser crônicas ou de fim de carreira.

Uma força de trabalho mais diversificada significa que as máquinas devem ser adaptáveis a uma gama de colaboradores.

À medida que a força de trabalho global continua a evoluir, sistemas de segurança contemporâneos e técnicas de design de máquinas devem ser consideradas, não apenas para mitigar riscos, mas também para aumentar a produtividade dos colaboradores.

 Use medidas alternativas para reduzir a LOTO e melhorar a produtividade

A segurança não precisa vir às custas da produtividade.

O design de máquinas contemporâneas permite pequenas exceções de serviço ao bloqueio/ LOTO quando os procedimentos são rotineiros, repetitivos e integrais ao uso do equipamento.

 Isso é fundamental para otimizar a segurança e a produtividade.

Quando usado corretamente, medidas alternativas podem melhorar a produtividade reduzindo o tempo de inatividade relacionado à LOTO e mantendo a conformidade.

Traga segurança para uma realidade digital

O poder da Internet das Coisas Industrial (IIoT) pode melhorar substancialmente sua conformidade e desempenho de segurança.

A transformação digital capacita os profissionais de segurança com uma compreensão em tempo real dos comportamentos dos colaboradores, conformidade com máquinas, causas de paralisações ou paralisações de segurança e anomalias e tendências de segurança.

Também pode ajudar a melhorar sua capacidade de contratar, treinar e reter funcionários.

 Faça a segurança integral ao seu sistema de controle

Seu sistema de controle deve incluir entradas, dispositivos lógicos e de saída com classificação de segurança para mitigar riscos, melhorar a produtividade e fornecer informações aos principais interessados.

Projetar sistemas de segurança eficazes e que melhorem a produtividade pode ser um desafio.

Mas as ferramentas de design de segurança podem agilizar o desenvolvimento e ajudar a confirmar e a conformidade com documentos.

Algumas ferramentas de software de design de sistemas de segurança estão agora integradas com software de avaliação de riscos para ajudar a orientar os engenheiros através de etapas do ciclo de vida de segurança de máquinas em um ambiente, fornecendo documentação para mostrar conformidade com as normas internacionais.

 Implementar sistemas de segurança inteligentes

Novos designs e dispositivos de segurança inteligente podem reduzir sua fiação, custos de design e tempo de inatividade não programado.

 Por exemplo, você pode capturar interações de dispositivos inteligentes para criar feedback de manutenção preditiva e outras informações.

Os sistemas inteligentes ajudam a controlar o acesso das máquinas a pessoal autorizado e treinado para melhorar a produtividade, a segurança e a segurança.

São apenas dicas do que eu tenho observado, sem dúvida existem muito mais, mas o mais importante é sempre buscar a excelência em segurança daqui para frente!

Estamos juntos!

Algumas décadas depois de defender com sucesso um comitê de segurança liderado por colaboradores e ajudá-los a executar metas ao longo de um ano, voltei a Kiev na planta onde fui gestor de QSMS-RS para liderar workshops de mentoria de Segurança de Liderança  O presidente da comissão queria falar comigo.

Durante este último compromisso, um colaborador da manutenção demonstrou continuamente considerável interesse em segurança e habilidades de liderança inatas ao trabalhar com essa equipe.

A equipe votou, e o Zé (vamos chamá-lo assim) tornou-se o presidente.

Eles escolheram bem.

Tão dedicado à busca da excelência da segurança, o Zé passou muito tempo livre lendo as revistas de segurança que assinava em sua casa, em busca de novas ideias.

Sim, você leu corretamente, um colaborador assinando revistas de segurança.

 Não seria ótimo se mais colaboradores tivessem tanta paixão?

Ele ouviu que eu estava voltando, e pediu um tempo comigo.

 Sem saber, cheguei segunda de manhã, ele me cumprimentando.

Feliz em ver meu amigo, ele começou.

Tenho uma história para você.

Ele compartilhou algumas de suas realizações recentes, e como ele ia deixar o comitê de segurança.

Orgulhoso de sua liderança, eu apoiei sua decisão quando ele então compartilhou o porquê.

Zeca e Maria, seus adolescentes, estavam perto de ir para a faculdade.

Considerando que ele passava muitas noites e fins de semana em buscas das melhores práticas de segurança, ele queria passar mais tempo com seus filhos, e o tempo estava se esgotando.

 Ele disse na sexta-feira;

Ele estava “preparado para compartilhar isso comigo até este fim de semana acontecer.”

No sábado, foi preciso um empurrãozinho para tirar o filho Zeca do sofá para ajudar na limpeza do quintal e cortar o capim etc.

De volta à garagem, trabalhando em algo, ele ouve o cortador ligar, e depois desligar.

Enquanto Zeca voltava para a garagem, o Zé pergunta: “Tudo bem?” Zeca respondeu: “Oh sim, eu esqueci meu EPI.”

 No domingo, Maria, ainda não estava na idade da carteira de motorista, perguntou se seus amigos poderiam pegá-la e ir às compras.

Mais tarde naquela manhã, Maria saiu com o grupo.

Quinze minutos depois, ela volta pela porta da frente.

 No estilo típico de piada do papai, Zé brinca: “Voltou tão cedo?

” Maria respondeu com um pouco de desdém”:

 Eu não vou a lugar nenhum com esses.

 Nenhum deles vai usar o cinto de segurança.

O Zé concluiu seu pedido de tempo comigo: “Não foi até eu sair do comitê de segurança, que finalmente percebi o valor que forneci à minha família.

Eu não vou a lugar nenhum.

Enquanto ele saiu da posição de liderança, ele continua sendo um colaborador constante.

Fiquei feliz que o Zé descobriu isso, enquanto também estava chateado por não o ajudar a ligar esses pontos quando trabalhava com ele durante nosso tempo juntos.

 O que as pessoas aprendem em segurança as ajuda independentemente do ambiente, do trabalho ou de casa.

Ajude-os a ver isso antes que seja tarde demais.

Estamos juntos