Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!