Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

Os líderes de segurança precisam preencher a lacuna entre o desempenho atual de segurança e o excelente desempenho de segurança.

Entre o seu nível atual de desempenho de segurança e o excelente desempenho de segurança há uma lacuna.

Acredite, aqui são + de 35 anos de orelha seca em diversos segmentos econômicos

 Se você está em busca para alcançar a excelência, você deve preencher essa lacuna.

 Antes de conseguir, você deve identificar os elementos básicos que a criam.

Quando eu estava encarregado do treinamento em uma organização, regularmente tinha a alta direção me pedindo para projetar treinamento para resolver um problema que eles tinham identificado.

Muitas vezes, o treinamento não era a ferramenta certa para corrigir seu problema, e como eu os ajudava a desenvolver outras estratégias para resolver problemas, eles começaram a identificar com mais precisão problemas e soluções.

O treinamento lentamente deixou de ser a correção-tudo que foi automaticamente usado para cada problema.

Edwards Deming disse que se você não pode descrever o que você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

 Os líderes são geralmente bons em descrever a fabricação, produção e prestação de serviços como um processo.

Eles são muitas vezes não são claros em descrever o desempenho humano como um processo.

Muitas vezes eu ouço líderes dizerem coisas como:

 “Se os trabalhadores prestassem atenção”, ou “Se as pessoas pensassem antes de agir”, ou “Se pudéssemos nos livrar desses erros estúpidos, seríamos melhores”.

Tais afirmações são os bordões daqueles que não veem o desempenho humano como um processo.

Em um processo, os defeitos têm causas específicas que devem ser tratadas para resolver o problema.

 Abaixo estão alguns dos elementos comuns do desempenho humano que podem contribuir para o desempenho subótimo.

Problemas condicionais

Se as estações de trabalho e o fluxo de trabalho não forem projetados para facilitar as tarefas e permitir uma boa ergonomia, isso deve ser abordado primeiro.

Barreiras físicas ao desempenho raramente podem ser superadas com abordagens comportamentais.

 Condições de trabalho desajeitadas ou perigosas podem e causarão problemas de desempenho e devem ser tratadas melhorando as condições.

Enviar os colaboradores de volta para o treinamento não corrigirá barreiras condicionais.

A hierarquia de segurança dos controles pode ajudar a decidir como resolver questões condicionais se você realmente começar de cima e não depender regularmente de controles administrativos ou epi.

Conhecimento

Às vezes, os colaboradores não têm um bom desempenho porque não têm o conhecimento do que é excelência e/ou como ela é alcançada.

Os líderes não podem simplesmente perguntar aos colaboradores se eles sabem como fazer seu trabalho bem, se eles não sabem o que não sabem.

O conhecimento do trabalho deve ser o principal currículo em treinamento, e os supervisores devem ser treinados para buscar um desempenho excelente e abaixo do padrão.

O desempenho em segurança depende de dois outros tipos de conhecimento.

 Chamamos o primeiro reconhecimento de perigo.

 Colaboradores que não sabem o que pode prejudicá-los no trabalho e como as lesões podem acontecer estão trabalhando no escuro!

 O segundo tipo de conhecimento envolve precauções para enfrentar os perigos.

Em outras palavras, os colaboradores precisam saber o que pode prejudicá-los e como evitar que isso aconteça.

Se o seu fraco desempenho é devido total ou parcialmente por falta de conhecimento, o treinamento pode ser tudo ou parte de sua resposta.

Habilidade

Um colaborador pode saber como fazer um trabalho, mas não tem a habilidade para fazê-lo.

Algumas habilidades podem ser ensinadas, mas outras exigem talentos especiais para ter um bom desempenho.

Se você tem um déficit de habilidade que está causando um desempenho ruim, você deve melhorar seu processo de seleção e explorar como você pode transferir trabalhadores sem a habilidade para fazer seus trabalhos para outros trabalhos na organização.

Se os trabalhadores têm as habilidades básicas para fazer o trabalho, mas as habilidades não são bem desenvolvidas, então mais treinamento e coaching podem ser a resposta.

Responsabilidade

A excelência raramente é alcançada sem a responsabilização sistemática.

Muitos supervisores e líderes pensam na prestação de contas como simplesmente corrigir ou punir o mau desempenho.

 A verdadeira responsabilidade requer habilidades de coaching para definir e reforçar constantemente padrões de desempenho e expectativas de resultados.

 A prestação de contas eficaz envolve reforço positivo para excelente desempenho, bem como correção de erros ou desempenho de baixo nível.

Os trabalhadores precisam conhecer seus papéis, suas responsabilidades e os resultados esperados. Isso é muitas vezes prejudicado pela falta de boas métricas no nível de desempenho individual.

 Se o treinamento é usado para resolver questões de prestação de contas, geralmente é treinar supervisores e gerentes versus trabalhadores de treinamento.

Cultura

Os líderes às vezes culpam sua cultura quando não conseguem determinar a causa de seus problemas de desempenho.

 O problema de tentar melhorar a cultura da empresa ou a parte de segurança da cultura é que a cultura é um subproduto de outras questões.

Tentar mudar uma cultura diretamente equivale a tentar mudar uma atitude diretamente.

Sem perceber o que causou o problema na cultura e abordar isso, outros esforços para melhorar a cultura são relativamente fúteis.

Métricas

Muitas organizações não conseguem o que querem precisamente porque não medem o que querem.

Em segurança, medimos principalmente o que não queremos: frequência de acidentes, gravidade dos acidentes, tempo perdido, custos diretos e indiretos de acidentes, etc.

Essas métricas muitas vezes levam o desempenho dos trabalhadores a não falhar em vez de ter sucesso.

Organizações com excelente desempenho em segurança têm uma visão de sucesso e métricas que indicam proximidade a essa visão.

Os líderes organizacionais também precisam perceber como o que eles escolhem medir coloca um holofote sobre o que os trabalhadores consideram mais importante

Alguns problemas de desempenho são causados simplesmente por medir a coisa errada ou não medir a coisa certa.

Outros são causados pelo uso de dados para reagir ao joelho-jerk em vez de usá-los para entender e, em seguida, reagir estrategicamente.

Como solucionador de problemas corporativos e, em seguida, como consultor ajudando outras organizações a resolver problemas, descobri que a maioria dos líderes são grandes solucionadores de problemas se eles se concentram nos problemas certos, e que muitas vezes eles têm as respostas certas se eles simplesmente fazem as perguntas certas.

Sócrates disse que prescrever antes de diagnosticar é negligência.

Quando os líderes não conseguem diagnosticar cuidadosamente as verdadeiras causas de seus problemas de desempenho, eles não só deixam de melhorar as coisas, mas muitas vezes os tornam seriamente piores e degradam a percepção dos trabalhadores sobre eles como líderes

Estamos juntos

Publicado por Roberto Roche

Roberto Roche ao longo de três décadas consolidou sua experiência exercendo vários cargos de alta direção em QSMS–RS & Sustentabilidade nas áreas de Óleo & Gás, Construção Civil Pesada, Montagem Industrial, Portos e Mineração em mais de 15 países na América Latina, África e Oriente Médio como Mars, Queiroz Galvao Internacional e Odebrecht Internacional e Imerys .

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