Não se torne uma vítima fatal e mais um número nas estatísticas no local de trabalho

A poucos dias, divulguei uma notícia triste aqui no linkedin sobre uma colega de trabalho eng. de segurança ter falecido por uma explosão em sua área de operação (mineração)

Não gosto e não faço em minhas palestras e treinamento expor fotos de acidentes grotescos, mas discuto casos e sua causa raiz, mas este episódio é um lembrete preocupante de que para todos os avanços em EPI, tecnologia de segurança e padrões obrigatórios, o local de trabalho ainda pode ser um lugar perigoso.

“Com as ferramentas inovadoras disponíveis para as organizações atuais em todo o país, é preocupante que continuemos a ver um maior número de mortes de colaboradores.

É claro que o número de pessoas empregadas também tem aumentado, e na verdade a taxa de fatalidades não aumentou, mas ainda assim, isso não é muito consolo para as famílias daqueles colaboradores que morreram no trabalho.

“A maioria dos incidentes ocupacionais são evitáveis dadas as tecnologias atuais e estratégias comprovadas de segurança e saúde”.

 As principais causas de mortes evitáveis por colaboradores são acidentes e quedas de veículos automotores, de acordo de alguns órgãos internacionais que cuidam das estatísticas das mortes relacionadas a colaboradores, e a causa número um de mortes evitáveis fora do local de trabalho são as overdoses de drogas.

Estou muito ciente da incidência de mortes evitáveis porque um amigo meu muito próximo um dos meus mentores em QSMS -RS & Sustentabilidade, especialista em segurança do trabalho faleceu durante uma das nossas passagens pisando em uma mina na África, mas aqui não é o caso de falar sobre isso aqui nesses textos para vocês

Um outro grande mentor na minha profissão mesmo ter saído da organização em que trabalhei, continuei consultando-o e tenho eterna gratidão, se me qualifiquei, foi graças a ele, se tive a ponto de dar uma porrada em algum supervisor de produção e não o fiz foi graças a ele por me orientar como sair daquela situação e por aí vamos.

 Ele tinha 80 anos, quando faleceu confortavelmente enquanto dormia.

 Parece um final feliz, o tipo de passagem que todos nós gostaríamos de ter, certo?

Talvez, talvez não.

Ele estava aposentado há mais de 20 anos, então sua morte certamente não foi uma fatalidade no local de trabalho.

 Mas eu acho que sua história de vida é um conto de advertência, um tudo muito familiar no local de trabalho, de alguém que não cuidou bem o suficiente de si mesmo enquanto ele estava trabalhando, a ponto de sua qualidade de vida uma vez que ele se aposentou foi dramaticamente reduzida por causa de seu estilo de vida e suas decisões.

Última vez que falei com ele, eu estava no Deserto da Mongólia em uma operação de dar nos nervos, e sua mente ainda mantinha o espírito e senso de humor que sempre me inspirou, mas seu corpo começou a falhar ao ponto de ele não poder nem desfrutar das atividades que ele esperava fazer quando parasse de trabalhar, assim os familiares me contaram. 

Meu mentor era um grande cara e um trabalhador, e ele certamente fez tudo o que podia para sustentar sua família, e eu não vou fingir e deixar de adivinhar as tensões que o pressionaram ao longo de sua carreira (embora eu soubesse que eles eram abundantes).

 Eu sei que ele fumava demais e comia muito do tipo errado de coisas e trabalhava feito um louco, só falava sobre os projetos e QSMS-RS & Sustentabilidade quando dividimos containers ou acampamentos no meio do nada

Não sei quantas vezes deixou de ir para casa na folga, para resolver uma questão no projeto.

Ele não fez muito exercício, provavelmente não chegou perto de 8 horas de sono todas as noites, e ele passava muito tempo se preocupando com o trabalho e não o suficiente cuidando melhor de si mesmo.

Isso soa como alguém que você conhece?

Isso soa como você?

Olha, eu entendo: o trabalho é estressante.

A vida é estressante. Mas isso não significa que o estresse precisa nos controlar.

A morte pode ser inevitável, mas não vamos facilitar para o Ceifador, tomando decisões de estilo de vida ruins que encurtam nossa vida útil e barateiam nossa qualidade de vida. 

O mandato de um líder de segurança é manter todos fora de perigo, então não vamos esquecer que somos todos colaboradores.

Não fique de fora quando se trata de proteger todos na sua força de trabalho.

Não sou muito diferente destes fatos relatados até bem pouco, na real, fazia igualzinho a eles meus mentores (que Deus os tenha), mas hoje como consultor depois de + 40 anos usando crachá, tento diminuir o meu ritmo, (não consegui ainda).

Tenho sempre esses dois mentores em mente, quando a coisa está feia, mas também sou pai de 05 filhos e tenho uma pequena de 7 anos que nunca tinha me visto em casa tanto tempo (assim comentou com a mãe) depois que eu parei.

E agora toda vez que saio para uma consultoria pergunta por mim, antes não fazia e já estava acostumada com a minhas ausências assim como os outros irmãos, TRISTE!

Cuidem se, e dos seus também.

Estamos juntos!

Enquanto me preparava para ser consultor em 2020, comecei a refletir sobre o que experimentei nos últimos 40 anos nas áreas e de ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade no mundo corporativo. 

Embora cada projeto tivesse seus próprios desafios e oportunidades individuais, eu tinha obtido semelhanças temáticas na maioria deles.

 Hesito em fazer tais generalidades enormes, mas acho que algumas das minhas reflexões ainda são relevantes e úteis para aqueles que buscam a excelência em segurança e principalmente na gestão ESG

 Alguns dos meus atuais clientes podem ver alguns de seus próprios problemas nestes comentários, a seguir. 

Não se destinam a ser críticas, mas sim descrições dos locais de partida a partir dos quais nossos esforços de melhoria começaram. 

Desafio cada um de vocês a se perguntar se essas questões ainda estão presentes em seus esforços de segurança e se há oportunidades lá para melhorar ainda mais.

 Procure também pontos fortes com o seu pessoal e processos que possam ser reforçados e propagados. 

Líderes

Alguns líderes organizacionais lideram a segurança, alguns fazem isso com sucesso, e outros tentam rsrs.

 Muitos líderes organizacionais delegam completamente a segurança e voltam sua atenção para o que consideram o núcleo da missão de sua organização. 

Muitos líderes se esforçam pela grandeza, e alguns percebem que seu verdadeiro desafio não é ser um grande líder, mas liderar grandes pessoas. 

Líderes verdadeiramente grandes gastam a maior parte de seus esforços treinando e orientando seus relatórios diretos e, muitas vezes, alguns níveis mais abaixo do organograma. 

Líderes, como cidadãos e pais, muitas vezes se encontram empurrados para seus papéis com pouco ou nenhum treinamento formal. 

Até líderes experientes aprendem muito no trabalho.

 Líderes sábios que são novos em suas posições avaliam a estrutura e o pessoal existentes antes de fazer mudanças drásticas. 

Ver como seus antecessores corriam as coisas pode ser um elemento crítico de sua curva de aprendizado. 

Profissionais de Segurança

 Dependendo do pessoal do departamento de segurança, os profissionais de segurança vão desde colaboradores de escritório até líderes estratégicos no campo. 

Muitos gerentes de segurança estão enterrados na papelada e reagindo a acidentes.

 Aqueles que conseguem sair desse estado geralmente o fazem trabalhando para pequenas organizações ou com pessoal adequado para libertá-los para o pensamento estratégico. 

Mesmo aqueles que têm o luxo do pensamento estratégico raramente o fazem efetivamente devido à falta de treinamento ou uma simplificação excessiva da segurança como conjunto de programas e atividades.

 Quando perguntados sobre uma coisa, se feito de forma diferente ou melhor, faria a maior diferença na segurança, a maioria dos profissionais de segurança não tem uma resposta pronta.

 Eles estão tentando comer seu elefante de segurança em uma mordida em vez de priorizar melhorias e aproximá-los um de cada vez. 

Estratégia

 Se a estratégia de segurança for desenvolvida pelo departamento de segurança e a estratégia organizacional for definida pelos líderes, eles podem entrar em conflito. 

Se o fizerem, a estratégia de segurança sempre perde. 

Também pode criar uma dicotomia para os trabalhadores quando seu chefe de produção e seu chefe de segurança lhes dão uma direção conflitante. 

Se você quiser ver de relance se essas duas estratégias em sinergia ou competir, olhe para o organograma. 

Se os relatórios de segurança por meio de outro como o RH ou Produção, a estratégia de segurança será isolada da liderança organizacional. 

Nas organizações de melhor desempenho, a segurança tem um lugar à mesa.

 A segurança é vista como um valor central que deve ser considerado em cada decisão. 

Muitos esforços de segurança são uma montagem de programas e atividades sem núcleo ou alinhamento comum. 

Estratégia é o desenvolvimento de um plano único para o sucesso que alinha todos os esforços em direção a objetivos e metodologias comuns. 

Deve romper os muros dos silos organizacionais e incluir todos os departamentos e divisões para definir sua contribuição específica para os esforços de segurança. 

Muitos dos meus clientes argumentaram que tinham uma estratégia de segurança até que os envolvemos em uma das minhas mentorias para desenvolver uma. 

Quase todos expandiram seu pensamento sobre estratégia de segurança depois de considerar todos os elementos incluídos nas estratégias de outras organizações. 

Cultura

 Quando escrevi meu primeiro texto sobre cultura de segurança, o conceito ainda era novo, se não estranho para a maioria.

 A segurança baseada no comportamento (BBS) foi o mais recente processo de segurança em voga e perseguindo o mais próximo que a maioria das organizações chegou ao desenvolvimento da cultura de segurança. 

A maioria dos líderes organizacionais e de segurança não tinham uma definição comum do que era cultura ou como melhorá-la. 

Quando a DuPont apresentou o Bradley Curve, muitos entraram de cabeça no conceito, uma vez que apresentava passos definidos para o aperfeiçoamento da cultura.

 Embora tenha servido bem como um roteiro, ele não veio com um veículo ou instruções de condução.

 Um simplesmente vislumbrou o sucesso, esperava o melhor, e tentou medir ou estimar o progresso de um passo para o outro.

O pensamento avançou significativamente, como prioridade. 

As organizações estavam percebendo o quão importante e valiosa uma excelente cultura de segurança poderia ser, e estavam com fome de instruções sobre como desenvolver uma.

 Excelentes organizações buscaram a excelência da cultura de segurança com entusiasmo, enquanto outras observavam de fora. 

Engajamento da força de trabalho

 Ao longo da minha carreira, a palavra engajamento substituiu em grande parte a palavra motivação. 

A motivação tinha um elemento de entusiasmo artificial para muitos líderes, enquanto o engajamento era mais um termo operacional para a mentalidade e desempenho certos. 

Descobri que a visão de motivação variou muito entre as organizações. 

Alguns simplesmente queriam comprar sua abordagem.

 Outros queriam participação física nos esforços de segurança. 

O pensamento mais avançado queria ambos, mas, em última análise, também queria a propriedade dos colaboradores de seus esforços de segurança. 

As excelentes abordagens utilizaram a contribuição criativa do colaborador para construir a propriedade. 

As organizações chamam consultores de segurança quando percebem um problema ou oportunidade. 

Os com menor sucesso definiram sua própria condição e colocaram um pedido de compras para enfrentá-la. 

As organizações com maior sucesso pediram ajuda para definir seu status e personalizar uma intervenção para impactar diretamente o núcleo do tema. 

Considere essas generalizações de mais de quase 4 décadas de experiência na melhoria da segurança e gestão ESG e veja se você pode se beneficiar delas.

Estamos juntos!

Comecei a escrever um post no meu blog(robertoroche.com.br) sobre a importância da empatia entre os profissionais de segurança, mas depois do que parecia uma eternidade eu desisti.

Eu só não vejo a empatia como o forte entre as pessoas que trabalham com a segurança, nas organizações

Vai desde o gestor que vê seu trabalho todo o tempo provando que qualquer que seja a lesão não é culpa da empresa ou, para o supervisor de segurança que suspira quando ele ou ela recebe o relato de um acidente  

Eu mesmo, ao longo da minha carreira, me lesionei no trabalho muitas vezes embora eu admita que raramente relato lesões (escrevi artigos sobre por que as pessoas não relatam seus ferimentos e, na verdade, um livro que a maioria de vocês nunca lerá sobre o assunto)

O cara da segurança tem a capacidade de compaixão e empatia como um assassino em série com síndrome de Asperger.

Dúvida de mim? Qual é a primeira pergunta que você faz depois de se machucar?

Normalmente, você é perguntado, “o que aconteceu?”

Não como você se sente sobre o que aconteceu, o que você acha que fez você tomar as decisões que você tomou, ou mesmo você está se sentindo bem.

A maioria das pessoas tem vergonha de ser machucar, porque eles honestamente acreditam que é culpa delas mesmos.

E você sabe o quê?

Às vezes é, mas eu nunca tomei um pingo de consolo no conhecimento de que meu sofrimento foi provocado por minhas próprias ações.

Se não, vejamos;

Esta manhã, enquanto cozinhava, eu queimei minha mão esquerda não uma, não duas, mas três vezes no curso dos vinte minutos ou assim que eu estava cozinhando meu café da manhã,

Devo salientar que eu como este café da manhã quase todos os dias e faço da mesma maneira, então o que era tão diferente sobre hoje?

Nada, ou melhor quase anda, mas apensa um detalhe, na verdade, mas acho que demonstra como é difícil quebrar os hábitos associados às tarefas rotineiras. 

 Eu cozinho o mesmo café da manhã praticamente todos os dias, a mesma rotina, dia após dia.

Eu não tenho que pensar muito às 05:00 e, é uma coisa boa.

Então… Hoje, peguei uma panela pequena perfeita para fazer omeletes com uma exceção:

A alça é metálica e não é protegida. 

Agora, para ser claro, eu trabalhei como cozinheiro em restaurantes por alguns anos, na época de faculdade e, sei o meu caminho em torno da cozinha, e ainda assim eu queimei a mesma mão três vezes porque eu peguei a alça quente sem pensar.

Nada mais, nada menos.

Não foi causada por nenhum dos “quatro estados: pressa, frustração, fadiga e complacência” ou qualquer outra coisa que as metodologias de segurança enlatadas vendem por aí  

Vamos olhar para estas uma de cada vez.

• Pressa. 

Anos de experiência me ensinaram que a menos que você queira ficar doente você não pode apressar o processo de cozimento. 

 Eu não estava com pressa, quando cozinhar cada item requer uma certa quantidade de tempo nem mais e nem menos.

Mas vamos supor que eu estava correndo; E daí?

A pressa causa ou contribui para lesões?

 Eu já trabalhei com linha de montagem onde os colaboradores tinham que ser rápidos na linha de produção.

Já era difícil o suficiente trabalhando nesse processo, mas volta e meia tínhamos que pedir para parar o processo, porque os gerentes muitas vezes aceleravam secretamente o ritmo e, essa correria causava muitas lesões

• Frustração.

Eu nunca na minha longa e histórica carreira vi uma lesão que foi causada porque um trabalhador estava frustrado.

Como você machucou suas costas?

“Ah, você sabe que eu estava frustrado então eu pulei na frente de um caminhão “.

 Isso não significa que não possa acontecer, ao contrário de muitos dos meus detratores lendo isso, não acredito que minha experiência seja universal e, portanto, de alguma forma, uma prova das minhas afirmações, mas o fato de nunca ter visto um leão no meu quintal me leva a acreditar que esses não são nativos do meu bairro.

 De qualquer forma eu não me queimei três vezes esta manhã porque eu estava frustrado.

 Nada disso deve ser interpretado como de alguma forma implicando que os colaboradores não ficam frustrados, mas se frustrados, são mais propensos passar uma conversa para o chefe, perder o trabalho ou sair mais cedo. 

Acredito que a frustração deve ser tratada como um comportamento, saúde mental ou uma questão moral, não uma causa de lesões.

• Fadiga.

 Embora a fadiga seja o que eu descrevo como um “inibidor de desempenho” eu certamente não estava cansado quando me queimei. 

Na verdade, eu estava energizado do treino e cafeína, tive um boa noite de sono e vou dizer para o registro que eu não estava cansado.

 Isso não quer dizer que a fadiga não contribua para os ferimentos, mas todos, desde enfermeiros até caminhoneiros rodoviários rotineiramente, devem “resistir”.

E, o que causou meu ferimento?

Uma pequena mudança no processo.

Usei uma panela diferente, a panela tinha uma alça de metal.

Eu deveria ter sabido antes, pois é bem melhor do que pegar uma alça de metal com a minha mão nua da primeira vez, é claro.

 Esse conhecimento transfere para o pensamento consciente? Nem sempre!

A primeira queimadura foi minha culpa? talvez não, mas a segunda e terceira vez eu certamente sabia que seria quente, mas eu tentei reposicionar a panela de qualquer maneira. 

Por que tentei reposicionar a panela depois de já ter me queimado?

 Porque o hábito era muito mais poderoso do que a dor visceral da queimadura e o cheiro da minha própria carne ardente balançando até as minhas narinas.

Hábitos são difíceis de quebrar, e quando o hábito nos beneficia, nos mantém vivos, mas quando mudamos até a panela foi mal projetada?

Estamos juntos!

“O risco gerenciado” em sua organização, é um indicador líder (KPI) na sua gestão? 

Se não, aqui está uma ideia.

Faz um tempinho que lidamos com isso e agora como consultor para alguns dos nossos colegas, tomo a liberdade e a ousadia de dar uma sugestão para vocês rsrs

 Devemos sempre começar com o esforço para projetar o risco. 

Sabemos também que nem todos os riscos podem ser completamente eliminados, por isso, na década de 1950, foi criada a Hierarquia de Controles. 

Evoluiu para seis níveis, mais conhecido por cinco da OSHAS. 

Mas para capturar tudo, usarei os seis níveis (NFPA70E):

Eliminação, Substituição, Consciência, Controles de Engenharia, Controles Administrativos e EPI. 

Se você realizasse uma análise Pareto sobre as ações de segurança tomadas na sua gestão do dia a dia, ou ações corretivas (após um evento) ou proativamente contra a Hierarquia de Controles, onde a sua percentagem estaria?

 Esta é a ação que um do nosso cliente tomou no início deste ano. 

Sempre repito o meu mantra, de que a excelência em segurança é a capacidade de obter e repetir grandes resultados, sabendo precisamente o que está levando a esses resultados, com uma mentalidade cultural que a melhoria adicional sempre será possível.

Ouvindo isso, nosso cliente com uma preocupação de que as lideranças da segurança não eram tão boas quanto a diretoria executiva pensava que eles eram, resolveram analisar utilizando nosso amigo o “Pareto”.

 Eles não descobriram que 80-90% do esforço era esforço de eliminação ou substituição. 

 Em vez disso, agora com os dados, eles poderiam mostrar a diretoria que o esforço era em grande parte de mais papelada e EPS para controlar os riscos, deixando oportunidades significativas para o erro humano

 Isso rendeu entre outras várias coisas, uma melhor visão de como era importante para a gestão de segurança liberar mais capital para a engenharia de segurança, e um novo indicador líder para impulsionar o desempenho e a redução de riscos em toda a organização. 

Não apenas mensurar resultados. 

Mais uma ideia, meça seus Kpis de seus resultados, sem dúvida, mas sempre investigue melhor o seu sucesso para aumentar a confiança na sustentabilidade da sua gestão

“Uma medição precisa vale mil opiniões de especialistas”

Estamos juntos!

Com certeza você já foi convidado a montar um treinamento sobre percepção de riscos e perigos.

Tipicamente, criamos treinamentos de algum tipo que vão e muito bom a uma tortura absoluta, mas uma coisa que quase todos eles têm em comum é que todo curso envolve fotos estáticas completamente desprovidas de consequências. 

Mostramos uma foto e perguntamos: “Isso é um perigo? Ou o que há de errado com essa foto? rsrs

Uma vez estava realizando um treinamento sobre identificação de riscos em que mostramos uma foto e pedimos à classe para identificar e categorizar os perigos retratados.

 A foto tinha sido encenada e tinha, ostensivamente, dez perigos.

Depois da terceira turma (todos da mesma organização) a lista de potenciais perigos já tinha crescido para mais de 50, e quando o curso foi concluído para toda organização a lista já tinha crescido para mais de 100. 

Felizmente eu tinha introduzido o conceito de “contexto” para o grupo, então muitos dos perigos recém-descobertos foram qualificados como contextuais (se X estiver presente então Y seria um perigo).

 Por outro lado, algumas pessoas contestaram que algumas coisas eram realmente perigos “você não sabe se X é verdade”.

 Eles até faziam perguntas como “onde está essa oficina geograficamente?”, e “qual é a temperatura e a umidade lá fora?

 Foi um daqueles grandes momentos em um curso onde você podia ver as pessoas aplicando conceitos que você tinha acabado de introduzir e realmente gostando de fazê-lo.

Os perigos são qualquer coisa que pode causar danos, mas na maioria dos casos, os perigos são apenas um elemento de uma equação dinâmica:

Você tem uma condição que pode causar danos (perigo), um encontro com a condição perigosa (interação) e um catalisador (para nossos propósitos, algo que coloca um evento em movimento).

 Esta fórmula é rotineiramente referida como “contexto”. 

É impossível que uma lesão ocorra a menos que todos esses três elementos existam. 

Para proteger os colaboradores contra lesões, os profissionais de segurança tendem a se concentrar em eliminar o perigo ou eliminar a interação. 

É difícil prever catalisadores, por isso as tentativas de eliminar (ou mitigar a gravidade das) lesões são bastante raras. 

Um dos maiores problemas em Segurança é que sempre há alguém com alguma nova ideia brilhante geralmente baseada em eliminar o perigo ou eliminar a interação (tanto para a exclusão do outro, quanto no caso de segurança baseada em comportamento à exclusão de ambos.)

 Infelizmente, raramente é baseado em método científico ou revisado por pares, e é em grande parte o produto de alguém que quer ganhar um dinheirinho, ou um nerd de segurança excessivamente sério que pensa “parece certo”. 

Procuramos as soluções fáceis sem levar em conta as soluções básicas e as novas e chamativas ao longo do tempo testada, mas infelizmente, eu me afastei do ponto novamente. 

O fato de que o campo da Segurança não tem vocabulário fixo complica as coisas.

É difícil fazer qualquer coisa sem explicar em termos práticos o que queremos dizer quando dizemos contexto. 

Quantos de vocês, depois de encontrar alguém fazendo algo incrivelmente perigoso com prováveis resultados que limitam a vida ou que acabam com a vida, tiveram a pessoa dando de ombros e disseram algo parecido com “Eu tenho feito isso por 30 anos e nunca tive nada.”

A pessoa está se comportando assim porque depois de interagir com um perigo sem a presença de um catalisador, não sofreu nenhum resultado negativo

E a experiência não só é o melhor professor que cria as crenças mais duradouras e entrincheiradas.

 Nenhum sinal, nenhum póster infantil, nenhuma punição, convencerá essa pessoa de que o ato era inseguro. 

Uma vez confrontei um profissional de segurança que me disse que tudo o que acabei de escrever foi besteira, perguntei-lhe se ele já tinha morrido em um acidente de carro.

 Ele parecia um pouco confuso e finalmente disse: “Não, claro que não.

” Eu disse, bem, pela sua lógica você nunca pode morrer em um acidente de carro porque em toda a sua vida você tem viajado em carros, você ou a pessoa dirigindo o veículo em que você estava pilotando provavelmente assumiu riscos e cometeu erros, e você interagiu inúmeras vezes com outros motoristas que estavam correndo riscos e cometendo erros para o que salvou sua vida”

Ou seja; a ausência de um catalisador. 

Eu gostaria que você tentasse isso. 

Responda às seguintes perguntas (silenciosamente se você não estiver sozinho) 

Você já dirigiu um carro?

Se sim, você já violou uma lei de trânsito? (Excesso de velocidade, falar ao telefone, tomou uma ou duas bebidas alcoólicas, a lista continua e continua)

Se sim, isso fez com que você batesse seu carro?

Você já viu outros motoristas se envolverem nesse tipo de comportamento?

Se sim, resultou em um acidente?

Você já se envolveu nesses comportamentos enquanto um ou mais outros motoristas também se envolveram?

Você teve um acidente grave?

Felizmente para a maioria de nós, a resposta é não para todas apesar da resposta a pelo menos uma das outras perguntas ser “sim”. 

Ok, vamos tentar outro exercício rápido. 

É seguro dirigir no limite de velocidade em condições claras e tráfego leve?

É seguro dirigir no limite de velocidade come tráfego pesado quando você está cansado?

As respostas são todas contextuais e para a maioria de nós responder, precisamos de mais informações para responder qualquer coisa, menos “depende”. 

As condições das quais uma situação depende para determinarmos o risco de um incidente é a essência do contexto e o contexto é tudo.

Estamos juntos!

Temos observado entre nossos colegas essa confusão durante nosso trabalho seja de due diligence, nível de maturidade ou em auditoria de riscos com nossos clientes

O termo “comportamento” muitas vezes tem uma conotação negativa por causa de como é usado em discussões focadas em desempenho e resultados. 

Imagine o significado dessa frase:

 “Quero falar com você sobre seu comportamento ontem à noite.”

 Você entenderia que não é uma conversa positiva.

 Comportamento simplesmente significa um ato observável. 

É demonstrado nas palavras que você usa e como usá-las, sua linguagem corporal (como expressões faciais e gestos) e produto de trabalho.

Quando se trata de esforços de prevenção de incidentes e lesões e o papel que os comportamentos desempenham, existem dois tipos desejáveis de comportamentos: aqueles que são obrigatórios e os que são discricionários.

 Regras, políticas e procedimentos são ferramentas projetadas para abordar e controlar comportamentos obrigatórios. 

Outras ferramentas como a segurança baseada em comportamento são colocadas em prática para abordar e influenciar comportamentos discricionários de prevenção de lesões. 

Controlar e influenciar ferramentas não deve se sobrepor, pois o valor que eles contribuem é diferente e misturá-las cria conformidade e problemas culturais.

Além disso, existem comportamentos observáveis que levam outros a expressar preocupação, intervir ou fornecer feedback positivo. 

Esses comportamentos se enquadram em três categorias: comportamentos inseguros, comportamentos de risco e comportamentos seguros.

Comportamentos inseguros 

São atos perigosos que muitas vezes resultam em lesões e podem ser identificados com bom senso e experiência.

 Quando as ações são altamente propensas a resultar em um resultado negativo (ou seja, lesão) com alto potencial de gravidade, enxergamos como inseguras. 

Pense em dirigir em alta velocidade enquanto tira os olhos da estrada por 30 segundos. 

Seria difícil argumentar que a probabilidade é extremamente alta que esse comportamento resultará em uma lesão. 

Esse comportamento deve ser interrompido.

Comportamentos de Risco 

São comportamentos com baixa probabilidade de lesão que na maioria das vezes não resultam em lesões, mas ocasionalmente têm ou pelo menos têm potencial para. 

Esses comportamentos são um problema para indivíduos e organizações porque são difíceis de detectar com bom senso e experiência sem mais dados e ferramentas sofisticadas para analisar os dados.

 Pense em dirigir a uma velocidade baixa enquanto pensa em outra coisa e muda a estação de rádio em seu veículo. 

Embora esse risco seja assumido todos os dias por inúmeros motoristas, poucos estão envolvidos em colisões.

 Esse comportamento deve ser treinado.

Comportamentos Seguros 

São atos com pouco ou nenhum perigo, quase nunca resultando em ferimentos. 

Os riscos conhecidos são controlados, e todos que observam a ação concordariam.

 Pense em dirigir com as mãos mantidas no volante, olhos focados na estrada e constantemente escaneando mudanças no ambiente, com sua atenção focada exclusivamente na tarefa em questão.

 Esse comportamento deve ser reforçado positivamente.

Quanto maior a probabilidade de uma consequência negativa, mais facilmente as pessoas reconhecem os riscos. 

Quando o potencial de risco reduz, tendemos a ignorar ou deixar de reconhecer o risco associado à tarefa e continuar a nos comportar de forma insegura ou arriscada. 

Às vezes não percebemos que não estamos realizando uma tarefa da maneira mais segura até que alguém nos aponte.

As regras devem ser estabelecidas e consistentemente aplicadas com um equilíbrio de consequências para prevenir ou parar comportamentos inseguros. 

Os comportamentos de risco devem ser abordados pelo coaching, pela mudança de percepção, pela superação das influências que incentivam o comportamento de risco e pela criação de novos hábitos. 

Comportamentos seguros devem ser reforçados positivamente imediatamente e quantas vezes forem possíveis para perpetuar hábitos seguros novos ou existentes. 

Termos e ferramentas usados para melhorar o desempenho de segurança criam alinhamento e entrada ou criam confusão e resistência à mudança.

Como você usa o termo “comportamento”, e quais ferramentas você usa para melhorá-los?

Estamos juntos!

Estava sentado no aeroporto vendo meu avião estacionar no portão.

 A tripulação de terra se posicionou para garantir uma chegada segura. 

O caminhão de tanque de abastecimento estava parado a uma distância segura.

Todos os tratores e transportadores estavam em suas posições designadas. 

Ver esse cenário acontecer me levou a refletir sobre minha experiência como gestor de linha de frente com a segurança e, com uma visão ampliada do cenário

 Acho que foi porque trabalhei no trecho por vários anos, tinha adquirido esse hábito de olhar a árvore e a floresta, antes de iniciar as rotinas.

Como gestor, gerenciei a segurança principalmente baseado em ações disciplinares, por um bom tempo (triste)

 Eu gostava de usar uma ação disciplinar para corrigir um incidente, não porque eu particularmente gostava de punir um membro da equipe, mas porque isso transferia a minha culpa para outra pessoa. 

Afinal, eu era gestor, então não pode ser minha culpa, então deve ser culpa de outra pessoa.

Fui chamado para embarcar.

 Passageiros a bordo, guardavam suas malas, sentavam-se e, foi completamente tranquilo.

 Quase imediatamente cochilei até ouvir o “ding” quando o avião chegou a 13.000 pés. 

O primeiro pensamento que me veio foi o quão grato eu estava por ser mais experiente e, a minha visão de como gestor tinha evoluído deixando para trás minhas ações baseadas em só chamar atenção, com passar do tempo percebi que uma ação disciplinar não resolve um sistema falido ou qualquer problema para esse assunto.

Estou na segurança há +35 anos e felizmente não levei 20 anos para descobrir isso.

 Aprendi algumas outras lições ao longo do caminho. 

E compilei essas lições em uma lista dos meus 10 melhores Mitos da Gestão da Segurança. 

Aqui eles não estão em nenhuma ordem particular, exceto como eles vieram à mente:

• A segurança deve ser gerenciada de forma diferente. 

Você gerenciaria suas finanças ou processo de contratação jogando bingo? 

Claro que não. 

A segurança é gerenciada como qualquer outro aspecto do negócio. 

Estabeleça metas e métricas, estabeleça expectativas, responsabilize as pessoas etc.

• Minha operação é diferente, então a gestão tradicional de segurança não funciona

 Os estilos de gestão variam e as culturas corporativas podem ditar variações específicas, mas a segurança deve ser gerenciada da mesma forma que qualquer outra função de negócio.

• Segurança é chata.

 Só é chato se você fizer isso chato. 

Falar sobre segurança em termos de conformidade regulatória, auditorias, investigações e ações disciplinares vai torná-lo não só chato, mas dar à segurança uma conotação negativa. 

Segurança é um serviço para os outros. 

Como isso pode ser chato?

• Se estamos em conformidade com as normas e a ISO, não devemos ter problemas. 

Os regulamentos e a ISO são uns bons pontos de partida ao estabelecer um programa de segurança, mas são padrões mínimos.

 Parar aqui deixa muito espaço para melhorias.

• Segurança é um centro de custos. 

Este é um mito comum entre os líderes seniores. 

Um programa eficaz de gestão de segurança pode reduzir os custos e os prêmios de seguro dos trabalhadores.

 Em algumas indústrias, a segurança pode ser um diferencial de mercado quando posicionada com precisão.

• A segurança não contribui para as metas da empresa.

Há muitas maneiras de a segurança contribuir para as metas da empresa. Infelizmente, os líderes de segurança nem sempre fazem essa conexão. 

Por exemplo; Os Recursos Humanos podem ter um objetivo de melhorar o engajamento dos funcionários.

 A segurança é uma excelente plataforma para engajar os funcionários através de comitês de segurança, programas de reconhecimento etc. 

Simplesmente vendo os funcionários como parte da solução, em vez do problema, estabelecemos as bases para seu envolvimento na resolução de problemas.

• Você não pode ter os dois, segurança e produção.

 Infelizmente, muitas vezes eles são vistos como agendas concorrentes. 

A realidade é que quando não acertamos as coisas do ponto de vista da segurança, isso afeta a eficiência e aumenta os custos.

• Segurança é apenas senso comum, “se nosso povo seguir as regras…” 

Há muitos problemas aqui além do fato de que o bom senso não é tão comum.

 A maioria dos gerentes, supervisores etc. que usam essa linguagem estão procurando uma desculpa para não gerenciar proativamente a segurança.

• A ação disciplinar resolve o problema. 

A ação disciplinar é muitas vezes vista como sinônimo de ações corretivas. 

Na verdade, isso só nos faz sentir melhor porque temos alguém para culpar e fizemos algo sobre isso.

 Culturas de segurança bem-sucedidas veem um incidente como uma oportunidade para fazer uma correção e melhorar.

• Programas de reconhecimento custam muito dinheiro. 

Só se você quiser gastar o dinheiro. 

Um simples “obrigado” para um “obrigado” oportuno e específico é de alto impacto, baixo custo.

Estes são apenas alguns que me vieram durante o voo, mas existem mais, afinal em quase 4 décadas a gente aprende alguma coisa e evolui (assim espero).

 Quantos outros mitos sobre gestão da segurança ou cultura de segurança são aceitos como fato? 

Compartilhe seus pensamentos ou se você discordar de algum dos meus mitos compartilhe esses também.

Estamos juntos!

Faz um tempinho, um voo evitou uma colisão potencialmente fatal que colocaria a vida de 166 passageiros em risco.

O incidente ocorreu em um voo diurno na Alemanha, para o aeroporto de Roma. 

No meio do voo, tempestades severas forçaram o capitão a redirecionar a aeronave para o outro aeroporto diferente, em Roma (Roma existem dois aeroportos).

Ao fazer isso, o piloto começou a perder instruções de controle de tráfego aéreo, e começou a voar abaixo de altitudes seguras, colocando o avião em risco de colidir com outras aeronaves. 

Em um ponto durante o incidente, ele desceu abaixo de uma altura segura perto de colinas. 

As fitas do tráfego aéreo mostram a aeronave sinuosa acima do aeroporto e não se alinhando com a pista. 

O piloto tomou a decisão de desviar para o aeroporto de Pescara (Itália), onde, finalmente, o avião pousou em segurança.

Uma investigação foi iniciada logo depois. 

Descobriu que o capitão era psicologicamente incapaz de voar porque ele havia enterrado seu filho de três meses antes e estava com muito medo de tirar licença extra porque temia perder o emprego. 

Este estudo de caso, foi nos apresentado em um vento em Dubai, no congresso de engenheiros de segurança.

Sendo classificado como “Erro humano “, e pau quebrou nos debates

Com a presença de gerentes de risco seniores de indústrias de segurança crítica, incluindo aviação, construção, petróleo e gás e energia, a discussão se concentrou nos desafios que os gestores de risco enfrentam na identificação desses riscos.

O erro humano causado pelo luto, fadiga, estresse pessoal e excesso de trabalho, por exemplo, pode dificultar o desempenho crítico e, inevitavelmente, impactar negativamente a segurança.

O caso desse voo ilustra o poder que as emoções humanas podem ter no desempenho.

 Mas, como os gestores de risco nesta mesa redonda descobriram, identificar o erro humano antes de surgir, e criar sistemas e processos de segurança para preveni-lo, são desafios estratégicos.

No centro do desafio está a cultura corporativa. 

Em muitas indústrias de alta pressão e orientadas a resultados, há uma propensão a permanecer em silêncio sobre questões pessoais e emocionais que poderiam afetar o desempenho e levar a perdas em larga escala, disse um gerente de risco que trabalha para uma empresa aérea.

Como você garante que todos os membros da equipe estão aptos para trabalhar? 

Eu tenho filhos pequenos e quando eles estão doentes eu muitas vezes serei mantido acordado durante toda a noite, com muito pouco sono. 

Sofrerei fadiga, mas falarei?

Essa é uma questão de cultura corporativa.

 As empresas precisam fomentar uma cultura que permita aos colaboradores levantar tais questões e se sentirem confortáveis em dizer:

“Eu não dormi muito porque meus filhos estão doentes”.

 Alguém pode me cobrir, e posso ser implantado em uma posição que não é crítica de segurança?

Os colaboradores, particularmente aqueles em funções de segurança crítica, têm a responsabilidade de fazer isso.

 Mas é responsabilidade do gestor garantir que a cultura certa exista para que os colaboradores falem abertamente.”

Para muitos negócios, a produção é muitas vezes priorizada sobre a segurança. 

Trata-se de uma troca inadvertida: lucros capturam a atenção do conselho muito mais do que os riscos de integridade do desempenho humano. 

E assim, o foco principal em toda a empresa será nos lucros acima de tudo, disse um gerente de risco de uma indústria de metais e mineração.

 “Somos humanos, não robôs.”

 Assim, o “elemento humano” em risco sempre será um fator que as empresas precisam gerenciar.

“Do ponto de vista da gestão de riscos corporativos, o fator humano deve ser algo que todos devem estar falando sempre.

 Isso garante que os riscos relacionados às pessoas possam ser evitados e mitigados. 

É uma questão de cultura corporativa e, nós precisamos efetivar a mudança.

Há, no entanto, exemplos de boas práticas.

 A indústria da construção parece estar hasteando a bandeira na gestão do risco de desempenho humano, com soluções inovadoras usando tecnologias vestíveis.

Sensores biométricos e ambientais são instalados em equipamentos de proteção, como chapéus duros, luvas, coletes de segurança e botas de trabalho.

Esses sensores monitoram e capturam dados sobre movimentos dos trabalhadores, movimentos repetitivos, postura e desliza e cai bem como frequência cardíaca, temperatura corporal e outros sinais vitais.

 O dispositivo alertará os gerentes de segurança de qualquer membro da equipe que esteja sofrendo com problemas como exaustão, superaquecimento e fadiga condições que, se atenuadas, evitarão milhares de lesões em canteiros de obras a cada ano.

O gerente de risco cuja organização pilotou o dispositivo tem visto resultados positivos.

 “Através de algoritmos, conseguimos identificar trabalhadores que sofrem de apneia do sono”, disse ele.

“Descobrimos que eles estavam apenas recebendo quatro horas de sono.

 Temos profissionais médicos para tratar do assunto. 

Isso realmente ajudou a eliminar questões de medo de falar. 

Também demonstrou que temos uma atitude positiva e que os colaboradores não serão penalizados por sofrerem um problema pessoal.”

A mudança cultural é, em última análise, uma solução fundamental para enfrentar o risco de integridade do desempenho humano certamente a longo prazo. 

Mas, como no exemplo da tecnologia vestível, estão surgindo ferramentas e serviços que podem ajudar a gerenciar melhor o risco e engajar os trabalhadores no processo de segurança, a curto e médio prazo.

 Isso é explorado ainda mais em nossa Visão de Especialistas, abaixo.

Quanto ao voo, felizmente isso foi um quase-erro. 

O piloto vive mais um dia para contar as lições aprendidas.

 E quais são ? 

Por um favor, nunca subestime o fator humano em um evento de perda potencial.

Estamos juntos!

Essa ideia consiste em identificar os tipos de pessoas em sua organização que ajudarão a melhorar sua mensagem.

Suas conexões mais próximas são as pessoas em sua organização com influência em diferentes departamentos que podem introduzir e unir as pessoas e espalhar a mensagem além de apenas gerenciamento de riscos.

Seus facilitadores são especialistas em informações em sua organização em quem outros dependem para resolver problemas e informações confiáveis.

Agora , eles adicionam credibilidade às suas metas de segurança?

Seu objetivo como gestor de segurança é que sua mensagem seja simples o suficiente para entender e ficar com seu público pretendido.

Usando o “poder do contexto”, saiba como você está comunicando sua mensagem usando sua equipe de segurança.

Quais ferramentas de comunicação são usadas para enviar a mensagem?

Eles estão repassando a mensagem com seu propósito?

Como isso está sendo percebido em toda a organização?

Cada departamento perceberá o impacto da segurança de forma diferente, então traduzir a mensagem através de seus aliados de segurança é fundamental para o seu sucesso.

 As partes interessadas entendem como a segurança os impacta?

Eles sabem como podem mostrar apoio visível?

 Eles sabem o que podem fazer para impactar as metas de segurança?

Por exemplo, se você está discutindo seus objetivos com as equipes de marketing e desenvolvimento de negócios, explique como os Kpis de segurança da empresa podem afetar sua reputação, interna e externamente, e como um registro de segurança excepcional pode ser uma ferramenta de marketing benéfica.

Explique como um Kpis ruim pode levar à perda de negócios e ao aumento do volume de negócios.

 Conectar as metas de cada departamento com os impactos dos fatores de segurança em seu sucesso geral impulsiona a mudança.

Um dos fatores mais críticos para engajar os colaboradores é ouvir e agir sobre seu feedback.

A melhor maneira de incorporar a mudança é entender onde começa a transformação.

Já perguntou como seus colaboradores como se sentem sobre o atual clima de segurança?

Eles acham que sua mensagem é valorizada ou geralmente ignorada?

Ao levantar suas vozes e mostrar seu compromisso genuíno com seus pensamentos, você pode capacitá-los a iniciar mudanças decisivas que tornam sua organização mais segura a longo prazo.

Estamos juntos!

Reza a lenda, em um processo para implantação de uma cultura de segurança personalizado de acordo com o perfil socioeconômico do lugar, foi implementado com sucesso em uma fábrica, que fazia parte de um grupo muito grande de organizações, com um processo nomeado pelos próprios colaboradores.

Vamos chamar o processo de Sistema de Segurança do Roche, rsrs.

 Depois dos primeiros anos de sucesso, uma instalação irmã a uma hora de distância queria me contratar também.

 As primeiras reuniões foram com as equipes de liderança, gestão etc, que nunca concordaram em nada. 

A cultura era tóxica, reconstruir a relação parecia uma impossibilidade. 

A administração estava entusiasmada com o potencial de experimentar os mesmos resultados da outra empresa do mesmo grupo e estava ansiosa para começar. 

Mas… o profissional da área com os seus egos estremecidos estava menos entusiasmado e, pasmem a maior preocupação, era que não podia parecer, nem ter o mesmo nome do que o outro site está usando.

 Essas duas fábricas são essencialmente concorrentes dentro do mesmo grupo de atuação mundial. 

Depois de horas de negociação entre a liderança da organização e com os profissionais sobre a forma como a abordagem seria implementada, tivemos a aprovação da segurança local para avançar, com uma condição primária, sob nenhuma circunstância poderia ser chamado de mesmo nome, então, o Sistema de Segurança de Roche estava fora. 

Um mês depois, voltando para avaliar a cultura para determinar a melhor maneira de seguir em frente, sentado em uma sala de controle esperando em um grupo focal, o vice-presidente entra e me chama algumas com palavras bem escolhidas e saiu.

 Confuso, saí para ligar para o meu ponto de contato para verificar o porquê, vejo panfletos perto da entrada do colaborador dizendo:

“Bem-vindo de volta Roberto Roche & Associados, para nos ajudar a implementar o Sistema de Segurança de Roche!” 

Eu me afastei desse projeto. 

A gerência não conseguia sair do seu próprio caminho.

 Infelizmente, menos de um ano depois, a empresa fechou essa instalação porque, “a cultura estava longe demais para consertar”. 

“Quando as agendas pessoais se tornam mais importantes do que a equipe e o sucesso da missão, o desempenho sofre e o fracasso se segue” -J. W.

Estamos juntos!

À medida que a reunião do comitê de segurança se aproxima do fim, o Diretor, que também é o presidente do comitê, pergunta:

 “Alguma questão ou sugestão?” Silêncio mortal!

 “Tudo bem, esse é o fim da reunião. Obrigado a todos.”

Presente como convidado na reunião (estava desenvolvimento um trabalho sobre nível de maturidade de segurança e riscos nessa empresa).

Imediatamente me lembrei dos velhos tempos, por onde trabalhei, triste situação

Você já teve a mesma experiência, sentindo que não podia falar no trabalho?

Tais experiências são mais comuns do que se imagina.

 Em um estudo que li por aí, que investigou as experiências dos colaboradores em falar, os entrevistados relataram pelo menos uma ocasião em que se sentiram incapazes de suscitar uma preocupação com seus chefes, apesar de acreditarem que o problema era importante.

Os acidentes raramente ocorrem do nada.

Muitas vezes há sinais que precedem o acidente como por exemplo: ferramentas defeituosas não sendo substituídas, colaboradores ignorando procedimentos ou simplesmente listas de verificação.

A captura de tais sinais permite que esses problemas sejam resolvidos antes que eles aumentem.

Considere a explosão da plataforma de petróleo Deepwater Horizon em 2011, que matou 11 colaboradores e causou o maior derramamento de óleo marinho do mundo.

Após o acidente, uma pesquisa constatou que muitos colaboradores da sonda estavam preocupados com a segurança nas semanas anteriores à explosão.

 Na pesquisa, eles destacaram que o plano de manutenção não foi executado adequadamente e que eles “frequentemente viam comportamentos inseguros no equipamento”.

No entanto, os colaboradores não relataram esses problemas à gerência porque “temiam represálias”.

Se você comparar a ISO 45001 com outros sistemas de gerenciamento (por exemplo, ISO 9001, ISO 14001 e ISO 27001), verá que, embora todos esses sistemas exijam a implementação de um processo de comunicação, a ISO 45001 é a única que declara explicitamente a necessidade de “Participação dos colaboradores”.

 Reconhece que a contribuição dos colaboradores é essencial para um sistema robusto de segurança

 Ao detectar riscos de segurança, os colaboradores são os olhos e os ouvidos da organização. Sempre que retêm informações, a organização perde a chance de evitar um possível acidente.

No entanto, simplesmente educar e lembrar aos colaboradores que eles têm a responsabilidade de se manifestar NÃO é uma boa estratégia.

 Saber e fazer são duas coisas diferentes.

 Quase todo colaborador sabe que precisa falar quando vê algo inseguro, mas quantas vezes eles realmente fazem isso?

Para que os colaboradores se manifestem, duas condições devem existir.

 E a responsabilidade recai sobre os líderes da organização para criar estas condições:

Plataformas para capturar as opiniões e Segurança psicológica

Exemplos de plataformas para capturar informações incluem: reuniões com participação de colaboradores, esquemas de relatórios de quase acidentes e sessões de diálogo.

Essas plataformas são recursos padrão para organizações que implementam um sistema de gerenciamento de segurança.

Essas plataformas fornecem caminhos para os colaboradores fornecerem suas informações.

Mas não basta ter essas plataformas, como é evidente no acidente do Deepwater Horizon.

A segurança psicológica também precisa estar presente.

Segurança psicológica é uma crença de que não será punido ou humilhado por se manifestar com ideias, perguntas, preocupações ou erros.

E ambientes psicologicamente seguros, as pessoas acreditam que se cometerem um erro ou pedirem ajuda, outras não reagirão mal.

Em vez disso, a sinceridade é permitida e esperada. A segurança psicológica existe quando as pessoas sentem que seu local de trabalho é um ambiente em que podem se expressar, oferecer ideias e fazer perguntas sem medo de serem punidas ou envergonhadas.”

Como criaturas sociais, nos preocupamos com a forma como os outros nos veem.

 Queremos parecer inteligentes e competentes na frente de nossos colegas e chefes.

Ninguém vai trabalhar querendo olhar de outra maneira.

 Para manter uma boa impressão, realizamos cálculos mentais rápidos de como os outros julgam nossos comportamentos.

Fazemos isso consciente e inconscientemente.

Se as chances de parecer mal são altas, entramos no modo de autoproteção. Para evitar parecer tolo, não damos sugestões.

Para evitar ser responsabilizado, não informamos erros. Para evitar ser rotulado como causador de problemas, seguimos a maioria.

Quando a segurança psicológica é baixa, a primeira coisa na mente das pessoas não é contribuição, mas autoproteção.

A autoproteção sempre resulta em silêncio, porque ninguém será culpado ou criticado por ficar quieto.

Como diz o ditado, “é melhor prevenir do que remediar”.

Um problema com baixa segurança psicológica é que você não pode dizer se alguém está se segurando.

 O silêncio dos colaboradores pode significar que eles não têm mais informações; ou também pode significar que eles têm reservas sobre essa nova iniciativa, mas decidiram se abaixar.

 Você não pode saber o que está por trás do silêncio.

 Isso pode levar você a supor que tudo está bem até que um acidente ocorra no caminho.

Embora a implementação de um processo seja crucial, o ponto principal do estabelecimento de alta segurança psicológica é para os líderes demonstrarem humildade.

Afinal, quem quer levantar ideias quando o superior parece pensar que sabe tudo?

Humildade é o reconhecimento de que não se tem todas as respostas e de que outros têm perspectivas que valem a pena ser ouvidas.

 Outros comportamentos que demonstram humildade são:

• Reconheça que um novo plano tem muito espaço para melhorias
• Compartilhe que você tem seus pontos cegos sobre riscos à segurança
• Reconheça que os técnicos conhecem melhor os parafusos e porcas do trabalho do que você
• Admita que você pode perder algo ao tomar uma decisão
• Peça desculpas por uma supervisão

Esses comportamentos são expressões de vulnerabilidade.

 Quando dizemos essas coisas, reconhecemos que somos seres humanos imperfeitos e fazemos com que a outra pessoa se sinta segura em mudar do modo de autoproteção para o modo de contribuição.

No entanto, mostrar humildade é difícil para muitas pessoas, porque a mente humana é.”.

Temos a tendência de superestimar nossas habilidades e julgamento.

Queremos ser vistos como decisivos e conhecedores, mesmo na ausência de evidências objetivas.

Também somos suscetíveis ao erro de atribuição fundamental quando erros acontecem, tendemos a enfatizar demais as características internas do colaborador (por exemplo, ele é descuidado e preguiçoso) e subestimar as situações externas (por exemplo, ele não possui a ferramenta certa).

 Isso leva a culpas instintivas e a um clima em que outros não se sentem seguros para falar.

Construir segurança psicológica exige tempo e esforço, mas é indispensável na jornada rumo à excelência em segurança.

Estamos juntos!

Esquecemos as coisas, certo?

Aniversários, resolvendo equações, onde você estacionou, a que horas mesmo na semana, a lista é sobre o que mesmo?

Em alguns casos, as consequências, digamos, esquecendo um aniversário de casamento são altamente indesejáveis.

Enquanto por outro lado, esquecendo onde você estacionou é um incômodo de passagem.

No entanto, os profissionais de segurança sabem muito bem as consequências às vezes trágicas de memórias que falharam e informações de segurança esquecidas

Como promovemos a segurança no local de trabalho?

Por que esquecemos!

Já entrou em uma sala e esqueceu por que você está lá?

Na vida, toda a nossa atenção está em fazer.

Não tentamos lembrar de tudo.

 Quando nós andamos em um quarto, nós estamos focalizando no fazer.

Além disso, o esquecimento é uma função cerebral essencial, impedindo a sobrecarga de informações.

Nossos cérebros recebem inúmeras peças de informação e insumos sensoriais diariamente.

Se isto acumular, a nossa capacidade mental entra rapidamente em parafuso.

Para evitar isso, nossos cérebros rotineiramente “limpam a casa ” e descartam as informações que não são mais necessárias.

De fato, a pesquisa mostra que os seres humanos esquecem 50% da informação nova dentro de uma hora.

 Dentro de uma semana, ele salta para 90%.

No que diz respeito à formação de segurança, estes números não são reconfortantes.

Queremos colaboradores realizando tarefas corretamente e lembrando quando usar EPI.

Além disso, é desanimador aprender a rapidez com que o nosso maravilhoso encontro inspirador promovendo a segurança no local de trabalho irá desaparecer da memória do nosso público.

Então, como mantemos a mensagem de segurança na mente dos colaboradores?

Vejam as estratégias de publicidade das empresas, elas têm uma intenção principal: vender produtos e construir o alcance da marca.

Com isso em mente, podemos promover a segurança para um efeito semelhante.

Algumas estratégias precisam de um investimento maior, e outras podem ser concluídas com custo mínimo.

Como?

Anuncie a segurança

Muitas vezes você verá sinais de segurança, banners e slogans na maioria dos locais de fabricação e construção.

Eles são importantes e valiosas ferramentas de comunicação promovendo mensagens de segurança.

Além disso, eles devem ser usados em conjunto com uma abordagem pessoal, como você verá nos exemplos a seguir.

Compartilhamento de segurança

Pense nisso;

Comece cada reunião da organização com uma breve fala sobre segurança, mesmo que seja uma reunião de segurança!

Uma parte de segurança dura apenas alguns minutos e pode ser sobre qualquer tópico.

 Pode ser relacionado ao trabalho, ou sobre algo que aconteceu em casa ou durante o dia a dia.

O conteúdo não é muito crucial.

Estar promovendo a segurança no local de trabalho que é importante!

Reuniões de turno

Geralmente, as reuniões de turno são mantidas antes do início do trabalho.

 A frequência é determinada pela sua exigência seja diária ou semanal.

 Independentemente disso, o ponto é estabelecer uma rotina de conjunto para discutir questões de segurança, mantendo a segurança na frente dos funcionários.

Sinais de segurança

Em primeiro lugar, e mais importante, os sinais de segurança só são usados quando os riscos não podem ser controlados ou evitados de qualquer outra forma.

No entanto, desde a introdução de sinais de segurança, as lesões fatais no local de trabalho diminuíram 50%.

Ao colocar os sinais de segurança no local de trabalho, é crucial que haja corretamente colocado e compreendido por todos, desde os visitantes do local até os funcionários em tempo integral.

Sistemas de software de gerenciamento de aprendizado

Use treinamento online e autoguiado para reaplicar e anunciar a segurança.

 Atribuindo aos colaboradores um curso de segurança interativo baseado em computador que eles podem realizar na sua agenda efetivamente mantém a mensagem de segurança atual.

Observação ombro a ombro

Outra ótima opção é o programa de observação de comportamento.

Este programa pode ser realizado de várias formas, mas o tema comum são os colaboradores que observam os seus pares a empreendendo uma tarefa.

 Após a conclusão, deve haver uma conversa sobre os comportamentos se eram seguros ou não.

Esses programas de observação de comportamento podem fornecer várias oportunidades diariamente para os colaboradores pares conversam sobre a promoção da segurança.

Nós exploramos apenas alguns exemplos para anunciar e promover a segurança no local de trabalho.

Investindo em uma estratégia rotineiramente e consistentemente empurrando mensagens de segurança, nós nos aproximamos de nosso objetivo de cada funcionário indo para casa seguro e bem.

Estamos juntos!

Nos anos 80, conheci e trabalhei com um líder de segurança offshore no meu primeiro emprego em uma plataforma no mar do norte.

E ele contava que estava trabalhando em uma plataforma de perfuração em águas profundas e contou uma história.

 Houve um acidente em que alguém foi ferido, e uma investigação revelou que o membro da tripulação que mais tarde foi demitido tinha quebrado uma das regras de ouro da plataforma, colocando as mãos em uma carga.

O líder de segurança claramente estava em conflito se a demissão era correta.

Enquanto ele disse que entendia a importância das regras de ouro, ele expressou pesar que este colaborador, que tinha sido um dos melhores da tripulação e um homem de família com um casal de filhos, estava agora fora de um emprego por quebrar uma regra de segurança.

Seu comentário final foi: “Ele era um bom colaborador, então eu tenho certeza que ele encontrou outro emprego.”

Todos nós já ouvimos histórias como esta.

Muitos de nós acreditamos durante anos que esta abordagem era apropriada para proteger os colaboradores que não podiam, ou não, seguir as regras.

Mas, gostaria de sugerir que todos nós parássemos de punir os colaboradores por violações de segurança.

 Mais e mais líderes em nossa indústria estão começando a entender que a melhor maneira de dar o próximo passo no desempenho de segurança não é aumentar o nosso foco na disciplina, mas para construir confiança e respeito com os colaboradores da linha de frente e dar-lhes uma voz sobre como fazer o seu trabalho Seguro.

Com a incorporação dos princípios de desempenho humano na indústria temos vindo a reconhecer várias verdades críticas:

 Quase todo mundo vem trabalhar com intenção positiva, as pessoas cometem erros.

O trabalho como previsto raramente é o mesmo que a forma como o trabalho é feito e, finalmente, enquanto os incidentes são desencadeados por comportamentos individuais, eles são o resultado de falhas no sistema.

Estamos trabalhando em um cliente nesses dias para fazer a transição da cultura de “culpar e punir” para “aprender e melhorar.  

Tá difícil eu devo admitir

Reconhecemos que punir violações de segurança é uma maneira ineficaz de impulsionar a melhoria sistêmica em todas as nossas operações.

Quando a punição é uma das respostas potenciais a um evento, os colaboradores afetados são menos propensos a compartilhar abertamente com os investigadores ou a administração.

Eles podem não mentir descaradamente, mas eles também podem não compartilhar informações importantes.

Os colaboradores que estão protegidos da retribuição ou se sentem emocionalmente seguros discutirão mais abertamente como o trabalho é feito.

Começamos a usar equipes de aprendizagem onde os colaboradores da linha de frente têm a oportunidade de falar sobre como eles funcionam.

Um facilitador lidera a conversa, mas nenhum gerente está na sala.

Mais importante ainda, não importa quais informações sejam compartilhadas, nenhuma ação punitiva pode ser tomada contra os participantes.

Os resultados das equipes de aprendizado foram notáveis.

 Com o apoio de facilitadores que fazem perguntas em vez de buscar soluções, temos uma visão tremenda de como o trabalho é feito e por que ele é feito da maneira que é.

Muitas vezes, o trabalho não pode ser concluído da maneira como é elaborado por várias razões, mas os colaboradores são motivados a realizar o trabalho e, portanto, descobrem como fazê-lo.

 Dada a oportunidade de fornecer informações sobre como fazer o trabalho melhor, a resposta tem sido universalmente entusiasmada.

O comentário padrão que ouvimos é: “Ninguém nunca pediu minha opinião antes”.

Essa abordagem requer um estilo de liderança muito diferente em todos os níveis.

 Os líderes devem confiar nos participantes da equipe de aprendizagem. Eles também devem estar abertos a tudo o que ouvem, independentemente de quanto isso conflite com a forma como eles querem que o mundo seja.

Por fim, eles precisam se responsabilizar pelas maneiras pelas quais podem estar inadvertidamente afetando o trabalho seguro.

Os líderes precisam buscar informações daqueles que conhecem melhor o trabalho para torná-lo mais seguro.

Nossa experiência com equipes de aprendizado, juntamente com outras empresas que estão usando a ferramenta, é que elas resultaram em melhorias nas operações além da segurança.

Envolver os colaboradores em soluções é um bom negócio, mas o envolvimento efetivo só é possível quando a ameaça de punição é removida.

Mesmo quando podemos justificar a punição, é muito mais provável que o aprendizado melhore os resultados dos negócios.

Como líderes, somos responsáveis ​​pelos resultados dos negócios, portanto a escolha deve ser fácil.

Estamos juntos!

Muito comum escutarmos esses comentários sejam em due diligencies ou analisando acidentes junto aos nossos clientes.

Infelizmente, colaboradores não seguem os procedimentos em várias situações.

O que é um problema, pois sabemos a importância que a padronização tem para as organizações.

Existem basicamente alguns motivos que explicam por que seus colaboradores não estão nem aí para eles.

Vamos começar pelo campeão e, muito comum, que encontramos em nossas pesquisas, rsrs!

Desconhecem os procedimentos!!!!!

Pode parecer óbvio que existam documentos que norteiam o trabalho e devem ser seguidos.

Entretanto, muitas pessoas não só não têm essa noção, como também desconhecem completamente a existência de tais documentos.

Em geral, a causa desse problema é a falta de treinamento, ou quando o treinamento não reforça o propósito, a importância, o objetivo, a “missão” de um dado documento, pois é no treinamento que a existência de tal padrão vem à tona.

 O colaborador não está “nem aí” para o procedimento

Essa é uma expressão bastante popular e não é tão raro ouvi-la.

É preciso entender que esse tipo de comportamento está intimamente ligado à falta de conscientização.

Nesses casos, as pessoas não conseguem ligar a importância da documentação ao seu dia a dia de trabalho.

Dessa forma, ela não percebe os ganhos que aquele procedimento poderia ter em sua rotina, na organização e nas partes interessadas como um todo. Isso faz com que o procedimento seja ignorado.

 Procedimentso para que? Se eu já seu tudo!

Esse comportamento, obviamente, demonstra certa presunção, no sentido de que a pessoa acredita fielmente que pode executar suas atividades sem nenhum tipo de auxílio.

É preciso demonstrar a essas pessoas que o procedimento não é apenas um demonstrativo do que fazer, mas uma forma de reforçar “como” a organização decidiu fazer.

Inclusive, é claro, são os documentos que padronizam e ajudam a operacionalizar mudanças, assim, é preciso segui-los.

Lembrando que padrões para processos contribuem com a previsibilidade dos resultados da organização.

Sei muito mais que qualquer procedimento!

 Existem colaboradores que não seguem os procedimentos operacionais pois acreditam que podem fazer seu trabalho melhor do que o que está descrito no procedimento.

Isto é muito grave e, muito comum

As consequências são terríveis, como:

Estar gerando não conformidades, atrasando a produção ou causando diversos problemas que poderiam ser facilmente evitados ao seguir os padrões.

 Pode ser que a pessoa realmente conheça formas melhores ou mais eficientes de executar o que está escrito.

 Porém, se isso de fato acontece, a organização não conseguiu captar todo esse conhecimento / experiência disponível quando na elaboração de seus padrões.

Existe um caminho claro para participação de todos os envolvidos, no desenvolvimento de padrões?

Todos sabem como apresentar sugestões de melhoria para os documentos?

Seus colaboradores não seguem os procedimentos operacionais?

O mais importante é entender que todas essas razões pelas quais os colaboradores não seguem os procedimentos operacionais são passíveis de mudança.

Isso significa que é possível, aos poucos, conscientizar e treinar as pessoas para que percebam a importância e sigam o que foi padronizado.

Agora, a tarefa de casa é entender como o que foi dito aqui se encaixa na sua empresa. Seus colaboradores acreditam em algo que foi descrito aqui?

 Entenda, pode ser que essas características apareçam por aí de outras formas, com outras expressões.

Você precisa compreender o seu contexto e atuar para quebrar esse tabu na organização:

Documento não é burocracia, não é desnecessidade, não é perda de tempo!

Documentação é padronização e melhoria, e é isso que todos nós buscamos recorrentemente!

Estamos juntos!

Motivar os colaboradores a trabalhar em segurança faz parte do trabalho do profissional de segurança.

Mas quem motiva o motivador?

Existe algum um mau hábito que você quer quebrar?

 Você pode culpar a dopamina, essa foi a molécula que te convenceu a comer o sétimo brigadeiro rsrs.

 Como um driver químico por trás de querer mais, também é um fator importante em vícios e estimula comportamentos de risco.

 Embora possa causar estragos, a dopamina é vital para nossa sobrevivência porque nos motiva a buscar comida, água e outros materiais que sustentam a vida.

 Frustrantemente, também é um obstáculo formidável para superar o comportamento negativo até mesmo prejudicial.

Como você, eu utilizei este potente estimulador cerebral muitas vezes, e com resultados mistos.

Muitas pesquisas mostraram que quando algo que fazemos induz uma recompensa de dopamina, esse “algo” é mais apto a chamar nossa atenção e estimular o desejo no futuro.

Se você quer mudar um hábito prejudicial ou superar a tentação, você tem que redirecionar ou substituir o histórico de dopamina do seu cérebro.

 Não é fácil, mas é factível. Eu desenvolvi alguns hábitos negativos durante a pandemia que estou trabalhando na substituição por mais positivos.

Eu como muito mais do que antes e, embora eu tenha escrito sobre evitar e discutido isso em minhas palestras e seminários de prevenção, eu tenho assistido muito mais “notícias” do que é saudável para minha mente.

 Talvez você tenha detectado alguns hábitos nos últimos 12 meses ou assim que você gostaria de mudar.

Tive sucesso em mudar hábitos negativos e remover barreiras ao sucesso no passado.

Deixe-me compartilhar o que fiz e o que estou fazendo agora.

Identifique e mude seus gatilhos.

Meu lanche excessivo está ligado a ver as notícias. Eu tenho o hábito de pegar um grande saco de salgadinho antes de ligar a TV no início da noite.

Então, eu sei que minha farra de notícias noturnas é um gatilho para o meu lanche, e vice-versa.

Nas últimas duas semanas, tenho assistido uma pequena onda de notícias pela manhã enquanto bebo café.

Isso ainda me dá um pouco de dopamina, mas sem a exposição prolongada de notícias e calorias excessivas.

 À noite, eu me lembro que eu vou começar a assistir (e desfrutar) alguns momentos de notícias pela manhã.

 Você pode fazer isso com qualquer hábito prejudicial. Descubra o que desencadeia o comportamento e, em seguida, mova o gatilho da melhor forma possível.

Substitua o comportamento por um melhor.

Se você deixar um vazio de dopamina, você está se preparando para o fracasso.

 Quanto mais recebemos uma recompensa, mais entrincheirado nosso desejo pela recompensa específica se torna.

Mesmo algo tão simples (mas perigoso) como pegar e fugir um atalho relacionado à segurança nos dará uma sensação de recompensa.

É por isso que uma pessoa que tem tomado o mesmo atalho por anos é difícil de mudar o comportamento.

 Mas se uma nova e diferente recompensa/sentimento substitui o “antigo”, talvez recebendo elogios pelo novo comportamento, há uma probabilidade muito maior de mudança positiva.

 Se você quer parar um comportamento que você sabe que não é útil, encontre algo que você goste como substituto.

Lembre-se e prepare-se para o desejo de dopamina.

 Um hábito antigo que o recompensou, mesmo que a recompensa lhe causasse problemas, não desaparecerá sem lutar.

Então, prepare-se para os sentimentos que vão persuadi-lo a repetir o comportamento.

Eu ainda anseio por lanchar e assistir as notícias à noite, especialmente porque só faz algumas semanas desde que eu tenho evitado.

Mas me preparando para os sentimentos ousados eu vou ter depois do jantar instando-me a pegar esse saco de batatas fritas fortalece minha determinação.

Então, não tenho tanta probabilidade de desistir.

Na maioria das vezes, a dopamina é uma “droga” natural positiva e bem-humorada uma que dá à vida muito de sua alegria e prazer.

Mas, às vezes, nos enganar a fazer coisas que não são boas para nós.

É quando precisamos intervir e assumir o controle com alguns truques nossos.

Estamos juntos!

Gosto muito de conversar com os colegas quando realizamos algum tipo de serviços em suas organizações, e durante nosso bate papo, nada como uma boa resenha do dia a dia.

Eu adoro provocar, a turma.

Vejamos, algumas dessas perguntas interessantes, você que está lendo, tente responder!

• Você documentaria uma revisão de uma APR? Você faria seus colaboradores assinarem? Você coletaria e arquivaria a APR concluídas e as manteria por anos?
• Você manteria seus relatórios de identificação de perigo arquivados, mesmo que o perigo tenha sido encerrado?
• Você faria os gerentes documentarem suas conversas de “segurança” com os colaboradores?
• Você faria os colaboradores assinarem um documento para dizer que participaram de uma reunião pré-início?
• Você faria os colaboradores assinarem um documento para dizer que leram e entenderam todos os seus procedimentos de segurança?

E se dissermos aos colaboradores;

Nós lhe demos as habilidades e conhecimentos para entender os perigos associados ao seu trabalho e como gerenciá-los, e confiamos em vocês para aplicar essas habilidades e essa competência diligentemente!

E se dissermos aos nossos supervisores;

Não esperamos que façam nenhuma administração.

Seu trabalho é estar em campo com suas equipes ajudando-os a identificar, entender e gerenciar riscos.

Nossa expectativa de você, como supervisor, é que se viermos falar com você sobre um trabalho, você será capaz de nos dizer qual é o trabalho, quais são os perigos, como o trabalho está sendo feito e como os riscos estão sendo gerenciados.

 E esperamos que todos os membros da sua equipe tenham o mesmo nível de compreensão.

E se dissermos aos gerentes e líderes da nossa organização;

Seu trabalho, sempre que você estiver no campo e tendo conversas com supervisores e trabalhadores, é confirmar que eles entendem os perigos associados ao seu trabalho e como eles devem ser controlados.

E se, em vez de nos concentrarmos em saber se 100% da papelada foi concluída, nos concentramos em construir confiança de que todos em nossa organização entenderam os perigos e como eles deveriam ser controlados?

E se aceitarmos, que não podemos “provar” a segurança com documentação completa, e só podemos provar a segurança através do entendimento demonstrado por nosso pessoal?

E agora?

Bem, só podemos provar a segurança quando nosso pessoal, através de suas conversas e ações, demonstrem uma compreensão dos perigos associados ao seu trabalho e como esses perigos são controlados.

 Porque isso é o que acontece na prática.

Após um acidente, você precisa ser capaz de demonstrar que seu pessoal entendeu os perigos em suas tarefas, e como eles foram feitos para serem controlados e os perigos foram consistentemente gerenciados de acordo com os controles.

Não é sua documentação, e processos que provam isso, é o que seu pessoal faz ou fez e o que seu pessoal diz!

Se aceitarmos tudo isso, como seria a gestão de segurança na sua organização?

Estamos juntos!

Como líderes de segurança, precisamos entender como a interseção entre cultura, liderança, sistemas e processos é fundamental para determinar se a exposição é controlada no local de trabalho.

Todas as quatro áreas estão ligadas em manter os colaboradores a salvo de ferimentos ou fatalidades.

Prestar atenção a menos ou nenhuma cria vulnerabilidades que nenhuma organização deseja.

Sabemos que quando os horários de trabalho e as demandas de horas extras exigem que as pessoas trabalhem em um estado fatigado, os erros serão mais frequentes.

Também sabemos que quando os processos seguros não são dados o nível de supervisão de gerenciamento necessário, mais erros ocorrem.

No entanto, mesmo quando a cultura organizacional, liderança, sistemas e processos são fortes e solidários, as pessoas boas ainda cometem erros.

Estes não são necessariamente por causa da preguiça ou descuido, mas porque eles não discernir a exposição dada a forma como o sistema de visão humana opera ou eles não reconheceram a exposição como um problema.

Outra razão é porque eles não completaram todas as etapas em um procedimento por causa da fadiga, distração ou execução no piloto automático.

Finalmente, eles podem não ter envolvido outros no processo de identificação de erros e prevenção.

Quando trabalhamos sozinhos, todos nós somos particularmente suscetíveis a esses erros.

 No entanto, trabalhar dentro de uma equipe não é necessariamente uma correção e, de fato, pode até mesmo promover oportunidades adicionais de erro.

Na atualidade, alguns incidentes ocorrem porque outras pessoas estavam presentes.

Como líderes, o desafio é abraçar a dinâmica do cérebro e entender como ele funciona, e não cair na armadilha de pensar que as pessoas que cometem erros são pessoas más.

Nós também temos que reconhecer que dizer às pessoas simplesmente para ser mais consciente não vai resolver o problema.

A pesquisa recente da neurociência indica que muitas das causas destes tipos de erros são um resultado de como o cérebro é projetado operar-se.

Em muitos casos, essas características o que chamamos de perigos centrados no cérebro ajudam nossos cérebros a serem mais eficientes, mas, em alguns casos, podem aumentar a exposição a lesões e erros.

Todos nós podemos visualizar os perigos físicos, como um eixo rotativo não vigiado, um motorista em excesso de velocidade ou o movimento de uma carga pesada com os colaboradores nas proximidades.

Mas é mais difícil visualizar os perigos alojados no nosso cérebro.

Se deixado desacompanhado, os perigos podem criar exposições de elevada conseqüência.

Controlar os perigos centrados no cérebro requer que os elementos críticos se alinham com a forma como o cérebro humano realmente funciona.

 As organizações precisam de um sistema para abordar as lacunas de confiabilidade dentro de ambientes de trabalho, interfaces tecnológicas, procedimentos operacionais, treinamento, horários de trabalho, decisões, percepções de risco e as mensagens orientadas por liderança que moldam a cultura organizacional.

Todos os componentes da confiabilidade operacional devem ser alinhados e desenhar a mais recente neurociência para alcançar o sucesso sustentável.

 Não há nenhuma bala de prata para eliminar todo o erro do local de trabalho.

No entanto, as organizações podem colocar defesas fortes no lugar.

 Uma liderança efetiva, uma cultura madura, sistemas alinhados ao cérebro e contramedidas permitem que o desempenho de “direito pela primeira vez” ocorra com mais frequência e mais consistentemente em toda a organização, especialmente em tarefas críticas de segurança e operação.

Estamos juntos!

A estratégia de segurança deve começar no nível corporativo, certo!

 Os líderes da organização devem direcionar na formulação de uma estratégia de segurança abrangente que guie as atividades e determine o ajuste de cada programa e iniciativa. 

Tudo feito no nível do seja do trecho ou chão de fábrica deve ser mantido com o padrão dessa estratégia. 

Quando o site não segue a estratégia, deve haver ação corretiva decisiva e oportuna.

Quando não há, a estratégia deixa de ser executada e os resultados dessa falha muitas vezes se manifestam como um baixo desempenho de segurança ou, pior ainda, como eventos catastróficos. 

Infelizmente, a maioria das organizações não tem uma verdadeira estratégia de segurança, ou tem uma falha ou incompleta. 

No entanto, ter uma estratégia de segurança no nível corporativo não é uma garantia de que isso afetará o desempenho

Muitas estratégias que começam no topo da organização também terminam lá.

 A eficácia da estratégia corporativa no nível do site depende da aceitação e suporte da gestão do site.

Muitos gerentes de sites são campeões de segurança e recebem uma estratégia para orientar seus esforços, mas alguns são ineficazes em seus esforços, e alguns deliberadamente se desviam da estratégia. 

Os gerentes de sites que não executam a estratégia de segurança corporativa geralmente o fazem de três maneiras: delegando, subjugando ou desvio. 

Não é incomum que os gerentes do local deleguem a segurança a um profissional ou especialista em segurança. 

Em muitos casos, o gerente de segurança segue a estratégia corporativa e poupa o gerente do site muitos dos detalhes de fazê-lo. 

No entanto, quando os gestores se divorciam completamente dos esforços de segurança, o profissional de segurança pode se tornar um bode expiatório e não um recurso. 

Os gestores podem dificultar ou impossibilitar que especialistas em segurança façam seu trabalho e depois os culpem quando os resultados não são aceitáveis. 

Quando os gerentes do local tiveram um longo período com várias rotações de profissionais de segurança, e o local ainda não está funcionando bem em segurança, o problema muitas vezes é o gerente e não o pessoal de segurança. 

Gestores que não assumem um papel pessoal na segurança enviam uma mensagem a toda a organização de que a segurança não é o que a organização realmente trata.

Delegar a segurança não é tão ruim quanto subjugá-la.

 Mesmo os gestores que participam da segurança podem passar a mensagem de que outras prioridades são mais importantes.

 O simples volume de comunicação sobre outras prioridades versus segurança pode reforçar essa mensagem. 

Mas alguns gerentes não param por aí.

 Eles pessoalmente e diretamente enviam a mensagem de que a segurança deve ficar no banco de trás para assuntos mais importantes.

 Se os gerentes de sites não conseguirem o que querem dos profissionais de segurança do local, eles podem escolher até encontrar uma pessoa de segurança que possam controlar e manter fora do caminho de suas verdadeiras prioridades.

 Quando os colaboradores exercem seus direitos de parar os empregos por segurança, os gerentes do site têm o poder de escrevê-los para insubordinação, atribuir-lhes empregos sujos ou negar-lhes certos benefícios. 

Os gerentes do local também podem subjugar a segurança de maneiras mais sutis, como reduzir ou cortar o financiamento para funções de segurança ou equipamentos, dificultar a participação em reuniões de segurança, ignorar sugestões de segurança ou reduzir todo o treinamento de segurança a módulos redundantes baseados em computador.

 Alguns gestores mudam de assunto quando a segurança é trazida à tona, ou expressam a opinião de que todos os acidentes são culpa de colaboradores descuidados e não exigem a atenção dos gerentes, exceto para demitir os culpados. 

Quando os gestores enviam a mensagem de que a segurança não é importante para eles, os colaboradores recebem a mensagem na hora !

Entrevistas com colaboradores quase sempre podem identificar rapidamente problemas com gestores e segurança, mas muitas organizações não utilizam essas entrevistas como parte de auditorias regulares de segurança. 

Alguns gestores evitam com sucesso a culpa pela segurança, desviando a atenção para outros aspectos dos negócios em que se destacam.

 Muitas vezes, as empresas hesitam em arriscar perder altos produtores que simplesmente não são excelentes em todos os aspectos dos negócios.

 Um gerente que pode aumentar a eficiência e os lucros, mas não consegue controlar a segurança, muitas vezes recebe outra chance, ou mesmo uma renúncia.

 Se a responsabilização pela execução da estratégia de segurança corporativa passa pela hierarquia de gestão da produção, muitas vezes é o caso. 

Tanto o gerente do site quanto seu chefe têm múltiplas responsabilidades.

 Se a estratégia corporativa não contiver uma linguagem forte estabelecendo a segurança como valor ou prioridade igual ou maior do que a produtividade, é fácil desculpar o fraco desempenho em segurança, desde que haja forte desempenho nas áreas de foco da organização.

 Como dito anteriormente, a delegação de segurança pode capacitar o desvio se um gerente produtivo e/ou lucrativo puder culpar com sucesso falhas de segurança no profissional de segurança em vez de aceitar a responsabilização pessoal.

 Culpar os colaboradores por acidentes é muitas vezes outra forma de distração. 

Se investigações de acidentes automaticamente colocam a culpa nos indivíduos e ignoram causas e influências contributivos, isso é frequentemente um sinal de tal desvio. 

Alguns gerentes de sites até culparão a estratégia corporativa por seu fracasso, mesmo que não estejam seguindo. 

Os gestores que buscam corrigir a culpa em vez de corrigir os problemas são, muitas vezes, gestores que estão falhando na segurança ou tentando mudar o foco para evitar a culpa própria. 

Outra forma de desvio é quando os gestores simplesmente ficam ocupados ou sobrecarregados com outras prioridades e não dão atenção suficiente à segurança para ter sucesso. 

Problemas mecânicos, má engenharia ou design, problemas trabalhistas ou processos ineficientes podem dominar a atenção dos gestores. 

A segurança, juntamente com uma série de outras prioridades, pode ser colocada em segundo plano quando questões imediatas e urgentes saem de controle. 

Uma boa estratégia de segurança no nível corporativo deve incluir canais de prestação de contas e métodos de detecção precoce quando a estratégia não está sendo seguida. 

Os gerentes de sites que não seguem a estratégia por qualquer motivo precisam ser identificados rapidamente e seu curso corrigido.

 A maioria dos gerentes de sites são grandes ativos para suas organizações e executam a estratégia de segurança com precisão e criatividade.

 No entanto, os poucos gerentes de sites que fazem parte do problema em vez da solução estão em posição de causar danos irreparáveis aos colaboradores e reputações de suas organizações.

Estamos juntos

Gestores de segurança podem realizar uma comunicação clara de quatro maneiras:

• Comunicar-se de forma eficiente;
• Em tempo real;
• Com segurança;
• E com as pessoas certas.

Todo negócio de sucesso é um produto de boa comunicação entre seus membros da equipe. 

Isso é especialmente verdade em ambientes industriais e no trecho, onde a falta de comunicação pode levar a lesões, problemas de equipamentos e até mesmo paralisações.

 No entanto, os gestores de segurança podem não estar familiarizados com as muitas maneiras pelas quais as estratégias de comunicação podem definir o tom para uma melhor segurança no local de trabalho e produtividade.

Sinto isso em nossas consultorias de gestão em segurança seja do trabalho ou socioambiental.  

Enquanto os processos e a Indústria 4.0 avançaram com a tecnologia, as ferramentas de comunicação também. 

Este texto aborda esses avanços e esclarece como bons processos de comunicação associados a melhorias tecnológicas recentes podem reduzir as lesões dos colaboradores, aumentar a eficiência e a produtividade, bem como engajar melhor os membros da equipe. 

Vamos avisar sobre o RISCO!

Os gestores precisam estar cientes dos riscos quando falta um plano de comunicação coeso. 

Quando os colaboradores não são mantidos atualizados sobre processos e segurança de equipamentos, isso pode aumentar o risco de incidentes. 

Quando um perigo é encontrado, os colaboradores precisam de um meio de se comunicar com outros membros da equipe. 

Uma das maiores razões pelas quais a comunicação falha é a falta de engajamento dos colaboradores. 

Quando os colaboradores não se sentem parte de uma equipe, eles são menos propensos a fazer o seu melhor. 

Ter um plano de comunicação claro e uma tecnologia de comunicação de suporte garante que todos se sintam conectados e cientes do que está acontecendo no local de trabalho. 

Comunique-se eficientemente

Uma opção eficiente para se comunicar com os colaboradores é a mensagem de texto SMS, que algumas empresas usam para notificar informações diárias de trabalho e condições especiais.

 A comunicação vai principalmente de um caminho, por exemplo, do gerente da fábrica aos colaboradores

 É ideal para boletins de todos os colaboradores, mas é difícil atingir apenas os colaboradores no turno da noite. 

O rádio bidirecional comum é outro meio eficiente de comunicação dos colaboradores. 

Eles permitem que os colaboradores se comuniquem uns com os outros, mas não se conectam a partes externas, que devem ter uma mensagem transmitida por alguém com um rádio. 

A natureza da rádio da banda FM limita a qualidade do som, e, por ser uma banda pública, é suscetível a conversas de rádios de motorista no cais de carga e outros rádios fora da instalação. 

O ambiente deve considerar quais tecnologias de comunicação usar. 

Devido ao ruído ambiente e à distância física encontrada em muitos ambientes, os colaboradores podem gritar, usar sinais manuais ou ler lábios para se comunicar. 

Esse estilo de comunicação pode se tornar uma questão de segurança se houver um mal-entendido. 

Claro, se os colaboradores estão usando máscaras faciais, então a leitura labial é impossível. 

Os colaboradores podem procurar uma área tranquila para conversar, mas pode não ser seguro sair do local onde o trabalho está sendo feito. 

O texto SMS funciona em todos os níveis de ruído ambiente.

 Rádios bidirecional permitem que os colaboradores falem ao longo da distância e ao ruído, mas geralmente os rádios são portáteis, e os colaboradores podem ter problemas para ouvir. 

Em situações críticas, isso pode levar a incidentes de segurança

Comunicar em Tempo Real

Quando os colaboradores encontram um perigo, eles precisam se comunicar em toda a instalação, para obter assistência ou para alertar os outros.

 Em vez de postar um sinal escrito à mão ou ir em busca de um supervisor, é melhor relatar imediatamente a situação via rádio ou rede de comunicação sem fio. 

Um plano de comunicação deve incluir o treinamento dos colaboradores, para que os colaboradores entendam quando a comunicação em tempo real é necessária e quando está tudo bem esperar. 

Comunique-se com segurança

Mensagens enviadas por SMS exigem que os colaboradores olhem seus telefones e usem as mãos, uma distração que pode comprometer a segurança, da mesma forma que a condução distraída leva a acidentes em rodovias.

 Os rádios bidirecionais permitem que as pessoas mantenham os olhos em seu trabalho, embora os usuários devem apertar o botão para falar. 

Em casos extremos, o tempo necessário para colocar uma ferramenta e ativar o botão de conversa pode não ser rápido o suficiente para alertar um colega de trabalho de um perigo. 

Comunique-se com os Grupos Certos

Os colaboradores devem ser treinados para saber qual sistema é apropriado para comunicar uma mensagem, e quem nesse sistema deve receber a mensagem, ou seja, seu departamento ou toda a instalação.

 Por exemplo, os colaboradores devem ter a capacidade de se comunicar facilmente com a equipe de manutenção sobre um novo risco.

Trabalhando em Harmonia

Fones de ouvido sem fio e rádios bidirecionais são acessíveis, mas o custo se soma ao número de unidades. 

Os gestores de segurança podem justificar seus custos com base na produtividade. 

Alertar os colaboradores instantaneamente sobre os embarques que chegam ou mudanças de produção economiza tempo, tornando as equipes mais produtivas.

 A capacidade de alcançar colaboradores com informações críticas esclarece mensagens conflitantes e evita ter que repetir informações. 

Alertas falados podem complementar luzes de pilares, textos e notificações audíveis, permitindo que os colaboradores respondam rapidamente aos problemas. 

Muitos desafios para alcançar um local de trabalho seguro podem ser enfrentados entregando uma melhor comunicação.

 Utilizando as estratégias traçadas neste artigo, e tendo as ferramentas certas em vigor, os gestores podem implementar um plano de comunicação que melhore a segurança e a produtividade no local de trabalho.

Estamos juntos!