Muito comum escutarmos esses comentários sejam em due diligencies ou analisando acidentes junto aos nossos clientes.

Infelizmente, colaboradores não seguem os procedimentos em várias situações.

O que é um problema, pois sabemos a importância que a padronização tem para as organizações.

Existem basicamente alguns motivos que explicam por que seus colaboradores não estão nem aí para eles.

Vamos começar pelo campeão e, muito comum, que encontramos em nossas pesquisas, rsrs!

Desconhecem os procedimentos!!!!!

Pode parecer óbvio que existam documentos que norteiam o trabalho e devem ser seguidos.

Entretanto, muitas pessoas não só não têm essa noção, como também desconhecem completamente a existência de tais documentos.

Em geral, a causa desse problema é a falta de treinamento, ou quando o treinamento não reforça o propósito, a importância, o objetivo, a “missão” de um dado documento, pois é no treinamento que a existência de tal padrão vem à tona.

 O colaborador não está “nem aí” para o procedimento

Essa é uma expressão bastante popular e não é tão raro ouvi-la.

É preciso entender que esse tipo de comportamento está intimamente ligado à falta de conscientização.

Nesses casos, as pessoas não conseguem ligar a importância da documentação ao seu dia a dia de trabalho.

Dessa forma, ela não percebe os ganhos que aquele procedimento poderia ter em sua rotina, na organização e nas partes interessadas como um todo. Isso faz com que o procedimento seja ignorado.

 Procedimentso para que? Se eu já seu tudo!

Esse comportamento, obviamente, demonstra certa presunção, no sentido de que a pessoa acredita fielmente que pode executar suas atividades sem nenhum tipo de auxílio.

É preciso demonstrar a essas pessoas que o procedimento não é apenas um demonstrativo do que fazer, mas uma forma de reforçar “como” a organização decidiu fazer.

Inclusive, é claro, são os documentos que padronizam e ajudam a operacionalizar mudanças, assim, é preciso segui-los.

Lembrando que padrões para processos contribuem com a previsibilidade dos resultados da organização.

Sei muito mais que qualquer procedimento!

 Existem colaboradores que não seguem os procedimentos operacionais pois acreditam que podem fazer seu trabalho melhor do que o que está descrito no procedimento.

Isto é muito grave e, muito comum

As consequências são terríveis, como:

Estar gerando não conformidades, atrasando a produção ou causando diversos problemas que poderiam ser facilmente evitados ao seguir os padrões.

 Pode ser que a pessoa realmente conheça formas melhores ou mais eficientes de executar o que está escrito.

 Porém, se isso de fato acontece, a organização não conseguiu captar todo esse conhecimento / experiência disponível quando na elaboração de seus padrões.

Existe um caminho claro para participação de todos os envolvidos, no desenvolvimento de padrões?

Todos sabem como apresentar sugestões de melhoria para os documentos?

Seus colaboradores não seguem os procedimentos operacionais?

O mais importante é entender que todas essas razões pelas quais os colaboradores não seguem os procedimentos operacionais são passíveis de mudança.

Isso significa que é possível, aos poucos, conscientizar e treinar as pessoas para que percebam a importância e sigam o que foi padronizado.

Agora, a tarefa de casa é entender como o que foi dito aqui se encaixa na sua empresa. Seus colaboradores acreditam em algo que foi descrito aqui?

 Entenda, pode ser que essas características apareçam por aí de outras formas, com outras expressões.

Você precisa compreender o seu contexto e atuar para quebrar esse tabu na organização:

Documento não é burocracia, não é desnecessidade, não é perda de tempo!

Documentação é padronização e melhoria, e é isso que todos nós buscamos recorrentemente!

Estamos juntos!

Motivar os colaboradores a trabalhar em segurança faz parte do trabalho do profissional de segurança.

Mas quem motiva o motivador?

Existe algum um mau hábito que você quer quebrar?

 Você pode culpar a dopamina, essa foi a molécula que te convenceu a comer o sétimo brigadeiro rsrs.

 Como um driver químico por trás de querer mais, também é um fator importante em vícios e estimula comportamentos de risco.

 Embora possa causar estragos, a dopamina é vital para nossa sobrevivência porque nos motiva a buscar comida, água e outros materiais que sustentam a vida.

 Frustrantemente, também é um obstáculo formidável para superar o comportamento negativo até mesmo prejudicial.

Como você, eu utilizei este potente estimulador cerebral muitas vezes, e com resultados mistos.

Muitas pesquisas mostraram que quando algo que fazemos induz uma recompensa de dopamina, esse “algo” é mais apto a chamar nossa atenção e estimular o desejo no futuro.

Se você quer mudar um hábito prejudicial ou superar a tentação, você tem que redirecionar ou substituir o histórico de dopamina do seu cérebro.

 Não é fácil, mas é factível. Eu desenvolvi alguns hábitos negativos durante a pandemia que estou trabalhando na substituição por mais positivos.

Eu como muito mais do que antes e, embora eu tenha escrito sobre evitar e discutido isso em minhas palestras e seminários de prevenção, eu tenho assistido muito mais “notícias” do que é saudável para minha mente.

 Talvez você tenha detectado alguns hábitos nos últimos 12 meses ou assim que você gostaria de mudar.

Tive sucesso em mudar hábitos negativos e remover barreiras ao sucesso no passado.

Deixe-me compartilhar o que fiz e o que estou fazendo agora.

Identifique e mude seus gatilhos.

Meu lanche excessivo está ligado a ver as notícias. Eu tenho o hábito de pegar um grande saco de salgadinho antes de ligar a TV no início da noite.

Então, eu sei que minha farra de notícias noturnas é um gatilho para o meu lanche, e vice-versa.

Nas últimas duas semanas, tenho assistido uma pequena onda de notícias pela manhã enquanto bebo café.

Isso ainda me dá um pouco de dopamina, mas sem a exposição prolongada de notícias e calorias excessivas.

 À noite, eu me lembro que eu vou começar a assistir (e desfrutar) alguns momentos de notícias pela manhã.

 Você pode fazer isso com qualquer hábito prejudicial. Descubra o que desencadeia o comportamento e, em seguida, mova o gatilho da melhor forma possível.

Substitua o comportamento por um melhor.

Se você deixar um vazio de dopamina, você está se preparando para o fracasso.

 Quanto mais recebemos uma recompensa, mais entrincheirado nosso desejo pela recompensa específica se torna.

Mesmo algo tão simples (mas perigoso) como pegar e fugir um atalho relacionado à segurança nos dará uma sensação de recompensa.

É por isso que uma pessoa que tem tomado o mesmo atalho por anos é difícil de mudar o comportamento.

 Mas se uma nova e diferente recompensa/sentimento substitui o “antigo”, talvez recebendo elogios pelo novo comportamento, há uma probabilidade muito maior de mudança positiva.

 Se você quer parar um comportamento que você sabe que não é útil, encontre algo que você goste como substituto.

Lembre-se e prepare-se para o desejo de dopamina.

 Um hábito antigo que o recompensou, mesmo que a recompensa lhe causasse problemas, não desaparecerá sem lutar.

Então, prepare-se para os sentimentos que vão persuadi-lo a repetir o comportamento.

Eu ainda anseio por lanchar e assistir as notícias à noite, especialmente porque só faz algumas semanas desde que eu tenho evitado.

Mas me preparando para os sentimentos ousados eu vou ter depois do jantar instando-me a pegar esse saco de batatas fritas fortalece minha determinação.

Então, não tenho tanta probabilidade de desistir.

Na maioria das vezes, a dopamina é uma “droga” natural positiva e bem-humorada uma que dá à vida muito de sua alegria e prazer.

Mas, às vezes, nos enganar a fazer coisas que não são boas para nós.

É quando precisamos intervir e assumir o controle com alguns truques nossos.

Estamos juntos!

Gosto muito de conversar com os colegas quando realizamos algum tipo de serviços em suas organizações, e durante nosso bate papo, nada como uma boa resenha do dia a dia.

Eu adoro provocar, a turma.

Vejamos, algumas dessas perguntas interessantes, você que está lendo, tente responder!

• Você documentaria uma revisão de uma APR? Você faria seus colaboradores assinarem? Você coletaria e arquivaria a APR concluídas e as manteria por anos?
• Você manteria seus relatórios de identificação de perigo arquivados, mesmo que o perigo tenha sido encerrado?
• Você faria os gerentes documentarem suas conversas de “segurança” com os colaboradores?
• Você faria os colaboradores assinarem um documento para dizer que participaram de uma reunião pré-início?
• Você faria os colaboradores assinarem um documento para dizer que leram e entenderam todos os seus procedimentos de segurança?

E se dissermos aos colaboradores;

Nós lhe demos as habilidades e conhecimentos para entender os perigos associados ao seu trabalho e como gerenciá-los, e confiamos em vocês para aplicar essas habilidades e essa competência diligentemente!

E se dissermos aos nossos supervisores;

Não esperamos que façam nenhuma administração.

Seu trabalho é estar em campo com suas equipes ajudando-os a identificar, entender e gerenciar riscos.

Nossa expectativa de você, como supervisor, é que se viermos falar com você sobre um trabalho, você será capaz de nos dizer qual é o trabalho, quais são os perigos, como o trabalho está sendo feito e como os riscos estão sendo gerenciados.

 E esperamos que todos os membros da sua equipe tenham o mesmo nível de compreensão.

E se dissermos aos gerentes e líderes da nossa organização;

Seu trabalho, sempre que você estiver no campo e tendo conversas com supervisores e trabalhadores, é confirmar que eles entendem os perigos associados ao seu trabalho e como eles devem ser controlados.

E se, em vez de nos concentrarmos em saber se 100% da papelada foi concluída, nos concentramos em construir confiança de que todos em nossa organização entenderam os perigos e como eles deveriam ser controlados?

E se aceitarmos, que não podemos “provar” a segurança com documentação completa, e só podemos provar a segurança através do entendimento demonstrado por nosso pessoal?

E agora?

Bem, só podemos provar a segurança quando nosso pessoal, através de suas conversas e ações, demonstrem uma compreensão dos perigos associados ao seu trabalho e como esses perigos são controlados.

 Porque isso é o que acontece na prática.

Após um acidente, você precisa ser capaz de demonstrar que seu pessoal entendeu os perigos em suas tarefas, e como eles foram feitos para serem controlados e os perigos foram consistentemente gerenciados de acordo com os controles.

Não é sua documentação, e processos que provam isso, é o que seu pessoal faz ou fez e o que seu pessoal diz!

Se aceitarmos tudo isso, como seria a gestão de segurança na sua organização?

Estamos juntos!

Como líderes de segurança, precisamos entender como a interseção entre cultura, liderança, sistemas e processos é fundamental para determinar se a exposição é controlada no local de trabalho.

Todas as quatro áreas estão ligadas em manter os colaboradores a salvo de ferimentos ou fatalidades.

Prestar atenção a menos ou nenhuma cria vulnerabilidades que nenhuma organização deseja.

Sabemos que quando os horários de trabalho e as demandas de horas extras exigem que as pessoas trabalhem em um estado fatigado, os erros serão mais frequentes.

Também sabemos que quando os processos seguros não são dados o nível de supervisão de gerenciamento necessário, mais erros ocorrem.

No entanto, mesmo quando a cultura organizacional, liderança, sistemas e processos são fortes e solidários, as pessoas boas ainda cometem erros.

Estes não são necessariamente por causa da preguiça ou descuido, mas porque eles não discernir a exposição dada a forma como o sistema de visão humana opera ou eles não reconheceram a exposição como um problema.

Outra razão é porque eles não completaram todas as etapas em um procedimento por causa da fadiga, distração ou execução no piloto automático.

Finalmente, eles podem não ter envolvido outros no processo de identificação de erros e prevenção.

Quando trabalhamos sozinhos, todos nós somos particularmente suscetíveis a esses erros.

 No entanto, trabalhar dentro de uma equipe não é necessariamente uma correção e, de fato, pode até mesmo promover oportunidades adicionais de erro.

Na atualidade, alguns incidentes ocorrem porque outras pessoas estavam presentes.

Como líderes, o desafio é abraçar a dinâmica do cérebro e entender como ele funciona, e não cair na armadilha de pensar que as pessoas que cometem erros são pessoas más.

Nós também temos que reconhecer que dizer às pessoas simplesmente para ser mais consciente não vai resolver o problema.

A pesquisa recente da neurociência indica que muitas das causas destes tipos de erros são um resultado de como o cérebro é projetado operar-se.

Em muitos casos, essas características o que chamamos de perigos centrados no cérebro ajudam nossos cérebros a serem mais eficientes, mas, em alguns casos, podem aumentar a exposição a lesões e erros.

Todos nós podemos visualizar os perigos físicos, como um eixo rotativo não vigiado, um motorista em excesso de velocidade ou o movimento de uma carga pesada com os colaboradores nas proximidades.

Mas é mais difícil visualizar os perigos alojados no nosso cérebro.

Se deixado desacompanhado, os perigos podem criar exposições de elevada conseqüência.

Controlar os perigos centrados no cérebro requer que os elementos críticos se alinham com a forma como o cérebro humano realmente funciona.

 As organizações precisam de um sistema para abordar as lacunas de confiabilidade dentro de ambientes de trabalho, interfaces tecnológicas, procedimentos operacionais, treinamento, horários de trabalho, decisões, percepções de risco e as mensagens orientadas por liderança que moldam a cultura organizacional.

Todos os componentes da confiabilidade operacional devem ser alinhados e desenhar a mais recente neurociência para alcançar o sucesso sustentável.

 Não há nenhuma bala de prata para eliminar todo o erro do local de trabalho.

No entanto, as organizações podem colocar defesas fortes no lugar.

 Uma liderança efetiva, uma cultura madura, sistemas alinhados ao cérebro e contramedidas permitem que o desempenho de “direito pela primeira vez” ocorra com mais frequência e mais consistentemente em toda a organização, especialmente em tarefas críticas de segurança e operação.

Estamos juntos!

A estratégia de segurança deve começar no nível corporativo, certo!

 Os líderes da organização devem direcionar na formulação de uma estratégia de segurança abrangente que guie as atividades e determine o ajuste de cada programa e iniciativa. 

Tudo feito no nível do seja do trecho ou chão de fábrica deve ser mantido com o padrão dessa estratégia. 

Quando o site não segue a estratégia, deve haver ação corretiva decisiva e oportuna.

Quando não há, a estratégia deixa de ser executada e os resultados dessa falha muitas vezes se manifestam como um baixo desempenho de segurança ou, pior ainda, como eventos catastróficos. 

Infelizmente, a maioria das organizações não tem uma verdadeira estratégia de segurança, ou tem uma falha ou incompleta. 

No entanto, ter uma estratégia de segurança no nível corporativo não é uma garantia de que isso afetará o desempenho

Muitas estratégias que começam no topo da organização também terminam lá.

 A eficácia da estratégia corporativa no nível do site depende da aceitação e suporte da gestão do site.

Muitos gerentes de sites são campeões de segurança e recebem uma estratégia para orientar seus esforços, mas alguns são ineficazes em seus esforços, e alguns deliberadamente se desviam da estratégia. 

Os gerentes de sites que não executam a estratégia de segurança corporativa geralmente o fazem de três maneiras: delegando, subjugando ou desvio. 

Não é incomum que os gerentes do local deleguem a segurança a um profissional ou especialista em segurança. 

Em muitos casos, o gerente de segurança segue a estratégia corporativa e poupa o gerente do site muitos dos detalhes de fazê-lo. 

No entanto, quando os gestores se divorciam completamente dos esforços de segurança, o profissional de segurança pode se tornar um bode expiatório e não um recurso. 

Os gestores podem dificultar ou impossibilitar que especialistas em segurança façam seu trabalho e depois os culpem quando os resultados não são aceitáveis. 

Quando os gerentes do local tiveram um longo período com várias rotações de profissionais de segurança, e o local ainda não está funcionando bem em segurança, o problema muitas vezes é o gerente e não o pessoal de segurança. 

Gestores que não assumem um papel pessoal na segurança enviam uma mensagem a toda a organização de que a segurança não é o que a organização realmente trata.

Delegar a segurança não é tão ruim quanto subjugá-la.

 Mesmo os gestores que participam da segurança podem passar a mensagem de que outras prioridades são mais importantes.

 O simples volume de comunicação sobre outras prioridades versus segurança pode reforçar essa mensagem. 

Mas alguns gerentes não param por aí.

 Eles pessoalmente e diretamente enviam a mensagem de que a segurança deve ficar no banco de trás para assuntos mais importantes.

 Se os gerentes de sites não conseguirem o que querem dos profissionais de segurança do local, eles podem escolher até encontrar uma pessoa de segurança que possam controlar e manter fora do caminho de suas verdadeiras prioridades.

 Quando os colaboradores exercem seus direitos de parar os empregos por segurança, os gerentes do site têm o poder de escrevê-los para insubordinação, atribuir-lhes empregos sujos ou negar-lhes certos benefícios. 

Os gerentes do local também podem subjugar a segurança de maneiras mais sutis, como reduzir ou cortar o financiamento para funções de segurança ou equipamentos, dificultar a participação em reuniões de segurança, ignorar sugestões de segurança ou reduzir todo o treinamento de segurança a módulos redundantes baseados em computador.

 Alguns gestores mudam de assunto quando a segurança é trazida à tona, ou expressam a opinião de que todos os acidentes são culpa de colaboradores descuidados e não exigem a atenção dos gerentes, exceto para demitir os culpados. 

Quando os gestores enviam a mensagem de que a segurança não é importante para eles, os colaboradores recebem a mensagem na hora !

Entrevistas com colaboradores quase sempre podem identificar rapidamente problemas com gestores e segurança, mas muitas organizações não utilizam essas entrevistas como parte de auditorias regulares de segurança. 

Alguns gestores evitam com sucesso a culpa pela segurança, desviando a atenção para outros aspectos dos negócios em que se destacam.

 Muitas vezes, as empresas hesitam em arriscar perder altos produtores que simplesmente não são excelentes em todos os aspectos dos negócios.

 Um gerente que pode aumentar a eficiência e os lucros, mas não consegue controlar a segurança, muitas vezes recebe outra chance, ou mesmo uma renúncia.

 Se a responsabilização pela execução da estratégia de segurança corporativa passa pela hierarquia de gestão da produção, muitas vezes é o caso. 

Tanto o gerente do site quanto seu chefe têm múltiplas responsabilidades.

 Se a estratégia corporativa não contiver uma linguagem forte estabelecendo a segurança como valor ou prioridade igual ou maior do que a produtividade, é fácil desculpar o fraco desempenho em segurança, desde que haja forte desempenho nas áreas de foco da organização.

 Como dito anteriormente, a delegação de segurança pode capacitar o desvio se um gerente produtivo e/ou lucrativo puder culpar com sucesso falhas de segurança no profissional de segurança em vez de aceitar a responsabilização pessoal.

 Culpar os colaboradores por acidentes é muitas vezes outra forma de distração. 

Se investigações de acidentes automaticamente colocam a culpa nos indivíduos e ignoram causas e influências contributivos, isso é frequentemente um sinal de tal desvio. 

Alguns gerentes de sites até culparão a estratégia corporativa por seu fracasso, mesmo que não estejam seguindo. 

Os gestores que buscam corrigir a culpa em vez de corrigir os problemas são, muitas vezes, gestores que estão falhando na segurança ou tentando mudar o foco para evitar a culpa própria. 

Outra forma de desvio é quando os gestores simplesmente ficam ocupados ou sobrecarregados com outras prioridades e não dão atenção suficiente à segurança para ter sucesso. 

Problemas mecânicos, má engenharia ou design, problemas trabalhistas ou processos ineficientes podem dominar a atenção dos gestores. 

A segurança, juntamente com uma série de outras prioridades, pode ser colocada em segundo plano quando questões imediatas e urgentes saem de controle. 

Uma boa estratégia de segurança no nível corporativo deve incluir canais de prestação de contas e métodos de detecção precoce quando a estratégia não está sendo seguida. 

Os gerentes de sites que não seguem a estratégia por qualquer motivo precisam ser identificados rapidamente e seu curso corrigido.

 A maioria dos gerentes de sites são grandes ativos para suas organizações e executam a estratégia de segurança com precisão e criatividade.

 No entanto, os poucos gerentes de sites que fazem parte do problema em vez da solução estão em posição de causar danos irreparáveis aos colaboradores e reputações de suas organizações.

Estamos juntos

Gestores de segurança podem realizar uma comunicação clara de quatro maneiras:

• Comunicar-se de forma eficiente;
• Em tempo real;
• Com segurança;
• E com as pessoas certas.

Todo negócio de sucesso é um produto de boa comunicação entre seus membros da equipe. 

Isso é especialmente verdade em ambientes industriais e no trecho, onde a falta de comunicação pode levar a lesões, problemas de equipamentos e até mesmo paralisações.

 No entanto, os gestores de segurança podem não estar familiarizados com as muitas maneiras pelas quais as estratégias de comunicação podem definir o tom para uma melhor segurança no local de trabalho e produtividade.

Sinto isso em nossas consultorias de gestão em segurança seja do trabalho ou socioambiental.  

Enquanto os processos e a Indústria 4.0 avançaram com a tecnologia, as ferramentas de comunicação também. 

Este texto aborda esses avanços e esclarece como bons processos de comunicação associados a melhorias tecnológicas recentes podem reduzir as lesões dos colaboradores, aumentar a eficiência e a produtividade, bem como engajar melhor os membros da equipe. 

Vamos avisar sobre o RISCO!

Os gestores precisam estar cientes dos riscos quando falta um plano de comunicação coeso. 

Quando os colaboradores não são mantidos atualizados sobre processos e segurança de equipamentos, isso pode aumentar o risco de incidentes. 

Quando um perigo é encontrado, os colaboradores precisam de um meio de se comunicar com outros membros da equipe. 

Uma das maiores razões pelas quais a comunicação falha é a falta de engajamento dos colaboradores. 

Quando os colaboradores não se sentem parte de uma equipe, eles são menos propensos a fazer o seu melhor. 

Ter um plano de comunicação claro e uma tecnologia de comunicação de suporte garante que todos se sintam conectados e cientes do que está acontecendo no local de trabalho. 

Comunique-se eficientemente

Uma opção eficiente para se comunicar com os colaboradores é a mensagem de texto SMS, que algumas empresas usam para notificar informações diárias de trabalho e condições especiais.

 A comunicação vai principalmente de um caminho, por exemplo, do gerente da fábrica aos colaboradores

 É ideal para boletins de todos os colaboradores, mas é difícil atingir apenas os colaboradores no turno da noite. 

O rádio bidirecional comum é outro meio eficiente de comunicação dos colaboradores. 

Eles permitem que os colaboradores se comuniquem uns com os outros, mas não se conectam a partes externas, que devem ter uma mensagem transmitida por alguém com um rádio. 

A natureza da rádio da banda FM limita a qualidade do som, e, por ser uma banda pública, é suscetível a conversas de rádios de motorista no cais de carga e outros rádios fora da instalação. 

O ambiente deve considerar quais tecnologias de comunicação usar. 

Devido ao ruído ambiente e à distância física encontrada em muitos ambientes, os colaboradores podem gritar, usar sinais manuais ou ler lábios para se comunicar. 

Esse estilo de comunicação pode se tornar uma questão de segurança se houver um mal-entendido. 

Claro, se os colaboradores estão usando máscaras faciais, então a leitura labial é impossível. 

Os colaboradores podem procurar uma área tranquila para conversar, mas pode não ser seguro sair do local onde o trabalho está sendo feito. 

O texto SMS funciona em todos os níveis de ruído ambiente.

 Rádios bidirecional permitem que os colaboradores falem ao longo da distância e ao ruído, mas geralmente os rádios são portáteis, e os colaboradores podem ter problemas para ouvir. 

Em situações críticas, isso pode levar a incidentes de segurança

Comunicar em Tempo Real

Quando os colaboradores encontram um perigo, eles precisam se comunicar em toda a instalação, para obter assistência ou para alertar os outros.

 Em vez de postar um sinal escrito à mão ou ir em busca de um supervisor, é melhor relatar imediatamente a situação via rádio ou rede de comunicação sem fio. 

Um plano de comunicação deve incluir o treinamento dos colaboradores, para que os colaboradores entendam quando a comunicação em tempo real é necessária e quando está tudo bem esperar. 

Comunique-se com segurança

Mensagens enviadas por SMS exigem que os colaboradores olhem seus telefones e usem as mãos, uma distração que pode comprometer a segurança, da mesma forma que a condução distraída leva a acidentes em rodovias.

 Os rádios bidirecionais permitem que as pessoas mantenham os olhos em seu trabalho, embora os usuários devem apertar o botão para falar. 

Em casos extremos, o tempo necessário para colocar uma ferramenta e ativar o botão de conversa pode não ser rápido o suficiente para alertar um colega de trabalho de um perigo. 

Comunique-se com os Grupos Certos

Os colaboradores devem ser treinados para saber qual sistema é apropriado para comunicar uma mensagem, e quem nesse sistema deve receber a mensagem, ou seja, seu departamento ou toda a instalação.

 Por exemplo, os colaboradores devem ter a capacidade de se comunicar facilmente com a equipe de manutenção sobre um novo risco.

Trabalhando em Harmonia

Fones de ouvido sem fio e rádios bidirecionais são acessíveis, mas o custo se soma ao número de unidades. 

Os gestores de segurança podem justificar seus custos com base na produtividade. 

Alertar os colaboradores instantaneamente sobre os embarques que chegam ou mudanças de produção economiza tempo, tornando as equipes mais produtivas.

 A capacidade de alcançar colaboradores com informações críticas esclarece mensagens conflitantes e evita ter que repetir informações. 

Alertas falados podem complementar luzes de pilares, textos e notificações audíveis, permitindo que os colaboradores respondam rapidamente aos problemas. 

Muitos desafios para alcançar um local de trabalho seguro podem ser enfrentados entregando uma melhor comunicação.

 Utilizando as estratégias traçadas neste artigo, e tendo as ferramentas certas em vigor, os gestores podem implementar um plano de comunicação que melhore a segurança e a produtividade no local de trabalho.

Estamos juntos!

Quem você prefere ter: um colaborador que quer fazer seu trabalho com segurança sem medo de sofrer um acidente porque é a coisa certa a fazer, ou aquele que está fazendo as coisas com segurança apenas porque tem medo de ser repreendido pelo chefe?

Obviamente, a resposta é a primeira.

 Para qualquer organização se considerar “segura”, deve primeiro querer ter colaboradores que realmente acreditam que os líderes estão trabalhando para eles, não contra eles, em um esforço para torná-los bem-sucedidos.

No mundo da segurança, consideramos essa cultura uma “cultura justa”.

Uma cultura justa é uma atmosfera de confiança na qual as pessoas são encorajadas, até mesmo recompensadas, por fornecer informações essenciais relacionadas à segurança, mas na qual também são claras sobre onde a linha é traçada entre comportamento aceitável e inaceitável.

Para a maioria das pessoas na indústria da segurança, uma cultura justa se concentra em regras que salvam vidas.

Mas, na realidade, uma cultura justa apoia que os colaboradores sejam bem-sucedidos em equilíbrio com o sucesso da organização.

Em outras palavras, se a organização é imprudente com a cultura, tudo desmorona.

Colaboradores s não devem ser responsabilizados por falhas no sistema sobre as quais não têm controle.

Os colaboradores tendem a chegar ao trabalho querendo seguir as regras e voltar para casa em segurança.

Se eles se machucarem no trabalho, tende a resultar de uma falha no sistema que foi ignorada ou não foi reconhecida.

Só perseguir uma cultura justa não é suficiente.

As organizações precisam ampliar sua definição de cultura para que reconheçam como seus sistemas, processos, ambiente e liderança estão interconectados na criação de um ambiente de trabalho seguro. Esta é uma abordagem mais holística que engloba os princípios da cultura justa com o objetivo final de alta confiabilidade.

Há muitas maneiras de definir uma cultura justa.

Para nossos propósitos, pensamos nisso envolvendo uma organização de aprendizagem.

Em segurança, isso é desejável em como afeta o controle de exposição e mantém as pessoas seguras, porque você não pode fazer essas coisas se a organização não é adequada para aprender.

Uma organização está em busca de alta confiabilidade na segurança por três razões centrais: garantir que cada pessoa na organização vá para casa segura, controle custos e satisfaça os clientes.

Para começar, as organizações precisam primeiro focar em lesões graves e prevenção de fatalidades, bem como desempenho humano.

Este é o único mecanismo que levará a organização adiante culturalmente e, se feito corretamente, mostrará que todos os níveis de liderança são investidos na salvação de vidas e na redução de lesões.

Para a liderança, o objetivo é garantir que as exposições críticas sejam tratadas e aprender a engajar os colaboradores para que eles possam tomar melhores decisões na redução da exposição.

Aqui estão áreas que a liderança pode olhar primeiro para guiar sua organização para uma cultura justa:

Sistemas e processos. 

A liderança pode servir como olhos e ouvidos para aprender mais sobre os passos que os trabalhadores e gestores podem não estar tomando que podem resultar em exposição ao risco. Isso porque a redundância pode tornar os trabalhadores naturalmente cegos a esses riscos ao longo do tempo.

 Portanto, os líderes podem ajudar a identificar a exposição no sistema ou processo em vez de culpar o trabalhador quando as coisas dão errado. 

Equipamento e tecnologia. 

A liderança pode permitir alertas em controles que podem levar os trabalhadores a desacelerar e examinar seu comportamento.

 Ou pode se concentrar em listas de verificação que forçam os trabalhadores a fazer uma pausa durante sua rotina. 

Interações.

Quaisquer métodos que a liderança possa adotar para que as pessoas pensem que são úteis para reduzir a exposição.

Isso inclui fazer as perguntas certas, como: “Como posso apoiá-lo?” ou “Você pode me orientar através das etapas do seu processo?”

 Feedback consistente também é valioso.

 Líderes que mostram que se importam são líderes em quem os trabalhadores tendem a confiar mais.

Se os trabalhadores sentirem que a liderança tem uma preocupação genuína com sua segurança, eles compartilharão esse valor em tudo o que fazem.

Uma cultura justa só é possível se a liderança mover a organização para um aprendizado geral. Começa com líderes.

Os colaboradores precisam ver esse esforço.

Até que os colaboradores realmente acreditem que a liderança está desempenhando um papel para torná-los bem-sucedidos, a segurança permanecerá estagnada.

Focar no comportamento humano e na prevenção são coisas que a liderança pode fazer para criar uma organização de aprendizagem.

Uma vez que os líderes o façam, eles verão uma mudança cultural em todos os níveis.

E lembre-se, essa abordagem holística é algo que precisa ser conduzido por líderes, mas, em última análise, beneficia a todos.

Estamos juntos!

Só estar em conformidade com as NRs não é compromisso como a segurança, veja os três passos que podem ajudar a melhorar.

A maioria das organizações preferem que seus colaboradores intensifiquem e façam voluntariamente seu melhor trabalho, em vez de serem pressionados a fazer o mínimo.

 Mas enquanto você pode estar muito focado em obter conformidade, você pode estar perdendo o quadro geral de obter o compromisso de todos.

Qualquer coisa que nos comprometemos, fazemos com mais energia e foco. 

E sim, isso inclui desempenho de segurança.

 Enquanto isso, pode-se argumentar que obter conformidade é sobre verificar normas, e não muito mais.

Seja claro e transparente na sua estratégia e gestão, é fundamental

Tente lembrar da última vez que você se comprometeu totalmente com algo que não estava completamente claro em sua mente. 

Você não se compromete com nada que não esteja claro, não é?

 Quando os detalhes são obscuros, você hesita.

 Qualquer coisa que você não está claro, você não se compromete. 

Você pode cumprir no momento, mas isso certamente não é um compromisso.

Para que os colaboradores possam se comprometer com os objetivos da empresa, eles precisam de clareza. 

Não apenas a clareza em ter o objetivo explicado, mas a clareza do que está nele para eles. Isso significa mais do que apenas dinheiro. 

Dinheiro não cria compromisso. 

É simplesmente uma transação. 

Raramente você faz qualquer coisa só por dinheiro.

 Mas você está mais disposto a se comprometer com uma causa, um programa ou um objetivo se você puder ver como ele se alinha com seus valores, seus objetivos de longo prazo (ou de curto prazo) e suas crenças sobre o que é certo. 

Como você lida com seu programa de segurança não é diferente disso. 

Você pode obter conformidade uma vez facilmente garantindo que o pessoal de segurança esteja no campo observando ou através da aplicação de penalidades  

Os programas de segurança precisam se concentrar em incentivar seus colaboradores a querer seguir voluntariamente os procedimentos de segurança e apoiar o programa de segurança porque estão comprometidos com ele.

Quanto mais você persegue seu pessoal em conformidade, mais você terá que os perseguir em conformidade. 

E só porque você pode obter conformidade hoje, você não está recebendo seu compromisso com a segurança amanhã. 

Seu objetivo dever buscar o compromisso da sua equipe, não a conformidade deles.

 Quando você tem seu compromisso com a segurança, você terá a conformidade deles.

 Sem compromisso, seu pessoal procurará atalhos, razões e desculpas, ou o pior de tudo, outro local de trabalho que lhes permita sentir que se encaixam.

Para obter um compromisso de longo prazo em vez de conformidade de curto prazo, você precisa de uma estratégia para mover seu povo de onde eles estão agora (conformidade) para onde eles querem fazê-lo voluntariamente (compromisso).

É preciso um plano de três passos:

• Esclareça a mensagem de segurança, para garantir que cada colaborador entenda seu papel, os objetivos, a mentalidade e os benefícios para o colaborador,
• Construa um suporte para os supervisores de segurança, porque se o supervisor não estiver a bordo com segurança, a tripulação do supervisor também não estará,
• Obtenha o engajamento com colaboradores em segurança, através de reuniões de segurança e como eles enxergam o programa de segurança.

Cada uma dessas etapas pode levar meses de trabalho para ser concluída.

 Mas o trabalho vale a pena porque, a longo prazo, você quer que o seu pessoal venha para a segurança voluntariamente. 

Você não quer ter que continuar perseguindo-os só com conformidades de NBRs.

Sua estratégia precisa mudar antes que você obtenha um resultado diferente. 

Posso ajudá-lo a chegar lá mais rápido.

Estamos juntos!

O problema quando se trata de uma questão complexa é que você tem que pensar um pouco.

É fácil dizer, “Aqui estão X razões pelas quais isso comportamento seguro (BBS) é ótimo” ou “Aqui estão X razões por que o BBS é terrível.”

Mas nenhum desses fala toda a história.

A verdade é que o BBS é uma caixa com várias questões misturadas /inseridas.

Compreender o que está na caixa é crucial para usar o método com êxito, não usando tudo, ou mais importante, guiando a evolução natural do BBS para sua próxima forma.

Não responder a esse pensamento, ” O BBS costumava ser o melhor de todos, e agora ele está sendo criticado.”

 Pensando que isso só significa que você não entende uma questão importante.

 Em vez disso, pergunte-se, “Como minha organização deve enxergar os BBS a fim de obter o máximo benefício para a melhoria da segurança?”.

A realidade é que os melhores métodos se desenvolvem ao longo do tempo.

 Às vezes eles evoluem, como deveriam.

Às vezes, eles se tornam extintos, quando eles resistem à mudança por muito tempo.

Nosso trabalho como líderes de segurança é orientar o desenvolvimento, para chamar atenção quando mudanças são necessárias

Se a posição da organização no BBS é o mesmo que 5 ou 10 ou 20 anos, significa que você profissional está desatualizado, me perdoa, mas é a mais pura verdade.

 Novas descobertas em todo este período mudaram o jogo.

Isso é uma coisa boa: não é uma fonte de frustração.

Conhecimento procede dessa maneira.

 Pense nisso como uma oportunidade para ser mais eficaz a salvar vidas.

O desafio que você tem como um líder em segurança é entender a questão, bem como você pode e então descobrir o que significa para como segurança se aproxima de sua organização.

Da minha perspectiva, BBS foi justamente criticado e caluniado também incorretamente, falhou a evoluir rapidamente bastante, e a pesquisa que estabeleceu como eficaz em primeiro lugar foi em grande parte abandonada.

O BBS tornar-se comercializado, feita em uma commodity, que vendeu excessivamente cara, e os princípios originais que foi construído sobre muitas vezes foram esquecidos.

É claro que a menos que grandes mudanças sejam feitas, o BBS irá diminuir gradualmente e eventualmente morrer.

Nos últimos dez anos ou mais, excelentes trabalhos têm sido realizados para ganhar uma nova compreensão sobre acidentes.

O que isto significa para o BBS?

Significa que ajustes devem ser feitos para o método.

Abordar esta questão significa pensar de forma diferente como BBS é feito, do início ao fim.

Como os comportamentos são identificados, como processos de observação e feedback são estruturados e mais importante, como planos de ação de melhoria de segurança são abordados.

Significa reinventando um método melhor que incorpora os benefícios da BBS e descarta as deficiências.

Significa, também, repensar como os recursos são alocados para os esforços BBS e como novo conhecimento e tecnologia são integrados.

Isto é importante porque a menos que muito bem entendemos esses fatores, corremos o risco de alocar os recursos para a iniciativa incorretamente, o que resulta em efeitos abaixo do ideal.

O grande problema aqui é que as boas ferramentas de avaliação para liderança e cultura são validadas contra Kpis de acidentes reativos.

Agora o que isso significa para a eficácia da BBS na redução de acidentes graves?

 Isso significa que você pode muito bem estar focando as variáveis de liderança erradas e as variáveis de cultura erradas.

O remédio é estudar as variáveis de liderança e cultura que conhecemos onde são geralmente associadas à segurança.

Estamos juntos!

Desde que as consultorias “de grife “, irc … que vendem sistemas de gestão de segurança começaram a eleger as empresas com prémios por ser a melhor do ano, a coisa degringolou muito!!!!

Assisto empresas ganhando prêmio da revista X, ou das que vendem sua bala de prata para ser aquela empresa de segurança a melhor, todos os anos.

Agora…., cá entre nós que sabemos da realidade deles, quanto a seus Kpis e fatos sobre os acidentes do dia a dia delas, ficamos sem entender muito bem, qual o critério de escolha.

E se você quer começar um tumulto, diga a alguém que “você acredita “que sua organização possui o melhor sistema de segurança do mundo, e veja a reação da turma.

Aí começa a confusão, egos inflados, a turma da nova visão no frisson de sempre, a turma do trecho rindo, os psicólogos do trabalho no veja bem … e aí por aí vamos

Apesar de anos pontificando sobre este tema, ninguém pode definitivamente responder o que é necessário para ser rotulado de “o melhor do mundo ” em segurança.

 Sem dúvida, as opiniões são numerosas, mas neste momento, o que é preciso para ser” a melhor de todos “é mera especulação. 

O maior erro que as pessoas cometem é apontar para Kpis de lesões para classificar sua organização como” a melhor de todos “

Kpis de lesão que eles apontam é tipicamente uma medida específica do país.

Tentar usar esses Kpis como prova de” a melhor de todos “é, sem dúvida, a medida mais falha que uma organização pode usar para autodeclarar em um ranking.

A questão principal que impede qualquer pessoa de proclamar a segurança” a melhor de todos “é a falta de dados sobre: 

•  Como os colaboradores estão experimentando o local de trabalho especialmente no que se refere à forma como sua experiência está influenciando sua capacidade de controlar a exposição.
• Os esforços e métricas que mostram a organização estão realizando ações para alinhar a experiência dos colaboradores com o estado cultural desejado.

A forma como colaboradores vivenciam o local de trabalho é multifacetada. 

Fatores que influenciam sua experiência incluem o nível de pressão de produção, nível de estresse no local de trabalho, ambiente de equipe, clima de segurança, confiabilidade dos equipamentos e condições físicas, para citar alguns. 

Algumas dessas influências mudam diariamente. 

Por causa dessa variação, para ser” a melhor de todos “uma organização teria que ter ferramentas de medição sensíveis o suficiente para medir essas influências diariamente.

 Como importante, a organização precisaria da capacidade de registrar como ela responde à variação em tempo real. 

Ter essas informações será a marca registrada de uma organização de segurança” a melhor de todos “

No entanto, hoje não temos a capacidade ou tecnologia para medir esses itens em tempo real.

 Avanços estão acontecendo todos os dias que nos aproximam e chegaremos lá. 

As organizações que possuem essa capacidade concentrarão pouca atenção em suas taxas de lesões e, em vez disso, estarão focadas muito mais no que as torna uma organização altamente confiável. 

Existem perigos inerentes ao declarar uma organização de” a melhor de todos “

Primeiro, excesso de confiança é um perigo real.

Acreditar que ganhamos a corrida é arriscado quando a corrida nunca acaba. 

Permite que as pessoas sejam tentadas a tirar o pé do acelerador mesmo que não estejam na linha de chegada. 

Em segundo lugar, também sabemos que é muito fácil chegar a uma baixa taxa total de incidentes registrados e nos declarar um vencedor sem fazer o trabalho. 

Isso cria uma situação falsa e potencialmente desmotivante, especialmente se ocorrer um incidente que prova que não somos tão bons quanto pensávamos ou anunciamos. 

Há também uma falsa noção de que obter reconhecimento como” a melhor de todos “significa excelência. 

As organizações são altamente motivadas por elogios, mas querer esse título por causa de tê-lo é perigoso. 

Verificar a caixa para o reconhecimento não é o mesmo que fazer o trabalho profundo de desenvolvimento da estrutura, estrutura, sistemas, liderança e cultura necessárias para a verdadeira excelência de segurança.

 Se você quer que sua organização desfrute de validação, ela não virá de prêmios externos. 

Só vem do trabalho duro necessário para ser grande. 

O excesso de confiança na liderança pode, em última análise, levar à perda de confiança da força de trabalho.

 O perigo de buscar prêmios externos é que a força de trabalho realmente sabe se o compromisso está lá.

 Declarar sua organização” a melhor de todos “quando os artefatos e o compromisso visível não estão lá só destruirá a credibilidade da liderança. 

” O/A melhor de todos “não é sobre um número. 

Não se trata de um benchmarking preconcebido.

” O/A melhor de todos “é sobre garantir que a segurança seja a força vital de uma organização. 

Estamos juntos

A essência do BBS reside observar o comportamento dos colaboradores para entender e modificar o ‘ indesejável ‘ para ‘ desejável ‘.

Identificar e comunicar comportamentos “chaves” diminuem os riscos associados à execução de tarefas.

Ao observar o comportamento de um colaborador, os gerentes podem usar o design de fluxo de trabalho e análise de tarefas para avaliar e identificar perigos mecânicos, físicos e ergonômicos de suas funções.

Alguns colaboradores integram intuitivamente comportamentos seguros em suas ações, e alguns demonstram atitudes calosas na execução de tarefas.

Este fator diferenciador é a causa de muitos acidentes e trabalhar com segurança, a cautela é uma obrigação em tais casos.

Embora o BBS ganhou tração nos últimos anos, é preciso lembrar que o comportamento é apenas um dos muitos aspectos da segurança na organização.

 A percepção de atitudes de segurança de um indivíduo, os valores são influenciados pela cultura da equipe que ele/ela faz parte.

Uma cultura de segurança positiva incentiva uma mudança para um comportamento que é culturalmente desejável e aceitável.

Abordagem organizacional para a segurança serve como uma linha de base como os líderes se esforçam para traduzir as lições de segurança em procedimentos práticos para otimizar o engajamento de qualidade.

A ênfase reside no aumento da frequência de comportamentos relacionados à segurança e na diminuição das ocorrências de comportamentos de risco.

Aqui, o foco é maior na importância fundamental na cultura de segurança da organização e no clima-como as políticas e práticas de gestão forma e influenciam o comportamento de segurança. Para conseguir isso, as organizações devem gerar uma disposição em seu povo para trabalhar colaborativamente.

Educar: os gestores de segurança devem explicar a justificativa por trás de um determinado conjunto de procedimentos que os colaboradores precisam seguir.

Por meio disso, os colaboradores assumem a posse e se tornam auto direcionados em vez de outros-dirigidos.

Ouvir: escuta empática, onde os gerentes levam tempo para aprender antes de oferecer aconselhamento, direto ou apoio gera vontade em um indivíduo.

 Ele personaliza criativamente um plano de ação para atingir um determinado resultado relacionado à segurança.

Engajar: ao avaliar qualquer incidente, facilitar as interações em grupo pode criar valor e construir uma boa cultura de segurança.

Olhe além dos números: compartilhar um compromisso pessoal, responsabilidade e conduzir para a segurança incentiva uma atmosfera conducente a uma cultura positiva da segurança.

Para definir as expectativas para práticas de trabalho seguras, controle de perigos, relatórios de incidentes, uma amalgamação de ambas as abordagens é necessária.

Isso pode ser expresso como uma abordagem de cima para baixo, começando no nível operacional e trabalhando para baixo, em todo e além.

Este processo pode envolver avaliações de risco, auditorias de segurança, questionários de saúde e segurança e auditorias de stress.

 Estas estratégias aumentam o efeito benéfico da segurança e nutrem um local de trabalho ferimento-livre.

Além disso, as respostas de recompensa proporcionam um terreno fértil para a vontade e as pessoas colaboram com uma causa comum colocando tijolos substanciais para o engajamento em segurança.

Tais medidas podem gerenciar aspectos do trabalho-demandas, controles, suportes, relacionamentos, papel e mudança.

Ambas as abordagens devem ser implementadas ao mesmo tempo para que a mudança não seja segregada em um bolso, em vez disso, a mudança é uma mudança para uma nova maneira de fazer e ‘ pensar em fazer ‘.

Como um indivíduo, pensar sobre etapas pequenas ou grandes uma pode tomar pode maximizar a recompensa e pode beneficiar a organização e as pessoas-intelectualmente, financeiramente, social e emocionalmente.

Estamos juntos!

Nosso primeiro cliente do segmento de fabricação de eletrônicos a gente nunca esquece!

A 45K neste segmento foi novidades para nós e foi muito interessante.

Deixa-nos dividirmos com vocês nossa experiência e alguns pontos de atenção!

Dado os perigos de trabalhar com módulos elétricos, eletrônicos, circuitos e máquinas operacionais que aquecem e esfriam a temperaturas extremas, espera-se que a indústria de fabricação de eletrônicos seja particularmente consciente da saúde e da segurança e, portanto, estabelece um conjunto especial de desafios ao enfrentar uma implementação ISO 45001:2018. 

Então, como um fabricante de eletrônicos deve enfrentar a ISO 45001, quais considerações especiais devem ser tomadas e quais áreas requerem atenção especial? 

É claro que é a mesma estratégia precisará ser usada ao estabelecer o sistema de gestão em um negócio de fabricação de eletrônicos é a mesma para qualquer outro: legislação, o uso de ações corretivas, auditoria interna e a utilização do engajamento dos colaboradores todos os elementos que falamos em artigos anteriores em nosso blog.

Mas quais áreas específicas de preocupação uma organização de fabricação de eletrônicos deve prestar atenção especial?

Esse foi o nosso desafio! 

Identificação de áreas restritas e máquinas:

Nesta indústria você encontrará uma variedade de equipamentos especiais, desde freezers até fornos, desde máquinas de ondas de solda até aparelhos de aplicação de chips, que operam a temperaturas extremamente altas, bem como ferramentas manuais padrões, como ferros de solda e armas de calor.

 Nesse ambiente, é fundamental para o QSMS que as áreas restritas estejam claramente definidas, e que apenas operadores com treinamento adequado estejam envolvidos no uso das respectivas máquinas.

Competência e conscientização:

 Com o maquinário especializado e elemento inerente de risco dentro deste setor, isso é particularmente importante, com o uso de roupas protetoras, óculos de segurança e calçados protetores tão importantes quanto o conhecimento operacional da própria máquina. 

Em termos de competência, é fundamental que todos os colaboradores sejam treinados para operar as máquinas, que as habilidades, a experiência e a educação sejam avaliadas; e que ações são tomadas para estabelecer e mantê-las em conformidade.

Controle de Substâncias Perigosas à Saúde:

 Toda legislação é importante, mas muitas substâncias perigosas são necessárias em um ambiente de fabricação de eletrônicos. 

Certifique-se de que eles estejam conectados, controlados em armários bloqueados quando apropriado, e marcados claramente com folhas de dados mantidas e todos os elementos da legislação atendidas.

 As consequências do uso indevido de materiais perigosos são grandes, e deve-se tomar muito cuidado sobre este assunto.

Participação e consulta:

 Esse elemento é extremamente importante no setor de fabricação de eletrônicos. 

Dada a gama de atividades e quantidade de máquinas operando a qualquer momento, a cooperação e o compartilhamento de conhecimento entre os funcionários e os administradores ou equipe do QSMS são vitais.

Concentrar-se nos elementos acima ajudará o desempenho dentro de sua organização de fabricação de eletrônicos, mas você deve se lembrar de executar as cláusulas básicas da norma também. 

Certifique-se de que seu sistema seja baseado nos princípios fundamentais de identificação e mitigação de riscos, compartilhamento de conhecimentos e informações, e causa raiz eficaz e ação corretiva para corrigir e prevenir a recorrência de incidentes e acidentes. 

Use a consulta entre os colaboradores com experiência na indústria de fabricação de eletrônicos e garanta que uma forte liderança e comunicação seja demonstrada para proporcionar uma cultura de segurança.

 Mais importante, certifique-se de que o ciclo “PDCA” seja usado para melhorar seus resultados com estratégias definidas que são planejadas, executadas, medidas e melhoradas, e seus funcionários serão beneficiados.

Estamos juntos!

Ufa, mais um sistema de gestão implementado aqui com nosso cliente do Agronegócio, a SA8000 ,14001 e 45001 .

Hora de sair e deixar os colegas tocarem o barco, mas…., escuto o seguinte comentário do Diretor

Agora não vai ter mais acidentes !!, ai doeu, viu!

Caramba, quem disse que ter uma ISO, significa não ter acidentes, ISO é papel é um sistema de gestão e ponto.

Sem cultura ou o mínimo de conscientização não adianta nada para evitar eventos desastrosos.

Quando se trata de garantir a saúde e a segurança dos colaboradores no local de trabalho hoje, a ISO 45001 é a norma ISO específica compilada para dar orientações sobre este assunto mais importante. 

Se você trabalha na indústria de energia nuclear ou em um ambiente de pequenos escritórios, haverá considerações de saúde e segurança em seu ambiente imediato, bem como legislação em constante mudança que precisa ser avaliada e implementada.

 Um dos itens da 45K detalha como a conscientização deve ser abordada, mas ao lidar com a segurança dos colaboradores no local de trabalho, é claro que essa questão é mais importante do que simplesmente colocar algo em prática para satisfazer uma cláusula dentro da norma.

Quando se trata de saúde e segurança, a falta de consciência pode levar a acidentes que podem ter implicações de longo alcance para a saúde da sua força de trabalho e a rentabilidade a longo prazo do seu negócio, por isso é lógico que é do interesse de todos que todos os colaboradores sejam educados e informados. 

Então, como seu negócio pode garantir que este é o caso? 

Treinamento e conscientização:

–  O básico

Ter a melhor Política possível é sempre uma boa prática, mas é muito menos eficaz se ninguém tiver tido tempo para lê-la.

Uma educação e conscientização eficazes dentro do seu sistema de gestão QSMS-RS devem se vincular a certos processos em seus Sistemas de Gestão de Qualidade e Meio Ambiente, caso você esteja usando um sistema integrado. 

Se você está criando uma Política e um sistema sozinho, isso é bom também mas nesse caso é uma boa prática criar um registro de Treinamento e Comunicação para seus colaboradores. Isso pode levar qualquer formato que preferir, mas deve capturar os seguintes detalhes: 

• Nome do colaborador
• Política de data ou informação foi comunicada
• Data de atualização para treinamento, se aplicável
• Assinatura e convênio dos colaboradores (físicos ou eletrônicos)

Isso parece muito básico, e até certo ponto é, mas com as questões da segurança é fundamental que todos os colaboradores estejam cientes de sua política e quaisquer comunicações, legislação e mudanças que possam afetá-lo. 

Quando um colaborador assina para dizer que leu uma comunicação, também abre caminho para uma das partes mais vitais de qualquer sistema de gestão: o feedback dos colaboradores. 

A contribuição mais valiosa de uma empresa para avaliar riscos e implementar mudanças positivas geralmente virá dos colaboradores que trabalham dentro do processo diariamente e o conhecem melhor.

 Portanto, garantir que os colaboradores estejam cientes de todas as políticas e procedimentos iniciais e estejam cientes de quaisquer mudanças formalmente permitirá que eles formem uma opinião e iniciem o sempre valioso ciclo de feedback, o que leva a uma melhoria contínua e a um local de trabalho mais seguro. 

– Melhoria contínua

A melhoria contínua está no centro de todos os padrões do sistema de gestão ISO, e a ISO 45001 não é diferente.

Embora esta seja uma ferramenta fundamental no ciclo de melhoria contínua, você precisa considerar duas coisas: 

• De onde vem o conhecimento e a informação para produzir ações corretivas;
• Como essa melhoria é comunicada efetivamente para garantir que a melhoria contínua efetivamente através da força de trabalho, processo e negócios.

Portanto, na minha experiência, muitas vezes é uma boa ideia aumentar o treinamento, a conscientização e o envolvimento em sua organização, formando um fórum ou grupo diretor da QSMS-RS. 

Embora você ainda precise registrar formalmente a política, a legislação e outras mudanças vitais em seu registro de Treinamento e Comunicação, como sugerido acima, um grupo como este traz poder cerebral extra, maior envolvimento e opiniões diversas para o seu sistema.

 Também traz um foco extra para a importância da saúde e segurança dentro do local de trabalho, incentiva sugestões e alimenta o ciclo de melhoria contínua. 

Além disso, lembre-se de registrar formalmente as atas e os resultados das reuniões desse tipo de grupo você normalmente terá alguma discussão animada, mas você também terá algumas ideias muito boas que precisam ser gravadas para referência futura, pois uma ideia esquecida é a mesma que nenhuma ideia.

Certifique-se de que as opiniões de todo o seu grupo sejam consideradas e valorizadas, e garanta que a importância da ISO 45001 e seu impacto no seu desempenho em saúde e segurança seja compreendida.

Incentivar os colaboradores a falar sobre temas como saúde e segurança aumenta o conhecimento e a conscientização, e garante que a manutenção de um ambiente de trabalho seguro esteja no topo da agenda de uma organização. 

Isso só pode ser uma coisa positiva para todos os envolvidos com sua organização.

Estamos juntos!

 Se uma organização realmente quer realizar mudanças positivas, ela precisa identificar e entender o que realmente deu errado, para ir além do ‘o que’ aconteceu, para explicar ‘por que’ aconteceu. 

Isso requer uma mudança de foco do indivíduo para a organização (abordagem sistêmica) onde erros são vistos como consequências e não causas de um evento. 

Pense em um acidente em sua organização onde o erro humano foi encontrado como uma das causas. 

Com base nessa constatação, as recomendações provavelmente foram nos moldes da disciplina ou possivelmente até mesmo da rescisão.

 Agora, considere uma pessoa em sua organização que é apresentada com ele ou cenário semelhante em condições semelhantes.

 Pode ter certeza de que eles não cometerão o mesmo erro ou erro similar? 

O objetivo da investigação deve ser a redução do risco e a prevenção da recorrência. 

A implementação de controles que lidam apenas com os erros individuais (achados superficiais), como aconselhamento e disciplina, não reduz o risco em torno da atividade ou reduz a probabilidade de um evento repetido, e em alguns casos pode até mesmo reduzir o relato. 

Uma investigação sistêmica identifica o erro humano, intencional ou não, mas não se concentra apenas nos indivíduos e nos erros que cometeram, pois isso só fornece uma explicação superficial do evento. 

Em vez disso, aceita que o erro humano é inevitável e tenta contextualizar o erro humano para entender melhor por que os erros ocorreram. 

A investigação aprofunda e identifica os fatores organizacionais que são os fatores subjacentes que produzem as condições que afetam o desempenho no local de trabalho.

 Estas são as condições latentes que contribuíram para as ações ou o contexto em que ocorreram.

É muito mais eficaz para uma investigação focar nessas falhas do sistema (fatores organizacionais) pois esses são os fatores contribuintes que a organização é capaz de controlar e/ou mudar.

 Esses fatores organizacionais incluem decisões de gestão, processos e práticas como má concepção, gestão inadequada de riscos, má cultura, procedimentos ineficazes, falta de treinamento, má gestão da mudança, metas incompatíveis, aprendizagem organizacional e muito mais. 

James Reasons afirma que “não podemos mudar a condição humana, mas podemos mudar as condições em que os seres humanos trabalham” e esta é toda a premissa, o fracasso deve ser visto como uma questão de sistema, não uma questão de pessoa, que então fornece uma oportunidade para a organização realmente aprender com o evento.

 Abordar os fatores organizacionais provavelmente removerá algumas, se não todas, das condições adversas que influenciam o desempenho humano.

 Ao identificar e abordar os fatores organizacionais e implementar controles eficazes, a organização melhora na prevenção de erros futuros, ou no mínimo, prende e mitiga-os para reduzir os danos. 

Através desse processo, a organização é mais eficaz na redução de riscos e na prevenção da recorrência. 

 Estamos juntos

Pergunta intrigante, não?

Quando realizamos due diligence de nível de maturidade ou até mesmo em nossos treinamentos, gosto de provocar, principalmente os supervisores, que na minha visão são, estes são os facilitadores mais importantes para transmitir as questões sobre segurança e preservação ambiental.

E as respostas são as mais diferentes possíveis e por aí seguimos nosso caminho na avaliação do nível de maturidade da organização.

Os líderes responsáveis pela segurança muitas vezes defendem a segurança como um valor e não como prioridade, porque as prioridades mudam com base nos requisitos e valores operacionais.

Faz sentido valorizar a segurança e a saúde dos colaboradores, ou não?

Valorizar a segurança é o auge de uma forte cultura de segurança.

Infelizmente, muitas vezes paramos de definir exatamente o que isso significa.

Dizer “segurança é um valor” é um princípio abstrato que é difícil o suficiente para imaginarmos muito menos um funcionário de linha de frente para entender, vislumbrar ou conceber.

O que significa valorizar a segurança?

Definições comumente aceitas afirmam que valores são nosso resultado pessoal.

 Valores direcionam tudo o que fazemos, as decisões que tomamos, nosso compromisso com as metas. 

Nossos valores fornecem respostas para perguntas antes de perguntarmos. 

Os valores estabelecem expectativas para todos os funcionários de cima para baixo.

 Os valores são inequívocos ao contrário do termo “segurança”, que pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. 

Se você acredita que cada lesão é evitável, então você sabe o que fazer quando seu Equipamento de Proteção Individual mostra sinais de desgaste ou o protetor da máquina está fora de alinhamento. 

Se você valoriza seu colega de trabalho, então você sabe o que fazer se você observar um colega de trabalho lutando para levantar um item pesado.

 Você permite que o novo colaborador trabalhe sozinho no primeiro dia porque você está com falta de pessoal?

 Se você acredita que a segurança é um valor, então você sabe o que fazer. 

Tornar a segurança um valor e não uma prioridade não é uma tarefa fácil. 

Podemos começar dando aos colaboradores um exemplo concreto do que significa “segurança como valor”.

Para que os colaboradores entendam a segurança como um valor, eles precisam enxergar o mesmo que a sua visão.

 Dê-lhes imagens concretas e termos acionáveis. 

Valores são a luz norteadora no turbilhão de atividades e demandas concorrentes que nos bombardeiam todos os dias.

 Separe-se e estabeleça-se como um líder de segurança definindo o que significa “valorizar a segurança. 

E você, o que acha “segurança como um valor ou como uma prioridade?”

Estamos juntos!