Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

A maioria das organizações não tem uma estratégia de segurança, e as poucas que têm, possuem as vezes uma estratégia conflitante com a produção.

A popularidade de modelos como a Curva Bradley indica uma busca incessante de entender a cultura da segurança e desenvolver um roteiro de excelência.

 Mover-se pelos os estágios é mais concreto do que muitos modelos acadêmicos que descrevem os artefatos ou características da cultura para abordar.

 Mas poucos desses modelos capturam toda a imagem da excelência em segurança, na qual a cultura é apenas um elemento.

Eles são descritivos, mas não prescritivos, descrevendo uma cultura ideal sem prescrever os passos para mover uma cultura existente nessa direção.

Em nossa consultoria, onde obtivemos sucesso em algumas organizações, (também falhamos tá!), descobrimos que aqueles que alcançam a verdadeira excelência de segurança (que inclui uma cultura de segurança interdependente) abordam metodicamente quatro elementos principais e dois menores.

Os principais elementos são: Estratégia, liderança, engajamento dos colaboradores e cultura.

 Os dois elementos menores, mas importantes, são o papel dos profissionais de segurança e as métricas de segurança.

Embora a cultura de segurança seja um elemento importante, ela é tão fortemente impactada pelos outros cinco que trabalhar com cultura sem abordar outros elementos é ineficaz.

Essa abordagem de vislumbrar uma cultura ideal e desejar-lhe é pouco tática e definitivamente não estratégica.

 A triste verdade que encontramos como consultores é que a maioria das organizações, avaliamos não ter uma estratégia de segurança, e as poucas que muitas vezes têm uma estratégia de produção conflitante que compete com a segurança por prioridade.

As culturas não avançam nas três etapas se a estratégia está faltando ou permanece estagnada.

As organizações que alcançam a excelência da cultura de segurança o fazem estrategicamente, visando as mudanças necessárias e focando toda a organização não apenas nos objetivos, mas também nas metodologias para alcançá-las.

A estratégia deve ser específica, mas permanecer flexível para lidar com realidades em mudança e evolução.

Se a estratégia não evoluir para apoiar as mudanças de cultura desejadas, a cultura permanece tão inalterada quanto a estratégia.

A estratégia deve ditar o estilo de liderança e esse estilo deve facilitar o estado desejado da cultura.

Os líderes devem direcionar e apoiar essa mudança, mudando-se e seu foco em liderar a cultura pelo exemplo e pela direção.

 Infelizmente, muitos líderes estão procedendo como sempre fizeram com suas responsabilidades de liderança e esperando que a cultura evolua como eles desejam.

O velho ditado: “Quando os líderes lideram, os seguidores seguem”, aplica-se fortemente à mudança de cultura.

Os profissionais de segurança também são líderes e precisam desenvolver seus papéis para facilitar a mudança cultural.

Infelizmente, a maioria dos departamentos de segurança tem pouco pessoal e as pessoas que trabalham com eles são apanhadas em atividades reativas e nunca se desenvolvem, muito menos a cultura.

 Quando os gerentes de segurança estão constantemente extinguindo incêndios, eles não pensam estrategicamente sobre como evitá-los.

Uma parte crítica da estratégia de segurança é direcionar como e quanto envolver os colaboradores nos esforços de segurança.

A maioria de nossos clientes nos diz que deseja que seus colaboradores se envolvam mais, mas poucos realmente definiram a aparência desse compromisso ou adotaram medidas específicas para que isso aconteça.

 Dependendo do estado atual da cultura, as estratégias de engajamento devem primeiro visar a criação de um sentimento de pertença: orgulho na organização e senso de equipe.

O próximo passo é compartilhar a justificativa para melhorar a segurança para criar adesão e forte apego emocional.

Quando essa etapa é alcançada, a próxima deve ser a de criar oportunidades de envolvimento para que os trabalhadores obtenham alguma participação prática nos esforços de segurança.

Depois que a maioria estiver participando, o próximo passo é criar propriedade para a segurança.

 Deming disse: “As pessoas apoiam o que elas criam“.

Fornecer informações criativas é uma maneira de criar propriedade, mas não a única.

 Os líderes criativos encontraram muitos caminhos específicos da organização para criar um maior senso de propriedade nos esforços de segurança.

 Uma chave para obter o engajamento no nível de propriedade é tornar os objetivos de segurança relacionados às pessoas, em vez de focar nos objetivos numéricos.

Propriedade é sobre o coração, não a cabeça.

A cultura é tudo sobre isso, mas um fato importante é muitas vezes esquecido: A cultura é um subproduto.

 Não pode ser impactado diretamente, mas deve ser controlado por outros fatores.

No entanto, as culturas geralmente passam por uma progressão na qual precisam de orientação, precisam de menos e trabalham juntas para alcançar a segurança.

A verdadeira questão é como fazer a cultura progredir nesses estágios e isso envolve o gerenciamento estratégico desses outros elementos em direção a esse objetivo.

Também é importante avaliar o estado atual da sua cultura para que você saiba seu ponto de partida adequado e não faça seus esforços muito avançados ou corretivos.

A medição não é gerenciamento, mas é uma ferramenta necessária de gerenciamento.

 Se você não pode medir processos ou resultados, não sabe com certeza que seus esforços estão produzindo os resultados desejados.

 As organizações que se esforçam para progredir em sua cultura por esses estágios raramente têm uma métrica para dizer onde estão nessa progressão ou se estão se movendo na direção desejada.

Os líderes tendem a ter opiniões sobre onde estão e se estão se movendo, mas essas opiniões raramente se baseiam em dados factuais.

Todos são obrigados a medir indicadores de resultado ​​e frequentemente usá-los como indicadores de sucesso ou fracasso.

No entanto, são necessárias métricas mais sofisticadas para alcançar a excelência em segurança.

O objetivo final não é apenas medir mais, mas entender a direção que suas métricas estão sinalizando.

Estamos juntos!

Publicado por Roberto Roche

Roberto Roche ao longo de três décadas consolidou sua experiência exercendo vários cargos de alta direção em QSMS–RS & Sustentabilidade nas áreas de Óleo & Gás, Construção Civil Pesada, Montagem Industrial, Portos e Mineração em mais de 15 países na América Latina, África e Oriente Médio como Mars, Queiroz Galvao Internacional e Odebrecht Internacional e Imerys .

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