Durante uma reunião recente com clientes para autoavaliar o estado atual da cultura de segurança, um participante com um rosto fechado e um olhar nervoso em seu rosto, declarou cautelosamente:

 “A responsabilidade é uma palavra ruim por aqui…”

Esta é uma preocupação muitas vezes expressa quando o elemento de Responsabilidade Proativa é discutido dos modelos sobre cultura de segurança 

A segurança deve ser definida pelo que fazemos individualmente ou coletivamente para criar um resultado livre de riscos, em vez do resultado ou das próprias metas.

Além disso, ser seguro deve ser definido como livre de riscos, em vez da falta de acidentes.

Se desejamos que as pessoas pensem e se comportem com segurança, é imperativo que as organizações esboçam precisamente o que significa ser seguro e o que precisa acontecer para criar esse desejável resultado sem riscos.

A liderança deve fornecer uma compreensão clara do que as pessoas precisam fazer para criar resultados desejáveis e manter um sistema de influência positivo para garantir que essas “coisas” estejam sendo realizadas rotineiramente. Isso é responsabilidade.

 No entanto, muitas organizações bem-intencionadas gerenciam a responsabilização incorretamente.

 Quando os resultados negativos são obtidos, muitas vezes ocorre uma reação negativa que ocorre, resultando na pergunta solicitada:

“Quem precisa ser responsabilizado?”.

Se é assim que o colaborador experimenta a prestação de contas, se tornará um termo temido e será visto como algo que você faz com outra pessoa, não algo pelo qual se sente responsável.

Os indivíduos podem tentar responsabilizar os outros pelos resultados, o que muitas vezes leva ao desempenho da sorte ou à manipulação para alcançar os números ou objetivos.

Organizações de alto desempenho reconhecem a necessidade de responsabilizar positiva e proativamente as pessoas pelo desempenho, mas até mesmo a melhor luta com como fazer isso com sucesso.

Divido a prestação de contas em duas categorias muito claras para ajudar a reconhecer a diferença: proativa e reativa.

Proativo é determinado pelo que estamos fazendo pré-resultados.

 Reativo é definido pelo que acontece após os resultados.

 Dentro desses dois, proativos e reativos, é preciso haver um equilíbrio de consequências para dar peso ao senso de prestação de contas, reforçando o positivo e abordando o negativo.

Quando os resultados são obtidos, é importante que os indivíduos identifiquem qual desempenho contribuiu para os resultados, desejáveis ou indesejáveis, desenvolver um senso de confiança em sua capacidade de replicar os resultados.

 Embora reforçar o positivo seja positivo, essa abordagem é reativa e o reforço positivo está tipicamente faltando em muitas culturas e programas de segurança.

Defino a Responsabilidade Proativa como uma certificação de que as pessoas estejam se comportando de acordo com expectativas específicas de desempenho, reconhecendo o desempenho dos indivíduos quando estão, e ajustando-os positivamente quando não estão, antes de verificar os resultados

A verdadeira responsabilidade, proativa ou reativa, está fazendo exatamente isso: garantir que os outros estejam mantendo a coisa mais importante, a mais importante.

Se a excelência é definida pelo que os indivíduos precisam fazer para melhorar e afetar continuamente os resultados, é possível observar e dar feedback.

 Se obstáculos ou barreiras ao desempenho desejável (físico, organizacional ou psicológico) puderem ser identificados e neutralizados antes que resultados negativos sejam reconhecidos, o desempenho poderá ser facilitado.

 Uma vez que isso se torna a metodologia de mudança e melhoria, a organização está, de fato, treinando para o desempenho.

O treinamento está focado em ajudar as pessoas a praticar com mais eficiência, para que obtenham melhores resultados.

A prestação de contas não é diferente.

Estamos juntos!

Trabalhar apenas para obedecer às regras e usar EPI normalmente criam culturas mínimas de segurança de esforço sem colaboradores proativos.

Seu objetivo é exercer controle sobre seus colaboradores ou criar uma força de trabalho motivada inspirada a ir além e perguntar continuamente um ao outro: “Somos atualmente o melhor que podemos ser?”

Para criar um desempenho sustentável, e além dos outros, você deve criar uma situação em que um indivíduo se sinta motivado a fornecer o esforço discricionário crítico.

Pregar a necessidade de certos comportamentos e a pena por não conformidade faz mais mal do que bem.

Motivar alguém a fazer algo normalmente resulta em mudança sustais de curto prazo ou na criação de comportamentos para evitar mais “motivação”.

No início da minha vida profissional, respondia a um supervisor de segurança em uma plataforma de petróleo.

Seu papel era inspecionar locais próprios da empresa para o cumprimento das normas governamentais e da empresa.

Infelizmente, o fato de ele ser um indivíduo carinhoso com paixão pela segurança e bem-estar dos outros pouco importava.

 Ele era conhecido como um ” O policial da segurança”.

Um dia me contou a seguinte história de quando percebeu que era percebido dessa maneira.

Naquela época não tinha internet, celular m Tv de satélite era dura a vida no mar, mas bons tempos!

Continuando sua história, durante sua terceira visita em um local da empresa para auditar e fornecer feedback.

Reparou que quando chegava, saía do veículo da empresa, vestia seu equipamento de proteção individual (Epi) e caminhava em direção à entrada.

Pouco antes de entrar na instalação, ele ouvia no alto-falante: BATMAM, BATMAM

Em sua terceira visita, ele percebeu que BATMAN era um código para “O cara da segurança está no local”.

Isso levou as pessoas a começar a usar seus capacetes enquanto operavam empilhadeiras e a usar adequadamente seus EPI.

Foi quando ele percebeu que era um ” O policial de segurança”.

Eu tenho profissionais na mais alta consideração; no entanto, a triste realidade é que, enquanto os policiais trabalham agressivamente para criar imagens positivas de si mesmos, eles são muitas vezes percebidos como aqueles que emitem advertências e encontram falhas, em vez de como os solucionadores de problemas e solucionadores de problemas que eles são.

Isso vale para pessoas com responsabilidade de segurança; eles são vistos como criadores de problemas, em vez de como conselheiros de excelência operacional.

Não é responsabilidade de uma pessoa!

Mais organizações confiam menos em ter o pessoal de segurança no local diariamente para garantir a conformidade, porque estão preocupados com o fato de a segurança ser vista como responsabilidade de uma pessoa, em vez de responsabilidade de todos.

 Cada vez mais, as organizações estão criando propriedade e responsabilidades pela segurança em vários níveis, incluindo aqueles em cargos de gerência, supervisão ou líder de equipe.

Nas conferências, tenho muita sorte de falar com muitos executivos seniores de empresas que realmente entendem o papel que a segurança desempenha entre a hiper competitividade das prioridades organizacionais.

Costuma-se dizer por esses indivíduos: “Excelência em segurança é um bom negócio”.

Muitas organizações que usam serviços terceirizados estão medindo os recursos de entrega em mais do que os indicadores de desempenho padrão.

Esses clientes estão cada vez mais preocupados com o desempenho de segurança de seus contratados e estão desenvolvendo a perspectiva, compartilhada comigo em particular por um executivo recentemente: “Se você não pode gerenciar algo tão importante quanto a segurança bem, então o que mais você não pode fazer bem?”

Se uma organização pode obter resultados de desempenho incríveis com o sacrifício da segurança dos colaboradores, o que isso diz sobre a sua viabilidade a longo prazo?

Além disso, se a segurança puder ser sacrificada e o lucro for a única força motriz, não demorará muito até que indicadores negativos de desempenho sejam alcançados em qualidade, atendimento ao cliente, entrega e competência.

Gerenciar a conformidade é um aspecto fundamental de qualquer sistema de gerenciamento de segurança bem-sucedido, mas o que é “gerenciamento”?

As definições médias de gerenciamento variam de controle, manuseio ou direção sobre o comportamento ao alinhamento de grupos ou indivíduos para atingir as metas da melhor maneira possível.

A base para a excelência em segurança tem duas partes: gerenciamento e influência.

 O gerenciamento é essencial para ajudar um grupo a se tornar compatível e garantir que eles ajam em alinhamento para o reconhecimento das metas de desempenho.

 A influência cresce em importância quando reconhecemos as limitações da conformidade no caminho para a excelência sustentável.

  Precisamos criar culturas em que as pessoas se sintam seguras para inovar.

Trabalhar apenas para obedecer às regras, seguir os procedimentos e usar EPI garante que ninguém sofra uma lesão relacionada à conformidade, mas também cria uma cultura que trabalha para garantir que o esforço mínimo se torne prática comum e faz pouco para garantir que as pessoas sejam proativas em seus esforços pessoais de identificação de riscos e mitigação / remoção.

Se você deseja novos resultados, as pessoas precisam ser inspiradas, não gerenciadas.

Quando peço em minhas palestras que pensem em uma pessoa que tenha fornecido grande inspiração e motivado com sucesso por uma equipe, a resposta predominante é um coach.

O objetivo de um coach é ajudar os outros a trabalhar em prol de seus pontos fortes e ser o melhor que podem ser. Um coach não é um gerente de desempenho de problemas; isso mais frequentemente cai na categoria de aconselhamento.

Foco, feedback e facilitação devem sempre estar em mente para treinamentos para segurança.

 O foco aborda o que você deseja que o indivíduo faça, o feedback implica reforço positivo e expressão de preocupação, e facilitar significa remover barreiras dos caminhos dos colaboradores para um comportamento bem-sucedido.

Foco – O que especificamente você quer que o indivíduo faça? Certamente, é encorajado a permitir que as pessoas mantenham um senso de autonomia em grande parte do que fazem.

Em segurança, se há comportamentos conhecidos para minimizar ou eliminar a exposição ao risco, isso geralmente se torna um foco de treinamento alinhado a organização.

 Em vez de concentrar apenas a comunicação em torno de resultados desejáveis, o que é mais típico do que admitimos, você pode descrever quais ações são necessárias para atingir um objetivo desejável.

Feedback – As formas mais eficazes de feedback para a mentoria de desempenho são o reforço positivo (projetado para incentivar o comportamento específico a continuar) e a expressão de preocupação (projetada para ajudar a quebrar a complacência, aumentar a conscientização, entender a tomada de riscos de maneira não conformacional e conversar através de alternativas).

Facilitar – Facilite para os colaboradores realizarem com êxito as tarefas da maneira mais segura e bem-sucedida possível. Fornece foco e feedback é valioso quando não há obstáculos ou barreiras no caminho. Às vezes, um líder precisa criar o caminho para que alguém seja bem-sucedido. Isso requer a remoção dos bloqueios mentais para garantir que o comportamento desejável seja possível.

Ajudar os supervisores a se tornarem coachs em segurança forneceu um valor significativo para centenas de organizações.

“Na imaginação, não há limitação”.

 Policiais são vistos como fiscalizadores e aplicadores de multa.

Os coachs ajudam as pessoas a alcançar o que antes acreditavam ser impossível.

 Este é o papel de um grande líder.

 Qual o seu papel hoje?

Estamos juntos 

Somos contratados para trabalhar a cultura de segurança e sua liderança sempre com o foco na parte superior ou na parte inferior da estrutura organizacional, como por exemplo:  mentoria para executivos, gerentes seniores ou formação de equipe de força de trabalho por níveis de hierarquia.

Gostaria de dar uma sugestão, venho da linha de frente depois de um tempinho na área e, acredito 100%, que é muito mais eficiente iniciar o trabalho com o supervisor, encarregado ou gerente júnior.

Alguns especialistas acreditam que a segurança começa com a liderança, outros ressaltam que o comportamento do colaborador tem mais impacto na segurança. Ambas as abordagens podem alcançar melhorias, sem dúvida.

No entanto, existem situações onde observo que seria melhor algumas organizações atrasar essas abordagens e iniciar a melhoria da segurança na gestão do meio.

Um dos nossos clientes recentemente descobriu em nossas avaliações de sua cultura de segurança que os gestores não percebiam o impacto do baixo desempenho da segurança em sua organização.

Como resultado, eles queriam começar os esforços treinando esses gestores.

Essa organização é uma divisão de uma entidade maior que absorveu os custos de segurança na estrutura corporativa e isolou os gestores de divisão das realidades econômicas.

 No entanto, após uma análise mais aprofundada, ficou evidente que os gestores quase não tinham contato direto com os níveis da organização onde existiam problemas de segurança.

Assim como os gestores foram isolados das realidades de segurança, as realidades de segurança foram igualmente isoladas dos gestores.

O próximo pensamento era começar com uma separação por níveis de hierarquia mais uma barreira foi identificada.

A força de trabalho desta divisão era um grupo extremamente diversificado, com múltiplas origens e linguagens que exigiriam um trabalho significativo para formar equipes.

Além disso, existia muitos conflitos entre eles. A cultura existente dependia fortemente dos supervisores de primeira linha para treinar funcionários e direcionar as operações diárias.

Os supervisores praticamente não tinham recebido treinamento quando promovidos da força de trabalho em habilidades de supervisão ou em segurança.

As evidências indicaram que trabalhar primeiro com os supervisores poderia ser nossa melhor oportunidade de transformação.

Há outras razões para começar com eles, ao buscar melhoria da segurança em um orçamento, o impacto potencial para o investimento modesto é atraente.

O nosso resultado médio com essa abordagem foi uma redução de 41% na taxa total de acidentes reportados nos primeiros 12 meses.

O mentoria para supervisores é uma intervenção eficaz por várias razões.

 Primeiro, esses, ocupam uma posição de influência significativa em muitas organizações.

O aprimoramento de suas habilidades afeta rapidamente o local de trabalho devido ao contato direto com o colaborador diariamente.

Segundo, geralmente têm fome das habilidades de que precisam para subir.

Infelizmente, a maioria foi promovida através das fileiras com treinamento insuficiente.

Quando recebem o treinamento e reconhecem seu valor, tendem a usá-lo imediatamente com bons resultados.

Terceiro, os colaboradores procuram os supervisores para entender a prioridade da segurança na organização.

 Os supervisores que demonstram a importância da segurança por meio de treinamento constante e eficaz, estabelecem um nível de expectativa para o esforço de segurança que geralmente fornece resultados iniciais e sustentáveis.

As habilidades que permitem aos supervisores serem treinadores de segurança eficazes são básicas e podem ajudar a melhorar as áreas de desempenho fora da segurança.

Os supervisores geralmente percebem o impacto potencial de tais habilidades em seu trabalho diário e ficam entusiasmados com o treinamento.

 Além de participar do treinamento, o supervisor não precisa investir mais tempo para ser mais eficaz.

 De fato, o supervisor pode ganhar ainda mais tempo, pois o treinamento resulta em menos problemas de desempenho e investigações de acidentes.

O treinamento recomendado para supervisores é dividido em duas partes, denominadas “Coaching” e “Aconselhamento”.

O mentoria serve para criar um bom desempenho e evitar problemas, e o aconselhamento ajuda a resolver problemas de desempenho, se eles ocorrerem apesar da mentoria.

 Existem vários modelos para cada um desses métodos.

 Deve-se considerar cuidadosamente para combinar cada organização com o melhor modelo para sua cultura específica.

Algumas organizações já treinaram supervisores em um modelo específico de treinamento e / ou aconselhamento e os supervisores devem receber o mesmo treinamento para garantir consistência.

 Vamos analisar os modelos básicos de cada método e discutir como eles podem ser ensinados e colocados em prática.

O modelo básico de Mentoria possui três partes: Foco, Feedback e Facilitação.

 Os supervisores aprendem as habilidades para determinar metas de segurança transformacionais e focar os colaboradores nelas.

O desenvolvimento desse foco começa nas reuniões de segurança, mas é reforçado diariamente no local de trabalho, pois o supervisor fornece feedback aos colaboradores.

 Os supervisores são ensinados a identificar e entender as influências do comportamento do colaborador e como remover barreiras ao desempenho seguro.

O foco é determinado pela análise de Pareto dos dados de acidentes passados.

A partir dessa análise, os supervisores podem escolher várias metas de segurança nas quais focar os colaboradores.

 A análise ajuda a selecionar o alvo com maior potencial para evitar acidentes.

À medida que os colaboradores se tornam mais conscientes das metas, sua conscientização é reforçada pelo feedback do supervisor, bem como pela comunicação constante nas reuniões de segurança.

Um bom foco produz resultados rápidos, e resultados rápidos produzem mais motivação para buscar um excelente desempenho em segurança.

Infelizmente, fornecer feedback eficaz é uma habilidade que muitos supervisores não possuem.

 O treinamento do supervisor se concentra no desenvolvimento dessa competência e na criação de um sentimento de confiança no uso dessa habilidade. Se a competência não é acompanhada de confiança, os supervisores hesitam em usar suas novas habilidades.

No entanto, existe o risco de o treinamento em sala de aula não ser totalmente transferido para uso no local de trabalho. É importante que o treinamento não seja tão acadêmico que os supervisores não consigam ver como aplicá-lo.

A dramatização e a prática são essenciais para garantir que o treinamento atinja esse objetivo. 

A facilitação costuma ser uma habilidade fácil de ensinar aos supervisores, porque eles já a utilizam. É necessário focar essa facilitação em metas de segurança específicas para obter melhorias.

 Além disso, os supervisores precisam ser lembrados, e às vezes, ensinados a pedir ajuda da gerência quando não puderem efetivamente facilitar sozinhos.

As metas de desempenho de segurança podem ser difíceis ou impossíveis de alcançar devido a problemas condicionais, de engenharia ou de processo sobre os quais o supervisor pode ter controle limitado ou nenhum controle.

Envolver os supervisores no alcance dessas metas pode melhorar a facilitação e melhorar a cooperação geral para resolver problemas de segurança.

O aconselhamento é necessário quando o colaborador é focado, fornece feedback várias vezes e facilita (barreiras removidas), e o desempenho da segurança ainda não é satisfatório.

Com a mentoria, existem vários modelos de aconselhamento e eles também devem ser selecionados para corresponder ao treinamento, à política organizacional ou à cultura do local. Esses modelos de aconselhamento podem ser usados para metas de segurança ou para violações de regras ou procedimentos de segurança.

 O objetivo do aconselhamento é obter compromisso por uma mudança comportamental e estabelecer acompanhamento suficiente para garantir que isso aconteça.

A maior parte do que é comumente chamado de “confronto” não provou ser tão eficaz em nossa pesquisa quanto os modelos de aconselhamento.

Um bom aconselhamento é um esforço colaborativo.

Os supervisores precisam ajudar os funcionários a enxergar a lógica da mudança e envolvê-los na formulação de um plano para resolver o problema de desempenho. Esse processo coloca a responsabilidade pela mudança no colaborador.

 O colaborador ajuda a formular o plano de mudança e, em seguida, é responsável por executá-lo e relatar seu progresso ao supervisor.

Muitos modelos facilitam para o supervisor começar com avisos verbais e seguir as políticas de disciplina progressiva da organização, se os colaboradores não conseguirem progredir adequadamente.

 A maioria dos supervisores não recebeu treinamento para lidar com essas situações e gosta de adquirir as habilidades e técnicas para fazê-lo.

Para algumas organizações, faz sentido iniciar melhorias de segurança no nível de supervisão.

Para todos os outros, independentemente de onde você esteja na jornada para a excelência, transformar supervisores em treinadores de segurança pode ser um próximo passo lógico.

Poucas iniciativas de segurança pagam dividendos tão grandes por um investimento tão pequeno em tempo e recursos.

Para organizações em que os supervisores são um obstáculo à segurança, esse treinamento pode ser especialmente eficaz.

Ensinar essas habilidades de mentoria de supervisão e solicitar que elas sejam aplicadas à segurança pode quebrar a mentalidade de produção em primeiro lugar.

 Além disso, a aplicação uniforme dessas habilidades pode abrir a porta para uma supervisão mais eficaz em quase todas as áreas de desempenho.

Estamos juntos!

Após minhas palestras/treinamentos, tento passar que o “comportamento seguro “não é a bala de prata para segurança do trabalho, e como é difícil implantar um bom programa.

Colegas e amigos por favor! Não sou contra!

Acidentes não acontecem porque as pessoas desejam.

Acontecem por falta de treinamento, EPI inadequado e uma cultura de segurança deficiente.

O maior desafio é desenvolver barreiras eficazes de engenharia, uma boa gestão estratégia e fortalecer a cultura através dos valores, normas, regras, crenças, práticas, hábitos e comportamentos.

Muito comum em nossa consultoria encontrar essa situação a seguir;

Depois de uma fatalidade a diretoria fica atônita ao informar que tem vários programas comportamentais, para justificar que fez tudo que podia, e agora Roberto, o que fazer?

Cultura de Prevenção não diz respeito apenas a controle administrativos, mas à adoção de barreiras eficazes que eliminem os riscos de fatalidades e acidentes graves e também melhorando procedimentos e comportamentos e atitudes de todos (começando pelos líderes).

Entretanto o que vemos muitas vezes, ênfase em comportamento, mas os riscos continuam presentes até que uma fatalidade ocorra.

A implementação de barreiras eficazes que eliminem os riscos e não ficar somente com foco na questão comportamental é fundamental.

A segurança baseada em comportamentos é um termo amplo usado para descrever tudo, desde auditorias básicas de comportamento e feedback a um sistema abrangente de gerenciamento de segurança projetado para mudar uma empresa e sua cultura de segurança 

Quando foi introduzido, a segurança baseada em comportamentos (BBS) foi vista como uma panaceia mágica para tudo o que envolveu programas de segurança.

Foi o canivete suíço de programas de segurança.

Ela poderia cuidar de tudo! Mas hoje as pessoas percebem que é apenas uma ferramenta e muito mais é necessário a fazer.

Alguns colegas argumentam que as expectativas para BBS eram irreais desde o início, enquanto outros acreditam que o processo foi corrompido em algumas empresas, transformado em um programa de auditoria que assume uma “culpa do colaborador ” atitude sobre falhas de segurança.

A segurança baseada no comportamento faz a suposição de que você sabe quais comportamentos você deve fazer, assume que você sabe o que fazer e precisa ser lembrado para fazê-lo

Não surpreendentemente, essa abordagem falhou em muitas empresas.

Algum tempo falando sobre à segurança baseada em comportamento, no momento da consultoria em uma organização para analisar o programa de segurança.

O Diretor disse: O próximo que falar sobre segurança comportamental aqui, sei não ….

Explicou que tinha gasto em um programa de segurança baseado em comportamentos e que falhou miseravelmente.

 Eles compraram o programa, porque pensaram em que disse o que eles queriam ouvir sobre a causa dos acidentes. “Colaboradores fazendo coisas estúpidas”.

 Em outras palavras, os colaboradores são o problema e um programa BBS pode corrigi-los.

 É um equívoco central que leva ao fracasso!

O BBS deveria fazer parte de um sistema de segurança maior, é um “erro fatal” de assumir que funciona como a única abordagem necessária para melhorar a segurança e reduzir acidentes.

É um realmente um mito.

 Muitas organizações entraram na onda, pegaram um programa BBS da prateleira e agora estão decepcionadas com os resultados.

 Os programas tradicionais do BBS não examinam o que leva os colaboradores a estar em uma situação perigosa.

Uma vez visitei uma instalação que tinha um Kpis altíssimo de quase acidentes com os colaboradores subindo as escadas do refeitório???

 Finalmente, um funcionário caiu e quebrou a perna.

 Aí compraram um programa BBS, instalando monitores no corredor que levava à escada para lembrar os funcionários a subir as escadas e reiterar a política da empresa, que exigia não correr.

 Mas….continuaram subindo as escadas com pressa até um segundo acidente, deixando um funcionário paralisado.

Por fim, alguém começou a examinar causas sistêmicas do comportamento deles que eram contrárias à política da empresa.

Não estavam fazendo a pergunta mais básica: Por que você está subindo as escadas correndo?

  A resposta: Não há cadeiras suficientes no refeitório.

Sabiam que se chegassem atrasados, teriam que ficar de pé para comer seus almoços.

A segurança baseada em comportamento, feita corretamente, pode ser muito eficaz para ajudar você a descobrir o que há de errado com uma organização, a encontrar as principais causas organizacionais de risco.

Feita errado, pode ser usada para mascarar falhas organizacionais e de gerenciamento.

O BBS tem suas virtudes, mas também possui suas falhas, uma das quais é a falta de foco no desempenho geral, cultura de segurança e meio ambiente em uma instalação.

Há claramente coisas boas sobre segurança baseada em comportamento, mas há mais negativo do que positivo em muitos dos programas do BBS adotados.

Por exemplo, muitos programas BBS, não lidam com as causas das falhas de segurança; eles lidam com os sintomas.

 “Os comportamentos estão muito longe da causa raiz”.

E se apoia e incentiva o comportamento seguro, eliminando as causas principais como falhas de engenharia, processo, comunicação ou treinamento, é mais provável que os colaboradores queiram adotar comportamentos seguros.

“A segurança não é primariamente um problema técnico ou comportamental”,

. “É um problema cultural. Se a cultura estiver errada, nada mais funcionará. “

O maior erro que se pode fazer, é tentar “forçar” o comportamento seguro dos colaboradores.

Você não pode exigir que as pessoas se monitorem. Você pode convidá-los a fazê-lo. Forçar mudanças cria uma reação.

Se você realmente deseja mudanças comportamentais, os colaboradores precisam ver o valor da mudança. Eles têm que acreditar que podem mudar. Eles precisam saber como mudar.

Eles precisam praticar, porque a mudança de comportamento não acontece a partir de uma exposição. E as novas ações devem ser reforçadas através do reconhecimento.

A chave para uma verdadeira mudança positiva de comportamento, “é criar um ambiente em que em vez de ter segurança como algo que está sendo feito para mim em algo que está sendo feito comigo ou por mim.

Mudanças reais acontecem de dentro para fora. As pessoas melhoram porque mudam de atitude, não porque há pressão sobre elas do lado de fora.

Todos com quem conversamos concordam que um dos conceitos básicos originais do BBS é apontar para os colaboradores como eles contribuem para um ambiente de trabalho seguro, informando-os quando eles estão realizando atos seguros ou inseguro- pode ser uma parte essencial de um sistema que contribui para uma cultura de segurança saudável.

E incentivar todos os colaboradores a assumir um papel ativo e pensativo em sua segurança e no processo de segurança é um passo na direção certa.

Eu acredito na segurança “baseada em pessoas” e o principal desafio para a segurança é inspirar as pessoas a serem responsáveis.

Precisamos fazer a transição de programas que promovam responsabilidade direcionada por outros para programas que promovam responsabilidade auto direcionada

Para que qualquer sistema ou programa seja bem-sucedido, ele acrescenta, a cultura corporativa deve ser levada em consideração.

“O que funciona para uma organização não vai funcionar para outra com uma cultura diferente”.

E “consertar” colaboradores sem fortalecer uma cultura frágil também não funciona, o BBS às vezes é usado como desculpa para não fazer alterações na cultura corporativa,

Precisamos ir além disso.

Uma das empresas em que trabalhei utilizava um programa de observação de segurança.

 Esse programa exigia essencialmente que os supervisores registrassem as observações e as entregassem para revisão.

Aí…, o corporativo estabeleceu cotas para esses cartões de observação, a turma fabricava observações para cumprir suas cotas.

Quando registraram as observações de campo, os colaboradores se ressentiram porque o programa parecia atribuir culpa à força de trabalho (fosse essa a intenção ou não).

Em muitos casos, os supervisores sabiam que ele mesmo estava envolto em comportamentos “inseguros” porque tinham poucos recursos etc.

 O programa quase acabou em porrada!

Quando assumi, fiz um churrasco e queimamos todo o material.

Convidamos todos os funcionários a participar. Cultura restaurada; amizades renovadas!

Minha visão é, é que o movimento comportamental foi um esforço para vender uma cura em vez de se preocupar com os processos.

Acho que a segurança comportamental mede reações e não processos e que isso pode criar mais problemas do que resolver.

Infelizmente muitos acham que os funcionários são o problema de qualquer maneira, por que é mais fácil do que espelhar dento da cultura da organização.

Estamos juntos!

No início da minha carreira, trabalhei com um líder que era incrivelmente influente em segurança, que saudades dele e que Deus o tenha

Quando passei pela experiência de ficar preso na guerra Líbia e no epicentro da epidemia do Ebola, sua influência em min foi fundamental.

O que eu pouco sei sobre liderança devo a ele.

 John participava de reuniões de segurança regularmente, parava os funcionários para conversar sobre segurança e desafiava os outros em seus pensamentos.

Quando perguntei sobre sua liderança, John disse que nem sempre foi assim.

Começou com um telefonema às 2 da manhã.

Na época, John tinha acabado de mandar sua filha para a faculdade, então uma chamada noturna o abalou.

Mas esta ligação não era sobre sua filha, era sobre um colaborador que tinha sido beliscado por uma empilhadeira.

“Ele diz que está bem”, disse o interlocutor, mas vamos examiná-lo por precaução.

 Aliviado, mas incapaz de voltar a dormir, John se vestiu e foi para o hospital.

Quando ele entrou, viu a mãe do colaborador bem abalada.

O colaborador tinha sofrido lesões internas muito piores do que o primeiro pensamento, e os médicos não foram capazes de salvá-lo.

 Primeiro reconheci o alívio que senti quando atendi o telefone e não era minha filha.

 E percebi então que não tinha feito todo o possível para melhorar a segurança, e eu teria que viver com isso para o resto da minha vida.

Eu jurei mudar.

Como John lhe diria, essa realização foi apenas o começo.

Um compromisso emocional profundo é o primeiro passo para uma grande liderança de segurança.

Mas, por si só, esse valor não muda a forma como as pessoas fazem seus trabalhos ou pensam em risco.

O trabalho começa aprendendo a traduzir convicção em ação.

Aprendendo a influenciar!

Para muitos líderes, tornar-se bom em segurança requer aprender a fazer as coisas de forma diferente.

Um líder bem intencionado falará com os colaboradores sobre zero acidentes.

Um líder efetivo reconhecerá que o objetivo zero provavelmente parece muito diferente na corrida na linha de frente do que na sala de reuniões e sabe que ele ou ela não vai chegar a lugar nenhum sem estabelecer um compromisso com os colaboradores primeiro.

 A diferença é a liderança transformadora!

Líderes transformadores mudam o comportamento de outras pessoas por influência, não pelo poder.

Minha capacidade de influenciar, inspirar, desafiar e engajar as pessoas se resume à minha capacidade de mudar a forma como os colaboradores me veem (sou confiável e confiável?) e a maneira como eles se veem (do que sou capaz?

Quais são minhas próprias convicções sobre segurança?

 A liderança transformadora acontece em muitos lugares, mas tem sua casa natural em intervenções quando os líderes se aproximam de funcionários que estão fazendo algo que precisa ser corrigido ou reforço.

Para desenvolver um estilo mais transformador, um líder precisa perguntar:

O que quero que essa pessoa pense de mim?

Em outras palavras, quais são as minhas intenções nesta discussão e como eu quero transmiti-las?

Talvez eu queira que a pessoa veja que estou comprometido com sua segurança, ou talvez que eu não saiba exatamente como fazer isso direito, mas eu nunca vou passar por nada que possa machucar alguém.

O que eu quero que essa pessoa pense sobre si mesma?

 Líderes transformacionais se envolvem eles não dão palestras.

 Essa pergunta ajuda a obter o comprometimento emocional do colaborador com a segurança (por exemplo, quero que ele se veja como um exemplo ou como alguém capaz de mais?).

O que eu quero que essa pessoa diga aos outros sobre a nossa interação?

 A realidade é que poucos líderes podem ter interações significativas com todos.

Também é verdade que as discussões que temos serão retransmitidas para outras pessoas.

Pensar em como essa discussão será transmitida para outras pessoas me ajuda a estruturar uma resposta positiva que persiste após esse evento.

Tornar-se um líder transformacional leva tempo e prática.

É aí que entra o compromisso emocional.

Ele nos inicia a jornada para uma grande liderança e nos sustenta à medida que aprendemos o que significa cuidar das famílias uns dos outros da maneira que queremos que os outros cuidem da nossa.

Estamos juntos!  

Em nossas consultorias, durante aquele bate papo entre colegas, sentimos que sim, é real a preocupação de saber qual o momento mais eficaz em suas gestões do dia a dia.

Momentos de segurança são reuniões breves que ocorrem no início ou no final do dia de trabalho ou no início de uma reunião.

Estas reuniões rápidas envolvem colaboradores, bem como supervisores, profissionais de segurança no local ou membros da administração.

Estas reuniões diárias incluem uma breve conversa sobre um tópico de segurança que é relevante para o trabalho que será feito durante o turno ou um incidente que foi encontrado durante o turno.

Também pode ser usado para analisar uma área geral de preocupação ou dar lembretes rápidos sobre as condições de segurança, procedimentos e protocolos do local de trabalho.

Momentos de segurança são especialmente utilizados em indústrias onde o risco de ferimentos ou morte é alto.

Estas reuniões frequentes são uma característica comum na construção, industrial, nuclear e locais de trabalho petroquímico.

São muito menos prováveis de ocorrer em locais de menor risco como lojas de varejo.

Momentos de segurança tendem a ser mais informal do que apresentações de segurança ou sessões de treinamento.

Eles muitas vezes tomam a forma de DDS, em vez de uma narrativa preparada.

Não há nenhuma fórmula precisa para momentos de segurança.

Elas podem ser práticas e hands-on, podem apresentar necessidade de saber fatos, ou podem cobrir as normas de segurança pertinentes.

Como a informação é entregue também está aberta.

Pode simplesmente ser uma discussão de políticas e procedimentos, mas também poderia envolver a partilha de experiências pessoais e extrair uma lição deles.

Enquanto eles não são essenciais, histórias pessoais tendem a fazer segurança momentos mais memoráveis.

Eles dão uma narrativa que pode se identificar com o ouvinte e pacotes a lição em uma história, ao invés de apresentá-lo em abstrato.

O objetivo do momento segurança é alguma ação por parte dos colaboradores.

 Como por exemplo, certificar-se de que o kit de primeiros socorros está devidamente abastecido, fazer inspeções regulares ou prestando mais atenção à sua volta enquanto se move através do local de trabalho.

O momento de segurança não apenas fornece informações, mas também demonstra o compromisso do orador para a segurança.

Isso normaliza segurança e ajuda a fortalecer a cultura da segurança do local de trabalho

Momentos de segurança devem ser trampolins para mais conversa.

Criar um DDS com sua equipe, em vez de simplesmente ensinar a eles, irá ajudá-los manter as informações que eles aprenderam e reforçar seu compromisso de agir sobre ela.

Também é uma grande oportunidade para que os colaboradores trazer perguntas ou preocupações, que caso contrário não poderia ter discutido.

Momentos de segurança também precisam ser construtiva, não crítica.

 O ponto é levar segurança a sério como uma equipe, não para culpar alguém por um incidente recente ou para chamá-los para fora por sua conduta.

Esta é a melhor maneira de certificar-se de que elas não caem no esquecimento ou são mal atendidos porque alguns colaboradores são apanhados em suas tarefas de trabalho ou lidar com clientes ou clientes.

Momentos de segurança devem ser breves cerca de três a cinco minutos.

Se você estiver apresentando informações aos seus colaboradores, certifique-se de que sua apresentação não passa de dois ou três minutos, tempo para certificar-se de que há tempo para perguntas, comentários e discussão.

Incentive os colaboradores a sugerir tópicos oportunos que devem ser abordados em um tópico de segurança.

Esta é uma ótima maneira de garantir que você está cobrindo as questões mais prementes, desde que os colaboradores na linha de frente muitas vezes têm uma melhor noção de onde alguns dos riscos são do que o resto da equipe.

Mas também é uma ótima maneira de reforçar a mensagem de que a segurança está todos os negócios e para destacar a importância de olhar para o outro.

Estamos juntos

Qualquer coisa pode ser mal feita, mas isso não significa necessariamente que é ineficaz ou irremediavelmente falha.

Os críticos da segurança baseada em comportamento (BBS) e os defensores do desempenho humano e organizacional (HOP), que muitas vezes são as mesmas pessoas, continuam a encontrar falhas com o que consideram as premissas básicas do BBS e o que eles assumem ser uma metodologia comum.

Primeiro, lembre-se como a palavra “assumir” pode colocá-lo em apuros.

Em seguida, vamos dar uma olhada em como muitos processos BBS perderam o barco.

Até o primeiro ponto, nem todos os processos BBS são os mesmos.

Há diferenças em quase todos os componentes do processo.

A governança do processo varia todo o caminho desde a gestão dirigida, até a orientação dos colaboradores até a desoneração.

A seleção de comportamentos em checklists varia de brainstorming até análise Pareto de dados de incidentes passados.

O número de comportamentos em uma lista de verificação pode variar de 2 a 80, em uma de nossas consultorias achei um trabalho de um colega que tinha mais de 1000 comportamentos descritos na lista de verificação dele????

As estratégias de observação variam de ” Todos fazem uma vez por mês”, á observadores utilizando estratégias ultra, master, mega e blaster de amostragens sofisticadas.

As estratégias de feedback variam de confronto a coaching de pares.

A coleta de dados de observação varia de diamante bruto a alta tecnologia.

A utilização de dados de observação varia de ignorar os dados até análises bastante sofisticadas e desenvolvimento de planos de ação para lidar com influências sobre comportamentos.

O mais sofisticado desses processos aborda a maioria das questões incluídas em uma iniciativa sobre comportamento humano e organizacional (HOP).

Mas vamos olhar para os processos menos sofisticados e onde eles ficam aquém.

Foco Comportamental; muitos processos do BBS determinam seu foco comportamental de forma muito não científica.

Alguns adotam checklists de outros processos ou sites, assumindo aqui que os comportamentos que podem prevenir acidentes.

Pouquíssimos processos realizados inicialmente levam em conta que cada local é provavelmente diferente e precisa determinar o foco comportamental através da análise de acidentes no local e dados quase perdidos.

Quase universalmente, os checklists incluem muitos comportamentos para abordar com sucesso tudo de uma vez.

A maioria envolve dois objetivos: coletar dados e dar feedback.

 A primeira tarefa de coletar dados sobre comportamentos é determinar quais comportamentos observar.

Selecionar comportamentos que poderiam potencialmente fazer a maior diferença em acidentes às vezes era adivinhação, e às vezes, baseado na análise de incidentes passados.

As demais questões eram se definisse comportamentos de risco para desencorajar ou comportamentos seguros para reforçar, e quantos comportamentos devem ser enfrentados por vez.

Quando os comportamentos são observados, os observadores registram o número de observações seguras, o número de observações inseguras ou a proporção de uma para outra?

Os melhores processos usam essa coleta de dados para determinar o que influenciou comportamentos observados.

Os processos que são frágeis em sua concepção do BBS aceitaram cegamente a afirmação de Heinrich de que a maioria dos acidentes advém de comportamentos inseguros dos trabalhadores.

Seguir essa lógica equivocada levou a pensar que esses comportamentos de risco estavam sob o controle dos colaboradores e que simplesmente dar feedback poderia mudar esses comportamentos.

Portanto, muitos processos do BBS estavam tentando corrigir o colaborador em vez de corrigir o problema.

A suposição de que todos controlavam todas essas escolhas comportamentais ignora todo o conceito de influências.

 Os maus processos tentaram reforçar positivamente os comportamentos seguros e confrontaram os colaboradores e disseram-lhes para interromper comportamentos inseguros, melhores processos também reforçaram positivamente a tomada de precauções e expressaram preocupação com atos inseguros e perguntaram por que eles aconteceram.

Essa forma de feedback foi mais eficaz e identificou as influências nos riscos para análises e ações adicionais.

Se certos comportamentos foram reforçados por influências do ambiente de trabalho, da cultura, da liderança ou de outros fatores, o feedback foi uma influência muito pequena em comparação com todos esses outros.

 Os processos frágeis do BBS simplesmente abordaram os dados de observação, aumentando a quantidade de feedback ou fornecendo retreinamento ou outros lembretes no local de trabalho para tentar abordar comportamentos que não respondem ao feedback.

 Alguns processos não fizeram nada com os dados de observação, exceto acompanhar o progresso ou a falta deles.

Alguns defensores dessas metodologias do BBS chegaram a afirmar que a maioria dos “bons” vinha da interação do observador e do trabalhador e não consideravam a utilização dos dados de observação particularmente útil.

 Os melhores processos usaram os comentários de observações que descrevem o que influenciou os comportamentos.

Eles desenvolveram planos de ação para abordar as influências e acompanhar como os comportamentos reagiram a esses planos de ação.

Os proponentes do HOP têm criticado o BBS por não reduzir acidentes e fatalidades graves com a mesma eficácia que ele reduz acidentes menos graves.

Em alguns casos, isso ocorreu por design.

 Sites com processos tradicionais maduros muitas vezes eliminavam a maioria de seus acidentes graves e queriam usar o BBS para eliminar os pequenos acidentes que permaneciam.

Outros ficaram convencidos por Heinrich ao pensar que a redução dos riscos na parte inferior da pirâmide trataria igualmente os acidentes no topo da pirâmide na proporção da sua ocorrência, independentemente da gravidade.

Outros ainda decidiram abordar seus acidentes fatais, com ênfase especial em regras e procedimentos que abordavam seus riscos mais perigosos, como bloqueio / sinalização ou entrada em espaço confinado.

Eles foram chamados de regras para salvar vidas, regras de ouro ou vários outros rótulos.

Os problemas reais que desafiam o uso do BBS para lidar com acidentes fatais são:

• Os especialistas ainda não concordam com uma lista de comportamentos que abordam especificamente acidentes fatais e estão concentrando esforços na identificação de possíveis quase acidente e acidentes fatais.

Muitos dos pesquisadores sugerem que a pirâmide de Heinrich deve ter uma pirâmide mais estreita no meio, que eles afirmam ser a parte que afeta os acidentes fatais.

No entanto, várias fatalidades a cada ano provêm do mesmo conjunto de comportamentos que contribuem para acidentes mais comuns.

• A pesquisa está mostrando que a maioria das decisões que levam aos acidentes fatais são tomadas por quem gerencia ou supervisiona, e não pelo colaborador!!!

Embora algumas abordagens ao BBS sejam ineficazes, nem todas foram.

Existem organizações que implementaram o BBS de maneira muito eficaz e tiveram ótimos e duradouros resultados.

 Tudo pode ser mal feito, mas isso não significa necessariamente que seja ineficaz ou irremediavelmente falho.

Seu processo de BBS foi feito corretamente?

Estamos juntos!

Já realizo mentorias em diversos níveis de hierarquia dentro da Gestão ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade para várias organizações de segmentos dos mais diversos.

Mas sem dúvida a questão da segurança, bem como na construção da matriz de risco de impactos socioambiental, são onde encontro certas nuâncias em realizar nossos trabalhos.

Novos colaboradores sempre serão uma grande dor de cabeça para as operações independente se lidam com grandes ou pequenas chance de acidentes em suas tarefas do dia a dia.

Novos colaboradores não querem se machucar, e eles têm perguntas sobre seu trabalho.

 O objetivo de um programa de mentoria para colaboradores é ensinar a fazer com segurança seus trabalhos.

E não vai ser dentro de 4 paredes! Colegas implicavam no início comigo, quando lancei um dos nossos lemas de trabalho “Minha sala de aula não tem paredes”

Você não pode aprender como fazer todas as partes do seu trabalho na sala de aula.

 Você acumula conhecimento útil ouvindo um instrutor, mas você aprende as funções práticas do seu trabalho com aqueles com quem você trabalha todos os dias.

O treinamento no trabalho é uma parte natural do processo de aprendizagem de todos.

Um processo de mentoria ponto a ponto utiliza os colaboradores para desenvolver atitudes positivas de segurança e disseminar informações críticas para os novos que chegam.

O mentor foca na formação de novos colaboradores em seus primeiros 30 dias, enquanto o programa de Cultura em segurança foca no monitoramento de comportamentos e condições ao longo da vida do trabalho.

Eu entendo e sou fã incondicional do poder do treinamento prático.

 Quando comecei a trabalhar com comportamento em segurança a cerca de 30 anos, passei a maior parte dos meus primeiros quatro meses em uma sala do tamanho de dois cubículos com outras quatro pessoas.

O objetivo era estudar os padrões de comportamento.

Fizemos isso todos os dias por quatro meses.

Você pode imaginar passar oito horas por dia, cinco dias por semana preso em uma pequena sala olhando para os códigos e procedimentos?

Não é emocionante. Melhor ainda, quão eficaz é isso?

O treinamento não foi uma orientação, mas sim uma iniciação.

 Não sei o quanto aprendi nos primeiros quatro meses, mas eu, juntamente com meus colegas, sobrevivi à prisão.

A próxima etapa do programa foi muito mais útil.

 Nós acompanhamos profissionais experientes em suas inspeções, e eu comecei a ver como as pessoas faziam o trabalho que eu aprenderia a fazer.

Esses profissionais experientes eram meus mentores e eles me ensinaram os detalhes práticos do trabalho.

Foi onde eu realmente aprendi mais.

Nos nove meses seguintes, aprendi cada faceta do processo de inspeção e redação de relatórios com um mentor.

À medida que eu progredia, esses profissionais experientes me deixavam fazer mais do trabalho. Foi um processo incremental que me ensinou os detalhes.

 Depois de um ano, passei por uma avaliação final e comecei a realizar inspeções solo.

E tem gente que vende e até escreve livro (Liderança e Cultura de Segurança) com pouca ou nenhuma experiência, ou simplesmente assistiu um curso em algum lugar, pode isso colega?

A lição que aprendi na minha experiência é que aprender livros é importante, mas não é onde você aprende a fazer seu trabalho.

Você aprende seu trabalho com as pessoas.

Empresas com um histórico de desempenho excepcional em segurança têm sistemas que se aproveitam do poder do aprendizado ponto a ponto.

 Dê aos colaboradores preocupados com a segurança a oportunidade de incutir seus valores de segurança em novos colaboradores por meio de mentoria.

 Isso ajuda a perpetuar uma cultura que abraça a segurança.

Um programa de mentoria eficaz deve atingir metas específicas:

Identifique líderes preocupados com a segurança em sua força de trabalho.

Toda empresa tem líderes naturais em seu ambiente de trabalho.

Eles podem não ter um título de liderança, mas você sabe que as pessoas os procuram com perguntas.

Os colaboradores confiam neles. Utilize esta norma social natural para desenvolver seu programa de orientação.

Treine os Líderes em segurança.

Capacite-os a utilizarem sua influência para o bem da segurança.

Explique como o processo funciona e informe seus participantes sobre a importância do papel deles.

Explique suas expectativas sobre como eles avaliarão e treinarão os colaboradores.

Eles têm a oportunidade de influenciar a próxima geração de trabalhadores em sua empresa.

O treinamento deve dar aos padrinhos um sentimento de orgulho por sua contribuição.

Identifique os novos colaboradores e informe quem é seu mentor.

 As empresas fazem isso de várias maneiras.

Você pode fornecer adesivos de novos colaboradores para capacete de segurança.

Você pode ter novos colaboradores vestindo um colete de novo funcionário.

Você pode fazer o que se encaixa na cultura da sua empresa.

O benefício é que os mentores sabem a quem precisam ajudar.

Etapa quatro: estabeleça uma maneira de avaliar e treinar novos trabalhadores.

O objetivo desta etapa é confirmar que os novos colaboradores conheçam e compreendam informações críticas de segurança.

 A avaliação é uma ferramenta de treinamento e não uma ferramenta de medição de desempenho.

O objetivo do programa de orientação é adicionar estrutura à maneira como os colaboradores aprendem a fazer seu trabalho e o processo capacita os líderes naturais a treinar novas pessoas.

O ambiente da sala de aula é uma introdução à segurança.

A realidade é que nossos colegas de trabalho nos ensinam como fazer nosso trabalho com segurança.

 Se você conseguir aproveitar essa dinâmica social de maneira positiva, terá um poderoso impacto na segurança da próxima geração de trabalhadores.

Estamos juntos!