Se você está trabalhando duro no desenvolvimento de uma cultura de segurança forte em seu local de trabalho, mas ainda não pode ver nenhum resultado, há alguns sinais de que o fracasso de seus esforços é causado por fatores externos.

 Em nossas “gaps analysis de nivel de maturidade” quando somos contratados, é muito comum encontrar essa situação e nossos colegas ficam desanimados

Mas Não!!!, não deixe se abater, SEGUIMOS JUNTOS e aqui seguem algumas sugestões para poder te ajudar;

Não existe o exemplo da alta direção! 

Não é incomum ver líderes que sentem que estão acima das regras o que se aplica a todos os outros não se aplica a eles. 

Que tipo de mensagem ele envia quando os gerentes participam do treinamento de segurança, mas sentam-se no fundo da sala fazendo papelada ou verificando seu e-mail o tempo todo?

 E mais do que apenas ter liderança estar presente para o treinamento de segurança, eles precisam estar totalmente envolvidos nisso. 

Demonstrar comprometimento em todos os níveis da organização é um importante fator cultural e a liderança assumindo um papel ativo pode ter um efeito positivo imediato.

 Os líderes têm que ser consistentes e garantir que eles sigam em frente para estabelecer confiança entre os colaboradores, especialmente se o desejo deles por treinamento de segurança decorreu de sua necessidade de ver uma mudança de liderança. 

 Mensagens confusas e contraditória

Quase todas as organizações expressarão externamente seu compromisso com a segurança, mas é o que acontece no interior que causa confusão. 

Por exemplo, um prazo a ser cumprido causa correria na operação e qualquer preço

Isso pode resultar em uma quebra de segurança sendo ignorada. 

Mas enquanto se ninguém machucar, não é grande coisa, certo? 

Às vezes, trabalhar mais rápido é inevitável, mas enviar a mensagem de que a produção é mais importante do que a segurança dos trabalhadores pode enfraquecer significativamente a cultura do local de trabalho. 

Pode levar anos para a gestão recuperar a confiança de seus colaboradores, por isso é importante que a liderança sempre mantenha as metas de segurança declaradas com suas ações. 

É difícil estabelecer confiança agindo dessa maneira.

 Não fornecem recursos para o sucesso. 

Uma cultura de segurança é o subproduto de dar aos colaboradores os recursos necessários para ter sucesso. 

Uma das desculpas mais comuns para não seguir adiante com uma iniciativa de segurança necessária é um orçamento insuficiente. 

E passa uma mensagem clara de que a liderança não está interessada em investir na segurança dos colaboradores. 

Também é frequentemente afirmado que não há tempo suficiente para parar a produção e espremer no treinamento de segurança. 

Mas essas são as desculpas de curto prazo que não planejam metas de longo prazo.

 Um acidente pode ter custos muito mais altos, e a empresa pode ter ainda mais dificuldade em se recuperar dos danos. 

Não fornecem tempo. 

Novas iniciativas de segurança devem ter tempo suficiente para provar sua eficácia.

 Deve haver sempre um plano de sustentabilidade em vigor para cada nova iniciativa de segurança para garantir sua aplicação e progresso contínuos (e finalmente mostrar que a organização acredita nele). 

Se a liderança mudar os programas de segurança com muita frequência, eles começarão a se sentir como um sabor do mês e a credibilidade da iniciativa é perdida. 

 Não vão crescer ou mudar.

 “É a maneira que sempre fizemos e funcionou para nós no passado”.

 Se isso soa familiar, as mensagens do executivo definitivamente não estão alinhadas com seus esforços. 

Embora seja importante construir seus pontos fortes e não simplesmente mudar para a questão da mudança, os líderes precisam saber que novas iniciativas de segurança podem se basear em seu sucesso passado. 

Também é importante notar que, embora nada de ruim tenha acontecido no passado, as coisas podem não ter sido necessariamente feitas da maneira certa e isso certamente não significa que nada de ruim acontecerá no futuro ou hoje. 

Se você quer que seus esforços sejam bem-sucedidos, você terá que usar suas ferramentas de comunicação e começar com a turma lá do topo da hierarquia

 Você precisa resolver esse problema de forma estratégica e inteligente antes de ser capaz de se concentrar novamente na construção de uma cultura de segurança saudável que inclua todos em seu local de trabalho.

Estamos juntos!

Nunca na história tivemos tantos processos e procedimentos em segurança.

 Nunca na história tivemos profissionais de segurança mais qualificados trabalhando com empresas em todos os setores. 

Temos HOP, BBS, Seg. diferente 1, 2, 3 e X e contando, cada uma com uma ideia, filosofia e mimimimi.

E ainda assim, os acidentes acontecem, os KPIs estão aí para todos comprovarem 

Sinceramente, não precisamos de mais regras em segurança ou mimimi, de quem nunca bateu um prego na linha de frente no trecho ou chão de fábrica 

O que precisamos é de mais de nossos colaboradores para comprarem o que estamos tentando fazer em segurança.

 Isso não é um problema de processo, ou um problema de regras, ou mesmo um problema de complacência. 

É um problema de marketing. 

As pessoas compram coisas quando essa coisa melhora sua vida de alguma forma. 

Eles compram quando há uma vitória clara para eles. 

Então, qual é a vitória para o seu colaborador em segurança? 

Precisamos comunicar uma visão e um plano de segurança. 

Algo que faça seu pessoal querer estar envolvido, participar.

 Isso é muito mais do que alcançar o mínimo de conformidade.

 Precisamos dar aos nossos colaboradores algo para se reunirem, algo para comprar além de “porque é a lei”. 

Você já determinou o que é aceitável e o que é inaceitável com sua equipe? 

Se você não identificou e articulou o que é inaceitável, então você será confrontado com a decisão sempre.

 E se essa decisão variar da última decisão, você envia uma mensagem de inconsistência.

 Isso é péssimo para seu marketing!

Se aceitarmos um comportamento inaceitável, estamos comprometendo algo que achamos importante demais para comprometer.

 E é assim que acabamos com o inaceitável se tornando comum. 

Segurança não é uma questão de complacência. 

É um problema de inconsistência e inconsistência é má comercialização. 

Isso mina os valores, padrões e cultura do seu programa de segurança. 

Se um supervisor não for claro e franco sobre o que é aceitável e o que é inaceitável, a equipe de linha de frente caminhará sobre ovos em seu trabalho.

 Eles hesitarão em cometer um erro porque não estão claros sobre qual é o padrão.

Pessoas que abordam seu trabalho com incerteza cometem erros. 

Quando você está claro sobre o que é aceitável, você dá certeza ao seu pessoal.

 A certeza gera confiança. Confiança e certeza eliminam a complacência. 

Decida o que é aceitável e o que é inaceitável. 

Esse ato torna mais fácil para seus colaboradores e supervisores da linha de frente orientar seu trabalho de acordo. 

Os colaboradores fazem o que os supervisores fazem.

 A maior influência em uma equipe é o supervisor imediato.

 Lembre-se, os colaboradores não saem das organizações por causa de uma política da empresa ou por causa da equipe de alta gestão, saem por causa do relacionamento ruim com seu chefe imediato. 

Como quase 80% do trabalho de um supervisor é na comunicação, coaching, mentoria e motivação, é melhor que os supervisores tenham essas habilidades.

 Os colaboradores dependem de seu supervisor para poder fazê-lo razoavelmente bem. 

Um supervisor precisa intervir regularmente. 

Não para microgerenciar, mas para melhorar o desempenho e treinar. 

Da mesma forma que o treinador de um atleta falaria e ofereceria conselhos e instruções no momento, os supervisores precisam fazer o mesmo. 

Como supervisor, você precisa treiná-los ativamente, se comunicar com eles, motivá-los e orientá-los para ajudá-los a crescer. 

Especialmente quando o trabalho fica difícil. 

Dê-lhes instrução de habilidades. Fazê-los sentir que seu desempenho importa porque importa. 

Ajudá-los a depender de seus companheiros de equipe, como as equipes de esportes do campeonato fazem.

 Deixe cada um dos membros da sua equipe intensificar e brilhar com a coisa que eles fazem melhor. 

Uma equipe que se preocupa com os outros membros da equipe vai se preocupar com a segurança da equipe. 

Colaboradores não se importam com o que você se importa

Quando os colaboradores fazem algo que não faz sentido ou é autodestrutivo, não é porque eles são estúpidos. 

É mais provável que eles não acreditem no que você acredita, como compartilhar seus valores em segurança. 

Não é que eles não acreditem em segurança. Eles podem não ver segurança como você. 

Se você pedisse a 10 pessoas para falar sobre seu time favorito, você provavelmente teria 10 respostas diferentes. 

Mas nenhum deles estaria errado, já que o exercício pediu que falassem sobre Time.

 Agora, peça a 10 pessoas para falar sobre a imagem de segurança, e você terá 10 respostas diferentes novamente.

 E provavelmente nenhuma dessas imagens estariam erradas, simplesmente diferente da próxima. 

Você não pode simplesmente usar a palavra segurança e esperar que seu colaborador saiba exatamente o que isso significa para você. 

Você deve ajudá-los a ver o que você vê. Você precisa articular sua visão e seu plano de uma forma que eles vejam também. 

Antes de pedir a eles para comprar em segurança, você provavelmente deve ter certeza de que eles entendem exatamente o que você quer dizer. 

Não há Marketing sem Comunicação!!!

A maioria das organizações admitem que precisam de muita ajuda para se comunicarem entre si. 

Não é à toa que não conseguimos comprar universalmente para a segurança. 

Estamos comunicando errado. 

Segurança não é um problema de regras, ou problema de processo, ou mesmo um problema de complacência. 

É um problema de marketing. 

Não conseguimos entrar em segurança porque esperamos que nosso pessoal veja o que vemos sem ajudá-los com um nível específico de clareza. 

Isso é marketing ruim que raramente resulta.

E fazer mais do mesmo não vai te levar lá.

Você está comunicando os benefícios da participação dos colaboradores no programa de segurança?

Estamos juntos!

Quando começamos um trabalho com nossos clientes, essa é uma das perguntas mais frequentes que escuto.

Quando estará implantado uma cultura de segurança forte aqui na minha organização?

O que vocês responderiam?

Uma série de ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos de segurança podem fazer uma diferença duradoura. 

A “segurança no local de trabalho” tornou-se a frase de ordem em 2020, uma vez que a pandemia tornou as preocupações de segurança relacionadas à disseminação do COVID-19 uma prioridade máxima para a maioria dos líderes empresariais. 

Defender todos os aspectos da segurança no local de trabalho desde a manutenção de saúde pública até a mudança de práticas e processos até a previsão de lesões, danos materiais e outras questões de liderança.

Segurança é tudo sobre as pessoas, e construir uma cultura de segurança é sobre incutir comportamentos que se tornam a norma. 

Não é algo realizado em um curto espaço de tempo normalmente, leva de cinco a dez anos (baseado em minha vivência e experiência) e requer patrocínio executivo.

E é evidenciado por uma resistência em toda a empresa a condições precárias e comportamentos de risco.

 Mas ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos e sistemas de segurança podem, com o tempo, contribuir para a construção dessa cultura. 

Sim, isso inclui organizações tomando medidas para proteger seus colaboradores de serem infectados pelo Coronavírus. 

Mas isso também significa que os próprios se intensificam para evitar espalhá-lo para seus colegas.

 A segurança no local de trabalho abrange todos os fatores que afetam a segurança, a saúde e o bem-estar de todos incluindo condições e processos. 

Entre as empresas com quem trabalho, algumas parecem estar bem no caminho para alcançar essa cultura. 

Outros estão fazendo mudanças e chegarão lá em algum momento. 

Ainda assim, outros têm uma longa jornada pela frente, e podem nunca o fazer sem alterar seu estilo, pensamento e/ou abordagem. 

Aqui estão alguns sinais (ou seja, indicadores líderes) que vejo nas corporações construindo com sucesso uma cultura de segurança. 

Colaboradores mais engajados e capacitados

A “cultura” de uma organização é uma construção teórica, desenvolvida ao longo do tempo. 

Quando visito organizações, costumo focar mais no “clima” organizacional as coisas que acontecem no dia a dia que são impactantes e podem ser vistas como proxies para a cultura abrangente. 

Descobri que um clima é mais forte por um alto nível de engajamento entre líderes e funcionários. 

Isso significa que a maioria das pessoas sente que é uma parte vital da organização.

 Essa interação é propícia para líderes e colaboradores dispostos a trabalhar juntos para criar regras, diretrizes e práticas de segurança, e em seguida, focar na identificação de lacunas nos processos e sistemas que dificultam o seguimento desses princípios. 

Ao engajar ativamente seus funcionários de forma proativa, você alcançará o verdadeiro empoderamento. 

Maior ênfase em medidas proativas e métricas de segurança

 Muitas organizações se concentram principalmente no que eu chamo de “indicadores de atraso“: a taxa de lesões, o número de incidentes, danos materiais, paralisações de trabalho, e assim por diante.

 Estes são importantes para rastrear, com certeza. 

Mas todos eles vêm depois do fato.

 Culturas fortes são “preditivas e não reativas”. 

Que tal colocar uma prioridade maior nos principais indicadores, tais como: 

● Quais são nossos Kpis de treinamento e número de pessoas treinadas? 

● Qual é a nossa pontuação em nossas auditorias corporativas? 

● Quão rapidamente estamos fechando questões abertas? 

● Estamos fornecendo feedback aos colaboradores? 

● Estamos tomando a iniciativa de ter conversas positivas sobre segurança? 

Além disso, muitas organizações usam caminhadas de segurança como oportunidades para “envergonhar e culpar” as pessoas pegas no ato de fazer algo arriscado. 

Essa “gestão pelas regras” também não é proativa e pode não induzir mudanças de longo prazo.

 De fato, a “gestão” de segurança de descoberta de falhas e de cima para baixo pode, em vez disso, criar uma cultura de medo e evasão. 

Em geral, as pessoas estão mais motivadas para alcançar resultados positivos, em vez de evitar resultados negativos. 

Construir uma cultura de segurança requer uma abordagem proativa, com a maior parte do aprendizado proporcionado na parte frontal. 

 Movendo a segurança de “Outside-in” para “Inside-out”

Um gerente pode dizer ao seu membro da equipe: “Preciso que use seus óculos de segurança porque é uma regra.

” Esse tipo de “gestão de segurança” é o que eu chamo de foco na segurança de fora para dentro, significa se importar menos com a pessoa e mais em ter certeza de que está seguindo as regras. 

Também habita mais no “o que eu preciso que você faça” em vez do “por que faz sentido fazê-lo”. 

Mais impactantes “líderes de segurança” valorizam a criação de conversas de segurança. 

Eles podem mostrar mais empatia dizendo algo como:

 “Ei, eu sei que está quente lá dentro, e esses óculos estão embaçando e tornando difícil de ver. Mas não quero ver você se machucar ou perder a visão. 

Então, vamos ter certeza de que você usa seus óculos para evitar que você se machuque e defina um exemplo seguro para os outros.” 

Dessa forma, as pessoas se motivam de dentro para fora ouvindo menos sobre as regras e mais sobre sua segurança pessoal.

 É provável que eles não só façam o que você pede, mas também tomarão decisões mais seguras depois disso. 

As pessoas estão muito mais motivadas a fazer coisas em que acreditam em vez de fazer algo simplesmente porque é uma regra. 

Por exemplo, forçá-los a usar seus óculos por causa das regras pode persuadi-los a fazer exatamente isso, mas apenas isso. 

Focar em sua segurança acima e além das regras pode motivá-los a usar não apenas seus óculos, mas também suas luvas e revestimentos faciais, e manter seis metros de distância dos outros, para dar um exemplo seguro para seus colegas de trabalho. 

 Sinalização que relaciona a segurança para ajudá-lo e outros

Eu vejo um monte de sinais postados nas empresas que visito, e alguns gritam com zeros vermelhos com linhas através deles e a palavra “NÃO!” distribuído por toda parte. 

É necessário ser condescendente com os colaboradores para obter o comportamento desejado? Em culturas de segurança de classe mundial, acho que não. 

Vamos dar um sinal comum na pandemia atual: “Lave as mãos”. 

Isso diz exatamente o que você deve fazer. 

Ou “Lave as mãos por pelo menos 20 segundos.” 

Que tal, “Lave as mãos por 20 segundos para salvar sua família, amigos e colegas de trabalho de obter COVID-19”?

 Esse tipo de mensagem pode motivar melhor; isso os ajuda a internalizar porque estão lavando e perceber que estão fazendo isso também para colegas de trabalho, família, amigos e suas comunidades. 

Segurança que é tornada conveniente

As pessoas são muitas vezes impulsionadas pelo que é mais rápido, mais confortável e mais conveniente.

 Pedir aos colaboradores para lavar as mãos antes de ir para a sala de descanso quando os banheiros estão a alguma distância em outra direção pode não ser rápido ou conveniente. 

Colocar estações temporárias de lavagem de mãos no caminho para a sala de descanso, por exemplo, tornará mais fácil fazer a coisa segura. 

São sinais que demonstram o compromisso de uma empresa com um local de trabalho mais seguro e a construção de uma cultura de segurança.

Segurança é sobre as pessoas.

 Ter conversas ao invés de ditar regras. 

Ajudar os colaboradores a olhar uns para os outros e se concentrar no “porquê”, não no “o quê”. 

Leva tempo para construir uma cultura de segurança, mas geralmente vale a pena! 

Estamos juntos!

Segurança também deve ser praticada em casa, ou não?

Enquanto Kpis de alguns tipos de acidentes no trabalho continuam a diminuir, o número e a taxa de mortes não intencionais em casa estão subindo passos alarmantes.

 Esses eventos são um lembrete solene que segurança não deveria acabar quando volta para casa.

De acordo com dados do governo, o n. º 1 em mortes não intencional é intoxicação por drogas.

Acidentes de automóvel estão em segundo lugar, seguido por quedas em casa.

Lemos manchetes todos os dias sobre as pessoas que participam com comportamentos que levam à morte ou lesão, tais como não trancar medicamentos, mensagens de texto enquanto dirige, alcoolizado, não usar equipamento de proteção, ao subir uma escada e muitos mais.

Como colaborador, esperamos que você não replique esses tipos de comportamentos no trabalho.

Em casa, o ambiente é diferente? Não, você pode e deve repetir o comportamento seguro como no trabalho 

O objetivo da segurança total é levar as pessoas a modelar comportamentos de trabalho seguro e incutir-lhes em casa.

Como isso pode acontecer? Simples: Pratique o comportamento seguro no trabalho, o que reforça a segurança em casa, sempre que o risco potencial está em jogo.

Isso parece lógico, mas isso não é necessariamente sempre o caso.

Afinal, no trabalho, temos um rigoroso processo em direção a segurança que envolve propositadamente parando para pensar na segurança com um planejamento.

Esse processo leva o pensamento do colaborador para o que chamamos de “modo lento.”

O modo lento é lógico, planeja as coisas, pense em etapas, e em sequência.

É uma abordagem metódica para segurança.

Mas, na maioria das vezes, nós funcionamos em “modo rápido” porque é mais eficiente e obtém tarefas feitas mais rápido.

Quando estamos em casa e temos que fazer uma tarefa, só queremos fazê-lo.

Não há nenhum gatilho para dizer que não te deixam de fazer esse trabalho sem um plano de trabalho. Ou uma avaliação de risco.

O que acontece se uma lâmpada a três metros de altura de 3 metros precisa ser trocada em casa?

 Poderíamos colocar uma cadeira na mesa para mudá-lo para fazer o trabalho mais rapidamente.

Como resultado, o trabalho é feito sem nenhum incidente.

 Seis meses mais tarde, quando a outra lâmpada queimar, faço a mesma coisa.

Se eu fizer isso 100 vezes e os resultados são sempre os mesmos, vou continuar a repetir esse comportamento.

 Mas deveríamos mudar para um novo comportamento seguro para trocar a lâmpada, poderíamos ter um membro da família ou vizinho para segurar a escada para mim, não custa nada!

Se toda vez que faço o trabalho dessa forma e tenho resultados positivos, este é o comportamento eu vou repetir no futuro.

No trabalho, a segurança é esperada, incentivada e reforçada, com um comportamento seguro

 Mas em casa, exige mudar essa abordagem para reduzir o comportamento em situação de risco.

Quando pedimos as pessoas que descrevam algo que fizeram em casa onde ficam expostos ao risco, na maioria das vezes, descrevem uma situação em que sua segurança estava em perigo, mas nada de ruim aconteceu.

 Por exemplo, um rapaz sobe uma árvore usando uma escada enquanto carregava um motosserra para cortar alguns galhos.

A escada cai, ele cai e a motosserra quase acerta.

Ele descreve isto e diz, “Certo essa foi por pouco”.

 Sem danos, sem falta. “Vamos voltar lá e terminar o trabalho.”

 Mas algo aconteceu! É o que chamamos de um “quase acidente “.

Estamos tentando levar as pessoas a refletir sobre os que poderia levar a um resultado de alteração e depois levá-los a dar um passo atrás e descobrir uma maneira diferente de abordar esse trabalho” quase-acidentes”.

Mudanças não podem envolver só uma pessoa, todos têm que estar juntos.

Isso é realmente importante quando você está participando de uma atividade potencialmente fatal.

Você sempre deve dar um passo atrás, planejar a tarefa na sequência correta e envolver toda sua família na conversa.

Segurança começa em casa, continua em casa depois do trabalho!

Dê o exemplo!

Estamos juntos!

Os líderes em segurança devem avaliar como a pandemia afetará sua cultura de segurança e planejar se adaptar a ela até que venha próxima.

A recente situação é uma grande influência na cultura de segurança e provavelmente continuará a ser assim no futuro.

Durante o período de quarentena tenho conversado com esses líderes e sondado por suas ideias e planos para as próximas fases dessas restrições e além.

Encontrei algumas ideias entre esses líderes onde atuo com a nossa consultoria, e são interessantes.

Pensamento ou ideias que encontrei, um resumo;

Reativa

Alguns líderes são completamente absorvidos na situação imediata e estão colocando toda a sua atenção e esforços em táticas de sobrevivência. 

Eles não podem projetar muito longe no futuro, mas não estão preocupados com isso, uma vez que toda a sua energia é absorvida no presente.

 Quando perguntados sobre os planos para os próximos passos, eles adiam discutir e voltar a conversa para lidar com o presente. 

Esses líderes tendem a afastar as ideias de distanciamento social e comunicação remota como temporárias também.

Esperançoso

Outros líderes passaram por emergências passadas e sobreviveram. 

Eles acreditam que essa pandemia acabará sendo apenas mais um daqueles tempos ruins e os negócios acabarão voltando ao seu antigo estado.

 Eles veem isso como uma situação temporária que vai evoluir de volta aos negócios como de costume.

 Eles não veem isso como uma influência contínua, mas temem que uma situação semelhante possa se repetir no futuro. 

Eles veem o distanciamento social e a comunicação remota como habilidades úteis para ter em caso de outra emergência, mas não como partes permanentes de sua cultura de segurança atual.

Proativo

Vários líderes estão planejando estrategicamente como suas organizações se prepararão para as próximas fases da epidemia e depois. 

Eles também não têm certeza de como os eventos serão realizados, mas podem projetar o melhor caso, na pior das hipóteses e na maioria dos cenários mais prováveis e fazer estratégias macro para abordar cada um.

 Como todas as boas estratégias, elas precisarão ser flexíveis, mas esses líderes não querem ser pegos despreparados quando as coisas mudam.

 Ao contrário dos outros dois tipos de líderes, este grupo também está considerando as maneiras pelas quais essa experiência mudou suas culturas de segurança e como continuará a fazê-lo.

As maneiras mais comuns em que essa resposta à covid desse terceiro grupo de líderes pode fazer mudanças permanentes na cultura de segurança incluem as ideias de distanciamento social, restringindo o acesso a sites da empresa e comunicações remotas.

Distanciamento social

Algumas organizações acharam o distanciamento fácil e causou muito pouca interrupção nos negócios. 

Outros acharam bastante difícil, mas inovaram maneiras de enfrentá-lo ou criar distanciamento virtual através de várias modificações condicionais.

Resta saber como isso afetará o transporte público, mas temos um vislumbre disso quando vemos ônibus limitando passageiros e companhias aéreas que exigem máscaras faciais, triagem de temperatura corporal e deixando os assentos do meio vazios.

 Esse pensamento pode impactar o design de auditórios, arenas esportivas e cinemas ao longo do tempo.

 Considerando que a proximidade pessoal era culturalmente aceitável apenas alguns meses atrás, é menos aceitável agora e essa influência pode se tornar uma norma futura.

Restringindo o acesso as áreas da organização

Após os ataques do World Trade Center, começamos a perceber os quão abertos e vulneráveis muitos de nossas áreas eram fáceis para ataques terroristas.

A covid nos ensinou que há outros perigos para termos atenção. 

Embora as restrições de visitas externas possam não se tornar permanentes, nosso pensamento sobre controlar o acesso as áreas serão definitivamente desafiadas. 

O acesso futuro pode ser muito mais controlado e os riscos futuros para as populações do local podem ser uma parte mais proeminente da avaliação de risco.

Comunicações remotas

Vários líderes com quem falei (e alguns me contaram) descobriram que a comunicação à distância era mais eficaz do que pensavam. 

Poucos originalmente pensavam que as reuniões remotas com as equipes não substituiriam permanentemente as reuniões presenciais, mas a experiência de quarentena mudou de ideia. 

Isso não se aplica apenas a reuniões formais, mas também impacta a colaboração e o treinamento de liderança.

Grande parte do treinamento que era tradicionalmente estilo sala de aula tornou-se virtual.

 Algumas áreas já começaram a modificar os refeitórios para aumentar a separação e substituir salas de reunião por salas individuais equipadas por computador para realizar reuniões virtuais. 

Essa pandemia resultou em algumas medidas extremas para mudar algumas de nossas práticas culturais. 

Embora alguns líderes vejam essas medidas como temporárias, outros percebem o potencial que têm para fazer mudanças permanentes em nossas culturas de segurança.

 As tecnologias que tornam as comunicações remotas possíveis tornaram-se mais sofisticadas e menos caras. 

Isso provocou mudanças em nossas culturas de segurança que foram ainda mais reforçadas pelas influências de nossa resposta à covid. 

Não se surpreenda se eles se tornarem permanentes.

Estamos juntos!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”. 

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança? 

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é? 

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado. 

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes. 

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo. 

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente. 

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo. 

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança. 

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los. 

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação. 

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada. 

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las. 

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores. 

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança. 

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes? 

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos. 

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado. 

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas. 

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas. 

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada. 

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos. 

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”. 

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo. 

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado. 

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos. 

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”. 

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária. 

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança. 

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades. 

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos. 

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho 

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada. 

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo. 

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

 Possuir uma cultura de segurança forte dentro de uma organização pode ser essencial para melhorar as condições de trabalho.

Todos sabemos que abordar a segurança do ponto de vista da cultura organizacional pode facilitar a obtenção de melhorias sustentáveis na segurança e no desempenho da saúde do trabalho organizacional.

No entanto, para o profissional segurança, as tentativas de alinhar a cultura organizacional de forma positiva em relação à segurança por meio de iniciativas de mudança comportamental podem ser desafiadoras e problemáticas.

O conceito de cultura de segurança, ou talvez mais adequadamente uma cultura de saúde e segurança, está agora bem estabelecido de como é a influência que essa cultura pode ter na aplicação de um sistema de gestão.

Embora não exista uma definição universalmente aceita, o sucesso de qualquer processo ou sistema que esteja em vigor ainda depende das atitudes e comportamentos das pessoas na organização e isso às vezes é referido como a “cultura da segurança”.

A partir disso, pode-se determinar que qualquer tentativa de mensuração, e em seguida, mudança da cultura implicará na identificação de atitudes e comportamentos atuais em relação à saúde e segurança, de modo a avaliar a atual e desejada “maturidade cultural”.

 Isso, por sua vez, permitirá a desenvolvimento de programas que visam a modificação do comportamento, de modo a melhorar a cultura de segurança.

Baseado em minha vivência e experiência sobre programas de modificação de comportamento encontro níveis variáveis de sucesso e identifico algumas barreiras fundamentais que impedem o sucesso, e estas estão ligadas à cultura existente da organização.

Em particular, descobri que os programas visavam mudar o comportamento dos colaboradores da linha de frente e não em todos os níveis organizacionais, embora as principais influências na cultura de segurança venham de gerentes e líderes seniores.

Pode-se sugerir que, para ser eficaz, qualquer programa de modificação de mudança deve;

 – Influenciar os colaboradores em todos os níveis da organização para que eles querem mudar o comportamento em vez de fazê-los mudar de comportamento

– Garantir que a saúde e a segurança se tornem parte integrante do planejamento empresarial.

– Ser planejado, de modo a ser sustentável e resiliente à mudança organizacional.

Se aproximar de Corações e Mentes, eis a questão!

O programa foi desenvolvido pela Shell E&P em 2002, com base em pesquisas realizadas com a ajuda de universidades.

Por meio de um acordo com o Instituto Energia, o programa desenvolvido pela Shell E&P agora é amplamente acessível a qualquer organização.

De acordo com o Instituto Energia, Corações e Mentes é sobre;

“Fazer com que todos trabalhem com segurança, não porque eles foram avisados, mas porque é assim que eles querem trabalhar e é assim que eles sabem como trabalhar”.

Tem o objetivo de ajudar as organizações a melhorar seu desempenho de saúde e segurança por:

– Liderando o caminho – a “rota para o topo” da escada de cultura de saúde e segurança;

– Fornecendo o processo e ferramentas para envolver todos e facilitar a mudança comportamental.

A chave do programa é a compreensão do modelo de comportamento humano que a Shell E&P identificou.

O modelo implica que as palavras e ações da gestão têm um grande impacto no comportamento das pessoas dentro de uma organização.

Concluiu que a mudança da cultura começa com a mudança do chamado “ambiente influenciador” que determina as percepções e crenças de um indivíduo que, por sua vez, levam a uma determinada ação ou comportamento.

O programa sugere que a criação de uma cultura melhor de modo a dar vida a um sistema de gestão de segurança (em vez de apenas tê-lo no lugar) requer uma organização para se concentrar em três elementos-chave.

– Responsabilidade pessoal;

As pessoas entendem e aceitam o que deve ser feito e sabem o que se espera delas.

– Consequências individuais;

Existe uma compreensão e aceitação de que existe um sistema justo de recompensa e disciplina.

–Intervenções proativas;

As pessoas trabalham com segurança porque são motivadas a fazer as coisas certas naturalmente, não apenas porque são instruídas a fazê-lo.

A orientação do roteiro para o programa sugere que os líderes “comprometidos com a melhoria devem ser campeões e facilitadores”, mas que esses líderes precisam entender que a mudança comportamental não pode ser empurrada para as pessoas.

 Em vez disso, os líderes devem acreditar nos processos que estão sendo implementados como “Somente se os líderes estiverem pessoalmente motivados a fazer a diferença para o nosso desempenho, essa abordagem vai entregar resultados“.

Assim como em outros programas de mudança de comportamento, a compreensão da cultura atual e a ideia da cultura desejada é essencial para que o programa se desenvolva.

No nível mais baixo, a definição de Corações e Mentes da cultura é descrita como “patológica”, na medida em que as pessoas realmente não se preocupam com saúde e segurança e são impulsionadas apenas pela conformidade regulatória e/ou não são pegas.

Por outro lado, no mais alto nível, a cultura é descrita como “generativa” onde:

-Organizações definem padrões altos e tentam superá-los;

-Organizações usam as falhas/erros para melhorar, não para culpar a gestão sabe o que realmente está acontecendo, porque a força de trabalho diz-lhes as pessoas estão tentando ser o mais informado possível, porque isso os prepara para o inesperado.

Entre elas estão;

Avaliações de segurança para todos, descritas como um processo de avaliação ascendente que “Compara como você se ver com a forma como as outras pessoas te veem”

Alcançar consciência da situação que usa uma técnica simples para ajudar as pessoas a reconhecer quando uma situação normal tem o potencial de se tornar perigosa trabalhando com segurança, o que fornece uma estrutura para entender causas de comportamento inseguro e abordá-los.

Melhorar a supervisão, que visa identificar problemas com a qualidade da supervisão e melhoria de unidades gerenciamento de quebra de regras, que visa ajudar as organizações na compreensão de porque as pessoas quebram regras intencionalmente e como gerenciar e mudar isso.

Não é fácil, todos nós sabemos que mudar a cultura de uma organização demora, mas não podemos desistir.

Eu acredito que atingindo Coração e mentes das organizações é o caminho certo a percorrer

Estamos juntos!

É uma nova década, mas os desafios de segurança continuam se expandindo: transformação digital, menos colaboradores disponíveis, globalização e de como gerenciar riscos de segurança entre eles.

Com a chegada, por mais tardia que seja do ESG no Brasil, a cobrança em cima do profissional de segurança aumenta por uma visão mais ampliada e buscando métricas proativas.

Estamos vivendo em uma era onde a tecnologia está mudando rapidamente a paisagem de segurança.

 Temos acesso a mais informações do que nunca, mas a obtenção dessas informações representa novos riscos.

E como usamos essas novas informações para entender por que e onde ocorrem acidentes, melhorar a segurança e a produtividade muda substancialmente a maneira como operamos.

Uma força de trabalho em evolução, com colaboradores mais jovens e menos experientes, que muitas vezes encaram o risco de forma diferente, usam informações de forma diferente e tem expectativas diferentes de seu ambiente de trabalho do que as gerações anteriores, representam novos desafios para encontrar, treinar e reter.

Considere, então, essas dicas para ajudá-lo a enfrentar esses desafios e ver melhorias imediatas na segurança e produtividade.

 Foco na melhoria da maturidade da segurança

A maturidade da segurança é uma combinação de cultura (comportamento), compliance (políticas e procedimentos) e uso de capital (tecnologias).

A segurança é um elemento chave na busca pela excelência operacional.

“Maturidade em segurança é evolução mais do que revolução.”

É reconhecer que a segurança e a produtividade não são mutuamente exclusivas, mas complementares e tomar medidas que melhorem ambos.

 Comece avaliando sua própria maturidade de segurança e descubra onde melhorias são necessárias para melhorar seus objetivos.

Entender seu nível de desempenho e áreas de melhoria é fundamental para otimizar a segurança.

Riscos de segurança são riscos de segurança

Muitas vezes, a segurança é considerada como “um problema de TI”. Não, não é.

À medida que as operações se tornam mais conectadas, as chances de ataque aumentam inerentemente.

 Os hackers estão cada vez mais mirando sistemas de controle industrial, e um colaborador descontente com acesso pode causar estragos em seus sistemas.

 Um gasoduto pressurizado, válvulas desalinhadas ou máquinas que mudam inesperadamente a operação representam riscos de segurança para as pessoas, o meio ambiente e sua reputação.

Os sistemas devem passar por avaliações de segurança e segurança como parte de qualquer programa abrangente de gerenciamento de riscos.

Melhorar a colaboração

A chave para muitas questões críticas de negócios em segurança é tomar uma abordagem colaborativa para a segurança.

O QSMS é o responsável pela segurança do colaborador, mas apenas controla diretamente métodos importantes, mas menos eficazes de segurança de máquinas conscientização, treinamento, procedimentos e equipamentos de proteção individual (EPI).

A engenharia se concentra em padrões técnicos, mas tem o controle dos métodos de segurança de máquinas mais eficazes projetando riscos, guarda, acesso monitorado e bloqueios.

 Esses dois departamentos muitas vezes se veem de forma suspeita, resultando em redução da segurança e produtividade.

 Um elemento chave da maturidade de segurança, mencionado acima, é a colaboração entre os dois juntamente com as operações.

Realize avaliações de risco no início do processo de design

O processo de projeto é fundamental para máquinas que otimizam a segurança e a produtividade.

 Especificamente, projetar riscos a partir de máquinas, em vez de construir uma máquina, e em seguida, tentar torná-la mais segura, é vital para esses objetivos.

Embora a maioria das empresas realize uma avaliação de risco em algum momento, o momento da avaliação é fundamental.

É vital realizar uma avaliação de risco no início do processo de projeto e novamente depois que a máquina estiver em seu local de operação para ajudar a verificar a conformidade, segurança e produtividade.

Projetar máquinas ergonômicas

A mudança da força de trabalho da nossa indústria está criando considerações de segurança.

Colaboradores mais jovens e inexperientes têm maior risco de lesões agudas.

Colaboradores mais velhos têm maior risco de lesões por estresse e repetitivo, que muitas vezes podem ser crônicas ou de fim de carreira.

Uma força de trabalho mais diversificada significa que as máquinas devem ser adaptáveis a uma gama de colaboradores.

À medida que a força de trabalho global continua a evoluir, sistemas de segurança contemporâneos e técnicas de design de máquinas devem ser consideradas, não apenas para mitigar riscos, mas também para aumentar a produtividade dos colaboradores.

 Use medidas alternativas para reduzir a LOTO e melhorar a produtividade

A segurança não precisa vir às custas da produtividade.

O design de máquinas contemporâneas permite pequenas exceções de serviço ao bloqueio/ LOTO quando os procedimentos são rotineiros, repetitivos e integrais ao uso do equipamento.

 Isso é fundamental para otimizar a segurança e a produtividade.

Quando usado corretamente, medidas alternativas podem melhorar a produtividade reduzindo o tempo de inatividade relacionado à LOTO e mantendo a conformidade.

Traga segurança para uma realidade digital

O poder da Internet das Coisas Industrial (IIoT) pode melhorar substancialmente sua conformidade e desempenho de segurança.

A transformação digital capacita os profissionais de segurança com uma compreensão em tempo real dos comportamentos dos colaboradores, conformidade com máquinas, causas de paralisações ou paralisações de segurança e anomalias e tendências de segurança.

Também pode ajudar a melhorar sua capacidade de contratar, treinar e reter funcionários.

 Faça a segurança integral ao seu sistema de controle

Seu sistema de controle deve incluir entradas, dispositivos lógicos e de saída com classificação de segurança para mitigar riscos, melhorar a produtividade e fornecer informações aos principais interessados.

Projetar sistemas de segurança eficazes e que melhorem a produtividade pode ser um desafio.

Mas as ferramentas de design de segurança podem agilizar o desenvolvimento e ajudar a confirmar e a conformidade com documentos.

Algumas ferramentas de software de design de sistemas de segurança estão agora integradas com software de avaliação de riscos para ajudar a orientar os engenheiros através de etapas do ciclo de vida de segurança de máquinas em um ambiente, fornecendo documentação para mostrar conformidade com as normas internacionais.

 Implementar sistemas de segurança inteligentes

Novos designs e dispositivos de segurança inteligente podem reduzir sua fiação, custos de design e tempo de inatividade não programado.

 Por exemplo, você pode capturar interações de dispositivos inteligentes para criar feedback de manutenção preditiva e outras informações.

Os sistemas inteligentes ajudam a controlar o acesso das máquinas a pessoal autorizado e treinado para melhorar a produtividade, a segurança e a segurança.

São apenas dicas do que eu tenho observado, sem dúvida existem muito mais, mas o mais importante é sempre buscar a excelência em segurança daqui para frente!

Estamos juntos!

Dizer que você sabe sobre BBS (segurança baseada em comportamento) porque assistiu uma palestra ou leu um livro é como dizer que você sabe sobre alemães porque você conheceu um.

A gama de opções disponíveis para lidar com comportamentos relacionados à segurança é muito mais ampla do que qualquer metodologia.

Há também muito mal-entendido sobre as intenções originais do BBS, e como isso resultou em culpar os colaboradores e não conseguiu reduzir os acidentes no mesmo ritmo que reduziu os acidentes menores.

Alguns desses equívocos são impulsionados por desenvolvedores iniciais dessas metodologias específicas do BBS que tendem a falar sobre o que eles pretendiam fazer em vez do que realmente fizeram.

Lembro-me desse equívoco básico toda vez que alguém me diz que acredita ou não acredita em BBS, gosta ou não de BBS, ou que o BBS funciona ou não funciona.

Todas essas afirmações assumem que o BBS   é uma coisa que sempre é feita da mesma maneira.

Se isso fosse verdade, então as afirmações também seriam.

Nenhum programa enlatado ou de prateleira se encaixa em todas as organizações.

 Mas mesmo o mainstream do BBS   tem variações significativas na forma como é feito.

Dito isso, a maioria das pessoas só conhece um desses programas e tendem a assumir que todo o resto é basicamente o mesmo.

 Um cliente recente apontou que outra empresa estava fornecendo mais horas de treinamento por um valor menor, como se a quantidade fosse o único problema e que o treinamento mais longo deve ser melhor do que treinamento mais curto.

Perguntei a um VP de segurança corporativa recentemente qual era a principal diferença entre os provedores BBS e ele respondeu: PREÇO E GRIFE!”

Logicamente, o pensamento de que todos os processos BBS são semelhantes levaria a pensar que as metodologias utilizadas seriam semelhantes.

 Se isso fosse verdade, todos os processos BBS teriam estratégias de implementação semelhantes, patrocínio, suporte de gestão definido, governança, checklists comportamentais, técnicas de observação, modelos de modificação de comportamento, KPIs, utilização de dados de observação e mecanismos de sustentabilidade de longo prazo.

Nada poderia estar mais longe da verdade.

Os modelos de implementação variam de modelos de consultores totalmente suportados a modelos de consultor interno para treinar modelos de treinadores para modelos “faça você mesmo”.

 Algumas implementações do BBS têm patrocinadores em tempo integral, algumas têm patrocínio como outra tarefa para um líder organizacional, e algumas têm patrocínio sindical ou nenhum patrocinador.

 Alguns modelos BBS   pedem aos gestores que forneçam suporte específico e outros pedem aos gestores que deixem o processo em paz e deixem os colaboradores executá-lo.

Alguns têm uma equipe ou comitê de direção e outros têm um único ponto de responsabilidade.

 Alguns até têm líderes de equipe em tempo integral ou membros que deixam seus empregos regulares por um tempo para se concentrar apenas no processo BBS.

Algumas listas de verificação BBS têm comportamentos de risco que precisam ser interrompidos (extintos).

 Outras listas de verificação têm comportamentos de precaução que precisam ser incentivados a se tornarem mais regulares.

Algumas listas de verificação são extensas com dezenas de comportamentos e outras são tão curtas quanto um ou dois comportamentos de cada vez.

Alguns sites têm supervisores e/ou gerentes que realizam observações e outros sites proíbem estritamente isso e têm apenas observações ponto a ponto.

 Alguns realizam o mesmo número de observações para sempre (ou tentam) enquanto outros diminuem a frequência de observação à medida que os comportamentos se tornam mais rotineiros e habituais.

Alguns treinam cada colaborador para ser um observador e pedem a cada um que realize um número atribuído de observações por mês.

Outros treinam todos, mas apenas pedem um certo número para observar ativamente, às vezes rotativas atribuições de observação entre meses do ano e/ou áreas do local de trabalho.

Outros processos BBS utilizam apenas poucos observadores altamente treinados para realizar todas as observações com foco na qualidade.

 Alguns processos BBS observam apenas enquanto outros observam e dão feedback.

 Alguns processos de observação postam dados e outros não.

Algumas metodologias do BBS assumem que o feedback dos pares é tudo o que é necessário para modificar comportamentos, enquanto outros perguntam rotineiramente aos colaboradores porque eles fizeram escolhas comportamentais para entender melhor quais influências estão moldando comportamentos comuns no local de trabalho.

Alguns ensinam aos observadores técnicas de coaching de desempenho para aumentar seu impacto ao dar feedback aos colaboradores.

Outros contam com reforços extrínsecos, como recompensas, reconhecimento e até pagar pela realização de observações.

Alguns desses motivadores extrínsecos estão alinhados com novas pesquisas sobre motivação e outros estão irremediavelmente desatualizados.

Embora alguns KPIs tenham se tornado bastante comuns entre os métodos BBS, a maioria dos sites ainda está procurando indicadores significativos.

Possivelmente a métrica BBS mais comum é simplesmente por cento segura: a porcentagem de comportamentos observados que eram seguros.

A maioria das outras medidas comuns são métricas de participação, como percentual de observações direcionadas realizadas, percentual de observadores atribuídos que completaram suas observações, percentual de membros da equipe de direção participando de reuniões, número de colaboradores que declinam sendo observados etc.

 Alguns processos BBS rastreiam o número de planos de ação desenvolvidos a partir dos dados de observação ou do número de tais planos que são concluídos com sucesso.

Alguns processos focam na interação entre observador e trabalhador e descontam o valor dos dados coletados a partir da observação.

 Outros tendem a valorizar os dados como uma visão das influências do local de trabalho, e seus planos de ação geralmente abordam essas influências em vez dos comportamentos da lista de verificação diretamente.

Quase todos veem o percentual dos dados de observação como um indicador de como os comportamentos estão sendo moldados de forma eficiente e como isso está afetando os Kpis tradicionais de segurança.

Infelizmente, a viabilidade e a sustentabilidade a longo prazo do processo BBS são uma reflexão posterior para muitos programas.

Outros constroem em estrutura e métricas para garantir que os líderes possam navegar bem o processo para o futuro.

Estamos juntos! 

Corri com os touros na Espanha e mergulhei com tubarões brancos na Namíbia a algum tempo.

Foram algumas das coisas mais emocionantes que já fiz.

Quando os touros se aproximam, é o caos, as ruas Pamplona são estreitas, adrenalina a mil.

Quando os tubarões aparecem do nada, é outra sensação incrível.

 O medo se espalha rapidamente.

No caso dos touros, as pessoas correm de forma errática, cortando etc. e você é ensinado que se você cair, você deve se proteger e não se levantar.

 Se um touro vê movimento, você pode ser espetado.

Tenho pensado muito sobre o papel que o medo desempenhou em nossas vidas durante esses últimos meses.

 Todos nós fomos impactados pela pandemia COVID-19.

 Quando falo com nossos clientes, eles estão trabalhando para gerenciar tanto a natureza prática de sua resposta ao vírus quanto o medo entre seus colaboradores.

À medida que muitas organizações começam a mudar seu foco da resposta ao vírus para voltar ao trabalho, um ponto cego está surgindo.

Se eu pensar naquele dia na Espanha ou na Namíbia com a minha visão de riscos em segurança, eu diria que não deveria ter feito.

 Agora o mais hilário é que depois de ter passado a corrida, tropecei na calçada, pois vinha falando exaltado pelo feito, cai e quebrei o braço

Na Namíbia depois do mergulho, ao chegar ao porto estava ainda eufórico, não pensei resolvi pular do barco para o caís com displicência com todo o equipamento e fiquei com uma perna presa e …quebrei o tornozelo.

Quando estes dois fatos aconteceram, acreditava que o perigo já tinha passado e o risco …, QUE RISCO???

E RELAXEI., que vergonha para os meus colegas de profissão.

 Agora pense no que estamos todos lidando durante esta pandemia.

O que me preocupo é a tendência organizacional de relaxar à medida que voltamos a algum grau de normalidade.

Nosso cérebro é interesse como funciona.

 É propenso a alguns perigos muito previsíveis que poderiam ser facilmente ampliados se acreditarmos que as coisas estão “de volta ao normal”.

O engajamento do nosso cérebro corre o risco real de ser diminuído com base nas regras pelas quais ele opera.

Devemos estar cientes desses perigos centrados no cérebro à medida que as operações estão funcionando novamente:

 Todos desejamos conforto.

 Queremos o familiar.

 Ao permitir que nosso cérebro “caia nos velhos ritmos”, estamos propensos a erros.

Organizações que entendem isso percebem que a exposição ainda existe porque as pessoas voltarão rapidamente aos velhos hábitos.

 Como resultado, eles capacitam seus colaboradores da linha de frente a se engajarem em seus cérebros lentos para tomar decisões seguras.

 Muitos de nós estamos longe do nosso local de trabalho há um bom tempo.

Confiar no “o que me lembro” versus “o que é seguro e correto” pode ser uma receita para o aumento da exposição.

As organizações que entendem essa armadilha permitem ao seu pessoal o tempo necessário para aplicar as melhores práticas quando elas retornam.

Eles revisitam processos e procedimentos e se concentram em reconhecer a tomada e execução seguras mais do que apontar metas de produção.

Não importa o quanto tentamos mitigar os efeitos da covid durante o trabalho, este vírus ainda causará “interferência”.

 Os colaboradores terão os entes queridos afetados.

Os membros da família ficarão com medo.

Os colaboradores terão problemas de saúde.

As organizações que entendem a atenção dividida tomam esforços para engajar seus colaboradores nas especificidades das exposições que enfrentam devem tomar providências o mais rápido possível

O que os colaboradores precisam da gestão é a ênfase em operações seguras e confiáveis.

 Todo mundo tem um papel a desempenhar à medida que todos nós voltamos a se atualizar.

Precisamos permanecer vigilantes para continuar reavaliando as exposições ao nosso redor, não podemos relaxar.

Lembrem se dos meus dois vexames 

Estamos juntos!

Com a eclosão de mais um novo virus, estamos enfrentando tempos sem precedentes que afetam a todos pessoalmente.

Em uma das minhas ” lives”, contei que como tinha passado por situações de crise como o Ebola e outras, iria acontecer o que eu mais temia, de acordo com os relatos de nossos clientes, acidentes começam ocorrer.

Sabe por quê?

Como você pode estar focado, se lá fora sua família corre perigo?

Já pensou?

Com esses novos desafios, devemos encontrar novas maneiras de atendê-los.

 Com a proibição de viagens, reuniões e pequenos eventos em grupo, uma tendência compreensível (ainda lamentável) está se desenvolvendo:

Muitas organizações estão cancelando reuniões de segurança e treinamentos.

Este é um momento de verdade para empresas em todo o mundo.

 Durante esta crise sem precedentes, não basta apenas manter a mensagem em cima da mente.

Todos nós precisamos fazer melhor.

 Foco específico na segurança é necessário.

Considere a seguinte analogia.

 Ao dirigir, nos concentramos e escaneamos.

Nós nos concentramos nas linhas na estrada, ou nos meios-fios, como eles nos ajudam a navegar.

 No entanto, não olhamos para isso.

Também escaneamos nosso setor, observamos o comportamento de outros veículos e procuramos pedestres e animais.

Nós nos concentramos e escaneamos.

Com a pandemia, prepare-se para o aumento das lesões durante um momento divisor de águas (como o que todos estamos enfrentando agora), as pessoas estão focadas na incerteza e tentando o seu melhor para procurar as coisas que podem prejudicá-las.

Isso é análogo a dirigir enquanto fala ou manda mensagem e foca mais na conversa (que você não deveria estar tendo) do que na estrada à frente.

Perigoso, como todos sabemos, mas é isso que está acontecendo dentro e fora do trabalho.

 As pessoas estão justificadamente distraídas.

Precisamos planejar para a realidade que as lesões provavelmente aumentarão com essa perda de foco.

Vários clientes estão imediatamente agindo sob os seguintes conselhos.

Para desenvolver um foco, não apenas em segurança, analise seus dados ou reúna insights e responda a essas cinco perguntas vitais:

Quais são os grandes riscos (alta probabilidade, alta gravidade) e eles mudaram no passado recente com o início do COVID-19?

Quais são os riscos comuns (baixa probabilidade e gravidade incertos), e da mesma forma, como eles estão mudando?

Quais precauções são necessárias para superar os grandes riscos e quais precauções a critério do empregado são necessárias para enfrentar os riscos comuns?

Como você controla as precauções necessárias e como influência e treina as precauções discricionárias com capacidade limitada de fornecer feedback individual ou em grupo?

Durante essa pandemia, devemos estar hiper focados em segurança.

Sempre que possível, envolva sua força de trabalho neste exercício, pois uma maior propriedade virá do envolvimento na criação dessas respostas.

Por fim, desafie seus colaboradores a levar essas conversas para casa e discutir com suas famílias.

Estamos juntos!

Se cada vez que um rato virar à esquerda em um labirinto ele recebe uma delícia, e cada vez que ele vira à direita recebe um choque elétrico, ele aprenderá a virar à esquerda com mais frequência.

 Esta é a base na qual a segurança comportamental funciona.

Pessoas são mais complicadas que ratos, e as questões do que a recompensa para boas práticas de trabalho e punição para as más práticas são complexas.

Programas de segurança comportamentais sem base tratam as pessoas como ratos de laboratório uma recompensa por serem vistas fazendo a coisa certa, e uma punição por serem pegas fazendo a coisa errada.

Um processo-chave é representado como ABC., para ficar mais fácil a compreensão dos colegas

Onde o B é o comportamento observável, que pode ser qualquer coisa que um indivíduo faz (ou não faz), escreve ou diz.

 A é o antecedente, o estímulo ou evento que levou ao comportamento, políticas, demonstrações de método ou projeto de equipamento, por exemplo.

Uma abordagem tradicional para lidar com o comportamento no local de trabalho foi mudar os antecedentes: Escrever políticas mais firmes, fornecer mais treinamento, instrução e supervisão, exibir muitos sinais.

No entanto, como acontece com os ratos, precisamos entender o C, as consequências do comportamento.

O rato sabe apenas que é tratado ou punido, em muitos casos os colaboradores sabem que, embora possam ser punidos se forem pegos se comportando de forma insegura, se não terminarem o trabalho a tempo porque atrasam para uma verificação de segurança, eles definitivamente serão punidos, mesmo que seja apenas uma repreensão de um supervisor.

AS CONSEQUÊNCIAS DE NÃO USAR ÓCULOS DE SEGURANÇA PODEM DEPENDER DO COMPORTAMENTO DO SUPERVISOR QUE IGNORA A OMISSÃO E DOS COLEGAS QUE RIEM DO USUÁRIO USA

Algumas das consequências são inerentes ao comportamento.

Se os óculos de segurança baratos forem fornecidos, o colaborador pesa as consequências de usá-los: Ficarei desconfortável, mas ficarei protegido

Com as consequências de não os usar: Ficarei mais confortável, mas posso perder um olho em um acidente.

Se a probabilidade de um acidente parece remota, as consequências imediatas ditam o comportamento.

No local de trabalho, o comportamento de uma pessoa pode ser um antecedente ou consequência para outra pessoa.

 Os antecedentes do comportamento “usando óculos” dependem do comportamento das pessoas que especificaram, adquiriram e testaram.

As consequências podem depender do comportamento do supervisor que ignora a omissão e dos colegas que riem do que usa.

 Os programas de segurança comportamental são criticados quando se concentram no comportamento dos colaboradores, como usar equipamentos de proteção individual ou seguir regras do local, sem referência a antecedentes e consequências enraizadas na liderança e na conduta gerencial.

A outra armadilha dos programas de segurança comportamental é o risco de que eles possam ser usados como substituto para fornecer um local de trabalho seguro e um sistema de trabalho seguro que siga a hierarquia dos controles.

Se uma organização tem uma alta incidência de pessoas escorregando em um piso molhado, a solução não é introduzir imediatamente um programa de segurança comportamental que exige que as pessoas caminhem com cuidado.

Se o chão estiver molhado porque o maquinário vaza, conserte o vazamento.

 Se o ambiente é tal que o chão vai ficar molhado, limitar o número de pessoas que precisam passar por cima dele ou aumentar a frequência de limpeza.

 Sapatos antiderrapantes podem ser adicionados como um controle para aqueles que precisam atravessar o chão.

Somente quando o risco subjacente foi reduzido tão baixo quanto razoavelmente praticável faz sentido aplicar a segurança comportamental.

No caso do piso molhado, você deve considerar porque as pessoas usam o calçado errado, porque eles pegam um atalho pela área restrita, ou porque sentem que precisam correr em vez de andar.

Nós utilizamos seis etapas para a implementação de um programa de segurança comportamental, aqui aplicado a uma operação de manuseio manual.

Passo 1: Estabeleça o resultado desejado: ninguém sofre uma lesão manual de manuseio.

Passo 2: Especifique o comportamento crítico: a técnica de manuseio manual correta é usada.

Passo 3: Estabeleça que o grupo alvo pode realizar o comportamento: eles são corretamente treinados e aptos.

Passo 4: Conduzir a análise do ABC. O que acontece se eles pedirem a alguém para ajudar com um elevador, e pedir uma pausa depois de um período intenso de tentar alçar ou atrasar um movimento para buscar um carrinho?

O que acontece se eles continuarem em insistir em alçar na mão grande que é muito pesado para eles e completar um trabalho mais cedo?

Passo 5: Alterar consequências para reforçar o comportamento desejado: elogiar aqueles que fazem o trabalho corretamente.

O reforço positivo do bom comportamento tem um efeito mais poderoso do que o reforço negativo da má prática, então você precisa encontrar as pessoas acertando.

Passo 6: Avaliar o impacto: há menos dias de licença médica por lidar com lesões? As pessoas estão demonstrando a técnica correta?

Você pode inserir um passo extra entre o primeiro e o segundo, para revisar avaliações, registros de acidentes e incidentes, sistemas de trabalho para garantir que tudo razoavelmente viável tenha sido feito para eliminar o manuseio manual e para fornecer um ambiente de trabalho onde os objetos possam ser manuseados com segurança.

Segurança comportamental não se trata de bônus e doces para colaboradores “bons”.

Não é um substituto para a eliminação de riscos, mas uma maneira de reforçar o comportamento necessário para gerenciar o risco residual quando outras ações razoavelmente viáveis foram tomadas.

Estamos juntos!

Ninguém pode manter uma organização inteira segura por conta própria.

 A colaboração é necessária para criar uma cultura forte em segurança na qual todos cuidem uns dos outros.

Não existe fórmula mágica para fazer alguém prestar atenção as mensagens sobre segurança.

Mas melhorar a atmosfera em torno de conversas sobre segurança, sem dúvida pode tornar mais fácil dar e receber conselhos de forma construtiva.

Aqui estão algumas maneiras que você pode fazer isso, se vocês me permitem;

Retire a “polícia de segurança”.

A abordagem “TE PEGUEI ” é contraproducente, na minha vivência e experiência na área. 

Quando os colaboradores sentem que estão sendo policiados, encontram maneiras de esconder seus comportamentos inseguros, resultando em oportunidades perdidas de melhoria.

 Para causar um impacto genuíno a longo prazo, tome uma abordagem persuasiva em vez de punitiva.

Fale a língua do colaborador.

 Em vez de apresentar as informações da forma que faz mais sentido para o orador, considere como o colaborador irá recebê-la.

 Antes de dizer qualquer coisa, pense em quem está sendo falado e no que ele ou ela se importa, e adapte a conversa para falar sobre essas motivações.

E lembre-se: Boa comunicação vai para os dois lados.

Em vez de falar, ouça o que os colaboradores têm a dizer especialmente quaisquer perguntas ou objeções que eles trazem à tona, o que pode revelar suas motivações.

Demonstre cuidado e preocupação.

De longe, a maior razão para dar a um colaborador para adotar um comportamento seguro é a preocupação com seu bem-estar, e a melhor maneira de evitar o aparecimento de palestras é mostrar preocupação com essa pessoa.

Fique calmo e mantenha as emoções sob controle para ajudar a enviar a mensagem certa.

Concentre-se em detalhes.

 Para evitar expressar julgamento ou desaprovação e provocar uma reação defensiva, limite os comentários aos comportamentos ou condições precisas e inseguras que foram testemunhadas.

Obtenha (e dê) permissão.

 Se você está preocupado que conselhos bem-intencionados saiam como intrusivos, pode ajudar a definir o cenário para a conversa de segurança de antemão.

Lidere pelo exemplo e incentive outros a fazer o mesmo.

 Os colaboradores tendem a fazer o que aqueles ao seu redor estão fazendo, por isso é essencial demonstrar comportamentos seguros, além de falar sobre eles

Estamos juntos!

É uma live após a outra, inclusive participei de uma, de “como será o novo normal depois da pandemia “

Bem, para mim, não vai ter novo normal, não vejo a hora de poder participar, abraçar e conversar com as pessoas, nossos clientes e meus alunos.

Novo normal para mim, não vai dar, me perdoem

Mas para nós profissionais ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, pode ser.

Alguém tinha em seu PAE tinha previsto a pandemia?

Nos meus, SIM !!!!, mas por que eu já tinha passado pelo Ebola com 4000 colaboradores, talvez quem trabalhe em portos, pode ter pensado já que recebe navios de vários países

Agora nós profissionais;

 Primeiro, o S (saúde) no QSMS -RS, com exceção de patrocinar programas de bem-estar ou pagar por adesões à academia, tem sido em grande parte uma reflexão posterior.

 O profissional ESG/ QSMS- RS, dependendo de sua formação ou prioridade da organização, passou a maior parte do tempo em segurança ou ambiental primeiro.

 A saúde tomou o centro dos primeiros meses da pandemia, liderada por muitos líderes sem as habilidades ou confiança para ser bem-sucedida.

 Haverá uma necessidade reconhecida de equipar líderes ESG/ QSMS -RS ou equipes com competência em todas as áreas.

Em segundo lugar, com o foco temporário orientado pela mídia para a prevenção do COVID-19 entre comunidades e locais de trabalho sendo em grande parte comportamental, isso levará a uma nova ou revivida apreciação pela segurança comportamental.

 Embora talvez não seja aberta, haverá um aumento nas discussões sobre precauções que impedem muitos tipos de incidentes, doenças ou lesões.

Em terceiro lugar está o envolvimento no planejamento de continuidade de negócios.

Embora muitos profissionais ESG / QSMS-RS lutassem por seu lugar na mesa, eles não eram vistos como líderes estratégicos: mais como chefes de tarefas ou administradores de programas.

Com a necessidade de atender às recomendações do OMS, Anvisa etc. para as empresas e permanecer viável e evitar a falência, o líder ESG/ QSMS-RS foi colocado em discussão colaborativa com as operações sobre como permanecer aberto com segurança, ou fechar e, em seguida, lentamente retornar às operações normais.

Estratégia é criar e entregar valor sustentável.

Os líderes ESG/ QSMS -RS que assumiram o comando e pensaram estrategicamente foram vistos como colaboradores estratégicos e conselheiros.

 Haverá um aumento no reconhecimento de que o ESG/ QSMS -RS precisa de uma estratégia específica da empresa alinhada com operações preditivas, resilientes e ágeis.

 Para isso, a mudança mais importante e duradoura é a necessidade identificada de profissionais ESG/ QSMS -RS de pensamento estratégico.

Estamos juntos!

Depois de 4 décadas e em mais de 15 países com cultura e religiões bem diferentes, por mais que fosse as vezes da mesma organização, você aprende algumas sobre “Cultura de segurança do trabalho”, um objeto desejo para muitos e quase ninguém consegue alcançá-la, por quê?

Assim como cada cidade tem sua própria cultura, toda organização já possui uma cultura de segurança.

Quão bem você conhece o que o diferencial da sua?

Viajo muito a trabalho como consultor.

No passado morando em diferentes países quando podia levava minha família quando e tínhamos tempo levava-os para passear pelos lugares que visitamos para experimentar o que o país tinha a oferecer.

Em uma das últimas paradas levei para Pune, Índia onde tinha 0 2 projetos grande de biogás em que atuava.

Mas tiramos um tempo para conhecer a região em todas as cidades que passamos ofereceram experiências distintas, ao redor desta cidade, há diferenças culturais nas muitas vilas e você vai ouvir os moradores falarem dos diferentes comportamentos de condução encontrados nas rodovias da região.

Cada organização tem uma cultura ocupacional única, incluindo as regras ocultas de como as coisas são feitas e o que é realmente importante.

 Bom ou ruim, a segurança faz parte disso.

A cultura é o que é comum entre um grupo: crenças, comportamentos, experiências e histórias comuns.

Todos eles têm um componente de segurança.

Talvez dentro de sua organização, parar um trabalho por questões de segurança seja percebido como uma boa ideia, enquanto no passado não era.

Quais são as histórias de hoje? Estão reforçando as crenças desejadas ou indesejadas? O que é comum entre seus grupos e o que é único, departamento por departamento ou turno por turno?

Ano passado, fui contratado por uma organização para validar o que o gerente da fábrica achava que eram oportunidades para melhorar continuamente sua cultura de segurança e fornecer feedback sobre como os funcionários perceberam uma abordagem que ele estava tomando.

Enquanto encontramos algumas oportunidades ocultas, fiquei impressionado com o quão bem o líder conhecia sua cultura, quais experiências estavam moldando a narrativa, e o que era preciso ou não.

Como ele estava tão em contato? Ele chamou de “blitz de segurança”.

Toda quinta-feira, o gerente da fábrica, pegaria uma nova combinação de gerentes de departamento, supervisores e funcionários e caminhava na fábrica, gastando duas horas engajando-os em conversas.

 Ele aprenderia seus nomes e quem ou o que era importante para eles.

Ele indagava sobre os desafios de segurança que enfrentavam ou melhoravam as ideias que tinham.

 Eles tomaram notas e seguiram, estava construindo um relacionamento por dentro, conhecendo sua cultura e moldando-a durante a caminhada.

Como parte do projeto, falei com 30 % dos colaboradores de 500 pessoas em sessões individuais e em grupo focal.

 Todos os colaboradores com quem falei acreditavam firmemente que o gerente os conhecia pelo nome, e isso significava algo para eles.

 O gestor sabia quem eram e o que era importante para eles e demonstrou que se importava.

Quando eu dei este feedback a ele, o mesmo lentamente baixou a cabeça e um olhar de vergonha encheu seu rosto.

Ele admitiu que isso não era verdade e disse que não conhecia todo mundo pelo nome.

Mais tarde, ele trabalhou com o RH e criou um protetor de tela com todas as fotos dos funcionários e nomes de acompanhamento.

Ele também exigiu que seus gerentes de departamento fizessem o mesmo com seus funcionários específicos e os desafiou a memorizar nomes com fotos dentro de 90 dias.

Com as perguntas certas e compaixão, respostas sobre como melhorar continuamente a cultura de segurança são frequentemente encontradas dentro.

 Conheça seu povo, e conhecerá seus desafios.

Quando eles percebem que você os conhece, eles são mais propensos a estar envolvidos em ajudá-lo a resolver os problemas.

Como está em contato com sua cultura de segurança?

Estamos juntos!

Agora é hora de pensar como um local de trabalho será quando a estadia em casa for retirada, as medidas temporárias de flexibilidade cessarem navegar na pandemia COVID-19 e suas consequências é um dos maiores desafios que as indústrias enfrentaram e continuarão a negociar em breve.

Retomar o normal está em andamento, mas muitos ainda não sabem como seria esse “normal”.

Em meio à intensificação da turbulência econômica, as decisões de manter as operações em andamento, minimizando os riscos para os colaboradores, permanecem críticas.

A capacidade de responder efetivamente aos riscos do COVID-19 está criticamente ligada ao bom planejamento tarefas essenciais de supervisão ajudam os profissionais do setor a levar suas forças de trabalho da crise à recuperação.

Planejamento de longo prazo

Algumas questões importantes que estão relacionadas com a forma como o trabalho é realizado, o que o trabalho é realmente feito, incluem;

Ø O negócio está pronto para um local de trabalho ágil e, principalmente, virtual?

Ø quais mudanças serão adotadas em termos de desempenho do trabalho?

Ø algum plano de resposta para futura pandemia?

Avançando, os profissionais e a gerência de QSMS-RS & Sustentabilidade precisam trabalhar esses fatores para aumentar a adaptabilidade no local de trabalho.

Saúde e segurança no local de trabalho

Restrições relaxadas não significam espaço para práticas de trabalho seguras comprometidas na verdade, torna-se o principal dever de os profissionais do setor trabalhar com a força de trabalho para promover práticas de trabalho seguras, garantindo que seus locais de trabalho estejam prontos para o distanciamento social e medidas de higiene recomendadas.

Dada a onipresença dos celulares, pode-se aproveitar a tecnologia para facilitar o rastreamento de contatos e a comunicação com os colaboradores internamente.

No entanto, à luz das preocupações e passivos de privacidade que surgem de tal assunto, uma abordagem fácil de entender e implementar que é segura precisa ser aplicada.

Atividades, riscos e riscos no local de trabalho podem ser monitorados usando plataformas digitais e softwares que possuem dashboards prontos para acesso e fluxo de trabalho de processo seguro construído dentro uma solução para os profissionais de QSMS-RS em funcionamento seguro de operações industriais.

Além dos protocolos de saneamento e higiene, a coordenação adequada torna-se necessária, para as equipes, onde há rotação de turnos e pessoas trabalhando em casa.

Os colaboradores da fábrica, especialmente em áreas de alto risco, que lidam com atividades como aprovações de licenças, isolamentos precisam de uma plataforma comum para compartilhar e comunicar, controlar e executar trabalhos com menor quantidade de ameaças.

Como a permissão digital para trabalhar, o que ajuda a aumentar a transparência com a máxima prestação de contas devido ao seu fluxo de trabalho autenticado e baseado no usuário.

O gerenciamento de riscos é um dos principais fatores para a mudança física no local de trabalho marcações de piso, sinalização e telas, vigilância no local de trabalho, limpeza são algumas das mudanças visíveis.

Viagens relacionadas ao trabalho, interação cliente-cliente requer atenção renovada menores os pontos de contato, menores riscos a que os trabalhadores estão expostos.

Barreiras como folhas de plexiglass podem ser instaladas nas áreas de produção – estas podem ajudar a empresa a proteger seus colaboradores que estão próximos sem aumentar os riscos na estação de trabalho de pontos de aperto ou riscos de viagem.

Para evitar acidentes inesperados ou paralisações de fábricas, o retreinamento em tarefas de trabalho e equipamentos talvez seja necessário para as pessoas que retornam ao trabalho em áreas propensas a riscos.

Com tudo isso, as ansiedades mentais devem ser tratadas com cuidado e conforto adequados as condições de trabalho alteradas e as circunstâncias pessoais podem criar instabilidades, e, portanto, um plano de atenção psicossocial torna-se essencial, o que deve ser constituído por meio de assessoria médica especializada.

Treinamentos digitais que aclimatam os colaboradores aos seus cenários de trabalho alterados podem ser um passo dado pelas indústrias para evitar a propagação do medo e do pânico do COVID-19. Protocolos adicionais podem ser explicados facilmente através de portais de e-learning, onde os trabalhadores têm a chance de entender suas condições alteradas.

Os colaboradores estão contando com suas empresas para ajudá-los a voltar ao trabalho com segurança. Embora os colaboradores devem entender que ainda é sua responsabilidade validar sua prontidão para reiniciar as operações em larga escala.

Estamos juntos!

Com a adoção generalizada de iniciativas de melhoria contínua, como lean, six sigma, QSMS e gestão de segurança principalmente, estes são vistos como contribuintes vitais para a excelência operacional e o desempenho dos negócios.

Sem dúvida, através de estatísticas de segurança, pode-se concluir que sistemas díspares e fontes de dados fragmentadas são as principais barreiras à melhoria do desempenho de QSMS-RS.

Embora as indústrias tenham adotado a segurança, ainda há uma desconexão quando se trata de implementar a segurança como um valor.

Muito poucos investem em tecnologia e pessoal e essa lacuna reflete uma cultura que não é totalmente favorável à segurança.

E explicou; as organizações continuam a experimentar acidentes com colaboradores, reduzem a rentabilidade e o crescimento.

O ponto de partida é dar um passo atrás e fazer uma abordagem geral.

Isso envolve o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e as iniciativas contínuas de melhoria contínua.

Rastrear anomalias e aprender com sinais enviados.

Quando informações sobre quase acidentes registrados aumentam significativamente, os gestores podem não a diagnosticar como um sinal de alerta.

Em organizações complexas, alguns problemas na linha de frente como pequenos erros, lapsos e eventos incomuns, são muitos.

Esses sinais de alerta não são óbvios até que ocorra um desastre, após o qual a lógica é totalmente compreendida.

Mas tais irregularidades tendem a ser relatadas por acaso e raramente são analisadas rigorosamente.

Imagine um colaborador que, enquanto caminha até a estação de montagem no chão da fábrica, nota uma macha de óleo no chão.

 Primeiro, é fácil relatar o problema.

Em segundo lugar, as informações capturadas (idealmente inclui uma fotografia ou descrição) precisam ser rapidamente analisadas por pessoas que podem direcionar alguém para corrigir o problema neste caso, para limpar o derramamento.

Em terceiro lugar, tal correção precisa ser implementada em tempo hábil para que o repórter possa ver que seu relatório fez a diferença.

Sistemas complexos falham principalmente porque os indivíduos que trabalham não têm todas as peças de quebra-cabeça que precisam para descobrir grandes problemas.

Aprender com sinais, deve e pode capacitar trabalhadores, engenheiros e gestores a identificar problemas antes que eles custem enormes para as operações industriais.

Ao aprender sistematicamente sobre erros, erros e anomalias, os gestores do QSMS podem montar um mosaico de insights de segurança sobre possíveis colapsos.

Muitas coisas ficam no caminho dos gestores do QSMS quando tentam e tentam uma mudança significativa na cultura.

 Se os colaboradores forem céticos em relação às mudanças, frequentemente os enxergarão como esforços transitórios que serão aprovados.

 Direcionar as pessoas a relatar anomalias não é suficiente, reuniões e palestras não podem ser comparados com a eficácia de um conjunto de ferramentas práticas que aproveitam as motivações dos funcionários.

Um aplicativo móvel, por exemplo, captura efetivamente dados e, em muitos ambientes industriais, os funcionários já carregam seus telefones celulares.

 A realização de inspeções e auditorias de segurança, influenciando os funcionários a relatar quase acidentes e incidentes demonstra que eles estão fechando o ciclo de problemas.

Ao notificar os colaboradores de que estão coletando mais informações e reagindo aos seus esforços de segurança, fortalecem ainda mais o clima de segurança.

As organizações que adotam essas abordagens se tornarão melhores em aprendizado, inovação e tomada de decisão, aumentando assim suas oportunidades de crescimento, ao mesmo tempo em que reduzem sua exposição a riscos sistêmicos.

Estamos juntos!

Como líder, este momento requer pensar diferente sobre como você gerencia.

Comesse fazendo um balanço de novas realidades que estão aumentando o risco que enfrentamos no trabalho.

Você pode ter menos pessoas trabalhando.

Suas equipes podem ser menores, podem estar fazendo mais trabalho e podem estar trabalhando mais horas.

Algumas pessoas podem estar trabalhando remotamente, eles podem estar usando mais tecnologia, o que pode ser uma nova experiência para muitos, e eles podem estar seguindo novas práticas de trabalho que requerem distanciamento físico.

As pessoas também estão distraídas com ajustes em suas vidas domésticas.

 Seus filhos estão em casa da escola, ou talvez seu cônjuge esteja dividindo seu escritório.

Com todas essas novas realidades em mente, o que você pode fazer de diferente como um líder?

Aqui estão nossas sugestões que você pode fazer agora, nesse momento.

Verifique frequentemente seu pessoal.

Faça isso individualmente e em grupos. Pergunte sobre seu bem-estar, assim como o de sua família, amigos e colegas de trabalho.

Ajude-os a tomar decisões melhores e mais seguras que sejam protetoras de si mesmas e dos outros.

Por exemplo, ajudá-los a reconhecer oportunidades quando a tomada de decisão entra em jogo.

Seja mais acessível. Isso pode significar ampliar sua porta de disponibilidade.

 Reconheça que as pessoas estão preocupadas e podem precisar falar com alguém da gerência.

Isso pode significar verificar com eles com mais frequência. Você também precisa facilitar para sua equipe entrar em contato com você.

 Dê-lhes o número do seu celular e atenda quando ligarem. Ser mais acessível vai ajudá-lo a guiá-los através das decisões que eles precisam tomar para controlar suas situações de exposição.

Seja empático. Ver as coisas do ponto de vista deles e andar alguns passos em seus sapatos. Isso ajudará a transmitir um senso de compreensão do que eles estão contra.

Expresse confiança e apoio. “Vamos superar isso” e “Tudo bem pausar o trabalho por razões de segurança enquanto resolvemos as coisas.”

Diga “obrigado” e reconheça que o que eles estão fazendo para ajudar um ao outro e sua empresa é apreciado.

 Saiba que as pessoas estão gerenciando interrupções em suas vidas pessoais e ainda continuam realizando seu trabalho com segurança e segurança.

Transmita sincera gratidão pelo profissionalismo e pelos profissionais que prestam assistência diariamente.

Quando as pessoas sabem que você se importa com elas, provavelmente farão mais por você e seus colegas de trabalho. Essa é uma grande chance para você mostrar que sua organização tem um rosto humano.

Identifique quem é o seu candidato. Alguém com quem você pode conversar, para se apoiar.

O stress é uma ameaça real para todos os líderes, e você precisa se lembrar de cuidar de si mesmo para poder cuidar dos outros.

Este é um momento no tempo que moldará não apenas o futuro da sua empresa, mas também o seu futuro como líder.

As consequências financeiras finais desta crise são desconhecidas e não podemos controlar isso. Mas o que podemos controlar é como nos comportamos como líderes.

O melhor chefe que eu já havia me ensinado algo importante décadas atrás, e ainda é verdade hoje.

Ele me disse: É fácil ser um bom líder quando as coisas estão indo bem, mas o seu verdadeiro teste como líder chega quando os tempos ficam difíceis.

Então, como você se compara?

Estamos juntos!