Desde que começamos nossa consultoria, recebemos muitos pedidos dos colegas, para elaborar: PGR tanto na parte de impactos socioambientais e o GRO, analisar riscos de processo, revisar os PAEs, PEIs, procedimentos e bem como analisar as investigações de acidentes e a partir delas identificar riscos que não foram elencados antes.

E vejam o que encontramos na maioria deles e não é diferente dos grandes acidentes mundialmente conhecido por todos, quanto a falha humana

E aqui vão algumas sugestões, sem mimimi

Muitos acidentes graves, por exemplo, Piper Alpha, Chernobyl, foram iniciados por falha humana.

 A falha humana não é aleatória e as ações das pessoas raramente são maliciosas e geralmente fazem sentido para elas na época.

Todos podem cometer erros, não importa o quão bem treinados e motivados sejam.

 No entanto, no local de trabalho, as consequências dessa falha humana podem ser severas e, portanto, toda organização precisa ser capaz de identificar possíveis falhas humanas.

 Nesse sentido, uma avaliação de risco (sempre uso BOW TIE) ajuda a identificar áreas de falha humana em tarefas críticas de segurança e medidas de controle.

Entenda os diferentes tipos de falha humana;

• Erros de ação: Deslizes ou lapsos –‘não fazendo o que você queria fazer”
• Erros de pensamento: Erros de julgamento ou tomada de decisão – “fazer a coisa errada acreditando que é certo”
• Violações: não conformidades, evasão, atalhos e decisões – ”não seguir procedimentos, para economizar tempo ou esforço”

Chamo atenção para as armadilhas muito comuns na gestão e gerenciamento das Falhas Humanas, baseado em nossa experiência e vivência nessas 4 décadas na linha de frente!

•  Tratar o indivíduo como se fosse sobre-humano;
•  Supor que os colaboradores estarão sempre presentes, para detectar um problema e tomar imediatamente as medidas apropriadas;
•  Acreditar que os colaboradores sempre seguem procedimentos;
•  Confiar que os colaboradores são treinados no que diz respeito à prevenção ou controle de acidentes;
• Confiar que todos os colaboradores são altamente motivados e, portanto, não propensas a falhas não intencionais;
•  Ignorar completamente o fator humano e não discuta o desempenho humano em avaliações de risco;
•  Aplicar técnicas de forma inadequada, perdendo de vista o foco em recursos efetivos (como eu veja isso por aí!);
•  Indicar chance muito baixa de falha na avaliação de risco sem documentar suposições/fontes de dados.

Poderia ser uma lista maior? sim, sem dúvidas, mas o nosso ponto aqui é o seguinte.

Gestão e gerenciamento quanto a falha humana seja no trecho, no chão de fábrica, necessita uma dedicação maior por nossa parte como profissionais, bem como uma análise de risco muito crítica quanto a criação de barreiras.

Estamos juntos!

O primeiro passo é mudar nosso foco na segurança não olhando para fatos e números, mas olhando para as reações emocionais e conexões das pessoas com o assunto.

 Precisamos fazer a pergunta: o que mais importa?

 É realmente que todos vão para casa seguros todos os dias? 

Na verdade, é o mínimo que podemos fazer pela nossa equipe.

 As normas de saúde e segurança foram colocadas em prática para garantir que as pessoas possam esperar ir para casa em segurança depois de um dia de trabalho, mas devemos lembrar que as normas de saúde e segurança são o mínimo de coisas que você deve fazer quando se trata de segurança. 

Na verdade, fazer qualquer coisa menos do que as normas de saúde e segurança pode resultar em uma multa ou até mesmo uma sentença de prisão. 

A verdade é que ninguém espera se machucar no trabalho. 

Todos os colaboradores têm uma crença básica de que seus empregadores farão o que for necessário para protegê-los de danos, e essa já é a expectativa do QSMS-RS

 Então, quando dizemos à nossa equipe o que mais importa é que eles vão para casa em segurança, eles já sabem disso. 

Essa é a expectativa básica deles não estamos dizendo nada mais do que eles já esperam. 

Eu entendo que quando dizemos coisas assim, é suposto inspirar um foco na segurança e cuidar um do outro.

 Mas realmente quando eu resumi com esse objetivo expresso, estamos realmente definindo a barra muito baixa!

Quando você olha para garantir um novo cliente ou um novo negócio, você não faz o mínimo para obter o negócio, você se esforça muito mais porque você sabe que o mínimo não é bom o suficiente. 

Então, enviar pessoas para casa seguras é realmente bom o suficiente para sua organização, ou você poderia estar fazendo muito mais? 

Que tal mandar sua equipe para casa melhor do que quando eles apareceram no trabalho?

O que seria preciso para ter certeza que você os mandou para casa melhor? 

Que tal levá-los para casa seguros com um senso de orgulho? 

• Orgulhoso da qualidade de seu trabalho.
• Orgulhoso do tipo de empregador para quem trabalham.
• Orgulho da equipe com a qual trabalham e contribuem. 
• Orgulhoso do tipo de pessoa que eles se tornaram desde que se juntaram ao seu negócio.
• Orgulho de ajudar quem precisar. 
• Orgulho de servir seus clientes com graça e gratidão
• Orgulhosos da maneira como fazem boas e seguras escolhas no trabalho. 

Se você os mandasse para casa seguros e orgulhosos, isso não seria melhor do que o mínimo de os mandar para casa em segurança? 

Então, e se você os mandou para casa seguros e inspirados? 

• Inspirado para querer ser melhor funcionários e pessoas melhores. 
• Inspirado para ser um contribuinte melhor para a equipe. 
• Inspirado a querer cuidar dos outros em sua força de trabalho e de qualquer um que esteja visitando seu canteiro de obras.
• Inspirado para demonstrar suas próprias capacidades de liderança.
• Inspirado a ser proativo em segurança em vez de reativo em uma crise. Inspirado a falar e ser um membro positivo da equipe. 
• Inspirado a seguir protocolos de segurança porque é a coisa certa a fazer, sem ser dito ou precisando ser lembrado. 

Mais uma vez, enviando-os para casa e inspirados, isso não os enviaria para casa melhor do que eles chegaram?

 Então você poderia melhorar ainda mais sua vida profissional fazendo o mesmo com seu senso de ser valorizado. 

• Valorizado pelas pessoas que são e pela contribuição que trazem para o local de trabalho. 
• Valorizado pelos resultados alcançados e pela qualidade do trabalho que dão.
• Valorizado pela experiência e atitude positiva que eles trazem para o trabalho
• Valorizada como parte insubstituível do sucesso da empresa.
• Valorizado como uma boa pessoa que toma boas decisões para sustentar sua família.
• Valorizados pela forma como valorizam a segurança.

Há boas e práticas razões para fazer mais, também. 

Ser uma empresa líder em segurança, não importa o tamanho do negócio, garante que se destaque da multidão, além de potencialmente economizar dinheiro e reduzir os prêmios de seguro.

 Mão-de-obra valorizada, inspirada e orgulhosa são forças de trabalho mais eficazes, e isso também pode resultar em benefícios financeiros. 

Diretores e empresários são líderes de segurança e fazem uma contribuição para a vida das pessoas com quem trabalham.

 Qualquer um que esteja simplesmente aplicando regras pode fazer com que as pessoas voltem para casa seguras, é o que você faz além dessas expectativas mínimas que realmente faz de você um líder. 

A liderança de segurança não é apenas um título ou um certificado na parede: é um conjunto de valores e princípios. 

Os líderes têm que ir primeiro é por isso que são chamados de “líderes” então abram as linhas de comunicação, conectem-se aos seus funcionários e façam com que eles se sintam valorizados, inspirados e orgulhosos.

A segurança melhora quando as pessoas trabalham em segurança juntas, então vamos começar a filmar por algo que está muito além do mínimo que podemos fazer. 

Os verdadeiros líderes de segurança sabem que podemos fazer muito mais. 

Quando nos concentramos em garantir que as pessoas vão para casa melhor do que quando chegaram, nós forçamos a nós mesmos e uns aos outros a ir muito além dos mínimos de segurança para todos em nossos negócios. 

A partir deste ponto, vamos parar de dizer que o que mais importa é que as pessoas vão para casa seguras. 

O que realmente importa é que as pessoas são valorizadas, inspiradas e orgulhosas, e melhores do que quando vieram trabalhar esta manhã. 

Em outras palavras, trate-os com a importância que eles merecem

Estamos juntos!

A jornada para buscar a excelência em uma gestão de segurança e uma cultura de segurança proativa é continua, acredito que todos concordam.

Cada organização dentro das suas peculiaridades precisa de uma estratégia concisa e bem comunicada de como obter e repetir grandes resultados, uma visão clara do que o sucesso parece em termos observáveis, e um roteiro para saber exatamente o que eles fizeram para chegar lá.

 Executivos das melhores organizações mantêm uma mentalidade cultural de que a melhoria contínua é sempre possível.

E precisam estar atentos para as mudanças bruscas do mercado ou situações adversas, vide a pandemia!

É durante esses momentos quando a cultura de segurança de uma organização é testada.

Será que os colaboradores voluntariamente realizam o trabalho com segurança quando as novas situações ou demandas mudam?

Um colega da mineração em conversas comigo em um workshop recente sobre estratégia de segurança falou.

 “Estamos em uma indústria de alto risco, nossos procedimentos e instruções de trabalho escritos cuidam principalmente dos grandes riscos, mas as pessoas ainda sofremos fatalidades.”

 O verdadeiro sucesso ou fracasso do nosso desempenho de segurança é diretamente proporcional ao fato de os nossos colaboradores utilizarem a discrição para tomar voluntariamente precauções de segurança sobre os riscos de baixa probabilidade, centenas de vezes todos os dias.

Se eles não fizerem a escolha certa a cada momento, eles introduzem risco e falham em seu momento de verdade.

É fácil subestimar a influência que uma única decisão pobre tem sobre a cultura de segurança de uma organização.

Nós tendemos a compreender o efeito de uma decisão de segurança ruim tem em uma organização, uma vez que alguém se lesiona, mas que as centenas e milhares de vezes que os colaboradores tomam riscos que não resultam em ferimentos.

Nós nos encontramos com os clientes o tempo todo que estudam a sua taxa de acidentes em declínio e correlacionam todas as atividades de segurança recentes para o seu sucesso.

“Estamos fazendo todas essas coisas e ninguém se machuca, portanto, tudo o que estamos fazendo deve ser seguro.”

Não tão rápido.

 É uma coisa para conseguir uma taxa de acidente desejada, e muito outro para sustentá-lo.

 É preciso um mergulho mais profundo com um foco intenso sobre se ou não a organização está realmente fazendo as coisas certas para sustentar uma trajetória favorável.

Eles estão empenhados em mudar a cultura para se concentrar nas poucas oportunidades transformadoras significativas que farão o maior impacto sobre a taxa de incidentes e cultura de segurança, ou eles estão dando crédito cego a um conjunto aleatório de atividades que alguém convenceu-los foram as melhores coisas para fazer?

As organizações com um programa de segurança tradicional apenas medem indicadores reativos, concluindo que precisam falhar menos.

Organizações mais progressivas também coletam dados sobre a frequência de precauções voluntariamente tomadas visando riscos de baixa probabilidade para evitar ferimentos.

 A frequência de precauções tomadas, conhecida como “% seguro”, é um indicador da saúde da cultura de segurança da organização  

Quanto maior o percentual de segurança, os colaboradores devem se ferir menos por riscos de baixa probabilidade no local de trabalho.

Assim como uma única gota de água não cria uma inundação, uma única decisão ou ação não determina a cultura

 Quando um colaborador escolhe voluntariamente tomar as precauções certas para substituir um único comportamento de risco com uma alternativa mais segura, eles contribuem com uma queda.

 Multiplique isso milhares de vezes com uma cultura saudável da segurança e abra as comportas a um local de trabalho mais forte, mais saudável onde os colaboradores cumpram aqueles momentos da verdade, realizando voluntariamente seu trabalho com segurança cada única vez.

Quão bem seus colaboradores estão encontrando seus momentos da verdade?

Coletivamente, todos os níveis da organização assumir a responsabilidade de ser responsável por sua própria segurança?

 Será que eles tomam as precauções certas quando ninguém está assistindo para diminuir a probabilidade de ser ferido por um risco de baixa probabilidade?

A cultura da sua organização apoia os colaboradores que falam quando identificam riscos ou os punem por isso?

 Ajudamos as organizações a responder a essas perguntas todos os dias.

Estamos juntos!

A popularidade de modelos como a de Bradley e outros indicam uma fome imensa de entender a cultura da segurança e desenvolver um roteiro de excelência.

  Mas poucos desses modelos capturam toda a imagem da excelência em segurança, na qual a cultura é apenas um elemento. 

Eles são descritivos, mas não prescritivos, descrevendo uma cultura ideal sem prescrever os passos para mover uma cultura existente nessa direção.

Em nossa consultoria, que impactou alguns locais ao passar dos anos, descobrimos que aqueles que alcançam a verdadeira excelência em segurança (que inclui uma cultura de segurança interdependente) abordam metodicamente quatro elementos principais e dois menores. 

Os principais elementos são: estratégia, liderança, engajamento dos colaboradores e cultura. 

Outros elementos são o papel dos profissionais de segurança e as métricas de segurança.

A triste verdade que encontramos como consultores é que a maioria das organizações que avaliamos não tem uma estratégia de segurança, e as poucas que muitas vezes têm uma estratégia de produção conflitante que compete com a segurança por prioridade.

 As culturas não avançam nas três etapas se a estratégia está faltando ou permanece estagnada.

 As organizações que alcançam a excelência da cultura de segurança o fazem estrategicamente, direcionando as mudanças necessárias e focando toda a organização não apenas nos objetivos, mas também nas metodologias para alcançá-las. 

A estratégia deve ser específica, mas permanecer flexível para lidar com realidades em mudança e evolução.

 Se a estratégia não evoluir para apoiar as mudanças de cultura desejadas, a cultura permanece tão inalterada quanto a estratégia.

A estratégia deve ditar o estilo de liderança e esse estilo deve facilitar o estado desejado da cultura. 

Se a liderança é fortemente comando e controle, uma cultura dependente não evoluirá em direção à independência.

 Os líderes devem direcionar e apoiar essa mudança, mudando-se e seu foco em liderar a cultura pelo exemplo e pela direção. 

Infelizmente, muitos líderes estão procedendo como sempre fizeram com suas responsabilidades de liderança e esperando que a cultura evolua como eles desejam. 

O velho ditado: “Quando os líderes lideram, os seguidores seguem”, aplica-se fortemente à mudança de cultura.

Os profissionais de segurança também são líderes e precisam desenvolver seus papéis para facilitar a mudança cultural.

Quando os colaboradores estão apenas aprendendo sobre segurança, os profissionais de segurança devem direcionar seus esforços.

Quando os colaboradores começam a tomar iniciativa, o pessoal de segurança deve mudar de diretores, provedores, apoiadores e recursos de informações especializadas.

Infelizmente, a maioria dos departamentos de segurança tem pouco pessoal e as pessoas que trabalham com eles são apanhadas em atividades reativas e nunca se desenvolvem, mas menos a cultura.

Quando os gestores de segurança estão constantemente apagando incêndios, eles não pensam estrategicamente sobre como evitá-los.

Muitos departamentos de segurança precisam do mesmo progresso, de dependente a independente, que desejam em suas culturas.

Uma parte crítica da estratégia de segurança é direcionar como e quanto envolver os funcionários nos esforços de segurança.

 A maioria de nossos clientes nos diz que deseja que seus colaboradores se envolvam mais, mas poucos realmente definiram a aparência desse compromisso ou adotaram medidas específicas para que isso aconteça.

 Dependendo do estado atual da cultura, as estratégias de engajamento devem primeiro visar a criação de um sentimento de pertença: orgulho na organização e senso de equipe.

O próximo passo é compartilhar a justificativa para melhorar a segurança para criar adesão e forte apego emocional.

Quando essa etapa é alcançada, a próxima deve ser a de criar oportunidades de envolvimento para que os trabalhadores obtenham alguma participação prática nos esforços de segurança.

 Depois que a maioria estiver participando, o próximo passo é criar propriedade para a segurança.

Deming disse: “As pessoas apoiam o que elas criam”.

 Fornecer informações criativas é uma maneira de criar propriedade, mas não a única.

 Os líderes criativos encontraram muitos caminhos específicos da organização para criar um maior senso de propriedade nos esforços de segurança.

Uma chave para obter o engajamento no nível de propriedade é tornar os objetivos de segurança relacionados às pessoas, em vez de focar nos objetivos numéricos.

Propriedade é sobre o coração, não a cabeça.

A cultura é tudo sobre isso, mas um fato importante é muitas vezes esquecido: a cultura é um subproduto.

Não pode ser impactado diretamente, mas deve ser controlado por outros fatores.

No entanto, as culturas geralmente passam por uma progressão na qual precisam de orientação, precisam de menos e trabalham juntas para alcançar a segurança.

 A verdadeira questão é como fazer a cultura progredir nesses estágios e isso envolve o gerenciamento estratégico desses outros elementos em direção a esse objetivo.

Também é importante avaliar o estado atual da sua cultura para que você saiba seu ponto de partida adequado e não faça seus esforços muito avançados ou corretivos.

A medição não é gerenciamento, mas é uma ferramenta necessária de gerenciamento.

 Se você não pode medir processos ou resultados, não sabe com certeza que seus esforços estão produzindo os resultados desejados.

As organizações que se esforçam para progredir em sua cultura por esses estágios raramente têm uma métrica para dizer onde estão nessa progressão ou se estão se movendo na direção desejada.

Os líderes tendem a ter opiniões sobre onde estão e se estão se movendo, mas essas opiniões raramente se baseiam em dados factuais.

 Todos são obrigados a medir indicadores reativos ​​e frequentemente usá-los como indicadores de sucesso ou fracasso.

No entanto, são necessárias métricas mais sofisticadas para alcançar a excelência em segurança.

O objetivo final não é apenas medir mais, mas entender os algoritmos entre as métricas em uma abordagem de balanced scorecard.

Este modelo não apenas inclui a visão de sucesso da The Bradley Curve, mas explica especificamente como alcançá-la.

Estamos juntos!

Alcançar e sustentar um local de trabalho livre de lesões e acidentes exige uma forte liderança, e acredito que estamos todos de acordo.

 Em segurança, as organizações com uma visão ampliada e governança forte não precisam passar por uma catástrofe para entender como evitar que uma aconteça.

Todos reconhecem que atividades que podem levar a uma lesão fatal, são inaceitáveis.

 O objetivo da segurança de alta confiabilidade é focar em sinais de alertas precoces que muitas vezes são negligenciados.

Nesse processo, os líderes de segurança podem melhorar a forma como identificam e moldam uma resposta a esses sinais.

A chave para esse processo é criar uma cultura de aprendizagem.

O aprendizado desempenha um papel importante no desempenho organizacional quando se trata de estabelecer uma operação segura.

 Na verdade, definimos uma organização de aprendizagem como aquela que continuamente desafia, desenvolve e, sim aprende a alcançar um desempenho de longa duração e alta segurança.

Aprender torna-se parte do DNA de uma organização através da vulnerabilidade.

Costumo dizer aos meus clientes que liderar com vulnerabilidade é como passar em uma lombada de carro isso nos força a desacelerar e nos tornar mais conscientes de nosso ambiente e ações.

 Assim como as lombadas ajudam a evitar que carros em alta velocidade causem caos em ruas movimentadas, criar um senso organizacional de inquietação ajuda as organizações a reduzir e evitar eventos catastróficos.

Os líderes que querem liderar com vulnerabilidade são aqueles que garantem que cada pessoa na organização esteja autoconsciente de suas ações e meio ambiente.

Os líderes entendem que a organização é vulnerável e pode falhar.

Eles também promovem ativamente à força de trabalho que todos são necessários para evitar uma catástrofe.

O que move uma organização a adotar uma mentalidade vulnerável é um líder vulnerável ao aprendizado.

O que temos visto através do nosso trabalho é que os líderes que conduzem através da vulnerabilidade geralmente têm seis atributos importantes, todos os quais fortalecem o aprendizado.

Eles fazem perguntas.

Os líderes estão em uma busca incessante pela informação e, no processo, estão em posição proativa para descobrir deficiências do sistema.

Eles inovam.

São líderes que estão dispostos a pensar “fora da caixa” dentro de um processo de gestão de mudanças.

Eles estão abertos a diferentes maneiras de fazer as coisas.

Eles se envolvem.

 Muitas vezes, os líderes ficam escondidos em seus escritórios e consideram a segurança como algo a ser tratado pelos supervisores da linha de frente.

Líderes vulneráveis criam mudanças de maneiras que aumentam a produtividade e o comprometimento em todos os níveis.

Eles agem.

 Uma vez que descobrem deficiências no sistema, líderes vulneráveis são responsivos.

 Eles não deixam a informação se sentar.

 Eles estão investidos em conduzir mudanças para impor uma organização mais segura.

Eles se adaptam.

Líderes vulneráveis são ágeis, resilientes e rápidos para responder a eventos inesperados. Fortes líderes de segurança estão prontos para agir e trocar de marcha, se necessário, para salvar vidas.

Eles reforçam.

 Líderes vulneráveis alinham comportamentos, cultura e sistemas para que todos eles apoiem um propósito comum.

Não deve ser preciso um acidente catastrófico para a liderança fazer essas mudanças.

Na verdade, os líderes podem ser mais intencionais simplesmente perguntando: “Como isso pode acontecer aqui?” “Mostre-me” e outras.

Essas frases abrem conversas. Ao usá-las, os líderes podem mostrar que o aprendizado é uma prioridade na identificação e resposta a sinais de que riscos perigosos estão em jogo.

Uma organização pode estar no caminho da alta confiabilidade se seus líderes estiverem comprometidos em criar uma cultura de aprendizagem.

Eles fazem isso através de suas ações, como engajam os trabalhadores, como se adaptam às mudanças e como apoiam os atributos de uma organização de aprendizagem em sua empresa.

 As organizações devem envolver a todos, desde os trabalhadores da linha de frente até a governança.

Todas essas maneiras ajudarão a tornar a alta confiabilidade uma realidade e que um bom líder deve se preocupar.

Estamos juntos!

Como a maioria de vocês, eu tive que, como parte do meu trabalho, periodicamente passar por alguns (nem todos) exaustivos, monótonos e extremamente treinamentos inúteis

Treinamentos de que não precisava, sobre tópicos que não utilizava no meu trabalho.

Sentia-me, com a mente entorpecida pelo tédio, porque a lei ou o RH dizia que devia concluir este treinamento.

Existem excelentes ferramentas inovadoras de aprendizado e, no entanto, quando se trata de treinamento obrigatórios pela lei, caímos na mesma armadilha que muitas outras empresas.

Então, por que fazemos isso? Porque a lei diz que eu preciso!

A lei não se importa se eu desenvolvi cursos muito melhores na verdade sobre o assunto.

 A lei não se importa se esse resíduo de prateleira atende aos meus objetivos ou necessidades.

A lei nem se importa se eu aprender alguma coisa com o “treinamento”.

De fato, na maioria dos casos, a lei nem especifica conhecimentos ou habilidades que o curso deve cobrir, só tem que ser feito ou então, multa!

Já escrevi muito textos sobre o que há de errado com o treinamento em segurança e meio ambiente e como corrigi-los.

Cá entre nós, temos um problema com o termo “treinamento “que assistimos a turma repetir sempre por aí:  “você treina cães, e educa pessoas”.

Além de banal, essa afirmação é ERRADA.

Há uma diferença entre “educação” (ensinar alguém sobre algo) e “treinamento” (ensinar alguém a fazer algo).

O aprendizado implica que alguém realmente adquire conhecimentos ou habilidades que lhe faltavam antes do curso, e esse nem sempre é o caso.

Estou consciente que temos que fazer coisas sem sentido, simplesmente porque a lei diz que devemos, mas não deveríamos aspirar a fazer mais do que apenas satisfazer o mínimo de mínimos possível?

 Não devemos perguntar qual é o espírito da lei e por que acha que isso deve ser um requisito?

 Por que fazemos treinamentos que sabemos que não farão diferença alguma?

Ou mais, por que não usamos o requisito como justificativa para aumentar a conscientização, ensinar habilidades, fomentar o debate e o discurso?

Simples, fazer da maneira certa é caro, e este pensamento me irrita!

Você pode comprar o treinamento aceito pelo governo baratinho e, distribuí-lo pela rede de computadores e atender aos requisitos.

O mesmo curso pode ser usado para treinar colaboradores da mineração e coletores de sêmen em uma fazenda de criação de gado. Estranho, não???

Fui forçado a fazer treinamentos regulatórios sobre assuntos em que sou bem versado e até mesmo que desenvolvi e ensinei.

 Isso faz sentido? NÃO!

 Mas desde quando faz sentido? É lei e pronto!

 O perigo real aqui é que o colaborador médio não consegue distinguir entre as informações de que realmente precisa e a porcaria de “bom saber” que uma fração da população jamais utilizará.

 O resultado dessa confusão é que as pessoas tendem a tratá-la como lixo.

A legislação não exige proficiência.

 Contanto que você consiga marcar a caixa de seleção que alguém concluiu o treinamento, o governo não o incomodará se a pessoa não tiver feito nada do evento.

Não há disposição na lei para testar fora de um curso.

Os reguladores estão preocupados com a conclusão do curso em vez da competência.

Qual é a diferença?

Contrato um eletricista profissional com 15 anos de experiência, não preciso treiná-lo como eletricista, mas no interesse da segurança, preciso verificar sua competência antes de colocá-lo no trabalho.

Então, por que o requisito não lê “Os empregadores devem garantir a competência de todos os colaboradores em toda e qualquer tarefa que eles precisam executar”?

Porque garantir competência é difícil. Pense nisso.

Quando alguém é ferido, é mais fácil culpar o colaborador.

Quantas vezes consideramos que talvez a pessoa nunca tenha tido as habilidades adequadas em primeiro lugar.

Vejo um ressurgimento sobre treinamentos sobre cuidado ativo, liderança etc, onde uma nova safra de palestrantes vendedores de milagres orgulhosamente afirma (sem um pingo de prova) que o comportamento dos trabalhadores (e não o sistema no qual o trabalhador trabalha) é a raiz de todos as lesões  

Nenhum deles pergunta, ou até parece interessado, porque um colaborador inteligente e adulto escolheria se colocar na linha de fogo.

Somos rápidos em culpar, mas demoramos a examinar as circunstâncias que nós mesmos criamos que encorajam comportamentos inseguros e má tomada de decisões.

Estou preocupado!

Estamos juntos!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

As organizações devem engajar seus colaboradores e incentivar a comunicação aberta em todos os pontos de vista para avaliar o quadro de risco completo

Embora cada empresa diga que seus recursos humanos são seu ativo mais valioso, alguns nem sempre agem de acordo com essa declaração.

Este texto destaca uma área com potencial de melhoria sobre a gestão de risco de barreiras para prevenção de acidentes seja de trabalho ou socioambiental

Auditorias e verificações é uma garantia pelas quais uma organização pode garantir a eficácia de suas barreiras, sejam elas técnicas, organizacionais ou operacionais.

A gestão de barreiras envolve, o controle e o manuseio de todos os aspectos do QSMS-RS por meio de uma abordagem sistemática e contínua.

 É fácil pensar em barreiras como soluções técnicas para eliminar riscos operacionais ou minimizá-los a um nível aceitável.

Barreiras técnicas e operacionais podem ser as mais fáceis de implementar.

 No entanto, a menos que o pessoal envolvido tenha uma compreensão abrangente de por que as barreiras são estabelecidas e como elas funcionam, é provável que sejam menos eficazes.

As barreiras podem ser classificadas nos seguintes grupos:

• Barreiras técnicas;

• Barreiras organizacionais;

• Barreiras operacionais.

As barreiras organizacionais são implementadas por meio de pessoas responsáveis ou que têm uma competência específica, e que estão diretamente envolvidas no desempenho de uma ou várias funções de barreira.

Em todas as operações, sempre haverá riscos possíveis, e nenhum sistema único pode resolver todas as incertezas possíveis.

No final do dia, é a tomada de decisão humana que é o teste crucial para o sucesso.

Uma pré-condição para entender o risco e estabelecer um sistema robusto de gerenciamento de barreiras não é apenas envolver as pessoas, mas também garantir e verificar que elas entendem como os fatores humanos podem influenciar direta ou indiretamente o quadro de risco.

Isso requer uma abordagem sistemática para identificar necessidades de treinamento, construir equipes complementares, realizar treinamento prático no trabalho e desenvolver um sistema de garantia de competência para verificar processos de aprendizagem.

A prática é perfeita no esporte, assim como no trabalho.

Para estabelecer uma estratégia de barreira, todos os riscos e todas as possíveis incertezas que possam ser identificadas por uma tripulação competente devem ser identificados.

 Isso significa que as pessoas devem estar envolvidas.

Envolver as pessoas significa ouvir, engajar, abrir-se para discussão e obter todas as opiniões sobre a mesa.

A comunicação aberta e a boa cooperação só podem ser alcançadas em um ambiente de confiança mútua e abertura.

Ter líderes que possam tomar decisões com base no quadro de risco e que são apoiados por todos os envolvidos também são elementos cruciais.

Em todas as atividades envolvendo pessoas, deve-se relacionar-se a uma série de fatores que podem ser regidos pela situação do indivíduo de tempos em tempos, cooperação ou falta de cooperação na equipe, comunicação mal compreendida, carga de trabalho, cultura, falta de confiança nos gestores ou decisões, etc.

 As pessoas nem sempre são previsíveis, mas essencialmente todos estão motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Isso é senso comum e pode parecer óbvio, no entanto, os líderes também são pessoas e nem sempre podem agir da maneira mais sensível.

A amplitude e a natureza dos fatores humanos na gestão de barreiras podem contribuir para incidentes.

 Como as barreiras podem ser estabelecidas e mantidas para que os riscos possam ser gerenciados para evitar acidentes para alcançar um sistema robusto de gerenciamento de barreiras?

Os fatores chave são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Há inúmeros exemplos dentro das indústrias onde não ter a tomada de decisão adequada levou as pessoas a acreditar em “falsas verdades”.

Embora as barreiras técnicas possam ser verificadas e monitoradas por sistemas de manutenção preventiva e programas regulares de testes, o desempenho organizacional e humano, a qualquer momento, pode não ser tão fácil de verificar.

Trata-se de ter pessoas e sistemas no local para evitar que “falsas verdades” sejam desenvolvidas, a fim de evitar que situações e incidentes perigosos surjam.

As principais etapas para prevenir “falsas verdades” incluem:

• Foco no treinamento para tais situações em simuladores e no local de trabalho;

• Realização de exercícios regulares;

• Certificar-se de que o pessoal é treinado e competente;

• Garantir que a força de trabalho esteja ciente do potencial de “falsas verdades”.

O desenvolvimento de pessoas e da organização é uma responsabilidade de liderança.

Todos os líderes são responsáveis por garantir que seus colaboradores sejam qualificados e detenho a competência necessária para desempenhar seu trabalho.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Os líderes desenvolvem a organização e os colaboradores e criam resultados através de delegação, interação, acompanhamento e envolvimento. Líderes de todos os níveis demonstram responsabilidade.

Espera se que todos os líderes doem e estejam abertos a receber feedback.

Eles se comunicam de forma clara, respeitosa, motivadora e inspiradora, mas também sabem o valor da escuta.

 A contribuição do colaborador deve ser vista como valiosa por outros, especialmente pelo líder.

Um sistema completo de gerenciamento de barreiras contém elementos técnicos, operacionais e organizacionais.

Esses elementos normalmente estarão intimamente ligados e, a menos que as ações certas esperadas sejam tomadas pela organização e pelas pessoas, barreiras técnicas podem ser afetadas ou podem falhar.

A gestão de barreiras envolve o gerenciamento, o controle e o manuseio dos aspectos humanos e inclui diversas áreas importantes:

• Competência;

• Apenas cultura;

• Liderança;

• Correções;

• Fatores de modelagem de desempenho;

• Auto-verificação;

• Avaliações;

• Gestão de riscos e gestão de mudanças;

• Procedimentos de liderança;

• Comunicação e feedback.

Toda a organização está envolvida na garantia de um sistema robusto de gerenciamento de barreiras, e requer um envolvimento minucioso de todas as partes.

Nenhum sistema ou nenhum ser humano pode ser confiável para prever todos os possíveis incidentes no futuro, mas uma combinação de bons sistemas, bem como uma cultura justa que promove o envolvimento ideal, pode minimizar os riscos a um nível aceitável.

A única maneira de alcançar e permanecer neste nível é aceitar que é uma história interminável.

 É um processo de aprendizagem ao longo da vida de automotivação, curiosidade insatisfavel para melhorar a própria competência e compartilhamento de conhecimento.

Retrospectiva pode ser útil para aprender, mas é ainda melhor se todos se envolverem, falarem, refletirem e usarem sua competência antecipadamente.

Todo mundo sabe melhor onde seu próprio sapato aperta, e qualquer empresa deve receber e priorizar um comportamento aberto para compartilhar experiências e consciência de risco inteligente.

Neste texto, foram listados vários pré-requisitos que são cruciais para o desempenho humano na gestão de barreiras.

Os mais vitais são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Mas esta lista não é conclusiva.

 É um desenvolvimento ao longo da vida onde novos ou outros elementos podem se tornar vitais para o desenvolvimento contínuo, e cada empresa deve encontrar seu próprio caminho para incentivar seus trabalhadores e otimizar sua estratégia para uma operação equilibrada, eficiente e segura.

Um processo completo de gestão de barreiras é sobre segurança para todos os stakeholders internos e externos

Estamos juntos!

Planejamento em segurança não é exclusivo para o local de trabalho.

 Segurança também deve ser praticada em casa, parece tão óbvio que ninguém dedica muito tempo nesse sentido com os colaboradores!

Enquanto os Kpis de acidentes no trabalho continuam a diminuir, o número e Kpis de mortes não intencionais em casa estão subindo em passos assustadores.

 Esses eventos são um lembrete solene que segurança não deveria acabar, quando é que a jornada de trabalho.

De acordo com dados de pesquisa, a n. º 1 a causa da morte não intencional é intoxicação por drogas.

 Acidentes de automóvel estão em segundo lugar, seguido por quedas.

No entanto, estamos assistindo o tempo todo manchetes sobre as pessoas que participam com comportamentos que levam à morte ou lesão, tais como não trancar medicamentos, mensagens de texto enquanto dirige, não usar equipamento de proteção, ao subir uma escada e muitos mais.

O objetivo da segurança total é levar as pessoas a modelar comportamentos de trabalho seguro e incutir-lhes em casa.

Como que pode acontecer é simples: praticar o comportamento seguro no trabalho, o que reforça a segurança em casa, sempre que o risco potencial está em jogo.

Isso parece lógico, mas isso não é necessariamente sempre o caso.

Afinal, no trabalho, temos um rigoroso processo em direção a segurança que envolve propositadamente parando para pensar na segurança quando um trabalho de planejamento.

Esse processo empurra pensamento do colaborador para o que chamamos de “cérebro lento.”

O cérebro lento é lógico, planeja as coisas, pensa em etapas em sequência.

É uma abordagem metódica para segurança.

Mas, na maioria das vezes, nós funcionamos em modo “cérebro rápido” porque é mais eficiente e obtém tarefas feitas mais rápido.

 Quando estamos em casa e tem que fazer uma tarefa, só queremos fazê-lo.

Não há nenhum gatilho para dizer que não te deixam de fazer esse trabalho sem um plano de trabalho.

Ou uma avaliação de risco.

Nenhum destes é no lugar onde vivemos.

Então, o que acontece se uma lâmpada no teto precisa ser substituída?

Eu poderia colocar uma cadeira na mesa para mudá-lo para fazer o trabalho mais rapidamente.

 Como resultado, o trabalho é feito com nenhum incidente.

Seis meses mais tarde, quando a outra lâmpada queima, faço a mesma coisa.

Se eu fizer isso 100 vezes e os resultados são sempre os mesmos, vou continuar a repetir esse comportamento.

Eu tenho que aprender um novo comportamento para trocar a lâmpada.

Posso ter um membro da família ou vizinho para segurar a escada para mim.

 Se toda vez que faço o trabalho dessa forma e tenho resultados positivos, que é o comportamento eu vou reforçar no futuro.

No trabalho, segurança é esperada, incentivada e reforçada.

 Em casa, exige mudar a abordagem para reduzir o comportamento em situação de risco e ficando positivas recompensas por isso.

Pedimos que as pessoas o tempo todo para descrever algo que fizeram em casa que eles expostos ao risco.

Na maioria das vezes, eles descrevem uma situação em que sua segurança estava em perigo, mas nada de ruim aconteceu.

Por exemplo, um cara sobe uma árvore usando uma escada enquanto carregava um motosserra para cortar alguns membros.

A escada cai, ele cai e a motosserra quase acerta.

 Ele descreve isto e diz, “Ok, essa foi por pouco.

Sem danos, sem falta. Vamos voltar lá e terminar o trabalho.

” Mas algo aconteceu! É o que chamamos de um “quase acidente “.

Estamos tentando levar as pessoas a refletir sobre os que poderia levar a um resultado de alteração e depois levá-los a dar um passo atrás e descobrir uma maneira diferente de abordar esse trabalho quase-acidentes.

Mudança não pode envolver uma pessoa, todos têm que estar juntos.

Isso é realmente importante quando você está participando de uma atividade potencialmente fatais.

Você tem um passo atrás, planejar o trabalho na sequência correta e envolver sua família na conversa.

Estamos juntos!

A essência sobre o comportamento seguro (BBS) reside em observar o comportamento dos colaboradores para entender e modificar o ‘ indesejável ‘ para ‘ desejável ‘.

Identificar e comunicar comportamentos “chaves” diminuem os riscos associados à execução de tarefas.

Ao observar o comportamento de um colaborador, os gestores podem usar o design de fluxo de trabalho e análise de tarefas para avaliar e identificar perigos mecânicos, físicos e ergonômicos de suas funções.

Alguns colaboradores integram intuitivamente comportamentos seguros em suas ações, e alguns demonstram atitudes calosas na execução de tarefas.

Este fator diferenciador é a causa de muitos acidentes e trabalhar com segurança, a cautela é uma obrigação em tais casos.

Embora BBS ganhou atração nos últimos anos, é preciso lembrar que o comportamento é apenas um dos muitos aspectos da segurança na organização.

 A percepção de atitudes de segurança de um indivíduo, os valores são influenciados pela cultura da equipe que ele/ela faz parte.

Uma cultura de segurança positiva incentiva uma mudança para um comportamento que é culturalmente desejável e aceitável.

Abordagem organizacional para a segurança serve como uma linha de base como os líderes se esforçam para traduzir as lições de segurança em procedimentos práticos para otimizar o engajamento de qualidade.

 A ênfase reside no aumento da frequência de comportamentos relacionados à segurança e na diminuição das ocorrências de comportamentos de risco.

Aqui, o foco é maior na importância fundamental na cultura de segurança da organização e no clima de que como as políticas e práticas de gestão formam e influenciam o comportamento de segurança.

Para conseguir isso, as organizações devem gerar uma disposição com seu pessoal para trabalhar colaborativamente, observando alguns pontos.

Educar: os gestores de segurança devem explicar a justificativa por trás de um determinado conjunto de procedimentos que os funcionários precisam seguir.

Por meio disso, os colaboradores assumem a posse e se tornam autodirecionados em vez de outros-dirigidos.

Escutar/Ouvir: escuta empática, onde os gestores levam tempo para aprender antes de oferecer aconselhamento, direto ou apoio gera vontade em um indivíduo.

Ele personaliza criativamente um plano de ação para atingir um determinado resultado relacionado à segurança.

Engajar: ao avaliar qualquer acidente, facilitar as interações em grupo pode criar valor e construir uma boa cultura de segurança.

 Uma das ações que eu praticava no meu tempo de crachá, era recriar os acidentes em vários sites da organização, criando assim a conscientização entre os colaboradores

Olhar além dos números: compartilhar um compromisso pessoal, responsabilidade e conduzir para a segurança incentiva uma atmosfera conducente a uma cultura positiva da segurança.

Para definir as expectativas para práticas de trabalho seguras, controle de perigos, relatórios de incidentes, uma amalgamação de ambas as abordagens é necessária.

Isso pode ser expresso como uma abordagem de cima para baixo, começando no nível operacional e trabalhando para baixo, em todo e além.

Este processo pode envolver avaliações de risco, auditorias de segurança, questionários de saúde e segurança e auditorias de stress.

Estas estratégias aumentam o efeito benéfico da segurança e nutrem um local de trabalho ferimento-livre.

 Além disso, as respostas de recompensa proporcionam um terreno fértil para a vontade e as pessoas colaboram com uma causa comum colocando tijolos substanciais para a mateship de segurança.

Tais medidas podem gerenciar aspectos do trabalho, demandas, controles, suportes, relacionamentos, papel e mudança.

Ambas as abordagens devem ser implementadas ao mesmo tempo para que a mudança não seja segregada em um bolso, em vez disso, a mudança é uma mudança para uma nova maneira de fazer e ‘ pensar em fazer ‘.

Como um indivíduo, pensar sobre etapas pequenas ou grandes uma pode tomar pode maximizar a recompensa e pode beneficiar a organização e as pessoas-intelectualmente, financeiramente, social e emocionalmente.

Estamos juntos

Como vocês sabem nós nunca podemos erradicar o erro humano e os acidentes que causam e por que?

 Porque somos humanos.

Há coisas em nossa natureza humana que trabalham contra nós fazendo a coisa certa para a segurança.

Então, quais são essas armadilhas comportamentais e como elas foram identificadas?

Depois de analisar centenas de relatórios de acidentes em vários setores diferentes, com mais de 40 anos na área, eu percebi que algo estava faltando.

O resultado desses anos de pesquisa informal mostrou que houveram alguns pontos em comum ou melhores “armadilhas” trabalhando contra comportamento com segurança.

Vamos a alguns;

Falta de consciência

Muitos acidentes acontecem porque as pessoas não conseguem ver, ouvir ou cheirar o risco.

Se um motor não tem manutenção poderia sobre aquecer e talvez provocar um incêndio.

No entanto, se alguém cheira ou ouve-se de que as coisas não estão bem, o motor pode ser desligado antes do fogo começar.

Mas mesmo assim não o fazem e continuam

Pressão não-intencional

As pessoas acidentadas queixam-se frequentemente:

“Eu tinha a pressão de minha supervisão” ou, “meus amigos estavam me pressionando”.

Quando perguntado o que queriam dizer por “pressão”, eis o que disseram (há outras respostas, esta é apenas um exemplo):

-Não recebendo suficiente instrução ou explicação sobre o trabalho;

-Gritando e xingando quando o trabalho correu mal ou não estava progredindo rápido o suficiente;

-Linguagem corporal, incluindo a expressão facial, indicando desprazer/chateado;

-Zombando, menosprezar e insultar, quando um faz uma pergunta e quando expressando preocupação sobre segurança

Falta de concentração

É lógico que se uma pessoa, por algum motivo, não está concentrada totalmente no trabalho que está fazendo, é maior a chance de um acidente.

A maioria de nós sabemos que a falta de concentração pode ser causada por: fadiga extrema, a doença, com problemas de relacionamento, dificuldades de dinheiro e doença de um pai ou filho.

ERRADAMENTE, diminuindo o risco

Muitas pessoas não estão cientes (não consciente) que eles estão pregando uma peça em suas mentes a fazer o risco menor do que é.

Você pode dizer quando as pessoas podem diminuir o risco quando eles usam frases tais como:

 “Nós vamos ser mais cautelosos”. “Eu planejarei melhor da próxima vez.” “Só vai levar alguns minutos.”

Não importa quão tão bom os seus sistemas de segurança e ferramentas estejam no lugar certo, você precisa ajudar as pessoas lidar com essas armadilhas comportamentais o tempo todo.

Estar lado a lado com elas, ombro a ombro, demonstrando o CUIDADO ATIVO, é a melhor maneira de não as deixar caírem nessas armadilhas.

Estamos juntos!

A jornada para buscar a excelência em uma gestão em segurança e uma cultura de segurança proativa é continua.

Cada organização dentro das suas peculiaridades precisa de uma estratégia concisa e bem comunicada de como obter e repetir grandes resultados, uma visão clara do que o sucesso parece em termos observáveis, e um roteiro para saber exatamente o que eles fizeram para chegar lá.

 Executivos das melhores organizações mantêm uma mentalidade cultural de que a melhoria contínua é sempre possível.

 E precisam estar atentos para as mudanças bruscas do mercado ou situações adversas, vide a pandemia!

É durante esses momentos de verdade quando a cultura de segurança de uma organização é testada.

Será que os colaboradores voluntariamente realizam o trabalho com segurança quando as novas situações ou demandas mudam?

Um colega de mineração em conversas comigo em um workshop recente estratégia de segurança falou.

 “Estamos em uma indústria de alto risco, nossos procedimentos e instruções de trabalho escritos cuidam principalmente dos grandes riscos, mas as pessoas ainda sofremos fatalidades.”

 O verdadeiro sucesso ou fracasso do nosso desempenho de segurança é diretamente proporcional ao fato de os nossos colaboradores utilizarem a discrição para tomar voluntariamente precauções de segurança sobre os riscos de baixa probabilidade, centenas de vezes todos os dias.

Se eles não fizerem a escolha certa a cada momento, eles introduzem risco e falham em seu momento de verdade.

É fácil subestimar a influência que uma única decisão pobre tem sobre a cultura de segurança de uma organização.

Nós tendemos a compreender o efeito de uma decisão de segurança ruim tem em uma organização, uma vez que alguém se lesiona.

Nós nos encontramos com os clientes o tempo todo que estudam seus Kpis de acidentes em declínio e correlacionam todas as atividades de segurança recentes para o seu sucesso.

“Estamos fazendo todas essas coisas e ninguém se machuca, portanto, tudo o que estamos fazendo deve ser seguro.”

Não tão rápido.

Uma coisa é conseguir um Kpis acidente desejado, e muito outro é mantê-lo.

É preciso um mergulho mais profundo com um foco intenso sobre se ou não a organização está realmente fazendo as coisas certas para sustentar uma trajetória favorável.

Eles estão empenhados em mudar a cultura para se concentrar nas poucas oportunidades transformadoras significativas que farão o maior impacto sobre a taxa de acidentes e cultura de segurança, ou eles estão dando crédito cego a um conjunto aleatório de atividades que alguém convence-os que foram as melhores coisas para fazer ?

 As organizações com um programa de segurança tradicional apenas medem indicadores reativos, concluindo que precisam falhar menos.

Organizações mais progressivas também coletam dados sobre a frequência de precauções voluntariamente tomadas visando riscos de baixa probabilidade para evitar ferimentos.

A frequência de precauções tomadas, conhecida como “por cento seguro”, é um indicador da saúde da cultura de segurança de uma empresa.

Quanto maior o percentual de segurança, os colaboradores menos prováveis devem ser feridos por riscos de baixa probabilidade no local de trabalho.

Assim como uma única gota de água não cria uma inundação, uma única decisão ou ação não determina a cultura.

 Quando um colaborador escolhe voluntariamente tomar as precauções certas para substituir um único comportamento de risco com uma alternativa mais segura, eles contribuem com uma queda.

Multiplique isso milhares de vezes com uma cultura saudável da segurança e abra as comportas a um local de trabalho mais forte, mais saudável onde os empregados cumpram aqueles momentos da verdade, realizando voluntariamente seu trabalho com segurança cada única vez.

Quão bem seus colaboradores estão encontrando seus momentos de verdade?

Coletivamente, todos os níveis da organização assumem a responsabilidade de ser responsável por sua própria segurança?

Será que eles tomam as precauções certas quando ninguém está assistindo para diminuir a probabilidade de ser ferido por um risco de baixa probabilidade?

A cultura da sua empresa apoia os colaboradores que falam quando identificam riscos ou os punem por isso?

 Ajudamos as organizações a responder a essas perguntas todos os dias.

Estamos juntos!

Aprenda com os meus erros, treinamento para investigações de acidentes, é fundamental!

– 30 graus celsius, Sibéria / Rússia) (gasoduto) ainda novinho na profissão uns 12 anos de profissão na área, eu acho.

Uma explosão ocorreu em uma das nossas instalações, com duas fatalidades e dezenas de feridos.

 Uma das vítimas era o diretor da instalação.

 Iniciamos uma investigação sobre o acidente e implantamos uma equipe de investigação

Durante a investigação, sofremos uma segunda explosão.

A causa desses acidentes foi a explosão de produtos químicos reativos e instáveis quando os colaboradores tentaram drenar o líquido descaracterizado e quimicamente tratado a partir de equipamentos de desodorização (causa direta).

Como é que não detectamos isso desde o início e como é que durante a primeira investigação não percebemos??

“Errei feio,” e com consequências desastrosas, e mais uma mancha em meu currículo, já se vão + 4 décadas de trecho e linha de frente, sempre me vem a memória em meus treinamentos (hoje como consultor), esses erros que “EU” cometi como líder do QSMS-RS no passado.

Faltou do nosso pessoal um treinamento consistente e maduro para analisar o acidente.

Como fez falta aquele treinamento na época

E a gestão de lições aprendidas?

Ao aprofundarem-se, apontaram certas ineficiências nas nossas instalações que não possuíam um sistema eficaz de gestão de segurança, não tinham processo formal de identificação de riscos e não tinham salvaguardas para evitar reações químicas inesperadas (causas contribuintes).

Não só a investigação se concentrou nas causas diretas, como deu ênfase à interação de questões sistêmicas interrelacionadas que eventualmente ajudaram nossa instalação a corrigir suas questões de segurança.

Investigações por definição de escopo é multifacetada devemos abordar variáveis explicativas de causalidade de acidentes, juntamente com as mudanças sistêmicas.

Investigadores de acidentes treinados têm uma visão de sistemas, onde sua prioridade reside em enfatizar todos os fatores que influenciaram o evento em vez da ação ou componente de uma única pessoa.

Em palavras simples, os treinamentos os ajudam a recomendar duas abordagens, e uma delas são as medidas propostas necessárias como consequência das aulas, a segunda é a integração proativa da gestão de riscos para riscos e riscos identificados a partir de avaliações de risco, e outras técnicas.

 Isso ajuda a tomar melhores medidas preventivas.

Nos acidentes aparentemente simples, as melhores perguntas durante a investigação revelam condições que estão abertas à correção.

O ‘medo de relatar’ dos colaboradores pode prejudicar a comunicação e afeta os processos de feedback em todos os níveis.

Investigadores treinados buscam informações dos trabalhadores sobre sinais fracos e de deriva, com perguntas como;

Seu sistema parece instável? Você está notando uma série de eventos que podem indicar um problema maior?

No seu cenário regular de trabalho, você ou seus colegas de trabalho encontraram alguma situação surpreendente?

Explique o processo completo de execução de uma tarefa.

Tais questões compensam o impacto do viés de retrospectiva, o aprendizado de acidentes é iniciado em torno do trabalho normal e ações seguras dos funcionários se desdobram à medida que avançamos.

Além disso, trata-se de uma mudança sutil de “dizer aos colaboradores como prevenir” para “trabalhadores que ajudam na melhoria do sistema” (questões que causam acidentes).

Dá-se ênfase ao aprendizado das causas básicas para formular ações corretivas.

Investigadores treinados influenciam ainda mais as atividades regulares de segurança, como sessões de pré-planejamento, perguntas após o trabalho, inspeções de segurança de rotina, análise de riscos no trabalho e relatórios de quase acidentes o pessoal da segurança ganha novas perspectivas para suas respectivas tarefas.

As investigações os ajudam a visualizar as múltiplas consequências nas quais um erro pode resultar.

De certa forma, eles incentivam a gerência a responder a uma falha de maneira positiva e produtiva.

 Eles ajudam a salvar as indústrias de custos maiores, comunicando problemas complexos no “ponto final”.

É necessário integrar a saúde e a segurança em todos os aspectos do negócio, no entanto, não se deve esquecer que aprender com os acidentes é um processo contínuo.

Juntamente com seu foco principal em procedimentos e conformidade, os treinadores podem passar para uma colaboração mais substantiva com os colaboradores que os ajudam a identificar:

–Avarias operacionais

– Atividades de alto risco

-Desvio operacional, processual e de controle de riscos que pode aumentar o risco de maneiras difíceis de reconhecer

Estamos juntos!

Nossa consultaria nesses últimos meses, tem se dedicado a revisar procedimentos e elaborar tanto plano de gestão de crises e continuidade do negócio bem como planos de emergência.

Sempre, que revisamos, baseado em nossa vivência na área, pedimos aos nossos clientes para dar uma revisada em suas saídas de emergência para não só ficar com procedimentos no papel, ou em simulados com data e hora marcada (Irc…), parece simples e sem importância essa lembrança que faço aos nossos colegas.

MAS NÃO É, principalmente depois que a confusão começa!

Devido a negligência por falta de atenção, as rotas de acesso em várias instalações são mal sinalizadas e quase sempre tem obstrução.

Seja como conformidade/ segurança, é obrigatório que as indústrias construam saídas de emergência dentro das instalações e garantam que elas sejam bem mantidas.

Dependendo do tamanho da instalação, o número de saídas é determinado para atender a um plano de saída ideal.

Normas definem a rota de saída como um “caminho contínuo e desobstruído de saída de qualquer ponto dentro de um local de trabalho para um lugar de segurança”.

 As qualificações para uma saída de emergência são:

– Deve estar em um local permanente

– Localização que é facilmente acessível

– Bem-controlado e mantido

Ao realizarmos inspeções em locais de alguns de nossos clientes, observamos que a inspeção de uma rota de saída ainda às vezes, ignoradas.

 Colaboradores sejam em qualquer segmento econômico lidam com perigos como o risco de um incêndio, liberação química ou um desastre semelhante em uma base diária.

Se tal evento se ajusta a necessidade de evacuar as pessoas rapidamente e com segurança é preciso estar verificando constantemente

Inspeção de saídas de emergência ajudam a identificar problemas comuns de rota de fuga, e fornece ideias para superar obstruções na rota de evacuação.

Há situações em que mover objetos ou equipamentos, como empilhadeiras, e outras máquinas bloqueiam o caminho de saída, mas passam despercebidos.

Além disso, os colaboradores podem ter uma prática de armazenar materiais ao longo do caminho como eles não têm conhecimento dos efeitos de tais ações.

 Nesses casos, as inspeções devem abraçar a conscientização para evitar potenciais implicações em breve.

Os fatores contextuais não devem ser ignorados e as observações devem ser resumidas sucintamente.

A inspeção deve assegurar que a rota de saída tem marcações claras ao longo dos seus comprimentos.

 As pinturas reflexivas em escadas, em trilhos, e em portas da escada, em setas brilhantes e em um relâmpago bateria-operado da emergência asseguram-se de que os povos possam claramente encontrar e distinguir a rota em um escuro ou em um fumo.

Um bom housekeeping e as condições de trabalho são essenciais à segurança de todos seja em áreas do escritório e chão de fábrica.

Estas configurações são comprovadas por arranjos ordenados de todos os dispositivos, pisos livres de derramamento, mangueiras bem aninhadas e cabos e relâmpago adequado.

Detecções antecipadas (inspeções) e esforços dedicados em ações imediatas são uma chave para proteger a todos durante uma emergência.

Após uma inspeção, deve se solidificar a importância do «caminho desobstruído» para os colaboradores.

 Bloqueios e obstruções nas portas de saída e rotas podem produzir atraso, confusão e pânico em caso de emergência e agir como um perigo de segurança.

A gestão deve ajudar a recriar hábitos de trabalho, designar e treiná-los para auxiliar e em uma evacuação segura, ordenada e imediata de outros funcionários.

 Os colaboradores devem ser responsáveis o suficiente para relatar um risco grave para gestão e podem salientar a realização de uma inspeção nessa área.

Nossa recomendação;

Como os locais de trabalho podem mudar, devemos ter listas de verificação prontas de rotas de evacuação e passar por elas devem fazer parte de suas inspeções de segurança agendadas.

Em ambientes de alto risco, o perigo se esconde dentro da periferia e o ônus de garantir condições seguras reside na gestão e seus colaboradores.

Os desastres tendem a chegar sem avisar, mas com inspeções executadas como rotina pode-se embarcar em medidas cautelares com antecedência.

Estamos juntos!