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Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações? Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

As organizações devem engajar seus colaboradores e incentivar a comunicação aberta em todos os pontos de vista para avaliar o quadro de risco completo

Embora cada empresa diga que seus recursos humanos são seu ativo mais valioso, alguns nem sempre agem de acordo com essa declaração.

Este texto destaca uma área com potencial de melhoria sobre a gestão de risco de barreiras para prevenção de acidentes seja de trabalho ou socioambiental

Auditorias e verificações é uma garantia pelas quais uma organização pode garantir a eficácia de suas barreiras, sejam elas técnicas, organizacionais ou operacionais.

A gestão de barreiras envolve, o controle e o manuseio de todos os aspectos do QSMS-RS por meio de uma abordagem sistemática e contínua.

 É fácil pensar em barreiras como soluções técnicas para eliminar riscos operacionais ou minimizá-los a um nível aceitável.

Barreiras técnicas e operacionais podem ser as mais fáceis de implementar.

 No entanto, a menos que o pessoal envolvido tenha uma compreensão abrangente de por que as barreiras são estabelecidas e como elas funcionam, é provável que sejam menos eficazes.

As barreiras podem ser classificadas nos seguintes grupos:

• Barreiras técnicas;

• Barreiras organizacionais;

• Barreiras operacionais.

As barreiras organizacionais são implementadas por meio de pessoas responsáveis ou que têm uma competência específica, e que estão diretamente envolvidas no desempenho de uma ou várias funções de barreira.

Em todas as operações, sempre haverá riscos possíveis, e nenhum sistema único pode resolver todas as incertezas possíveis.

No final do dia, é a tomada de decisão humana que é o teste crucial para o sucesso.

Uma pré-condição para entender o risco e estabelecer um sistema robusto de gerenciamento de barreiras não é apenas envolver as pessoas, mas também garantir e verificar que elas entendem como os fatores humanos podem influenciar direta ou indiretamente o quadro de risco.

Isso requer uma abordagem sistemática para identificar necessidades de treinamento, construir equipes complementares, realizar treinamento prático no trabalho e desenvolver um sistema de garantia de competência para verificar processos de aprendizagem.

A prática é perfeita no esporte, assim como no trabalho.

Para estabelecer uma estratégia de barreira, todos os riscos e todas as possíveis incertezas que possam ser identificadas por uma tripulação competente devem ser identificados.

 Isso significa que as pessoas devem estar envolvidas.

Envolver as pessoas significa ouvir, engajar, abrir-se para discussão e obter todas as opiniões sobre a mesa.

A comunicação aberta e a boa cooperação só podem ser alcançadas em um ambiente de confiança mútua e abertura.

Ter líderes que possam tomar decisões com base no quadro de risco e que são apoiados por todos os envolvidos também são elementos cruciais.

Em todas as atividades envolvendo pessoas, deve-se relacionar-se a uma série de fatores que podem ser regidos pela situação do indivíduo de tempos em tempos, cooperação ou falta de cooperação na equipe, comunicação mal compreendida, carga de trabalho, cultura, falta de confiança nos gestores ou decisões, etc.

 As pessoas nem sempre são previsíveis, mas essencialmente todos estão motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Isso é senso comum e pode parecer óbvio, no entanto, os líderes também são pessoas e nem sempre podem agir da maneira mais sensível.

A amplitude e a natureza dos fatores humanos na gestão de barreiras podem contribuir para incidentes.

 Como as barreiras podem ser estabelecidas e mantidas para que os riscos possam ser gerenciados para evitar acidentes para alcançar um sistema robusto de gerenciamento de barreiras?

Os fatores chave são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Há inúmeros exemplos dentro das indústrias onde não ter a tomada de decisão adequada levou as pessoas a acreditar em “falsas verdades”.

Embora as barreiras técnicas possam ser verificadas e monitoradas por sistemas de manutenção preventiva e programas regulares de testes, o desempenho organizacional e humano, a qualquer momento, pode não ser tão fácil de verificar.

Trata-se de ter pessoas e sistemas no local para evitar que “falsas verdades” sejam desenvolvidas, a fim de evitar que situações e incidentes perigosos surjam.

As principais etapas para prevenir “falsas verdades” incluem:

• Foco no treinamento para tais situações em simuladores e no local de trabalho;

• Realização de exercícios regulares;

• Certificar-se de que o pessoal é treinado e competente;

• Garantir que a força de trabalho esteja ciente do potencial de “falsas verdades”.

O desenvolvimento de pessoas e da organização é uma responsabilidade de liderança.

Todos os líderes são responsáveis por garantir que seus colaboradores sejam qualificados e detenho a competência necessária para desempenhar seu trabalho.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Os líderes desenvolvem a organização e os colaboradores e criam resultados através de delegação, interação, acompanhamento e envolvimento. Líderes de todos os níveis demonstram responsabilidade.

Espera se que todos os líderes doem e estejam abertos a receber feedback.

Eles se comunicam de forma clara, respeitosa, motivadora e inspiradora, mas também sabem o valor da escuta.

 A contribuição do colaborador deve ser vista como valiosa por outros, especialmente pelo líder.

Um sistema completo de gerenciamento de barreiras contém elementos técnicos, operacionais e organizacionais.

Esses elementos normalmente estarão intimamente ligados e, a menos que as ações certas esperadas sejam tomadas pela organização e pelas pessoas, barreiras técnicas podem ser afetadas ou podem falhar.

A gestão de barreiras envolve o gerenciamento, o controle e o manuseio dos aspectos humanos e inclui diversas áreas importantes:

• Competência;

• Apenas cultura;

• Liderança;

• Correções;

• Fatores de modelagem de desempenho;

• Auto-verificação;

• Avaliações;

• Gestão de riscos e gestão de mudanças;

• Procedimentos de liderança;

• Comunicação e feedback.

Toda a organização está envolvida na garantia de um sistema robusto de gerenciamento de barreiras, e requer um envolvimento minucioso de todas as partes.

Nenhum sistema ou nenhum ser humano pode ser confiável para prever todos os possíveis incidentes no futuro, mas uma combinação de bons sistemas, bem como uma cultura justa que promove o envolvimento ideal, pode minimizar os riscos a um nível aceitável.

A única maneira de alcançar e permanecer neste nível é aceitar que é uma história interminável.

 É um processo de aprendizagem ao longo da vida de automotivação, curiosidade insatisfavel para melhorar a própria competência e compartilhamento de conhecimento.

Retrospectiva pode ser útil para aprender, mas é ainda melhor se todos se envolverem, falarem, refletirem e usarem sua competência antecipadamente.

Todo mundo sabe melhor onde seu próprio sapato aperta, e qualquer empresa deve receber e priorizar um comportamento aberto para compartilhar experiências e consciência de risco inteligente.

Neste texto, foram listados vários pré-requisitos que são cruciais para o desempenho humano na gestão de barreiras.

Os mais vitais são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Mas esta lista não é conclusiva.

 É um desenvolvimento ao longo da vida onde novos ou outros elementos podem se tornar vitais para o desenvolvimento contínuo, e cada empresa deve encontrar seu próprio caminho para incentivar seus trabalhadores e otimizar sua estratégia para uma operação equilibrada, eficiente e segura.

Um processo completo de gestão de barreiras é sobre segurança para todos os stakeholders internos e externos

Estamos juntos!

Porque os líderes de linha de frente são importantes na criação de uma cultura de propriedade compartilhada na segurança do trabalho.

A responsabilidade compartilhada na segurança do trabalho é o conceito de que a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais é um compromisso conjunto entre empregadores e empregados, estendendo-se a toda a cadeia hierárquica.

Embora o empregador tenha a maior responsabilidade legal por garantir um ambiente seguro, os colaboradores têm a obrigação de seguir as normas e zelar pela própria integridade e a de seus colegas.

Imagine só: Há uma empresa conhecida por sua cultura flexível e colaborativa.

Geralmente, a alta administração da empresa não segue regras rígidas para sua equipe, e os membros da equipe trabalham juntos de forma relativamente harmoniosa em toda a organização.

No departamento de marketing, essa cultura de flexibilidade e colaboração é amplificada.

Os líderes da linha de frente nesse departamento, especificamente o gerente de marketing digital, o gerente de comunicação e o diretor criativo, vão além para fazer seus subordinados diretos se sentirem vistos e ouvidos, dando-lhes a flexibilidade necessária para equilibrar suas vidas profissionais e pessoais.

Por sua vez, esses membros colaboram constantemente e frequentemente se apoiam mutuamente.

 Existe um senso de propriedade compartilhada, que se refere à capacidade de equipes colaborarem para resolver desafios sem supervisão e direção excessivas.

Mas na manufatura, a história é diferente.

Os líderes da linha de frente ali nomeadamente, os líderes de turno de produção, supervisores de linha e líderes de equipe de manutenção dificultam para os colaboradores equilibrarem suas vidas profissionais e pessoais.

Pior ainda, tendem a colocar os colaboradores uns contra os outros, achando que isso trará melhores resultados.

Muitos desses membros da equipe estão desengajados.

Alguns chegaram ao ponto do desprezo.

Eles não querem colaborar porque não querem correr o risco de alguém receber aplausos.

Não há senso de propriedade compartilhada.

Esse exemplo hipotético pode parecer extremo, mas é um cenário que já vi se desenrolar em muitas das organizações que ajudei como especialista em segurança ocupacional ao longo das décadas.

Cada empresa tem uma cultura geral, mas também possui várias subculturas, que percebi que muitas vezes correspondem ao número de líderes de linha de frente.

Se os líderes de alta direção não desenvolverem e treinarem adequadamente seus líderes de linha de frente sobre como liderar e tirar o melhor de suas pessoas, terão dificuldades em criar uma cultura de propriedade compartilhada.

E sem uma cultura de propriedade compartilhada, as empresas acabam colocando muitos riscos em risco, incluindo segurança, operações, conformidade, reputação, finanças e engajamento e retenção de colaboradores.

A propriedade compartilhada decorre do engajamento dos colaboradores.

Repetidas vezes, minha experiência me mostrou que, sem níveis fortes de engajamento dos colaboradores, uma cultura de propriedade compartilhada não pode se formar.

Existe um espectro de engajamento dos colaboradores.

A que desenvolvi tem nove níveis.

Do melhor ao pior, esses níveis são:

  • Propriedade compartilhada
  • Auto propriedade
  • Participação voluntária
  • Aceitação
  • Interessado
  • Presente
  • Desinteressado
  • Apático
  • Desdenhoso

Colaboradores que estão no sexto nível não estão desengajados nem engajados.

Eles só querem receber o salário e ir para casa (tem uma sensação de “eu tenho que ir”).

Se você se mover para qualquer um dos lados do espectro, é aí que começa a se formar um desengajamento (um sentimento de “não quero”) ou engajamento (um sentimento de “quero”).

Além disso, na minha experiência, engajamento não é unidimensional.

Para os colaboradores, ela se desenvolve em várias relações chave:

Com o propósito da organização, seu próprio trabalho, os objetivos da equipe, seu gerente, seus colegas e, se o funcionário for supervisor, com seus subordinados diretos.

Por exemplo, alguém pode estar profundamente envolvido com suas tarefas reais, mas se sentir desconectado dos objetivos da equipe e sem apoio do gerente, o que pode limitar seu esforço discricionário geral.

No exemplo hipotético acima, os líderes de linha de frente desses dois departamentos criaram subculturas muito diferentes.

Pense no seu próprio histórico profissional.

Provavelmente você trabalhou mais para os chefes que você sabia que realmente se importavam com você como ser humano do que para aqueles que não se importavam. Pessoas não são robôs.

Eles reagem ao ambiente.

 Todo líder de linha de frente, por meio de sua personalidade e estilo de liderança, cria uma dinâmica de equipe única que influencia a motivação, colaboração e desempenho de seus subordinados diretos.

Considere um estudo publicado na revista Safety Science.

Os participantes do estudo trabalharam em empreiteiros de construção comercial e empresas de manufatura.

O estudo constatou que, em equipes, níveis maiores de liderança transformacional e de recompensa contingente estão associados a maiores níveis de conformidade em segurança e comportamento de participação em segurança.

No entanto, o impacto desses estilos de liderança dependia da percepção compartilhada de segurança pela equipe, o que significava que o efeito era mais forte quando a equipe tinha um clima de segurança positivo.

Quando líderes de linha de frente criam subculturas problemáticas, eles e seus subordinados diretos acabam ficando desalinhados com a cultura organizacional como um todo.

 E é nesse momento que as organizações podem ser expostas a riscos sérios, como falhas de segurança, problemas de qualidade, desengajamento de colaboradores, problemas de retenção e danos à reputação.

Infelizmente, observei que em muitas organizações, líderes de linha de frente acabam criando subculturas problemáticas porque normalmente são sub treinados, com poucos recursos e subutilizados como líderes enquanto têm o impacto mais direto em engajar ou desengajar colaboradores, assim como nos resultados empresariais que a organização busca.

Quando líderes de alta direção não investem no desenvolvimento da capacidade de liderança entre líderes da linha de frente, suas organizações nunca alcançarão a capacidade de excelência.

Cabe a diretoria mudar isso.

 Cada organização é única, então não existe uma resposta única para todos.

Mas, na minha experiência, existem alguns passos fundamentais que líderes executivos podem tomar.

O primeiro passo?

Diagnosticar e entender como o framework atualmente se aplica à organização deles.

Esse conhecimento é fundamental, pois está ligado ao próximo passo: líderes executivos devem adaptar sua resposta ao que sua organização enfrenta.

 Por exemplo, se uma organização opera em um ambiente volátil onde as condições mudam rapidamente (mas as causas dessas mudanças são conhecidas), então os líderes executivos devem ancorar seus líderes da linha de frente e outros membros da equipe em uma visão clara e estabelecer prioridades.

Independentemente de onde a organização se encaixe atualmente no framework, seus líderes executivos devem definir os limites para a tomada de decisões, revisar regularmente o que está funcionando e o que não está funcionando e comunicar-se de forma transparente com líderes de linha de frente e outros membros da equipe.

Percebi que, quando líderes de linha de frente têm uma forte compreensão da intenção da organização, assim como da autonomia e dos limites que têm para ajudar a organização a alcançar seus objetivos, eles têm mais probabilidade de liderar de forma consistente com a cultura da organização e capacitar seus subordinados diretos, ajudando-os a se manterem engajados no trabalho.

A cultura de uma empresa não é o que o Diretoria escreve.

 É o que a linha de frente permite.

Se você quer propriedade compartilhada, pare de tentar escalar slogans e comece a escalar grandes líderes de linha de frente.

Estamos juntos

Trabalho remoto não é só tecnologia, é também sobre uma cultura de confiança.

Temos revisado procedimentos do SGI, PAEs, análises e matriz de riscos e documentos em casa nesses últimos meses, claro que depois iremos nas áreas, em questão para um double check se necessário.

Mas uma observação de um cliente chamou atenção

Roberto, você tinha razão a ISO é só papel mesmo, “agora estão fazendo remotamente “, paga se uma fortuna e no final é para ter um selo para inglês ver.

Bem, calma lá, não é bem assim, cada um deve saber como lidar com o seu sistema de gestão.

É uma questão de confiança!

Confiar. Usamos a palavra o tempo todo em tecnologia e agora mais do que nunca

À medida que as organizações buscam a transformação digital, elas podem facilmente subestimar a importância da confiança

 Estamos tão ocupados perseguindo as últimas inovações tecnológicas, que às vezes esquecemos que, no final das contas, são as pessoas que impulsionam a mudança.

E não me refiro apenas a indivíduos.

Quero dizer, pessoas trabalhando juntas para alcançar um objetivo comum.

 E para conseguir isso, eles precisam acreditar um no outro.

Confiança é importante, e não apenas as garantias sobre nossa infraestrutura e segurança de sistemas.

Igualmente importantes são os laços que conectam as pessoas, seja um gerente para sua equipe ou um negócio para sua força de trabalho.

Uma força de trabalho ligada à confiança se beneficia da agilidade, flexibilidade e moral geral dos colaboradores.

Quando há confiança, as organizações se movem mais rapidamente em suas jornadas de transformação digital.

O mais importante é que a confiança deve ser alimentada na cultura da empresa e ser o DNA, não só entre colaboradores, mas também entre a empresa e os eles.

O trabalho remoto é apenas um exemplo de como uma relação de confiança pode beneficiar um negócio.

 Ser capaz de trabalhar fora do escritório é uma das grandes revoluções do local de trabalho dos tempos modernos.

Isso é especialmente importante considerando nossos desafios atuais.

A pandemia levou o trabalho remoto ao topo da agenda digital, desde um ponto de discussão para grupos selecionados dentro de uma organização até uma prioridade estratégica para todos.

Mas as organizações ainda estão nervosas com a perspectiva de permitir que seus colaboradores trabalhem e colaborem fora do escritório.

 Por quê? O problema não é a tecnologia.

 As empresas podem facilmente encontrar fornecedores com soluções que suportam trabalho remoto.

A questão é cultura e confiança.

Nenhum de nós está trabalhando no escritório agora. E o que ficou claro nos últimos meses é que, na verdade, a maioria de nós não precisa estar no escritório para fazer nossos trabalhos.

Isso não minimiza a necessidade humana de conexão social.

A colaboração e a construção de relacionamentos vêm mais naturalmente pessoalmente.

Mas, com todos os colaboradores trabalhando em casa, o negócio pode funcionar tão bem quanto antes de nossos requisitos de trabalho de casa entrarem em vigor.

Mas o elemento humano esse senso de pertencimento não acontece apenas através da implantação de novas tecnologias.

Empresas de todo o mundo enfrentam desafios semelhantes na transição para o trabalho remoto.

Mas, na maioria dos casos, é a cultura da empresa, não as limitações tecnológicas, que impedem os colaboradores de serem confortáveis e produtivos trabalhando remotamente.

 E é a cultura que impedirá as organizações de adotar o trabalho remoto assim que passarmos a pandemia.

Se há uma coisa que definirá o local de trabalho do futuro, é o empoderamento dos colaboradores.

Os colaboradores estão chegando a esperar maior flexibilidade, seja diante de nossos desafios atuais ou para gerenciar compromissos comuns fora do trabalho.

 Os líderes devem saber que a expectativa só vai crescer, especialmente considerando a rapidez com que passamos para o trabalho remoto quando se tornou uma necessidade.

Políticas de trabalho flexíveis serão postas na mesa para contratação, retenção e desenvolvimento dos melhores colaboradores.

Qualquer coisa menos, e você vai perder terreno rapidamente.

Mas, em troca, os colaboradores serão mais leais e mais engajados com seu trabalho.

 Muita boa vontade pode sair de fornecer até um pouco de flexibilidade.

Todos tivemos que fazer ajustes em nossas vidas profissionais e pessoais.

Suspeito que muitas pessoas passaram pelo mesmo.

Quando voltarmos ao escritório, espero que os líderes reconheçam o valor do trabalho remoto para seus colaboradores e suas organizações.

Seremos todos melhores para isso.

Estamos juntos!

Segurança do trabalho NÃO é “Responsabilidade de todos”

Você leu corretamente, segurança não é responsabilidade de todos.

Não aceito a ideia que minha segurança dependa de outra pessoa.

Se “algo de bom” acontecer comigo, como com algo “ruim”, confio na minha capacidade de superar a situação e não de qualquer outra pessoa.

Em geral, as pessoas nas organizações acreditam no oposto.

Um dos maiores desafios para nós os gestores é fazer com que os colaboradores assumam a responsabilidade pela sua segurança pessoal e sempre agir para reduzir os riscos de sua operação.

Ano após ano, nós da área de QSMS-RS & Sustentabilidade tentamos engajar nossos colaboradores quanto a prevenção acidentes de trabalho e ambiental.

No entanto, tanto quanto tenho visto, os resultados permanecem os mesmos, ou melhorias são insustentáveis.

Mas, por que isso acontece? Por que pessoas continuam cometendo atos inseguros?

Por que podemos apenas mudar o comportamento das pessoas quando estamos observando-os?

 Por que pessoas sempre procuram alguém para culpar quando eles estão feridos?

Foi nos dito que, para criar um ambiente livre de lesões, é necessário educar os colaboradores sobre os riscos no local de trabalho e para o pessoal relatar quaisquer atos inseguros através de ferramentas como observações de comportamento com base em segurança, a fim de alcançar uma cultura onde todos ‘cuidem um do outro’.

Esta cultura ‘interdependente’ onde ‘cuidamos uns dos outros’ cria confusão entre colaboradores, porque transmitidos para acreditar que ‘a segurança é da responsabilidade de todos’.

Ainda este conceito bastante ambíguo e complexo pode facilmente ser mal interpretado.

Quando algo é de todos, tende a ser de ninguém, e infelizmente isso acontece na prevenção em geral

Este conceito é uma das maiores razões que as pessoas não assumem a responsabilidade pela sua própria segurança (incluindo a sua própria vida).

Quando você se machuca, você sempre procura desculpas e tenta culpar alguém pelo que aconteceu.

Por exemplo, um operador desabilita uma proteção para colocar sua mão em uma máquina, poupando assim tempo de produção.

Se o operador se machucar, podemos escutar coisa como:

Ø Ninguém me disse que eu poderia me machucar (acredite essa eu já escutei várias vezes).

Ø Sempre fiz assim e nunca aconteceu nada comigo antes

Ø A empresa não investir não investe em proteção

Ø Ninguém me treinou

E assim por diante.

Quando ‘a segurança é responsabilidade de todos’ podemos dizer tudo isso e mais. ‘Viva a cultura interdependente!’

A cultura interdependente, é confundido com a cultura dependente.

Esta confusão tem produzido colaboradores que são dependentes de instruções de seus supervisores e liderança para poder trabalhar de forma segura;

Nem estou dizendo que a segurança é a responsabilidade de gerenciamento de linha.

Então, se a segurança não é responsabilidade de todos, e não é do gerenciamento de linha, quem é?

Estou convencido de que se você realmente quer ter uma organização livre de incidentes, então é fundamental que a segurança é da responsabilidade de cada pessoa.

É necessário entregar a responsabilidade de ‘segurança’ de cada indivíduo na organização e verificar que ‘a responsabilidade pela segurança’ pertence a todos nós, devido a soma de cada indivíduo.

Como posso fazer isso?

Aqui estão três passos simples que você pode tomar para iniciar este processo transformacional:

É essencial para parar de falar de ‘outros’ e começar a usar a primeira pessoa ‘Eu’, para desenvolver a crença de que ‘a segurança é minha responsabilidade’.

É importante ressaltar que, com essa crença, que não me refiro a cada pessoa, sendo responsável pela sua própria segurança, mas sim que cada indivíduo é responsável pela ‘segurança’ e manter um ambiente livre de risco.

Se só conseguimos fazer com que cada pessoa se preocupar e para manter sua área de trabalho livre de riscos, teremos dado um grande passo que certamente vai nos levar a uma mudança verdadeiramente sustentável.

Comece a falar com o pessoal, entendo por que eles estão expostos a riscos e chegar ao fundo do seu comportamento;

Dou-te uma pista, tem a ver com crenças.

Se em uma situação de risco, eu acho que ‘nada vai acontecer comigo’, eu provavelmente vou expor-me ao risco.

Esta crença se reflete quando fazemos uma investigação de incidentes; o principal fator humano é definido como ‘Sobre confiança.’

 Pergunte a mesmo, está excessivamente confiante?

Em vez de procurar alguém para culpar e condecorando é a primeira pessoa que você vem transversalmente;

Pergunte a mesmo e convidar outras pessoas para se perguntar: ‘O que poderia eu ter feito?’ Esta é uma maneira fácil de encontrar soluções diferentes.

Em conclusão e passo a citar um artigo que acrescenta muito a este tópico:

Responsabilidade pela sua vida é seu mesmo, não pertence a qualquer outros ou forças externas.

Se você assumir a responsabilidade pela sua vida, tudo vai geralmente muito melhor.

Em primeiro lugar, porque você irá se esforçar para fazer as coisas irem bem, e, portanto, você estará tomando controle.

Em segundo lugar, porque você vai evitar dando que controlam a terceiros.

No entanto, é precisamente o que muitas pessoas eu sei que muitas vezes fazem: eles dão a responsabilidade e o controle de suas vidas aos outros.

Ao fazê-lo, continuamos nas mãos dos outros.

Passamos de ser protagonistas de observadores e até mesmo as vítimas.

 E que a vitimização se torna a desculpa perfeita para cair no conformismo e complacência.

Não é fácil ir contra uma das teorias que foram vendidas tanto para nós, mas é hora de começar a desafiá-los e definir quais os que vão nos ajudar a obter os resultados que esperamos.

E gerar uma cultura onde a segurança não é mais a responsabilidade de todos, em vez disso, tornando-se ‘A segurança é minha responsabilidade’ e Zero acidentes deixa de ser um gol, em vez disso, tornando-se um estilo de vida.

Estamos juntos!

A importância da percepção de risco no SGA para identificar os aspectos ambientais na elaboração do PGR

A ISO14001 fornece orientação sobre a determinação e manutenção dos aspectos ambientais, sendo uma questão que é fundamental para qualquer SGA e o desempenho ambiental resultante de uma organização.

A definição de aspecto ambiental é descrita como “um elemento de um produto ou serviço que interage ou pode interagir com o meio ambiente”, a identificação deles através de uma análise de risco é fundamental para a sobrevivência do negócio também

Assegurar que os aspectos que você identificar são precisos e relevantes para o seu negócio é de grande importância, especialmente se sua organização está num segmento econômico de alto impacto aos stakeholders internos e externos em caso de acidente,

Onde os impactos socioambientais e saídas podem ser significativo se não identificados corretamente e geridos em conformidade.

Então, como podemos melhorar a percepção de risco do seu SGA para garantir a gestão de todo este processo corretamente com um resultado positivo?

Identificar os aspectos relevantes para o seu negócio;

A 14001:2015 aconselha as organizações a considerar vários pontos na determinação dos aspectos ambientais.

 Estas em geral podem ser listadas como segue:

Ø Alterações e modificações de produtos e serviços existentes e novos;

Ø Emergência e situações inusitadas que razoavelmente podem ocorrer;

Ø Que estes aspectos são amplamente comunicados às partes interessadas internas e externa;

Ø Critérios utilizados para identificar estes aspectos e os aspectos próprios.

Isso nos dá uma ideia geral de como e o que devemos considerar em termos de aspectos ambientais, e como já vimos acima, temos que considerar cuidadosamente o “contexto da organização” ao fazer isso, então vamos considerar alguns exemplos específicos do processo de pensamento que poderia ser usado no processo de identificação de aspectos ambientais:

Seu processo de compras e contratos;

Ø Utiliza critérios ambientais na lista de avalição como preços, prazos de entrega e assim por diante?

Ø Os produtos que você precisa e seus “ciclos de vida”, isto é considerado?

Ø Da busca de matéria-prima ou extração e fabricação, a constante consumo de energia, a facilidade de descarte e reciclagem, são estas considerações quando buscam, aquisição e compra?

Ø Os impactos de transporte: da viagem de colaboradores para oferecer suporte a cada processo, para o transporte real do produto em si, são estes fatores com precisão avaliada e levada em consideração?

Uso da tecnologia; sempre que possível, usar conhecimentos técnicos para permitir a avaliação precisa de todos os fatores relevantes na tomada de decisões.

Isto pode ser particularmente útil quando usando material e fornecedores externos e calculando uma “pegada ambiental ” para um projeto.

Reavaliação constante; uso de ferramentas tais como uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças) permitirá que você identificar as melhorias que são geralmente apresentadas durante um projeto de construção em vias de desenvolvimento.

Conformidade do ISO 14001:2015; usar organizações que também estejam em conformidade com a norma pode garantir que seu processo de comprando e fornecimento está alinhado com o seu e o maior bem do meio ambiente.

Então, agora teremos uma ideia maior das considerações que temos ao decidir sobre os aspectos ambientais, mas como podemos estar confiantes de que eles são relevantes e que temos todas as bases cobertas?

Quando tiver decidido sobre seus aspectos ambientais, considerar o contexto da organização torna-se ainda mais importante.

Quais as partes interessadas podem ter interesse em seus aspectos ambientais?

 Vejamos exemplos:

Ø Grupos jurídicos: você está em conformidade com toda a legislação?

Ø Os moradores locais, vizinhos: eles são afetados por seu projeto?

Ø Grupos de pressão: você tem que consultar com algum destes?

Ø Acionistas: os interesses estão de alinhados com seu SGA?

Ø Fornecedores e parceiros: suas aspirações ambientais e alvos coincidirem deles?

Então, como você pode imaginar, os aspectos ambientais podem ser aperfeiçoados pelas discussões com as partes interessadas acima e sugestões deles podem levar até à aspectos extras sendo considerados.

Mas, acima de tudo, seus aspectos ambientais devem ser relevantes para você e seus stakeholders e com a clara intenção de ser como benéfico para o ambiente de maior possível, com provas de acompanhamento, avaliação e melhoria contínua.

Melhorar sua percepção de risco com uma visão ampliada para definir aspectos ambientais claros, portanto, é central para gestão da sua organização.

Estamos juntos!

Visão dos investidores sobre os critérios ESG.

A minha mudança da área de QSMS-RS e Sustentabilidade para o ESG foi, um pulo no escuro, afinal eram 30 anos na área e de repente o maior fundo de investimento do mundo me chamam par assumir a vice-presidência em ESG, e não tinha e menor ideia do que se tratava.

Da área de QSMS-RS e Sustentabilidade, para ESG a distância era enorme na minha cabeças, a única palavra que escutei nas tratativas e que me deu mais segurança foi a palavra RISCO

E aqui estou eu, rsrsr

Há apenas cinco anos, os investimentos ambientais, sociais e de governança (ESG) eram apresentados como uma revolução no mercado liderada por jovens investidores idealistas e destinada a reinventar os investimentos.

Cinco anos e alguns choques econômicos depois, a revolução parece mais uma recalibração, mas isso não significa que o ESG tenha desaparecido.

Nossa pesquisa revela que o entusiasmo não se dissipou; ele convergiu para uma abordagem mais pragmática e voltada para o risco.

Grande parte das pesquisas sobre ESG captura atitudes em um único momento.

Desde 2022, realizam pesquisas anualmente a nível internacional com investidores de varejo usando o mesmo instrumento, juntamente com pesquisas com grandes proprietários e gestores de ativos.

O resultado é claro: o entusiasmo pelo ESG não apenas diminuiu, como convergiu.

A diferença entre investidores de varejo mais jovens e mais velhos diminuiu consideravelmente, e as opiniões do varejo agora refletem a postura das instituições de priorizar o risco.

Essa mudança revela algo fundamental sobre como os investidores realmente valorizam o ESG, com implicações importantes tanto para os investidores quanto para os gestores corporativos.

A divisão inicial: ESG como uma linha divisória entre gerações

Quando realizaram as primeiras pesquisas com investidores de varejo em 2022, os resultados pareciam confirmar a narrativa dominante.

 Os investidores mais jovens da geração Y e da geração Z expressaram profunda preocupação com questões ambientais e sociais.

 Cerca de 70% relataram estar muito preocupados com os riscos relacionados ao clima, em comparação com apenas 35% dos investidores mais velhos.

Aproximadamente a mesma diferença apareceu para questões sociais, como diversidade no local de trabalho e desigualdade de renda, bem como preocupações com governança.

Mais revelador ainda, os investidores mais jovens afirmaram estar dispostos a pagar por resultados ESG.

A mediana dos jovens investidores afirmou que aceitaria uma redução de 6 a 10% no patrimônio investido para ver melhorias ambientais ou sociais.

 Entre os jovens investidores com mais de US$ 250.000 em ativos, a disposição declarada de sacrificar retornos subiu para dois dígitos.

 Os investidores mais velhos, por outro lado, estavam extremamente relutantes em renunciar a qualquer parte de seu patrimônio.

Na época, essas descobertas foram amplamente interpretadas como evidência de uma mudança geracional duradoura uma mudança que gestores de ativos, conselhos e formuladores de políticas precisariam acomodar por décadas.

O que mudou e, por que isso é importante

Avançando para 2025, essa interpretação não se sustenta mais.

Em todas as três dimensões ESG ambiental, social e governança, a divisão etária, antes acentuada, desapareceu em grande parte.

Atualmente, cerca de 45% dos jovens investidores relatam preocupação com questões ambientais ou sociais, em comparação com 38% dos investidores mais velhos.

 Em relação à governança, a diferença diminuiu para um ruído estatístico.

Ainda mais revelador é o que aconteceu com a disposição dos investidores em sacrificar retornos.

 O investidor jovem médio agora está disposto a renunciar a cerca de 4% de seu patrimônio de investimentos para apoiar causas ambientais quase indistinguível dos investidores mais velhos, que têm uma média de cerca de 3%.

 As diferenças anteriores baseadas na riqueza também desapareceram: os investidores jovens e ricos não expressam mais uma disposição maior de “pagar” pelo ESG do que seus pares menos ricos.

O apoio ao ativismo relacionado com ESG por parte dos gestores de fundos diminuiu paralelamente.

Apenas cerca de um terço dos jovens investidores deseja agora que os gestores de ativos influenciem ativamente as práticas ambientais ou sociais das empresas essencialmente a mesma percentagem que os investidores mais velhos.

Esta não é uma mudança marginal.

 Trata-se de um colapso do grupo ESG mais forte identificado apenas alguns anos antes.

O que explica essa reversão?

Uma interpretação é a polarização política.

Outra é o cansaço com as mensagens corporativas.

 No entanto, nossos dados apontam para uma explicação econômica mais simples, para muitos investidores de varejo, o ESG se comporta como um bem de luxo.

Quando os retornos esperados do mercado são altos e as condições econômicas parecem favoráveis, os investidores estão mais dispostos a apoiar iniciativas cujos benefícios são difusos, de longo prazo ou incertos.

 Quando as condições se tornam mais restritas seja devido à inflação, à volatilidade do mercado ou ao crescimento mais lento essa disposição diminui.

O que resta é um foco mais nítido nos resultados financeiros pessoais.

É importante ressaltar que esse padrão não exige que os investidores abandonem seus valores fundamentais.

Em vez disso, ele revela uma discrepância entre as preferências declaradas e a disposição revelada de pagar.

O apoio a ESG se mostra muito mais elástico do que se supõe comumente.

A sequência também é importante.

 O apoio a iniciativas sociais diminuiu primeiro, a partir de 2023, enquanto as preocupações ambientais especialmente as relacionadas ao clima se mostraram mais resilientes.

 Somente em 2025 o apoio ambiental caiu significativamente.

 Isso sugere que os investidores distinguem entre os componentes ESG, mesmo com o enfraquecimento do entusiasmo geral.

As pesquisas com investidores institucionais contam uma história diferente, mas complementar.

Entre os grandes proprietários e gestores de ativos, a integração ESG continua amplamente difundida.

Aproximadamente três quartos afirmam levar em consideração fatores ESG nas decisões de investimento.

No entanto, a razão pela qual o fazem é frequentemente mal interpretada.

Os investidores institucionais veem o ESG predominantemente como uma estrutura de risco, e não como um mandato orientado por valores.

 Os fatores de governança dominam a tomada de decisões e são amplamente vistos como apostas importantes, mas em grande parte já precificadas.

As considerações ambientais, quase inteiramente focadas no risco climático, são vistas como relevantes em horizontes de médio prazo.

Os fatores sociais desempenham um papel limitado, com a segurança e a privacidade dos dados se destacando como exceções.

Fundamentalmente, as instituições utilizam os critérios ESG de forma assimétrica.

Características ESG deficientes podem desqualificar um investimento com fundamentos sólidos, mas credenciais ESG fortes raramente compensam finanças fracas.

O ESG é um filtro, não um motor de retorno.

Essa postura institucional tem se mantido notavelmente estável ao longo do tempo e agora se assemelha cada vez mais à posição dos investidores de varejo.

O novo equilíbrio ESG

A convergência que se observa nessas pesquisas não sinaliza o fim do ESG.

 Mas marca o fim de uma fase específica caracterizada por alegações expansivas, retórica ampla das partes interessadas e suposições de uma demanda cada vez maior dos investidores.

O que o substitui é um equilíbrio mais restrito e pragmático.

O ESG persiste onde os riscos são concretos, os horizontes temporais são claros e os custos são percebidos como gerenciáveis.

 As mudanças climáticas se encaixam nesse molde.

Grande parte da agenda social, não.

Para executivos, conselhos e gestores de ativos, a implicação é clara: as estratégias ESG baseadas no altruísmo presumido dos investidores são frágeis.

Aquelas baseadas em uma gestão de risco confiável e em compensações transparentes têm muito mais chances de perdurar.

A lição mais ampla de quatro anos de pesquisas não é que os investidores se voltaram contra o ESG.

É que eles estão cada vez mais tratando-o como qualquer outra consideração de investimento sujeito a restrições, custos de oportunidade e realidades econômicas em mudança.

Estamos juntos

Em gestão de riscos, nada deve ser deixado de fora se você possui uma visão ampliada da sua operação.

Depois que você vive um bom tempo lidando com prevenção, cada vez mais eu acredito no ditado: “EU SEI, QUE NADA SEI “Aristóteles

Leio e acompanho (sempre filtrando quem fala, se já bateu um prego na linha de frente/ é do trecho /chão de fábrica, pois teórico é o que mais tem por aí, é claro) os debates sobre HOP, Segurança I Segurança II, Segurança diferente, Segurança Comportamental e muitas outras.

Mas hoje gostaria de falar um pouco sobre outra questão, que tem também tenho observado os debates.

A pirâmide de Heinrich tem sido um modelo de pensamento de segurança desde 1931.

Tem duas premissas principais: a frequência de acidentes é inversamente proporcional à gravidade e a eliminação dos comportamentos de risco na base da pirâmide eliminará proporcionalmente os quase acidentes nos níveis mais altos da pirâmide.

Ninguém desafiou seriamente a primeira premissa, mas muitos desafiaram a segunda.

Pesquisas recentes também não conseguiram encontrar os dados exatos que Heinrich usou para fazer suas suposições, então seus números exatos também estão em escrutínio.

Até mesmo os partidários de Heinrich sugerem que os dados que ele usou eram questionáveis, uma vez que foram coletados a partir de investigações feitas por supervisores não treinados e muitas vezes não qualificados.

Mesmo que você aceite a validade do estudo feito no início do século passado, você deve questionar se as conclusões de então ainda são válidas hoje.

Alguns colegas que admiro muito têm tido problemas com as proporções de Heinrich e a descoberta de falhas com os colaboradores, mas a premissa básica sobre a prevenção de acidentes tem sido desafiada por desenvolvedores recentes de abordagens para lidar com as lesões graves e fatalidades e o HOP.

O pessoal do HOP se opõe principalmente à ideia de que Heinrich propôs que 88% dos acidentes foram causados por risco humano.

Não contestam os números ou percentuais tanto quanto a ideia inferida de que os colaboradores simplesmente optam por correr riscos, o que ignora todos os outros fatores que influenciam as decisões no local de trabalho.

 Eles levam as organizações a examinar essas influências e alinhá-las para promover decisões e práticas seguras, em vez de simplesmente culpar os colaboradores e tentar mudar comportamentos com nada além de feedback.

Já a outra turma desafia a ideia de que eliminar riscos na base da pirâmide realmente reduz acidentes em todos os níveis de gravidade.

Essa premissa levou os profissionais de segurança a pensar que se trabalharem em acidentes menores, os acidentes graves desaparecerão.

Algumas pesquisas entre nós da área indicam que os esforços de redução de acidentes têm sido mais eficazes em acidentes de menor gravidade e menos eficazes em acidentes graves e fatalidades.

No entanto, o fato de tais esforços serem menos eficazes em lesões graves ou fatalidades não significa necessariamente que eles são totalmente ineficazes.

Enquanto esses estão reduzindo lentamente no local de trabalho, eles estão realmente aumentando na população geral.

Embora as mortes relacionadas ao trabalho não tenham diminuído tanto quanto as lesões de menor gravidade, elas diminuíram.

 Isso deve indicar que nossos esforços de segurança no local de trabalho não são totalmente ineficazes no enfrentamento dos acidentes fatais.

Um grupo parece estar preso em ambas as partes do pensamento de Heinrich e na premissa de que todos os acidentes são evitáveis.

 Os slogans de zero acidentes são abundantes em muitos locais de trabalho e os líderes estão pressionando a ideia de que mais e melhores métodos e esforços de prevenção podem atender à necessidade

 Existem vários modelos da pirâmide de Heinrich com pirâmides menores, sugerindo que é possível avaliar melhor quais riscos têm potencial de gravidade

O problema com este modelo é que todos os riscos têm algum nível de potencial grave de lesão.

Alguns riscos podem ter mais ou menos, mas todos têm alguns.

Vejam esse exemplo que tratei a pouco tempo.

Uma organização teve duas fatalidades em um único ano.

Um colaborador de escritório caiu das escadas em um prédio de escritórios e morreu.

 Nesse mesmo mês, um colaborador de manutenção caiu de uma escada de 50 metros e apenas um pulso quebrado.

 Esses casos podem ser exceções à regra geral, mas ocorrem regularmente.

Assumir que todos os acidentes fatais provêm de um grupo menor de riscos, e que, ao eliminar esse conjunto de riscos, você pode eliminar acidentes de grande potencial de lesão ou fatalidade, é apenas uma pequena melhoria em relação ao pensamento de Heinrich em geral.

O segundo grupo pesquisando e abordando esses eventos começa com a suposição de que são anomalias ou discrepâncias.

De que outra forma um sistema que geralmente produz basicamente bons resultados de segurança produz ocasionalmente um acidente fatal?

 Se você aceita que estes sejam anomalias ou discrepantes, você deve admitir que sua capacidade de os prever é algo entre limitado e fútil.

Aqueles que tentam modificar a pirâmide de Heinrich tendem a se concentrar nas tarefas mais perigosas.

O grupo de anomalias ressalta que muitas tarefas perigosas podem ser realizadas com segurança, com as precauções corretas.

Eles tendem a se concentrar nas tarefas mais difíceis de controlar.

Curiosamente, o segundo grupo não discorda completamente do primeiro.

Em vez disso, eles propõem adicionar atividades de prevenção com medidas que permitam falhas ao controlar a gravidade.

Em outras palavras, suponha que os colaboradores falhem ocasionalmente na prevenção de um acidente, mas implemente medidas que garantam que o colaborador ainda possa sobreviver.

Essas contramedidas são muito semelhantes às usadas em segurança rodoviária e EPI (equipamento de proteção individual), pois não tratam da prevenção do evento, mas tratam do controle da gravidade.

Como usamos airbags, cintos de segurança e proteção contra quedas, não apenas se, mas quando necessário, contramedidas em outros casos podem permitir que os colaboradores falhem e sobrevivam.

Assim como todo risco na parte inferior não causa um número igual de lesões leves, nem todos os riscos causam um número igual de fatalidades

O fato de reduzirmos as lesões graves e fatalidades no local de trabalho enquanto eles crescem fora do trabalho é um indicador de que nossos esforços são parcialmente bem-sucedidos.

 Uma melhor previsão e prevenção pode ser possível com mais pesquisas e a prevenção de possíveis eventos é uma solução.

No entanto, se todos ou alguns destes são anomalias, e não são previsíveis com precisão, não será possível evitar todos eles.

 Assim, as contramedidas podem ser uma parte crítica da solução.

 Se não podemos impedir o evento, podemos controlar melhor o resultado.

Mas, em vez de debater uma solução ou outra, por que não buscar ambas?

Estamos juntos! 

O erro fundamental de atribuição e seu impacto nos relacionamentos e na segurança do trabalho

Talvez eu tenha me enganado, esse famoso erro fundamental de atribuição  em segurança do trabalho é fatal!

Imagine assistir a uma única cena da vida de alguém e assumir que você entende toda a trama, negligenciando os elementos invisíveis nos bastidores que contribuem para suas ações.

Ou julgar um livro apenas pela capa, ignorando os capítulos complexos e as circunstâncias externas que moldam a narrativa de cada personagem dentro da história do relacionamento.

Esse viés cognitivo é chamado de erro fundamental de atribuição.

Cair na armadilha do erro fundamental de atribuição é bastante comum, pois está alinhado com nossas tendências cognitivas naturais.

Os humanos frequentemente preferem explicações simples para o comportamento e podem atribuir ações ao caráter da pessoa em vez de considerar fatores situacionais.

Esse viés cognitivo é generalizado, tornando relativamente fácil para indivíduos ignorarem involuntariamente influências externas ao tentar entender o comportamento dos outros.

A conscientização sobre essa tendência é crucial para mitigar seu impacto nos relacionamentos e interações.

Esse viés pode prejudicar relacionamentos ao fomentar mal entendidos.

Quando as pessoas constantemente atribuem as ações de seus parceiros, colegas ou funcionários apenas a traços de personalidade e ignoram fatores externos, isso pode levar a culpas mal direcionadas, ressentimento e falta de empatia. Isso prejudica a comunicação eficaz e pode prejudicar a saúde geral do relacionamento.

Para lidar com qualquer tipo de risco em uma organização ou relacionamento, deve haver esforços de prevenção e estratégias de recuperação caso um erro seja cometido e caíssemos nessa armadilha.

Para ajudar a evitar cair na armadilha do erro fundamental de atribuição:

  • Considere o contexto:

Reflita sobre os fatores situacionais que podem influenciar o comportamento de alguém.

  • Empatize:

Coloque-se no lugar da outra pessoa para entender a perspectiva e as experiências dela.

  • Amplie a Perspectiva:

Reconheça a complexidade do comportamento humano, reconhecendo tanto influências internas quanto externas.

  • Faça Perguntas:

Busque esclarecimentos com a pessoa envolvida para obter uma compreensão mais profunda de suas motivações e circunstâncias.

  • Desafie as Suposições:

Questione seus julgamentos iniciais e esteja aberto a explicações alternativas para as ações de alguém.

  • Tenha Atenção:

Fique atento à tendência de saltar para atribuições deposicionais e busque conscientemente uma visão mais equilibrada.

Incorporar esses passos pode melhorar sua compreensão dos outros e cultivar percepções mais precisas em seus relacionamentos.

No entanto, se você for humano, cometerá erros.

Para se recuperar dentro de um relacionamento após cair na armadilha do erro fundamental de atribuição:

  • Reconheça Erros:

Admita que você pode ter entendido errado ou atribuído injustamente as ações do seu parceiro.

  • Comunique-se Abertamente:

Compartilhe sua percepção com seu parceiro, expressando sua disposição em entender melhor a perspectiva dele.

  • Peça desculpas:

Se suas suposições causaram dor ou tensão, ofereça um pedido sincero de desculpas por quaisquer julgamentos infundados.

  • Ouça Ativamente:

Dê ao seu parceiro a oportunidade de compartilhar seu lado da história sem interrupções, ouvindo ativamente seus sentimentos e experiências.

  • Aprenda e Ajuste:

Use a experiência como uma oportunidade para aprender sobre os gatilhos e motivações um do outro, ajustando suas percepções de acordo.

  • Desenvolva Empatia:

Cultive um senso mais profundo de empatia buscando ativamente entender e valorizar o ponto de vista do seu parceiro.

Tomar essas medidas pode contribuir para reparar os danos causados pelo erro fundamental de atribuição e fortalecer a saúde geral do relacionamento – qualquer tipo de relacionamento.

“Quando se trata de interpretar o comportamento dos outros, os seres humanos invariavelmente cometem o erro de superestimar a importância de traços fundamentais de caráter e subestimar a importância da situação e do contexto.

Estamos juntos

Melhore o desempenho do negócio com uma governança robusta de dados ESG. Aprenda os elementos-chave para a gestão de dados de qualidade.

Entendendo métricas ESG, vamos parar de chutar no linkedin para ganhar Likes

São + de 40 anos na área, não cheguei ontem, e um dos erros que cometi na minha carreira várias vezes e quando comecei a trabalhar com ESG a 15 anos ainda errei foi inventar métricas que não estavam relacionadas ao que realmente importa (MATERIAL).

Dados ambientais, sociais e de governança (ESG) imprecisos e de baixa qualidade podem levar as organizações por um caminho errado, resultando em decisões equivocadas e resultados abaixo do esperado.

Se você deseja gerenciar efetivamente seus dados ESG, temas materiais e desempenho geral do negócio, estabelecer uma estrutura clara e abrangente de governança de dados é fundamental.

Ao explorar práticas robustas de governança de dados ESG e garantir dados de alta qualidade, sua organização pode desbloquear novas fontes de valor e conquistar uma vantagem competitiva.

A medição e métricas para questões ESG estão se tornando cada vez mais importantes na tomada de decisões por investidores, reguladores, parceiros comerciais e consumidores.

Mas o que realmente são métricas ESG?

 Como são e por que são importantes?

Em geral, uma métrica é uma medida quantitativa ou qualitativa usada para acompanhar o progresso e avaliar o sucesso.

Para organizações, métricas são usadas para acompanhar o progresso e o desempenho em certas áreas que são críticas para a viabilidade e desempenho de um negócio, como receita, lucratividade, clientes, funcionários etc.

Quando falamos de métricas ESG, estamos realmente falando de TEMAS MATERIAIS ou melhor RISCOS MATERIAIS   e medidas de desempenho ou indicadores do desempenho de uma empresa em questões ambientais (E), sociais (S) e governança (G).

São semelhantes a outros indicadores de negócios, pois são usados para avaliar o desempenho operacional e o risco de uma empresa.

 Essas métricas podem vir de padrões, estruturas ou regulamentos que exigem informações muito específicas.

Ou podem simplesmente surgir dos KPIs associados ao ESG, mesmo que não estejam vinculados a nenhum padrão ou framework específico.

Embora métricas ESG (medidas de desempenho) possam ser quantitativas ou qualitativas, as organizações ainda precisarão fornecer informações muito específicas sobre tópicos distintos.

 Exemplos de métricas ESG incluem indicadores como intensidade das emissões de gases de efeito estufa (GEE), níveis de produção de resíduos e diversidade de gênero no conselho.

Convencionalmente, os investidores usam dados financeiros e métricas para determinar a viabilidade de investir em uma empresa.

Atualmente, eles têm recorrido a métricas ESG para avaliar a viabilidade e o desempenho de longo prazo das empresas com base em riscos e oportunidades ESG não financeiras, além dos indicadores tradicionais de negócios.

O que é um padrão, estrutura ou questionário de nivel de maturidade ESG?

E, em que diferenças?

O cenário ESG abrange ferramentas distintas padrões, estruturas, regulamentações e questionários ESG.

Cada um contribui de forma diferente para os relatórios e gestão de sustentabilidade.

Mais especificamente:

• Os padrões oferecem critérios detalhados de divulgação, incluindo medidas ou métricas de desempenho específicas, focando no interesse público e exigindo uma governança rigorosa (TEMAS MATERIAIS).

• Frameworks fornecem um contexto de alto nível e informações orientadoras sem especificar métricas.

Os frameworks prescrevem divulgações de alto nível e são seguidos junto com padrões.

• Regulamentos abrangem um conjunto de regras ou diretrizes mandatadas pelas autoridades reguladoras para reger as práticas ESG.

Eles exercem influência significativa sobre a dinâmica do mercado, sendo inerentemente obrigatórios e moldando mudanças fundamentais (por exemplo, a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa).

• Questionários, administrados por terceiros, têm como objetivo avaliar o desempenho em sustentabilidade por meio de uma classificação ou pontuação ESG, com participação voluntária das empresas.

No entanto, sua metodologia tende a ser menos acessível ao público e menos transparente em comparação com padrões ou estruturas…

Apesar dessas distinções, o espaço é um tanto incerto no momento, já que cada padrão e estrutura possui seu próprio conjunto de tópicos e medidas de desempenho, que podem variar significativamente ou se sobrepor.

Embora o cenário esteja evoluindo rapidamente, a tendência geral aponta para a convergência das medidas de desempenho e o estabelecimento de métricas ESG comuns, sinalizando a necessidade de esforços contínuos especialmente na área das mudanças climáticas. Assim, a direção do movimento aponta para:

Um alinhamento das divulgações gerais com os quatro pilares das Recomendações do TCFD;

Foco maior em temas universais como diversidade e mudanças climáticas, com indicadores de desempenho associados;

Tópicos e métricas específicas do setor estão sendo identificados como materiais, exigindo que as empresas justifiquem sua determinação de materialidade ou expliquem por que certos tópicos não são abordados.

A natureza e variabilidade de muitas métricas ESG é um dos principais desafios que as empresas enfrentam hoje.

Diferente dos conjuntos de dados financeiros, que são em sua maioria numéricos, as métricas ESG podem incluir dados quantitativos e qualitativos para ajudar investidores e outras partes interessadas a entender as ações e intenções de uma empresa.

Métricas quantitativas são valores numéricos que podem ser facilmente calculados e comparados ao longo do tempo ou entre empresas.

Eles transmitem informações sobre quantidades, distâncias, porcentagens e assim por diante.

Ao contrário das métricas financeiras, elas vêm em muitas unidades de medida diferentes, não apenas em dólares.

Métricas qualitativas geralmente são mais desafiadoras de coletar, calcular e comparar do que suas equivalentes quantitativas.

 Mas, por descreverem qualidades, características, estratégias, processos e ações que não podem ser medidos numericamente, também são altamente úteis tanto para complementar quanto contextualizar a divulgação de dados quantitativos.

Um exemplo de métrica qualitativa seria a descrição de um sistema de gestão de segurança, incluindo sua implementação, procedimentos de teste e os resultados resultantes.

O pilar “S” do ESG frequentemente se enquadra no campo qualitativo, como iniciativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) ou os impactos de uma empresa nas comunidades onde atua.

Quando se trata de relatar suas questões ESG, as empresas normalmente utilizam métricas quantitativas e qualitativas.

Isso, por sua vez, os ajuda a oferecer uma visão mais holística de seu desempenho em sustentabilidade aos stakeholders.

Estamos juntos.

Plano e emergências e crises, por que na hora “H” falham?

A pessoa participa de um curso/treinamento de 2 dias, já é especialista!!

Curso/ treinamento de 40 horas (haja enrolação, com filminhos e fotos), uma autoridade!!

Um MBA, aí é DEUS!!!

Na hora da emergência /crise, fica pálido, treme as pernas, culpa a equipe (ainda diz que fez curso de liderança com o fulano(a) um” master class. “(não sei por que também é considerado(a) o papa da liderança), mas….

Esse fato é mais comum que se imagina, e nessas horas que você assiste quem é quem.

Qualificação, vivência e experiência andam juntos, e pesam na hora da emergência/crise.

Não funcionou o plano de emergência e muito menos a gestão de crise, por quê?

Essa pergunta começou a martelar na minha cabeça a anos e passou a estar no topo da lista das minhas preocupações, claro, depois da gestão de riscos corporativos dos impactos socioambientais.

Em meus anos da minha carreira, emergências e gestão de riscos, foram prioridades.

Principalmente quando você assume a responsabilidade total da gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade em grandes investimentos.

Ainda mais quando é trecho, não quero menosprezar quem é de planta/fábrica, mas são situações totalmente diferentes e o trecho é o trecho, quem nunca participou não tem a menor ideia das dificuldades.

Comecei em decks de plataformas, portos, mineração, energia e outros segmentos em lugares remotos ou dentro de cidades.

A história do caos na hora da emergência ou em comitê de gestão de crises em todos os segmentos que participei tendem a ser bastante semelhantes.

Muitos nessas organizações dizem coisas como: “Temos que ser práticos, não teóricos quando se trata de gerenciamento de emergências, nós precisamos nos concentrar em nosso core business, não somos equipes de emergência e assim por diante”. Sei …., tolinho!

Estas questões tendem a ser consistentes independentemente do segmento da organização.

Falhas nas questões organizacionais são pontos em comum em todas as análises críticas feitas por nós depois do ocorrido. Análises críticas depois do evento?

O QUE É ISSO??, tem organização que não se dá o trabalho de estudar as gestões das lições aprendidas depois de cada acidente, acreditem!

Vamos a alguns pontos em comum, encontrados como causa raiz nas falhas de execução.

Falta de compreensão dos objetivos do plano e seus procedimentos.

Por exemplo, muitas organizações acreditam que um só plano vale para qualquer tipo de situação, incluem anexos e mais anexos de situações possíveis, mas estes não possuem realmente peso, acabam generalizando e voltando a estrutura inicial do plano.

O perigo desta abordagem é que as organizações não entendem a magnitude do ciclo de gestão de emergência e resposta a incidentes específicos que é um componente deste ciclo.

Portanto, a organização tem a falsa sensação de segurança presumindo que eles têm procedimento de emergência para tudo, mesmo que seja superficial.

Falta de liderança e suporte (essa é fácil e manjada, alguém discorda?)

Uma das razões mais comuns para os esforços de gerenciamento de emergência fracassarem são os que não possuem o nível apropriado de suporte da liderança.

Mesmo que os mais lindos e bonitos procedimentos escritos estão dizendo que a inclusão da gestão liderança está no topo, ainda sim as palavras não se traduzem em ações.

Isto não significa apenas a falta de orçamento ou priorização, embora isto é crítico.

Em uma gestão de emergência, o planejamento para ter sucesso, precisa do apoio ativo da alta direção e mais do que tudo, reforçar as mudanças de comportamento de todos na organização em relação ao entendimento da importância da gestão.

Apoio da direção é fundamental para remover as resistências em toda a organização e entre departamentos.

Planejamento de emergência é uma destas atividades que ultrapassa os limites dos departamentos e até das comunidades a volta, necessita engajamento de todos.

Essas atividades normalmente exigem a inclusão de responsabilidades adicionais, passa por todo os setores da organização, não é exclusiva do QSMS-RS.

Por exemplo, todas as áreas passam pela necessidade de inspeções e auditorias de gestão de emergência para garantir que o programa funcione efetivamente.

Falta de competência

Outra razão muito comum porque a gestão da emergência falha é falta de profissionais habilitados para redigir os procedimentos e comandar os simulados

Sem falar de quem participa no fluxo de ações do plano, no comitê de crise, não possuem perfil ou estrutura emocional para participar com uma grande pressão até a conclusão dos trabalhos.

Auditei e ainda continuo auditando planos de emergência para várias organizações e é impressionante de como encontro copias idênticas de um plano de uma empresa para outra, mas que são de segmentos econômicos totalmente diferentes ou seja: COPIA E COLA, que vergonha!

Ignorando todos os sinais e avisos ao seu redor

Não enxergar o óbvio, quero dizer: Grandes acidentes enviam vários pequenos sinais de que algo está para acontecer, e não investigar as causas destes sinais ou desvios é fatal.

Infelizmente, muitas dessas organizações não percebem ou melhor, relegam os sinais de riscos com grande potencial gritando a sua frente até que seja tarde demais.

Empurrar com a barriga as ações, achando que nunca vai acontecer.

Este item, é o Top dos Top em pontos em comum, “Não tem pressa, deixa para depois, não temos orçamento, não vou incomodar o diretor com algo que você acha que pode acontecer.

E se adiam as decisões do planejamento para emergência ou até mesmo não tomam quaisquer ações.

Suposições equivocadas

Muito comum, acreditar que depois de um treinamento de algumas horas, simulados com hora e dia marcados para não atrapalhar a produção, assumir que tudo ocorrerá conforme planejado naturalmente

Percepção de risco

Aí pega, até porque percepção de risco de cada um sofre influência cultural e social.

Em meus treinamentos de percepção de riscos e gestão destes sensibilizar as pessoas de que existe risco e tem grande potencial é uma tarefa árdua.

Fico impressionados como existem treinamentos enlatados de “grife “que são realizados em empresas (são todos iguais) e no final depois s de tantas horas não só quem contratou, mas até mesmo o profissional que mitra o curso acredita que agora vai dar certo!!

Colaboradores devem possuir entendimento dos diferentes riscos e perigos que podem afetá-los durante atividades laborais.

Isto é crítico na mitigação destes riscos e responder adequadamente a uma emergência que possa ocorrer a fim de proteger vidas, meio ambiente e propriedade.

Para planejar efetivamente para as emergências/grandes crises, as organizações devem substituir suposições com fatos, antecipar o futuro, adaptar-se ao presente e aprender com o passado.

Qualificação continua, treinamentos, simulados, buscar perfis com liderança e estrutura emocional na hora da crise devem ser prioridades quando se trata do planejamento e gestão de emergências.

Se as empresas não conseguem aprender a planejar com sucesso para emergências e crises, melhor então estarem se preparando emocionalmente para emoções fortes quer virão

Questão de tempo, para acontecer.

Estamos juntos!

Cultura de riscos em QSMS-R & Sustentabilidade, fundamental na estratégia ESG!

A cultura da empresa é simplesmente a sua identidade, onde envolve seus valores, o estilo de gestão etc.

No passado, nem se falava a respeito, mas com o passar dos anos, com a cobrança da sociedade e a legislação começaram a pesar na decisão de se implantar e aceitar a sua importância.

Agora com o Tsunami ESG, e a realização de due diligencies socioambiental, muitas organizações ainda não entendem por que não são selecionadas.

Mas Roberto, eu público relatório de Sustentabilidade?

Eu estou na bolsa de valores bem classificada com o índice de sustentabilidade?

Seus relatórios foram auditados e validados?

Você publicou seus riscos no relatório de Sustentabilidade?

Pois é, né!

“Investidor não lê Relatório de Sustentabilidade, mas sim leem as auditorias de risco socioambiental”.

Quem vai investir em uma organização com riscos de fechar ou perder seu valor por falta de governança, problemas com as comunidades e responsável por impactos socioambientais?

Exemplos temos todos os dias na mídia

Perdi a conta de quantas plantas e trechos visitei, quando chamado para ajudar, e encontrava como causa raiz a falta de uma cultura forte, não só de segurança ou de prevenção ambiental, mas com as comunidades impactadas também, normalmente eu caracterizava como causa raiz: “Falta de Cultura em QSMS-RS & Sustentabilidade”.

Quando se tem muitas plantas ou trechos é muito mais comum do que se parece, se deparar com essa situação.

Quem é do corporativo sabe do que estou falando.

Colegas gestores da área, não tenham dúvida que quando não existe uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade implantada, os colaboradores são os primeiros a sentirem.

Quando um acidente fatal acontece ou um desastre ambiental, digo por experiência própria, mexe muito com o emocional e acaba afetando o desempenho.

O que afeta a satisfação dos colaboradores pode se traduzir em produtividade e consequentemente o crescimento do negócio, isso é fato.

Uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade forte, real (não de website) bem absorvida e com o engajamento dos colaboradores é a base de um Desenvolvimento do sustentável corporativo.

Observamos um aumento de produtividade através da elevação do moral dos colaboradores juntos com a conscientização ambiental e social e de governança

Claro, quem é que gostaria de trabalhar em uma organização conhecida por vários acidentes de trabalho ou ambientais ou até mesmo que prejudique as comunidades em seu redor, não podemos esquecer que grande parte dos colaboradores normalmente residem nessas comunidades.

Colaboradores que pertencem a uma organização com uma cultura forte os ajuda a melhorar sua produtividade, os deixam mais tranquilos e responsáveis quanto a proteção deles e acreditam que a cultura é extremamente importante para o crescimento da empresa.

Entretanto, existem empresas que não tem sua própria cultura ou se as possui escritas por aí as relega, como consequência podemos encontrar como causa raiz de vários acidentes e sem dúvida uma produtividade baixa.

Então, como a cultura organizacional afeta vida dos colaboradores?

Não há dúvida que afeta o bem-estar e que por sua vez afeta o seu desempenho.

Uma cultura em que relega os princípios básicos do QSMS-RS & Sustentabilidade pode diminuir a autoestima de um empregado tornando-os menos produtivos.

Se os colaboradores se sentem valorizados com a preocupação da organização quanto a sua segurança e o bem-estar, eles são mais propensos a aumentar a produtividade para alcançar os resultados esperados.

Como melhorar a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade?

Colaboradores que se sentem valorizados por seus gestores, obviamente, tem um desempenho melhor.

Garantir que exista uma boa comunicação entre os gestores e seus colaboradores é fundamental, nada de atitudes de polícia, mas sim um bom relacionamento que os façam a entender o seu comportamento quanto a segurança, prevenção ambiental e o respeito entre todos.

Você gestor, abra canais de comunicação e assegure o entendimento das normas e regras, explique que quando respeitadas e seguidas adicionam valor a organização e como são fundamentais para o bem-estar de todos.

Reforce a confiança mútua e que seja entendida que você nao está ali para punir, mas sim com o objetivo de ser suporte e ajudar.

Você não precisa ter uns grandes orçamentos para implantar uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade, você precisa sim, fazer que todos comprem a ideia e engajem nos objetivos.

Recompense as boas práticas, elogie as atitudes!

Uma cultura forte retém os colaboradores, melhora o desempenho etc.

E para você gestor, cá entre nós; vai dar menos dor de cabeça.

Ou seja; vai deixar de passar a maior parte do seu tempo apagando incêndio.

Parece óbvio tudo que eu disse, será? Então por que ainda existem tantos acidentes? Grandes desastres socioambientais? Bloqueio no portão pelas comunidades ao redor?

Cultura forte de QSMS-R & Sustentabilidade = Desenvolvimento Sustentável Corporativo

Estamos juntos!

Conseguir um lugar para a segurança do trabalho na mesa de reuniões da direção executiva é fundamental!

Tentar conseguir um lugar na mesa da direção executiva é como tentar se espremer em um elevador lotado durante o horário de pico.

Posso resumir que essa luta descreve os meus + de 40 anos na área do ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade

Você está ali, tentando entrar, mas parece que todos estão bloqueando seu caminho.

Você está balançando os braços, dizendo:

“Ei, tenho algo importante para contribuir!”

Mas é como se você fosse invisível, e ninguém estivesse disposto a abrir espaço para você.

Finalmente, depois de algumas cotoveladas persistentes e talvez algumas pisadas acidentais com os pés, você consegue se espremer e voilà!

 Você garantiu seu lugar à mesa, pronto para compartilhar suas ideias e fazer parte do processo de decisão.

Pode ter sido um pouco difícil, mas pelo menos você conseguiu! Agora, como você continua sendo convidada de volta?

A segurança às vezes é vista como uma entidade separada das funções principais do negócio em algumas organizações.

Para realmente criar uma cultura de excelência em segurança, é essencial integrar iniciativas de segurança aos objetivos gerais do negócio.

 A seguir, estão algumas táticas que funcionaram para mim no meu trabalho com clientes ou orientando líderes de segurança para conseguir ser convidado a sentar à mesa executiva, onde decisões são tomadas e estratégias são formuladas.

Vincule a Segurança aos Objetivos do Negócio:

Articule claramente como as iniciativas de segurança se alinham e contribuem para os objetivos gerais do negócio, enfatizando o impacto no sucesso da organização.

Quantifique os resultados:

 Use dados e métricas para demonstrar os resultados concretos dos programas de segurança, mostrando economias de custos, melhorias de produtividade e redução de riscos.

Fale a Linguagem dos Executivos:

Enquadre as discussões sobre segurança em termos de resultados de negócios, usando métricas financeiras e indicadores chave de desempenho que ressoem com a liderança executiva.

Cultive Relacionamentos:

Construa relacionamentos fortes com executivos de alto nível e tomadores de decisão-chave, promovendo confiança e demonstrando o valor da liderança em segurança.

Participe de Discussões Estratégicas:

 Participe ativamente de discussões sobre estratégia organizacional, demonstrando uma compreensão aguçada de como a segurança se integra às considerações mais amplas do negócio.

Educar sobre Implicações Legais e Éticas:

 Enfatize as implicações legais e éticas da segurança, mostrando os riscos e consequências potenciais caso a segurança não seja priorizada.

Benchmarking e Padrões do Setor:

Utilize dados de benchmarking e padrões do setor para destacar como o desempenho da organização em segurança se compara ao dos pares, posicionando a segurança como uma vantagem competitiva.

Destaque a Melhoria Contínua:

 Demonstre compromisso com a melhoria contínua dos processos de segurança, demonstrando uma abordagem evolutiva e proativa para a liderança em segurança.

Integração da Gestão de Riscos:

 Integrar considerações de segurança em discussões mais amplas sobre gestão de riscos, demonstrando compreensão de como a segurança impacta o risco organizacional como um todo.

Ofereça Soluções, Não Apenas Problemas:

 Apresente soluções e estratégias proativas em vez de focar apenas nos problemas, demonstrando uma mentalidade de liderança que contribui para o sucesso organizacional.

Ao empregar essas táticas, os líderes de segurança garantem um assento e permanecem na mesa executiva ao se posicionarem como contribuintes essenciais para as discussões estratégicas da organização. A segurança não é uma entidade separada, mas um componente crítico do sucesso organizacional.

Estamos juntos

Cultura de segurança, por onde começar? O tormento de muitos profissionais de segurança!

Muitas organizações querem melhorar sua cultura de segurança para reduzir as taxas de lesões e aumentar a produtividade. 

Mas como uma empresa começa a fomentar uma cultura de segurança?

 A seguir, apenas algumas áreas-chave que vão um longo caminho para estabelecer uma cultura de segurança positiva em uma organização, baseados nessas quase 4 décadas de vivência e experiência na área.

Compromisso de gestão. 

A cultura de segurança deve ter o compromisso total da liderança da empresa. 

Executivos e gestores devem liderar pelo exemplo, seguindo as próprias políticas de segurança e devem adotar a segurança como um valor organizacional central.

 Os esforços de segurança devem ser vistos como complementares às metas de produtividade e rentabilidade, em vez de em conflito com eles.

Engajamento dos colaboradores. 

Em uma organização com forte cultura de segurança, os colaboradores estão altamente engajados com a segurança.

 Eles não se ressentem dos esforços de segurança, veem as regras de segurança como um incômodo que interfere em seu trabalho, ou acreditam que a segurança é “trabalho de outra pessoa”; em vez disso, eles estão totalmente comprometidos em tornar seu local de trabalho o mais seguro possível. 

Os colaboradores engajados não hesitam em falar se presenciarem condições ou ações inseguras porque sabem que podem levantar preocupações sem medo de retaliação.

Análise de risco de trabalho e investigação de incidentes.

 Para proteger os colaboradores dos riscos no local de trabalho, você precisa saber quais são esses perigos. 

A análise de risco (PGR) detrabalho permite identificar os perigos associados às tarefas que seus trabalhadores desempenham para identificar as medidas de proteção adequadas. 

Da mesma forma, após um incidente, você precisa ser capaz de perfurar até a causa raiz para determinar o que deu errado e como evitar recorrências. 

Um programa eficaz de investigação de incidentes permitirá que você faça isso.

Políticas e procedimentos. 

Políticas e procedimentos são a espinha dorsal que sustenta uma cultura de segurança. 

As políticas relacionadas à segurança por exemplo, no que diz respeito ao uso de EPI ou à proibição de brincadeiras devem ser claras, por escrito e especificar consequências para o não cumprimento. 

Procedimentos (como aqueles para bloqueio/tagout ou desligamento de emergência) devem ser escritos em linguagem facilmente compreensível que descreve o assunto de forma passo a passo. 

Os colaboradores devem estar familiarizados com as políticas e procedimentos de segurança que devem seguir e devem poder revisá-los a qualquer momento.

Treinamento.

 Para ter uma forte cultura de segurança, os colaboradores precisam receber treinamento de alta qualidade sobre as políticas e procedimentos de segurança da empresa, riscos a que podem ser expostos no trabalho e práticas de trabalho seguras para se proteger contra esses riscos. 

O treinamento deve estar em uma linguagem e vocabulário que os trabalhadores possam entender, e deve ser fornecido a todos os trabalhadores, incluindo trabalhadores temporários.

 Certifique-se de documentar o treinamento e acompanhar quando o treinamento de atualização é necessário.

Metas mensuráveis e responsabilização.

 A cultura de segurança não pode tomar posse em uma organização sem metas claramente definidas e métricas confiáveis para avaliar o sucesso no alcance desses objetivos. 

Uma combinação de indicadores líderes e defasado fornece a imagem mais completa da cultura de segurança de uma organização. 

Estabeleça metas de segurança desafiadoras, mas alcançáveis, e avalie seu progresso em direção a essas metas com frequência, fazendo ajustes conforme necessário.

Estamos juntos!

ESG / Sustentabilidade Corporativa um modelo de negócio de gestão de riscos, mas da teoria à prática, a distância é enorme!

Agora o ESG, assunto antigo no mundo financeiro que começas pelos anos 60, chegou aqui, ótimo!

Eu estou vivendo para ver a quantidade de matérias nos jornais e debates sobre o ESG e Sustentabilidade Corporativa, tinha minhas desconfianças principalmente no Brasil se iria vingar.

Já estava envolvido com gestão ESG a +10 de anos fora do Brasil e, olhava de longe o movimento aqui na terrinha, e nada, mas agora………..

Assisto experts de ESG no Linkedin, professores de SEG, MBAs de ESG, Livros de ESG e segue.

Observo esse movimento todo, mas com um pé atrás, green washing estão aí para ver, muitos profissionais que não têm a menor ideia do que seja ESG e, já jogaram na cesta da sua área o ESG, misturam com Sustentabilidade Corporativa e, a árvore de Natal está ficando cheia de enfeites.

Alguns do mercado financeiro dizem que praticam ESG desde os anos 90???, jornalistas já estão escrevendo livros dizendo a mesma coisa, escreviam sobre sustentabilidade, passaram a borracha e agora já são ESG desde criancinha, vai entender????

O que assistimos nós profissionais da área que realmente somos a base de mitigação do RISCO FINANCEIRO DO NEGÓCIO?

Relatórios de Sustentabilidade que são verdadeiras obras de arte, mas que talvez não passem em uma asseguração e, sem falar dos inventários de gases efeitos estufas e créditos de carbono que ninguém sabe explicar, mas vender sabe!!!!!.

Mas uma coisa me preocupa, muitos falando, mas que não são realmente” hands on” de o mundo corporativo, ou seja, a turma do QSMS-RS & Sustentabilidade das organizações

É bonito estar nas manchetes, jornalistas eloquentes falando, promovendo debates CEOs com proposito e por aí vemos

Mas é difícil, a realidade para quem trabalha na área no dia a dia corporativo sabe das dificuldades, e é esse texto de hoje, para você que trabalha com a mão na massa tentando seguir a onda do ESG ou Sustentabilidade Corporativa.

Vamos lá!

Anos 80, início da minha carreira profissional, de repente a palavra Sustentabilidade começa a ganhar força em reuniões na ONU, mas até então nada especificamente sobre sustentabilidade corporativa.

Um CEO em seu pronunciamento ao assumir uma empresa, onde o número de fatalidades era alto, diz: A partir de agora vou tornar essa empresa a mais segura possível para se trabalhar e iniciou uma campanha de segurança do trabalho fortíssima, implantando modelos que até hoje são seguidos por quase todos das indústrias.

Esse foi o primeiro terremoto no mundo corporativo na direção da Sustentabilidade corporativa, mas ainda este termo não era mencionado no mundo das organizações.

Empresas enfim começam um movimento em direção e externando preocupação com as questões ambientais, diante de grandes acidentes ambientais que vem à tona, a mídia e sociedade começam a cobrar, e o termo Sustentabilidade começa a estar timidamente presente em alguns discursos de CEOs e começa ser balbuciada em alguns conselhos.

Ainda no meio dos anos 80, iniciava meus trabalhos depois de um tempo em plataformas de petróleo no mar do Norte, como coordenador de segurança e meio ambiente, na pior unidade da organização em termos de acidentes tanto de segurança do trabalhador como ambientais.

Dia sim dia não alguém se acidentava ou tínhamos um vazamento de produto perigoso na área, “que escola foi para mim, iniciando nessa unidade”.

Eis que, para não ficar para trás e estar dentro da nova onda que se iniciava, um novo CEO assumia a organização na qual eu fazia parte e em seu discurso falou sobre essa tal de” sustentabilidade”, e escolheu nossa unidade para aplicar tal conceito, já que nosso histórico era péssimo.

Chamado pelo diretor, em sua sala (Pronto, fui demitido, depois do milésimo acidente de hoje,), este comunica que está tal de Sustentabilidade era para ser implantada em nossa unidade e….. SE VIRA !!!!!, o chefe quer e ele vai ter.

Sinceramente não tinha a menor ideia do que era essa tal de sustentabilidade corporativa e o que tinha de ver com o mundo industrial.

Até aquele momento, esse tema para o mundo em geral, era só sobre meio ambiente e recursos naturais, bem diferente do que é hoje, onde tudo que a área de produção não quer se meter, mas tem que aceitar por uma questão de sobrevivência do negócio e joga para o departamento de QSMS-RS & Sustentabilidade e sempre com a visão de CUSTO!

Pensamos daqui, dali, estudamos, nosso diretor sendo apertado pelo CEO, ou seja, o de sempre; E alguém sugeriu!!

Vamos tratar nossos efluentes e reutilizá-los!

Apresentamos ao diretor, e ele como de costume; QUANTO? CUSTO X BENEFÍCIO? e não vou contratar ninguém, não temos Opex, que fique bem claro!

Na época, o custo do projeto era de uns US 500.000, quando apresentei quase me despediu, mas era desejo do grande chefe, ele engoliu e disse: 500???, para que 400? tome 300 e não gaste tudo, quero troco.

Fomos nós sermos sustentáveis;

Gastamos US 300.000, não funcionou e pedimos mais US 200.000 e não funcionou.

Ao mesmo tempo, a economia pegou uma gripe na época e nossa área como de costume pegou uma pneumonia e chegaram conclusão para abandonar o projeto da estação e de ser sustentável.

Não se tocou mais no assunto e continuamos como antes.

Posso contar vários dos meus fracassos em projetos para ser uma empresa sustentável, mas deixo para as minhas palestras e treinamentos.

Lições aprendidas, com passar do tempo e com novas tecnologias.

Essa tal de Sustentabilidade e agora já tomando corpo como sustentabilidade corporativa ganhou força, e passou a ser uma modelo de negócio, adotados por uns por acreditarem e por outros para não ficar atrás da concorrência e da mídia/marketing.

Sustentabilidade corporativa por ser um modelo de negócio e como todo negócio não é para amadores.

Mas ……, mesmo assim, encontramos aos montes, cada um com a sua sacada de SUSTENTABILIDADE, e vendendo seu peixe.

Observo abismado, pessoas que nunca trabalharam na linha de frente dando palpites e escrevendo livro de dicas como ser sustentável nas organizações.

“O segredo do sucesso do guru é dar a palestra e sair correndo da empresa”

Só, que como vimos no meu fracasso mencionado logo no início e como diz a máxima:” O buraco é bem mais embaixo”.

Hoje o tema sustentabilidade deixou de ser novidade nas organizações.

Observamos, setores específicos em grandes empresas dedicados exclusivamente a ele no qual são sustentados sob os pilares do QSMS-RS, onde sem estes bem executados não existiria.

Mas, mais do que um compromisso corporativo, como esse assunto nos toca em nosso dia a dia da empresa?

 Como podemos enxergá-lo de maneira tangível, para além do discurso bonito?

A distância da teoria, o famoso “mimimi”, até a prática é bem distante.

O primeiro passo, em adotar como modelo de negócio é deixar claro quais são os impactos reais das ações da área e se é viável economicamente tomar esta ação.

Corporativamente falando, qual a possibilidade de gerar impacto socioambiental?

“O que, de fato, tem a ver com meu negócio? Quais são as expectativas dos meus principais stakeholders?

Conseguiu tangibilizar ações que efetivamente traduziam ganhos socioambientais e, ao mesmo tempo, econômicos?

Minha lei fundamental do sucesso de sustentabilidade corporativa é adaptar seu programa para sua própria organização;

Isso significa que devemos estar sempre questionando, quando pretendemos tomar uma nova ação, questionar sempre :Será que esta ação encaixa em nosso propósito?

Onde quero chegar depois deste texto que divido com vocês

Sustentabilidade por mais apaixonante que seja o tema, quando se trata de sustentabilidade corporativa, na prática no dia a dia, NÃO é para amadores, achistas ou acadêmicos ou melhor para quem nunca bateu um prego o mundo corporativo.

Os acionistas investem em Sustentabilidade corporativa por um simples motivo:

Empresas que adotam este modelo de negócio possuem menos riscos de serem fechadas por um escândalo como trabalho infantil em sua linha de fornecedores ou impacto socioambiental, simples.

Mas atenção, um erro comum que observo em minhas auditorias de Sustentabilidade!

A empresa, por decidir abarcar iniciativas demais sob o mesmo guarda-chuva, acaba chegando a um ponto em que não consegue mais dar conta com a mesma propriedade de antes.

A importância de assumir compromissos com uma visão sustentável do seu negócio é indiscutível.

Mas é preciso que as ações estejam alinhadas com a visão e a estratégia geral da organização.

Todo investimento em sustentabilidade tem que dar retorno, se não a empresa fecha.

E aí meus amigos não existe mais está tal de Sustentabilidade.

Vai chegar um dia em que a sociedade não vai mais admitir que empresas existam por causa dos seus impactos socioambientais

Para que isso não aconteça, profissionais bem treinados, visão ampliada, a área de QSMS-RS em 100% compliance, gestão de riscos dos impactos socioambientais e muito, mas muito esforço, só assim para garantir a sobrevivência da organização.

Estamos juntos!

Como os líderes minam seus próprios programas de segurança e, é muito comum!

Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!

O Gestor ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade têm mais espaço no mercado de trabalho que os especialistas?

Profissionais que fazem “de tudo um pouco”, ou seja, tem uma visão ampliada do sistema /processo são mais valorizados pelas empresas na hora da contratação para gestão da área de ESG /QSMS-RS e Sustentabilidade.

Tenho escutado ultimamente, essa afirmação com uma certa frequência por muitos headhunters ou profissionais de RH quando me pedem indicação.

Nunca se falou tanto na necessidade de profissionais mais capacitados e qualificados como nos dias de hoje, mas será que profissionais altamente especializados têm mesmo mais oportunidades no mercado de trabalho, sempre me pergunto?

O mercado procura profissional com qualidade e capacidade de gestão de conhecimento diversos ou pelo menos noção, estes, são aqueles que possuem uma visão ampla de várias áreas, podendo ser bons candidatos a cargos de gestão e liderança, uma vez que possuem uma visão panorâmica e multidisciplinar, consequentemente, um maior jogo de cintura frente a situações que fogem do seu segmento estrito de atuação.

Em algumas rodas de conversas com colegas que também me pedem indicação para uma posição de gestor com liderança em ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade, afirmam que profissionais generalistas recebem propostas mais promissoras do que os especialistas, podendo representar uma diferença razoável nos salários.

Também comentam, ainda, que os especialistas em determinada área se igualam aos outros profissionais do mercado.

Já aqueles que têm experiências diversas, agradam mais aos recrutadores.

Conseguir desenvolver mais de uma função na empresa e ter conhecimento de outras áreas é, sem dúvida, um diferencial

LI não sei onde que profissionais multifuncionais terão melhores oportunidades que aqueles com conhecimentos técnicos,

 Entretanto, já li também em pesquisas que determinado setores nos quais as mudanças são constantes os especialistas saem ganhando, enquanto naqueles nos quais há mais estabilidade os generalistas saem na frente.

Mas é sempre bom para fazer uma análise como essa é sempre preciso entender de qual segmento de mercado estamos falando.

O profissional é Coordenador, Gerente ou Diretor de ESG / QSMS-RS / SSMA, EHS, HSSE etc., mas atua só como profissional de segurança, é o mais comum que encontramos por aí, mas ele não deveria cuidar do SGA, SGQ, SGRS?

No caso da saúde, por exemplo, um neurocirurgião precisa ser extremamente especializado.

Já no caso de um executivo, conhecimentos sobre todas as áreas da empresa são bem-vindos.

Atualmente, o desafio do profissional é se manter empregável, ou seja, aprender a se adaptar com às mudanças do mercado.

 A capacidade de aprender coisas novas com facilidade também é levada em consideração, já que estamos em um momento no qual as empresas têm aderido cada vez mais aos avanços tecnológicos.

O profissional generalista tem conhecimento aprofundado de uma área específica, mas também cultiva o interesse em outros campos de atuação, dando-lhe a vantagem de tomar decisões estratégicas.

Outra ação que favorece os generalistas é a transferência de colaboradores entre departamentos dentro das empresas.

Durante a mudança, se o profissional continuar apresentando resultados positivos, mesmo atuando em um setor diferente ao que estava acostumado, ele será visto como mais rentável para a empresa

Qualificação e Experiência caminham lado a lado

Estamos juntos!

Como escolher um consultor para o ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade?

Não é novidade para ninguém do meu regresso ao Brasil em definitivo e decidir trilhar o caminho da consultoria, não está fácil, sou um verdadeiro estranho aqui na terrinha, não tenho nome famoso ou grife das empresas internacionais de consultoria já instaladas por aqui nem livros e cursos enlatados para vender.

Meu modelo de negócio é compartilhar minha vivência e experiência nessas áreas, e vida que segue!

Com alguns clientes na minha carteira sempre escuto a mesma história quando chego em alguma nova operação com alguns problemas 

“Nossa organização decidiu implementar/ revisar nossa área de QSMS & Sustentabilidade com a ajuda de um consultor externo, ele veio aqui falou e falou bonito mais não tivemos resultado, mas a palestra foi bonita isso foi rsrsrsr

Há muitos elementos que você terá de avaliar ao escolher um consultor, desde honorários de consultoria a experiência.

Este texto lhe dará as ideias para ter certeza de que você está selecionando o consultor certo para implementar com êxito em sua organização.

Por que um consultor?

Ao assinar um contrato com uma empresa de consultoria ou um consultor, você obterá o conhecimento e as habilidades que sua organização não tem.

 Essas habilidades são necessárias para implementar, manter, auditar ou melhorar seus sistemas de gestão.

 Essas atividades também serão executadas dentro de um prazo estipulado e compensação, de modo que a produtividade pode ser vista como o principal benefício da contratação de um consultor independente.

Além disso, seus colaboradores serão capazes de continuar realizando suas tarefas regulares.

Principais considerações ao escolher o consultor certo!

Escolher os atributos corretos de um consultor é crucial para ajudar sua organização na implementação adequada do projeto.

A seguir estão os critérios que você precisa considerar, baseado nessas quase 4 décadas no mundo corporativo contratando centenas de consultorias ou consultores.

Qualificações

Se você optar por contratar uma empresa de consultoria ou um consultor, certifique-se de examinar as qualificações da pessoa que conduzirá o trabalho em sua organização.

Verifique se ele ou ela tem qualificações formais, como formação em instituições com credibilidade no mercado.

Experiência

O consultor deve ter experiência bastante hands-on no mundo corporativo por um tempo considerável, implementando e mantendo sistemas de gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade, realizando treinamentos due diligencies em diferentes tipos de organizações.

Outro fator importante a considerar é a experiência em seu segmento econômico

 Se você é uma organização de construção, mas o consultor desenvolveu sua vivência em fabricas pode não ser o melhor para você.

Reputação

A reputação é construída através de anos de experiência na área de consultoria, não só ajudando as empresas a alcançar suas necessidades, mas ministrando treinamentos através de cursos ou webinars, escrevendo artigos, dando palestras em conferências etc.

Verifica todas estas coisas dar-lhe-á uma ideia se o consultor tem uma boa reputação ou não.

Equilíbrio custo-benefício

A sua organização deve considerar não apenas os custos do trabalho de consultoria, mas também os benefícios obtidos a partir do seu trabalho.

Isto significa que, se o consultor é muito barato, ele/ela não pode trazer muitas vantagens para a sua organização, por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de gestão complexa que pode ser demorado para seus colaboradores.

 Portanto, é crucial analisar se entrar em contato com um “consultor famoso”, que é mais caro, é de fato mais valioso para sua organização.

Contratar uma empresa de consultoria é muitas vezes mais caro do que contratar diretamente um consultor.

Há muitas maneiras de encontrar um consultor muito bom, por exemplo, através de sites onde bons consultores independentes oferecem seus serviços por um custo razoável.

Comunicação

Estabelecer um bom relacionamento com o consultor é vital para o sucesso de um sistema de gestão e programas.

Verifique se ele/ela é capaz de se comunicar efetivamente por ter uma conversa com o profissional antes de assinar qualquer contrato.

Ainda mais importante, o consultor deve ter a capacidade de ouvir as suas necessidades.

 Ao fazê-lo, ele pode efetivamente adaptar o projeto às suas expectativas.

O uso de tecnologias como sistemas de gerenciamento de conteúdo ou outros pode agregar valor ao consultor.

 Esses tipos de tecnologias proporcionarão ao projeto um meio eficaz de comunicação e evitarão o desperdício de tempo em muitas reuniões presenciais.

Tudo isso facilitará a implementação e manutenção do sistema em sua empresa, e ajudará o engajamento dos colaboradores no projeto.

Confidencialidade

A partir do momento em que um consultor entra em sua organização, ele/ela aprenderá todos os detalhes sobre seus processos.

Além disso, considere apenas os profissionais que estão abertos à assinatura de um acordo de não divulgação (NDA).

Desta forma, você terá a certeza de proteger a confidencialidade da sua organização.

Não escolher o consultor certo pode trazer muitos problemas para sua organização.

Não entregar os resultados esperado é muito comum, é o que eu infelizmente tenho encontrado.

Então, primeiro certifique-se de que você realmente precisa de um consultor antes de contratar um

Leve o seu tempo, vale a pena

No final, se você acha que a melhor opção para sua organização é obter o suporte de um consultor, analise cuidadosamente todos os atributos acima mencionados para contratar o melhor consultor para sua organização

 Se você não considerar todas as características de um bom consultor apresentado acima, você pode experimentar muitos problemas ao longo do caminho.

Estamos juntos!

Por que implantar um SGA na minha organização? Em tempos de ESG, não pode ser mais dúvida !

Desde que regressei ao Brasil, comecei a garimpar serviços ou melhor oferecer o que aprendi nesses + 35 anos no mundo corporativo na área de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Meu modelo de gestão é compartilhado, ou seja;

Não quero vender consultoria, mas sim, compartilhar minha experiência no dia a dia da organização de quem precisa da minha expertise.

Nas minhas primeiras incursões ao mercado, na terceira ou quarta visita fui indicado a um empresário que estava cheio de sérios problemas ambientais desde multas a passivo ambiental.

Expliquei meu modelo de negócio e como deveria proceder se caso aceitasse minha proposta.

Mas o jurídico dele entrou na conversa e disse logo de cara!

Por que meu cliente deve implantar um sistema de gestão ambiental na organização se podemos contornar esses problemas ou resolvê-los de uma maneira mais fácil?

Engoli a seco, e saí.

Voltei no tempo no início da minha carreira e lembrei de como eu ouvia essa pergunta dentro das organizações em que trabalhei e sempre tinha que justificar durante a implantação do SGA.

Não era fácil naquela época falar em proteção ao meio ambiente, mas com os acontecimentos de grandes desastres ambientais e o sarrafo cada vez mais alto por causa da legislação, acabou sendo fácil com o tempo.

E vocês colegas do meio ambiente? Qual seria sua resposta?

Então, vamos lá!

Além do benefício óbvio sobre a proteção ao meio ambiente.

Antes de mais nada, todos desde a alta direção ao colaborador da linha de frente vão querer saber por que isso é importante para o negócio.

E passar esse entendimento corretamente a essas pessoas pode ser a diferença entre uma fácil e bem-sucedida implantação ou um difícil e desastroso fracasso

Aqui são apenas alguns dos benefícios que podemos argumentar, espero que ajudem a vocês que enfrentam esta pergunta de vez em quando (ou sempre)

– Melhorar a sua imagem e credibilidade:

Se seus contratos ou propostas exigem uma SGA implantado, passa a ser é um benefício óbvio.

Mas, mesmo se não é uma exigência formal, muitas vezes seus clientes, vizinhos e as comunidades ao redor estarão interessados em como você se importa para proteção ao meio ambiente.

Cada vez mais, os consumidores estão preocupados com as práticas ambientais das empresas que produzem os produtos que eles usam.

Uma maneira de garantir que a todos, que estão comprometidos a gestão dos seus impactos ambientais é ter um SGA para identificar e controlar.

Isso pode melhorar sua imagem, ajudá-lo a manter uma boa imagem pública e melhorar as relações com a comunidade que podem ajudar a melhorar a sua participação de mercado.

– Ajuda que você a cumprir os requisitos legais:

Um dos benefícios mais importantes que podem ser derivados do SGA é proporcionar um quadro de identificação, monitoramento e cumprimento com as exigências ambientais que se aplicam a seus processos.

Claro, tente seguir todas as leis aplicáveis antes de implementar um sistema de gestão ambiental, mas o próprio sistema pode auxiliar na manutenção da sua conformidade.

Além disso, a implementação vai dizer aos stakeholders que vocês se preocupam com o meio ambiente e têm uma estrutura comprovada para identificação e que estejam em conformidade com os requisitos legais, aumentando assim sua imagem e credibilidade como acima.

– Melhoria no controle de custos:

Todas as empresas querem reduzir custos e aumentar suas margens.

Mas você pode se perguntar como o SGA pode ajudar no controle de custos?

Por meio do seu SGA você pode identificar, controlar e reduzir o número de incidentes ambientais que ocorrem.

No qual podem custar a sua empresa uma fortuna ou até o encerramento das atividades (exemplos no dia de hoje não faltam) com custos altíssimos em multas, limpeza e reparações.

Você pode usar os aspectos de melhoria do SGA para ajudar a reduzir custos ao trabalhar para conservar a energia e os materiais de entrada exigidos pelos processos de sua empresa – Sustentabilidade!

– Permitem a rápida melhoria de processos:

O elemento de melhoria contínua, parte integrante dos requisitos da ISO 14001 devem ser usados para ajudar sua organização a mover-se de pequenas melhorias na direção a maiores melhorias aos seus processos organizacionais.

Através destes processos sistemáticos, você pode construir sua imagem pública melhor e reduzir seus custos identificados acima, e ajudar seus colaboradores a encontrar novas e melhores maneiras de reduzir seu impacto ambiental e economizar tempo e recursos quando eles melhoram os processos.

Quando os colaboradores estão envolvidos em uma cultura organizacional onde os engaja para trabalhar em direção a objetivos comuns de melhoria, eles tomam a responsabilidade a sério.

Óbvio que a razão principal para implementar um SGA, é para proteção ao meio ambiente, evitando impactos socioambientais

Quanto isso a isso não se discute, mas algumas empresas ainda podem negar os gastos do investimento para implantar o SGA.

Fazer o que?

Mas quem milita nessa área sabe que acidentes acontecem, e quem não possuir m SGA bem implementado, vai aprender da maneira mais dolorosa.

Estamos juntos!

Facilitando a comunicação para criar conexões em Segurança do trabalho

Existe um termo que vale a pena explorar para melhorar os relacionamentos na segurança do trabalho:

“Facilitar a criar conexão”.

Uma oferta por conexão pode soar assim:

Oi, como está seu dia?

Você viu o jogo de ontem à noite?

Está trabalhando em algo interessante?

Eles também podem se parecer assim:

Esses comportamentos verbais e não verbais têm um significado essencial.

Posso ter a atenção de vocês?

 Quero me conectar com você.

Aproveitar esse conceito também pode ajudar a melhorar significativamente a cultura de segurança.

 Aqui estão sete métodos para ajudar a tornar isso comum.

Canais de Comunicação Abertos:

Incentive os colaboradores a divulgar as conexões de segurança compartilhando abertamente preocupações, observações ou sugestões sobre práticas de segurança.

Isso promove uma cultura onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar seus pensamentos.

Promova Sistemas de Relatórios Fáceis de Usar:

Estabeleça sistemas de denúncia que permitam aos funcionários comunicar facilmente questões de segurança ou incidentes de quase-acidente.

Reconheça e responda a esses relatos prontamente para reforçar a importância de contribuir para a melhoria da segurança e incentivar a continuidade desse comportamento.

Treinamento e Educação:

Implemente programas de treinamento focados em compreender os perigos e riscos específicos de suas tarefas, protocolos de segurança e porque foram criados, enfatizando o papel de todos na manutenção de um ambiente seguro e contribuindo para a cultura de excelência em segurança.

Isso capacita os funcionários a se engajarem ativamente em práticas de segurança.

Reconhecimento e Apreciação:

 Reconheça e valorize pessoas que contribuem positivamente para a segurança.

Isso pode incluir reconhecer aqueles que identificam riscos potenciais, propõem melhorias ou participam ativamente de iniciativas de segurança.

Construção de Equipe:

Promova um senso de trabalho em equipe e responsabilidade coletiva pela segurança.

 Incentive a colaboração e a comunicação entre os membros da equipe, reforçando que todos desempenham um papel vital na manutenção de um ambiente de trabalho seguro e que somos os guardiões uns dos outros.

Mecanismos de Feedback:

Estabeleça mecanismos para fornecer feedback sobre propostas relacionadas à segurança.

O feedback construtivo reforça a importância das contribuições individuais para a segurança e incentiva o engajamento contínuo.

Envolvimento da Liderança:

 Os líderes devem participar ativamente de iniciativas de segurança e demonstrar compromisso em criar um ambiente seguro ao participar das seis táticas anteriores e monitorar para garantir que funcionem de forma eficaz.

Isso dá um exemplo positivo e incentiva outros a participarem de propostas relacionadas à segurança.

Ao integrar o conceito “facilitar a criar conexões” à cultura de segurança, as organizações podem aproveitar a consciência coletiva e os esforços de seus funcionários, criando uma abordagem mais dinâmica e responsiva para manter um ambiente de trabalho seguro e uma cultura onde todos cuidamos uns dos outros.

Esses são os relacionamentos que as pessoas não querem deixar.

 Como são seus relacionamentos dentro da cultura de segurança?

Estamos juntos

O conceito pratique e explique e a asseguração dos relatórios estão aí, agora é para valer. A mensagem para 2026 é direta.

O conceito de “pratique e explique” está cada vez mais relevante quando falamos sobre ESG.

Trata-se, acima de tudo, de evidenciar a gestão com a prática e critérios dos princípios dos processos do ESG:

Relatar já não é mais o suficiente;

É imprescindível implementar e integrar práticas sustentáveis, evidenciar e mensurar os critérios ESG, identificar os Riscos Materiais e sua gestão dia a dia às rotinas organizacionais.

É cada vez mais visível que a demanda por informações ESG está aumentando, por bancos m seguradoras, investidores e na seleção de compras dos seus produtos ou serviços.

E essa pressão não vem apenas de órgãos reguladores como a CVM, BACEN, SUSEP, clientes, parceiros de negócio e a própria liderança interna das empresas começam a exigir e utilizar esse tipo de dado para embasar decisões estratégicas.

Organizações que já adotam a prática do reporte ESG relatam benefícios que ultrapassam a mera conformidade com normas.

O processo de coletar, organizar e analisar dados das métricas do ESG é aproveitado para revisar a estratégia corporativa, identificar riscos, repensar cadeias de valor e aprimorar processos internos.

O relato ESG, portanto, se transforma em uma ferramenta de gestão e geração de valor.

Outro aprendizado claro é o aumento do envolvimento da alta liderança.

O ESG e reporte deixaram de ser temas restritos a áreas técnicas e passaram a exigir atenção de conselhos, diretoria e times financeiros, tornando-se pauta prioritária nas discussões estratégicas das empresas.

O relatório também traz um alerta;

A onde não existe governança, dados confiáveis e processos claros, o reporte, pode se transformar em custo, retrabalho e fonte de tensão interna.

Por outro lado, quando há estrutura adequada, o relato ESG se torna um instrumento eficaz de gestão.

A mensagem para 2026 é direta:

Relatórios de Sustentabilidade com criterioso do ESG que realmente geram valor não nascem do layout ou do framework escolhido.

Eles têm origem em dados consistentes, integração com a estratégia da empresa e decisões que utilizam ESG como insumo real.

 Em outras palavras, o foco deve ser em gerir melhor, e não apenas publicar relatórios mais bonitos ou completos.

É sobre a prática com evidencias da sua gestão ligadas aos temas materiais das organizações

Estamos juntos

A Importância da Gestão de Riscos Socioambientais nas condicionantes das Licenças e, sim, é risco ESG!

Em algum lugar do planeta, em uma organização, recém assumia diretoria de ESG.

Surpresa!

Nada mais nada menos, ganhava 675 condicionantes, 63 comunidades, e o conselho por decisão de alguns havia decido assumir alguns dos ODSs, todos esperavam sob minha mesa.

Até aí, tudo bem, vamos em frente.

O pior, era de que estas condicionantes, deveriam ser apresentadas aos diversos órgãos a cada três meses.

Pensando comigo, mas como deixam isso acontecer? Será que não pensaram nos custos?

Em uma oportunidade, durante minha apresentação de rotina ao conselho sobre os KPIs de Sustentabilidade, ODSs e QSMS-RS, aproveitei a oportunidade.

Respirei fundo e perguntei: Por que tantas condicionantes nas licenças?

Silêncio na mesa, resposta veio de pronto do CEO: Pagamos a consultoria para obter as licenças e vieram assim com as condicionantes, não é o normal?

Perguntei: Mas ninguém foi no órgão questionar cada condicionante? Foi goela abaixo? Vocês têm ideia de quanto gastamos para manter essas condicionantes, o tamanho da equipe para mantê-la, e quanto as consultorias, são efetivas ou não, sabem que são? O que estão fazendo etc.?

E o risco a gestão das condicionantes realizadas pelas consultorias já foi analisado? Temos 27 consultorias realizando os programas, conhecemos a fundo o que cada uma está fazendo?

Mas silencio …. Sempre foi assim e o que pode dar errado? Fique tranquilo você é novo aqui, e sua preocupação com riscos é exagerada.

Alguns meses depois:

Manchete de jornal local;

Funcionário da empresa XPTO é acusado de pedofilia engravida menina da vila de 16 anos. Funcionário virgula, era da consultoria de programas sociais.

Tempos depois.

Funcionário da empresa XPTO acusado de desvio de dinheiro para programa de monitoramento ambiental na Vila.

Funcionário? Não! Mas sim, trabalhava na consultoria.

Tempos depois:

Funcionário da empresa XPTO, preso por dirigir alcoolizado.

É nós na fita mano, de novo.

E o tal funcionário era subcontratado da subcontratada da consultoria de monitoramento ambiental. Mas para mídia era nosso colaborador.

Crise!!!!!!!!!!!!!!!!!!

E quem o conselho chama para dar explicações? Quem era o culpado?

Aqui vos fala, EU!

O fracasso é solitário, e todos aqueles que falaram que eu era exagerado quanto a gestão de risco socioambiental nem me reconheciam naquele momento.

Como já tinha passado por sufocos em gestão de condicionantes e muita vivência e experiência com consultorias mundo afora.

Respirei fundo, lá no fundo do poço, considerado um leproso, decidi que a partir daquele dia, começaria a impor minha estratégia de como seguir adiante.

E implantei o plano de gestão de riscos socioambientais, primeiro auditei todas as consultorias que trabalhavam nas condicionantes, limpeza em algumas, identifiquei os riscos e fomos para a gestão.

Mas Roberto! Não deveria ter feito isso antes? Sim deveria e fiz, mas nunca pude levar adiante pois fui informado que isso passaria um atestado de incompetência do CEO em visualizar a questão e seria melhor ficar quieto.

É a vida.

É muito fácil, acabar em uma crise a má gestão das condicionantes que vem nas licenças.

Essas são cheias de boa intenção tanto na parte social como na ambiental, mas estão sempre a um passo de se transformar em uma crise para organização, fora o custo de manutenção.

Mas como as consultorias não estão nem aí, quanto mais melhor, né!

O que é, e o porquê do gerenciamento de risco socioambiental?

Gestão de riscos socioambiental, é essencial para qualquer organização, não só para as condicionantes conduzidas pelas consultorias ou não, mas dentro da própria organização na parte de segurança do trabalho como na parte de prevenção a acidentes ambientais.

Nada mais, do que estar sistematicamente identificando e gerenciando eventos que poderiam afetar negativamente a organização no seu dia a dia.

Se existe Crise é porque alguém lá trás na gestão de risco, comeu mosca.

Mais curto e grosso do que isso é impossível de como explicar.

O gestor de risco socioambiental precisa estar seguindo e por dentro dos eventos que vão acontecendo e identificar, analisar e agir de acordo com informações sobre estas ameaças.

Gestão de riscos, não é fácil e não é para amadores, ou seja, aqueles que não tem a mínima ideia do processo.

Risco é muito subjetivo e fora isso, a percepção do risco tem influência cultural e social de quem à realiza e da própria gestão direção da organização.

Pode ser significativo para uns, mas para outros são irrelevantes ainda mais se não tem a menor ideia do que está passando na operação do processo e quem são as pessoas envolvidas no dia a dia.

Acidentes, crises se não for encarar de quando e onde serão o próximo, esqueça, emoções fortes sempre virão.

Nos dias de hoje, gestão de risco é vital para ganhar apoio da sociedade e órgão fiscalizadores com transparências nas suas ações.

Incidentes como mencionei acima do meu passado como gestor tem o potencial de fechar uma organização, suas ações virão pó e depois não tem ação de mídia sobre proteção social, ambiental, compliance e até de sustentabilidade que apague alegação dela com a marca.

Exemplos tenho aos milhares, e não venha dizer que uma boa comunicação ou marketing apaga. Nunca vi, quem sabe um dia alguém faça uma campanha que apague totalmente da memória da sociedade.

Se eu disser um nome de uma empresa aqui e agora, vão associar ao crime ambiental na hora.

Gestão de risco, intimida qualquer um, quando pronunciado, soa como ciência de foguetes para ir a Marte.

Mas com algumas ferramentas simples e um bom grupo envolvido na elaboração da identificação não é nada demais, mas desde que esse grupo conheça profundamente a operação que estão analisando.

De que adianta contratar um craque em gestão de riscos, por exemplo, para acompanhar projetos sociais, ou de segurança de uma bacia de rejeitos ou até mesmo de segurança nas operações, se não tem conhecimento e experiência?

Deve se conhecer a operação nos detalhes, reunir todas as informações relevantes e quem a está operando.

Isso inclui entre diversos itens como planos, procedimentos, outros documentos sobre o que estão fazendo.

Em seguida, identificar os possíveis riscos.

E aí mora o perigo, se não for uma experiente e que não tenham a menor ideia do que se trata, muitos riscos serão minimizados e até mesmo esquecidos

Volta a repetir:

Risco para uns, são insignificantes para outros ultras mega super ultra importantes (roubei o ”ultra mega” da minha filha de 8 anos)

Tendo identificado os riscos, registre em uma matriz.

Daí parta para as análises dos riscos, tratando cada risco com muita atenção, buscando soluções para reduzir a probabilidade de ocorrência e elaborando procedimentos para mitigar seus impactos.

Com base no registro dos riscos, priorize-os.

Quanto maior a probabilidade e o impacto, quanto mais cedo você precisa lidar com isso.

Crie um plano de ação que define as etapas práticas que você vai ter.

Esse trabalho é contínuo para vida toda na organização

Importante, meu amigo e colega gestor!

Agende uma horinha do seu dia para gestão de riscos, revise, discuta com seu time e a direção, mostre que existe uma preocupação com os riscos.

Mostre que as consultorias não estão soltas na área, verifique e revise, vá no local para checar se os relatórios deles são reais.

Gestão de risco socioambiental das condicionantes é vital para a sobrevivência a longo prazo de uma organização.

Com um planejamento adequado, ele pode se tornar uma parte rotineira da gestão, assegurando executando liso e evitando o potencial para o desastre.

Quanto aos acontecidos mencionados no início do texto, deixa para lá, tenho muitos exemplos desses, e fica para a próxima palestra ou texto.

Fundamental, encontre seus riscos antes que eles encontrem vocês, depois não tem choro e é RUA.

Estamos juntos!

Cultura de Segurança precisa ser um ponto comum de uma organização

Grandes culturas organizacionais entendem o valor de cada colaborador. 

Passamos muito tempo no local de trabalho categorizando as pessoas.

Nós apontamos diferenças, e então rotulamos.

Temos expectativas injustas de como os outros supostamente agirão ou reagirão no mundo profissional.

Na realidade, todos temos mais em comum sobre o que nos envolve do que pensamos.

Só precisamos ter certeza, como líderes, que estamos fornecendo uma grande cultura para facilitar isso.

Isso aumenta a probabilidade de nossa organização se tornar um lugar atraente para ter uma carreira.

Quando você olha para os aspectos da cultura que impulsionam o engajamento, eles podem ser resumidos em quatro áreas-chave.

Ø Cada grupo quer fazer parte de algo significativo.

Ø Querem trabalhar para pessoas que respeitam.

Ø Querem saber o que fazem dentro dos assuntos da organização.

Ø Gostam de uma organização que é proativa e não reativa.

Vejamos cada uma dessas áreas, com mais explicações:

 Há uma missão clara que dá sentido e direção ao nosso trabalho.

As pessoas não querem acordar e ir trabalhar.

Eles querem propósito e direção juntos.

Eles querem significado para o seu trabalho e isso cabe aos líderes fornecê-lo.

Tudo que você tem que fazer é encontrar o que motiva as pessoas e, em seguida, comunicar o seu propósito.

 Os líderes e gestores “praticam o que pregam”.

Isso é simples, mas nem sempre praticado.

Você quer um líder que seja justo, acessível e te trate com respeito.

 Você não quer alguém que diga uma coisa e faça outra.

 Os dias de gerentes e supervisores gerenciando através do medo já se foram há muito tempo.

As culturas de alto desempenho constroem liderança e fazem isso através do respeito: Trate as pessoas como você gostaria de ser tratada.

 Portanto, à medida que você promove as pessoas em posições de liderança, tome cuidado para expor suas expectativas de estilo de liderança.

Não deixe apenas seus supervisores desenvolverem seu próprio estilo. Ensine e treine o estilo que é o mais eficaz.

Se você não tem um programa de liderança, considere construir um.

 Todos acreditam que ele ou ela pode ter um impacto positivo.

Envolva as pessoas! Se você tem um propósito e direção convincentes, então deixe seu povo fazer parte da direção.

Certifique-se de criar e falar regularmente sobre as métricas que são importantes para você.

Engajar as pessoas em equipes de qualidade, produtividade e segurança e garantir que essas equipes sejam verdadeiramente lideradas por colaboradores.

Celebre suas vitórias e aprenda através de suas perdas.

Permita que seus colaboradores falem honestamente sobre sua cultura e maneiras que eles acreditam que sua organização pode ser melhorada e estar aberta a fazer mudanças.

Se todos nós começamos a viver pela crença de que cada pessoa tem algo a oferecer e nos ensinar, estaríamos muito melhor.

Os líderes estabelecem metas ambiciosas, mas realistas.

Quando você está em instalações mal administradas, você pode muitas vezes ouvir a batida da bateria.

As pessoas muitas vezes dizem que um dos principais atributos de sua organização é o quão bem eles se reúnem durante uma crise.

Eu então os desafiaria sobre o quão bem eles se unem para evitar qualquer crise futura.

Basicamente, você está em um ambiente reativo versus proativo. Isso não significa que você tem que atrasar o trabalho ou apenas contratar mais corpos.

Como líderes, você precisa dar uma olhada no quão bem os líderes da linha de frente estão executando a organização.

Como seus líderes desempenham um papel crítico na criação de sua cultura, é importante que eles criem o tipo de ambiente que os colaboradores querem fazer parte.

Uma vez questionado por um cliente: “O que as organizações com culturas fortes fazem?”

Grandes culturas entendem o valor de todos os seus colaboradores.

Eles veem pessoas com habilidades e sabem como utilizá-las.

Você não progride por causa das pessoas que conhece. Você avança com base no que faz e no quão bem você faz.

Portanto, foque na cultura da organização.

Construa o tipo de cultura para a qual todos querem trabalhar.

Estamos juntos!

Gestão dos impactos socioambientais no segmento hospitalar, uma questão de sobrevivência .

Realizando um trabalho de due diligence de risco socioambiental para um grupo que queria adquirir uma cadeia de hospitais e clínicas, fiquei surpreso como é fundamental possuir uma gestão de riscos para os impactos socioambientais deste segmento.

Não conhecia a fundo o processo hospitalar, estudei muito antes de começar a diligence, e prossegui.

Onde que quero chegar;

A necessidade de uma gestão moderna de riscos socioambientais, independente do segmento econômico.

O efeito das atividades humanas sobre o meio ambiente aumentou significativamente a partir do início da evolução Industrial. 

Desde este período até os dias atuais, o impacto das atividades industriais, outros segmentos da economia, dos aglomerados urbanos e da expansão da agricultura sobre a biosfera só vem aumentando.  

A cada dia tomamos conhecimento de crimes ambientais cometidos em vários segmentos da economia como da indústria e o de serviços em geral. 

Como consequência assistimos empresas serem encerradas e seus responsáveis sendo responsabilizados civil e criminalmente. 

O aumento da preocupação com o meio ambiente exerce um grande impacto sobre as atividades empresariais.  

A partir de meados da década de 1980, a maioria dos países criaram leis ambientais ou tornou as existentes mais restritivas, regulando as atividades industriais e comerciais, no que concerne a seus impactos sobre o solo, a água e o ar. 

A partir deste momento foram adotados novos padrões de qualidade para o ar e as águas, padrões de emissão para os efluentes industriais líquidos e gasosos e sistemas de licenciamento das atividades poluidoras, contando ainda com relatórios de avaliação de impacto ambiental. 

No segmento como o de hospitais e clínicas por exemplo, a legislação específica para a questão ambiental, está cada vez mais draconiana, impactando diretamente nos custos administrativos. 

Devemos ter uma nova e moderna gestão incluindo a questão ambiental com o principal objetivo quanto melhoria da atuação e o aumento da produtividade, através de técnicas de gerenciamento e uso de tecnologias sem impactar ao meio ambiente. 

A gestão hospitalar quanto a questão ambiental precisa incorporar todas as modernas práticas administrativas e inovações tecnológicas como ferramentas para uma atuação empresarial responsável, baseada nos parâmetros do desenvolvimento sustentável.  

No aspecto legal em geral, a maioria dos países da América Latina estabeleceram legislações ambientais específicas, tratando de assuntos como: recursos hídricos, recursos minerais, áreas marinhas, pesca e caça, recursos florestais, turismo, produtos químicos e poluição atmosférica.  

Criaram-se leis específicas regulamentando a obrigatoriedade de execução de EIA (Estudos de Impacto Ambiental), o correto gerenciamento e disposição final de resíduos perigosos, a lei de crimes ambientais, e normas estabelecendo padrões para emissões atmosféricas e níveis de tratamento de efluentes. 

A rapidez com que a legislação de proteção ao meio ambiente vem caminhando implica, para as empresas, uma multiplicação de gastos com as adaptações sequenciais.  

Isso começaria a afetar a própria flexibilidade das operações, que teriam de ser repensadas e realocadas a cada mudança legal, exponenciando os custos.  

É por isso que, muitas vezes, fica mais econômico antecipar-se à lei do que segui-la a cada compasso. 

Uma atitude preventiva, portanto, da parte dos gestores estaria protegendo seu negócio não só sobre possíveis desastres presentes, mas sobretudo contra inúmeros problemas futuros.

 O raciocínio de longo prazo é uma exigência inerente às questões ambientais.  

Hospitais e Clínicas, devem estar atentos à todas as exigências legais que visem a proteção do meio ambiente, a fim de zelar por sua imagem institucional junto à sociedade, evitando ainda, um passivo socioambiental, que possa comprometer seu pleno funcionamento. 

Estamos juntos!

O Impacto dos Critérios ESG nas decisões das Gestoras Brasileiras está apenas começando , preparados ?

Cada vez mais o desempenho dos critérios do ESG e os possíveis impactos socioambientais influenciam decisões de investimento e compras de matéria prima e serviços.

Investidores brasileiros têm reduzido seus aportes em determinados ativos devido ao desempenho insatisfatório em critérios ESG (Ambiental, Social e Governança).

Dados da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima) mostram que 38% das gestoras já deixaram de investir em ativos por conta de resultados considerados inadequados nesses critérios, conforme revelado na pesquisa “Retrato da Sustentabilidade no Mercado de Capitais”.

Estrutura e maturidade das gestoras na adoção do ESG passam ser fundamentais

Qual o seu nivel de maturidade em ESG, você sabe o da sua organização?

Segundo representante da Anbima, instituições de maior porte têm vantagens nesse processo, pois contam com equipes dedicadas e conseguem integrar o ESG de forma mais profunda aos seus processos internos.

Já as gestoras menores enfrentam desafios como custos adicionais, necessidade de contratação e equilíbrio com outras prioridades do negócio.

A maioria das gestoras brasileiras está incorporando práticas ESG, sendo que 55% possuem políticas formais de investimento responsável.

Nos grupos considerados mais maduros (“iniciado”, “emergente” e “engajado”), esse percentual chega a 95%.

Além disso, 56% possuem alguma estrutura dedicada ao tema e 78% consideram aspectos ESG nas decisões de investimento.

Motivações e foco na gestão de riscos socioambientais

A principal razão para a adoção dos critérios ESG é a gestão de riscos dos seus impactos socioambientais, apontada por 51% das instituições.

Outros motivos incluem decisão institucional (26%), dever fiduciário (12%) e busca por oportunidades de maior retorno (6%).

O dado de 38% das gestoras que deixaram de investir por questões ESG demonstra uma postura alinhada à gestão de riscos socioambientais e não necessariamente um ativismo, já que o ESG impacta diretamente a precificação dos ativos e a composição dos portfólios.

 Isso requer dados, relatórios transparentes e um arcabouço regulatório robusto.

Riscos socioambientais priorizados e evolução do mercado

Entre os principais riscos considerados pelas gestoras, destacam-se os relacionados à governança: transparência (88%), ética (87%) e segurança da informação e privacidade de dados (76%).

Questões socioambientais, como gestão de resíduos (62%), mudanças climáticas (59%) e biodiversidade e uso do solo (49%), aparecem em seguida, evidenciando uma curva natural de aprendizado e incorporação desses temas pelo mercado.

A agenda de governança é tradicionalmente mais consolidada, enquanto riscos ambientais e sociais são abordados mais recentemente, exigindo novas métricas e formas de mensuração.

O aumento do percentual de atenção aos riscos mudanças climáticas é interpretado como um sinal positivo de evolução.

Mudança no perfil da demanda e adaptação do mercado

A pressão da demanda dos clientes para adoção de estratégias ESG caiu de 4% em 2021 para 2% em 2025.

 Segundo a pesquisa, isso se relaciona ao movimento de recursos para a renda fixa em cenários de juros elevados e não necessariamente à perda de interesse por sustentabilidade, já que outros instrumentos, como títulos ESG, passaram a ser mais utilizados.

 Apesar das mudanças de contexto, a agenda ESG permanece relevante e consistente quanto a preocupação dos seus riscos perante o ROI e a perenidade do negócio.

Abordagens utilizadas e perspectivas futuras

As principais estratégias adotadas pelas gestoras incluem filtros negativos (46%), que eliminam setores ou empresas de investimentos, e o modelo “best in class.” (41%), que prioriza os melhores desempenhos de cada segmento.

Estratégias mais sofisticadas, como filtros positivos (22%) e integração do ESG à avaliação de ativos (21%), ainda são menos comuns, refletindo o estágio de maturidade e capacidade operacional das instituições.

De acordo com a Anbima, existe uma evolução natural, em que as instituições começam excluindo riscos mais evidentes, depois selecionam os melhores da categoria e, com o tempo e mais estrutura, avançam para a integração completa dos critérios ESG.

Estamos juntos

Avalie o nível de maturidade em ESG da sua organização com a metodologia exclusiva da Roberto Roche & Associados, desenvolvida há mais de uma década.

Contato:andressam@rroche.com.br

Como elaborar um plano de emergência de acordo com a matriz de risco socioambiental dentro da sua gestão ESG.

Em nossas due diligencies, encontramos PAEs que são uma verdadeira obra de arte, de tão bonito e complicado, que me desculpem não servem para nada.

Em outros de tão simples e com falta de objetivo, que com ele ou sem na hora da emergência, não fazem menor falta 

E por quê?

“Seu plano de emergência reflete a sua experiência na área “

Precisa ser elaborado com muito carinho e atenção, uma péssimo PAE, pode encerrar a sua organização e sua vida profissional

Exemplos? Vejam na mídia

Você tem um plano de emergência pessoal?

Provavelmente não, mas se você vive em uma área de risco muito elevado por exemplo, de terremoto, é uma boa ideia ter um procedimento sobre o que fazer em tal situação.

Por exemplo, o seu plano pessoal poderia ser para ir à sala menor, que é mais resistente ao desmoronamento, ou para encher uma banheira com água fresca, porque você pode esperar uma interrupção no abastecimento de água;

Você também pode querer preparar uma mochila de fuga em caso de evacuação.

Se você é responsável pela área ambiental e não tenho nenhum plano de emergência efetivo você tem que parar e pensar sobre isso.

 É muito arriscado a perder tudo da noite para o dia.

Para configurar um plano de emergência você não precisa ser um Ph.D. em ciência ambiental apenas siga estes passos e não se preocupe se o seu plano não é perfeito.

Você irá melhorá-lo ao longo do tempo.

O objetivo de um plano de emergência é guiar o pessoal em um acidente ou emergência para impedir ou minimizar o prejuízo, dano e perda de material.

 Um dos objetivos é evitar ou amenizar o impacto ambiental do acidente ou emergência.

Se você utiliza a ISO 14001 como base do seu SGA, ela menciona sobre a preparação de emergência e resposta que a “organização deve estabelecer, implementar e manter um procedimento para identificar potenciais emergências e potenciais acidentes.

Ou seja, a organização deve responder a acidentes e emergências reais.

Um plano de emergência eficaz precisa identificar os principais riscos de acidentes, definir as medidas preventivas e o pessoal-chave, lista de contatos, referir-se a fichas de dados de segurança de substâncias perigosas e especificar equipamentos de emergência e resposta.

Ele deve ser escrito e estruturado para ser lido rapidamente e facilmente.

Antes de entrar em detalhes, vamos explicar alguns termos básicos.

 A ISO 14001 não define termos como incidente, acidente e emergência.

Estes termos são definidos e usados principalmente em segurança no trabalho.

Eles estão aqui bem simplificados para explicar as diferenças básicas em termos relacionados ao meio ambiente incidente, acidente e situações de emergência.

Incidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, não resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Acidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Emergência – uma situação não planejada ou um acontecimento, resultando no envolvimento dos serviços de emergência públicos, polícia ou as autoridades de regulamentação ambientais.

As etapas a seguir irão explicar como configurar o seu plano de emergência de acordo com a ISO 14001 e baseiam em “boas práticas”.

 É uma norma que serve como base, então você deve personalizá-lo para suas necessidades e situação específica do seu SGA

 Identificação.

Você tem que identificar o acidente potencial específico relacionado com suas circunstâncias e tipo de atividade.

Se você executar um escritório, um incêndio pode ser seu risco apenas potencial.

Alguns tipos de acidente e emergência:

Ø Fogo

Ø Explosão química

Ø Derramamento ou lançamento de materiais que são corrosivos, tóxicos, inflamáveis ou cancerígenas

Prevenção.

Você tem que pensar com o seu pessoal para medidas preventivas relacionadas com cada tipo de acidente.

 A ISO 14001 menciona que os planos de emergência devem incluir ações para prevenir e atenuar os impactos ambientais associados.

Medidas preventivas dependem da sua situação específica e podem incluir, por exemplo:

Plano de emergência.

 Dependendo da complexidade e necessidades, a organização deve estabelecer um ou mais planos de emergência.

Um plano de emergência tem como objetivo:

Ø Definir os tipos de acidentes e impactos ambientais (etapa 1)

Ø Definir medidas preventivas (passo 2)

Ø Fornecer informações de contato para o pessoal-chave (no local & off-site)

Ø Identificar a localização de dados técnicos apropriados e equipamentos de emergência (layout do site)

Ø Destacar quaisquer instruções especiais ou ações

Ø Identificar e fornecer nomes de pessoas treinadas em primeiros socorros

Certifique-se de que todo o seu pessoal sabe sobre o plano, onde encontrá-lo, e o que ela contém.

 É importante que eles saibam como evitar acidentes e o que fazer no caso de ocorrer um acidente.

Você deve rever e rever o seu plano de emergência sempre que necessário, especialmente após a ocorrência de acidentes ou emergências

O plano de emergência não pretende ser uma instrução abrangente com todas as informações de fundo.

É um procedimento operacional simples e claro para lidar com acidentes.

Formação e exercícios (testes de eficácia de treinamento).

Você tem que treinar seus colaboradores sobre medidas preventivas e o seu plano de emergência, você deve incluir no plano de formação também.

Infelizmente, isso não é suficiente, porque em uma situação real de emergência, o comportamento das pessoas é imprevisível.

Para ter certeza de que o pessoal vai reagir de acordo com o plano de emergência, você tem que, realizar simulados periódicos, com base em cenários predefinidos.

 Quantas vezes? Isso depende do risco.

Por exemplo, submarinos têm exercícios diários ou semanais. rsrs

A frequência deve estar relacionada com o risco ambiental de seu site, rotatividade do pessoal, a introdução de novos processos ou materiais e as conclusões de quaisquer exercícios anteriores ou incidentes.

 Avaliação e melhoria.

Relatórios depois de um simulado tem que levar em consideração as lacunas entre o plano de emergência e o resultado do exercício.

 Devem centrar-se em fechar as lacunas e quaisquer outras recomendações relacionadas com a melhoria do plano de emergência.

 Por exemplo, você pode perceber durante o exercício de que o livre acesso de caminhões de bombeiros é bloqueado por paletes para matérias-primas.

É preciso destacar isto no relatório, seguido com ações corretivas para eliminar as causas de incidentes para evitar a recorrência.

 O que isso significa?

 Você tem que descobrir por que livre acesso foi bloqueado, por exemplo, devido à falta de etiquetas de advertência, ou empregado, treinamento, ou outra coisa, seguido por ações para impedir que isso aconteça novamente no futuro.

Com essa abordagem, você vai continuar a melhorar seu desempenho ao longo do tempo.

Mesmo com a melhor preparação e prevenção, os acidentes ainda acontecem.

 E você será preparado e pronto para uma reação rápida minimizar a lesão, danos ambientais, perda de equipamentos e eliminar chamadas desnecessárias para os serviços públicos de emergência.

Estamos juntos!

Até o próximo acidente ou crise, a gestão de risco socioambiental fica esquecida, em tempos ESG pode ser o fim para muitas organizações

No dia a dia, muitas ocorrências, que aparentam ser pouco significativas, podem ter o potencial de desencadear uma sequência de falhas que levem a eventos de sérias consequências.

 Na maioria das vezes, há a falta de visão da criticidade de cada componente do sistema que, em caso de sua falha, possa resultar no desencadeamento de episódio de sérias consequências.

As organizações que passaram e as que ainda não passaram por tragédias (ou com potencial de passarem) devem agir rapidamente implantando ou revisando seu sistema de gestão de riscos!

Sempre atentando para a elaboração de uma matriz de riscos, que identifique os processos críticos, os decomponha em seus componentes básicos e conduza análises estruturadas de risco em tais processos, equipamentos e operações, utilizando metodologias consagradas para essa finalidade (Sou fã do BOW TIE a + 30 anos), adequadas para de acordo com a complexidade de cada caso.

Com base na detalhada investigação, qualificação e quantificação dos riscos, proceder a sua categorização em termos de falhas potenciais, frequência, consequências (danos humanos, ambientais e materiais em caso de ocorrência).

A partir do conhecimento detalhado dos riscos, sua probabilidade de ocorrência e dos fatores que podem desencadear eventos com diferentes graus de consequências, adequar seu sistema de gestão de riscos, desenvolvendo planos de ação, com o enfoque preventivo e de ações de emergência em caso de falhas.

Essa matriz ou mapeamento de riscos, com o ranqueamento dos mesmos de acordo com a gravidade de consequências, deverá orientar toda a política de prevenção da empresa, sinalizando a priorização dos investimentos, rotinas de O&M, revisão dos manuais de procedimentos operacionais, cenários e planos de ação de emergência, programas de auditorias internas e externas, entre outras providências necessárias.

Importante atentar para as estatísticas de falhas em equipamentos e nos resultados de relatórios de investigação de incidentes / acidentes, como importantes fontes de sinalização de processos ou equipamentos que devem ter suas condições de segurança revisadas com maior atenção.

A lição que o histórico recente de acidentes nos tem ensinado é a de que a queda do primeiro Boeing 737 MAX poderia ter sido evitada, preventivamente na certificação e providências decorrentes.

 Foi necessário a queda do segundo, por não ter havido ações ágeis de investigação do episódio, para que as organizações e responsáveis adotassem ações práticas, que somente se materializaram após esse segundo acidente e quase 300 mortes.

Você pode evitar a queda do seu primeiro “Boeing MAX, haja preventivamente, com foco em riscos para estabelecer prioridades com foco em riscos na gestão de seu negócio.

Vai esperar pela queda do segundo Boeing? Rompimento de uma bacia de rejeito? Vazamento de Amônia no seu frigorifico? Aquele nitrato de amônio esquecido lá no fundo?

Comece seu PGRSA já, com uma visão ampliada sobre os seus riscos

Estamos juntos!

Gestão de KPIs no SGI (QSMS-RS & Sustentabilidade), sem eles, como saber onde você está?

Indicadores de desempenho (KPIs) são fundamentais em um sistema de gestão integrada.

Sem dúvida, também é uma faca de dois gumes para o gestor, pois desnuda tanto os bons e o maus resultados da sua gestão.

Por onde ando realizando trabalhos, ajudando os colegas a melhorarem o desempenho, deparo algumas vezes com certos Kpis, que não dizem nada ou não impactam no desempenho da empresa.

Assistimos uma grande quantidade de KPIs definidos e monitorados que são, principalmente, centrando-se em conformidade com as normas, tais como número de auditorias realizadas, número de inspeções realizadas, número de dias de doença etc.

Por experiencia própria, nesses anos todos tendo pesadelos com eles acredito que quando os KPIs estão alinhados com o produto e o processo, estes só têm a somar junto aos objetivos de empresa, ou seja, o impacto no resultado será muito maior.

Em consonância com esse raciocínio uma boa gestão deve possuir KPIs e monitorá-los com muito carinho e que realmente influenciem no desempenho final.

“Em uma organização na qual fui gestor só eram 135 Kpis, podem imaginar a tensão!”

Torná-los sua responsabilidade, mesmo que você não possa ter um efeito gerencial direto sobre eles, mostra o quanto você é dedicado ao resultado e sua melhoria no resultado.

Mas como? Faça os gerentes da linha de frente ou gerentes operacionais também parte desse processo.

Filho feio não tem pai?

Não em Kpis, na organização todos são responsáveis pelos resultados, não existe essa de que minha área não tem nada a ver com isso!

Gestão a vista é ótimo, por que não tem como esconder o resultado por um tempo até consertá-lo (já fiz muito isso no passado, até virar moda está tal de gestão a vista rsrsrsrsr)

Kpis não são números absolutos! Deve se olhar com cuidado o que está acontecendo e captar a mensagem que aqueles números podem estar “gritando na sua frente” indicando que algo está errado.

Depois não adianta ficar elaborando plano de ação para corrigir, quando vaca for para o Brejo.

Alinhar seus Kpis com a negócios, é fundamental, não adianta cria-los por criá-los e depois ficar mostrando em reuniões.

Se o foco destes Kpis não for para dar resultado, não perca seu tempo.

Para a empresa obter algum valor real do sistema de gestão certifique-se que os KPIs são alinhados com seus objetivos.

Por exemplo, controlar problemas quanto a saúde ocupacional dos colaboradores e colocar uma figura financeira nisso.

Mesmo que as vezes nos números possam não ser muito precisos, é muito melhor do que trabalhar no escuro.

Tendo seus Kpis bem estabelecidos e fundamentados, você como gestor do SGI pode mostrar diretamente o impacto sobre os resultados da organização.

Afinal de contas são seus Kpis, defenda os.

Os custos de Kpis mal gerenciados tem um efeito negativo direto na linha de produção, tenha sempre isso em mente.

Certifique-se que isso é bem compreendido por todos na organização.

Mostre a eles que você tem controle, apresente o seu trabalho quanto ao acompanhamento seja bem claro em demonstrar a finalidade de cada um e como influenciam no resultado.

O mais o importante de tudo, demonstre o trabalho que está realizando para melhorá-los

Definir metas para com base no desempenho do ano passado ou trimestre, demonstra quanto se deve levar a sério o controle.

Converse com os gerentes operacionais, discuta como a empresa pode atingir esses objetivos e que tipo de processos deve ser melhorados.

Envolvem a todos no processo da criação destes objetivos, e celebre ao atingir essas metas com eles e de créditos por isso.

Se você quer que seu trabalho e seus resultados cheguem a alta direção, certifique-se de que seus Kpis adicionam valor e seja bem claro como isso pode ajudar a empresa melhorar seu desempenho.

Estamos juntos!

Zero acidentes não são iguais à excelência em segurança, por favor!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”.

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança?

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é?

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado.

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes.

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo.

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente.

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo.

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança.

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los.

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação.

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada.

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las.

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores.

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança.

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes?

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos.

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado.

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas.

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas.

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada.

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos.

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”.

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo.

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado.

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos.

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”.

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária.

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança.

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades.

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos.

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada.

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo.

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

A transição exige o “ESG mensurável”, você sabe quais métricas e como?

 A quantidade e sugestões (cópia e cola) em banners e, textos muitos bonitos diga se de passagem, proliferam em grandes quantidades no LinkedIn

Isso me assusta, pois muitas destas sugestões, não fazem a menor sentido para as organizações e são relativamente banais quanto ao ROI ou que impactam nos requisitos de bancos, investidores ou seguradoras

Claro que em sugere talvez não tenha uma experiência corporativa de muitos anos ou em alto cargos de gestão, por ser recém formandos ou recentes entusiastas e fãs do ESG.

Para mensurar o ESG, é necessário definir indicadores objetivos para os pilares ambiental, social e de governança, como emissões de carbono, diversidade no quadro de funcionários e transparência em processos internos.

Organizações que adotam métricas padronizadas conseguem não só atender exigências regulatórias, mas também fortalecer sua reputação e competitividade no mercado.

Organizações terão de demonstrar, com dados e não mais com narrativas, o retorno de suas iniciativas.

Para que a transição seja efetiva, é fundamental que as práticas de ESG sejam acompanhadas por indicadores claros e métricas confiáveis.

A adoção de ferramentas tecnológicas e o uso de inteligência de dados são essenciais para garantir a transparência e a credibilidade dos resultados apresentados.

Além disso, a integração dessas métricas ao planejamento estratégico permite que asOrganizações alinhem seus objetivos de sustentabilidade com a geração de valor real, fortalecendo a confiança dos stakeholders.

Dessa forma, Organizações conseguem monitorar avanços, corrigir desvios e demonstrar resultados consistentes aos stakeholders.

Não se trata apenas de gestão dos riscos socioambientais, mas de redução de custos, eficiência operacional, mitigação de riscos ESG e em consequência maior estabilidade financeira.

Investidores, conselhos e reguladores já sinalizam essa mudança.

De agora em diante, ações sem comprovação de impacto tano positivo como negativo devem perder espaço e gerar desconfiança no mercado.

Ou seja, “MIMIMI “acabou, relatórios de sustentabilidade de 200 páginas perdem a importância

 Transparência e dados auditáveis passam ser vitais e se tornam condições básicas para que as organizações sustentem suas decisões estratégicas.

O conceito pratique e explica chegou e, agora?

Estamos juntos

Responsabilidade social corporativa e as comunidades, fatos e desafios ESG

Cada vez mais, as partes interessadas e os investidores esperam que as organizações sigam muito além dos limites socioambientais.

Vejamos os fundos ESG, batendo na porta, e sem falar na exclusão das organizações que não estão de acordo com os anseios deles.

As organizações estão estabelecendo metas ambiciosas para provar seu compromisso com a sustentabilidade de longo prazo de sua própria organização e do planeta.

Mais ao mesmo tempo suas métricas estão sendo auditadas e cada mais são exigidas transparência nesses números

Relatórios de sustentabilidade lindos, coloridos com fotos, não são lidos por investidores, mas a conclusão das auditorias de validação dos dados das informações, sim.

A definição de responsabilidade social corporativa segundo a ISO 26000, explica que a “responsabilidade de uma organização para os impactos que suas decisões e atividades causam na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente “.

Onde primeiro consiste na ação de identificar e avaliar os impactos que um projeto tem sobre a sociedade onde atua e sendo responsável por eles, e identificando os grupos de interesse, incorporar suas necessidades e valores na estratégia da empresa e no processo de tomada de decisões diárias.

 Por sua vez, deve comprometer-se a ultrapassar ocasionais serviços comunitários e obrigações exigidas nas condicionantes

O segundo desafio para a responsabilidade social das organizações é gerar um envolvimento real com as partes interessadas, o que vai desde o estabelecimento de relacionamentos até a criação de sinergias.

As organizações devem parar de perceber-se como um ” vizinho que incomoda ” do território, e ser considerado uma parte integrante do mesmo.

Devemos parar de pensar em termos de prazos (a duração dos contratos, autorizações e licenças, períodos institucionais), a fim de fazê-lo de forma estratégica.

Não podemos esquecer todo, mas todo projeto social deve ter métricas, para acompanhá-los sua efetividade e mudanças de rumo se for necessário.

Isso implica o processo de identificação dos pontos comuns entre o plano de negócios e os planos de desenvolvimento tanto das comunidades como das instituições, bem como as questões que importam para todos, para aqueles que estão dispostos a trabalhar, definindo um caminho consistente para sua gestão.

A responsabilidade social corporativa deve ser incorporada à estrutura de toda a organização com base na definição de políticas que garantam sua implementação.

Mas as políticas precisam ser realizadas para que elas não permaneçam em meros depoimentos sem fundo.

A sociedade já não aceita mais “green washing social “

 É necessário definir um propósito estratégico, coordenar os esforços existentes e potenciais da empresa nas diferentes áreas e materializá-los em planos de ação mensuráveis, realistas e responsivos aos temas de interesse identificados, e não a intuições

O quarto desafio é a comunicação, não só para o conceito de que a ação não comunicativa não existe, mas porque capacita grupos de interesse.

 E isso, embora tenda a causar algum medo, acaba sendo uma forma de facilitar os processos de negociação, concertação e diálogo com os grupos de interesse, já que doravante eles serão baseados no lúcido debate das ideias, propostas e contrapropostas, facilitando o pensamento inovador.

O caminho de definição e implementação não é curto ou simples.

Esse talvez seja o maior desafio.

Relacionamento com comunidades, não é para amadores, nem tão pouco a execução de projetos sociais sem critérios.

Estamos juntos!

Quais são as principais funções, competências e responsabilidades de um Gestor(a) Ambiental dentro da Gestão ESG?

Tenho com o passar do tempo estruturado do zero, departamentos inteiros de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em grandes organizações, bem como em médias e pequenas.

E recentemente, depois de uma gap analysis, criar planos de ações para as organizações serem aceitas para receber investimentos dos fundos ESG

Por onde andei e sempre trabalhando junto com o RH (bom lembrar), esbarro na seguinte pergunta: Como atribuir funções e responsabilidade aos que chegam ou nos que já estão nesta área para maior eficiência do setor?

Pergunta difícil, se for fazer parte de minha equipe por exemplo eu busco: Qualificação e Atitude, mas não é fácil decidir a apontar quem e quem, depende muito do perfil, e da orientação RH, sem a ajuda deste, esqueça.

Mas como não sou de fugir da raia quanto a estes questionamentos, aí vai uma reflexão baseada na minha vivência e experiência por este mundão do ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Se sua organização já possui um SGA (sistema de gestão ambiental), você tem que estar ciente de que há muitas posições chaves e as responsabilidades que precisam ser alocados e cumpridos com êxito para o funcionamento do SGA.

 Essas funções e responsabilidades refletirão em diferentes níveis de liderança, status interno da empresa, capacidade e participação no dia a dia do SGA e em alguns casos, pode até haver responsabilidades de relatórios para a mídia ou governo, dependendo do escopo, tamanho e setor de sua organização.

Então, dada essa ampla gama de atribuições ao responsável pela gestão ambiental, o que exatamente diz a norma e como podemos melhorar estas sendo bem resumidas e condensadas de uma forma que facilmente explica quais são as opções que uma organização pode ter quando atribuir essas responsabilidades?

No item 5.3 da 14001:2015, menciona sobre a definição de responsabilidades e funções e sugere que a direção é responsável por garantir que estas funções sejam atribuídas e comunicadas para toda organização.

É bem definido que a alta direção é responsável para garantir o SGA esteja em conformidade com a norma e que a responsabilidade é atribuída para relatar os resultados para a organização.

Parece simples, como mencionado acima, mas pode haver enormes variações sobre as responsabilidades necessárias dentro de um SGA dependendo do escopo, tamanho e setor em que a organização opera.

E aí pode morar o problema!

Pode haver alguma margem de escolha quando se trata de atribuir funções e responsabilidades no âmbito do SGA, mas a função do gestor permanece clara e constante.

 Seja qual for o tamanho da sua organização, a escolha e as funções e responsabilidades do gestor deve ser indicada cuidadosamente.

Seja com 5 ou 5000 colaboradores, não importa essas responsabilidades pertencem claramente ao gestor que foi nomeado para esta tarefa.

Entre funções e responsabilidade podemos mencionar algumas:

Assegurar que o SGA atenda aos requisitos da norma.

Pode ser feito por um colaborador definido com o nível de conhecimento e qualificações corretas, e dependendo do tamanho da sua organização, esta tarefa pode ser mais bem desenvolvida por mais de um colaborador-chave, e por favor não mais que dois para evitar confusão.

Para acompanhar a Legislação, ainda mais a nossa que muda diariamente com tantas leis nas três esferas, normas etc. garantindo que esteja conforme e dentro dos prazos é melhor seja delegado a uma pessoa (máximo 2) competente do que vários funcionários, minha experiência sugere (Filho feio não tem pai).

Elaboração de relatórios sobre o desempenho do SGA é uma responsabilidade chave que tem de ser exercido para um colaborador competente que SAIBA O QUE ESTÁ RELATANDO, NÂO SÓ COPIANDO DADOS, sem saber do que se trata e suas implicações ser forem registrados dados errados e comunicados aos órgãos competentes

 O dia a dia do SGA: este é um papel que pode variar muito, dependendo do tamanho e escopo de sua organização, necessitará de consideração séria quem deve estar na linha de frente ou atrás da mesa, o perfil de cada um vai ajudar a selecionar quem é quem.

Uma organização grande com grande poder de impacto socioambiental pode ser necessária um maior número de colaboradores qualificados e treinados para lidar com as obrigações do SGA

O gestor do SGA deve garantir que sua equipe seja informada, treinadas, competentes e comunicadas para tudo em termos de objetivos do SGA, com iniciativas e resultados.

Atribuindo funções e responsabilidades não é fácil, o perfil de cada um varia e sua motivação é fundamental para exercer ambas.

Basicamente, cabe a cada organização analisar seus próprios requisitos e decidir como principais papéis e responsabilidades devem ser atribuídas.

Portanto, é básico determinar o contexto da organização na ISO 14001 e que sejam considerados cuidadosamente, na decisão se você precisa de uma pessoa, várias pessoas ou uma equipe inteira para ajudar com a execução diária do seu SGA.

Seja qual for sua escolha, a delegação dessas responsabilidades será um dos elementos mais importantes de seu SGA.

 Se você escolher as pessoas erradas, que não têm as competências-chave, o desempenho do SGA sofrerá em conformidade.

 E é bom lembras Crime ambiental fecha sua organização, da cadeia e o seu patrimônio responde pelos danos causados.

 Duvidam? Pergunte a turma do SGA de quem passou por um acidente socioambiental!

Escolher a estrutura correta atribuir suas principais funções e responsabilidades, para sua seu SGA é fundamental para o sucesso como Gestor de QSMS-RS & Sustentabilidade

Estamos juntos!

Em gestão ESG, o SGA precisa estar atento aos seus efluentes!

Muitas organizações usam grandes quantidades de água em seus processos industriais, e ao fazê-lo, fazem com que a água potável se torne imprópria para uso.

 Eles são obrigados por lei tratar o efluente a um nível permitido.

Isso é conseguido com a realização de um ou vários processos de tratamento de águas residuais. 

Mas…, e seu SGA está atento e monitorando?

 A resposta pode ser resumida em uma frase: Comprometimento na política. 

Em seu SGA deve conter uma exigência em que a alta administração coloque em prática uma política ambiental baseada no propósito da organização, e que atenda aos impactos socioambientais que possam resultar de suas atividades.

 Como exemplo principal, consideraremos a organização A, que possui oficinas em geral.

 Suas águas residuais contêm óleos, graxas etc. 

Entre seus principais impactos ambientais estão a poluição da água subterrânea e do solo de poluentes que entram em cursos d’água e drenos de águas pluviais devido a derramamentos ou vazamentos de óleos, detergentes e solventes. 

A política deve incluir três compromissos específicos que se aplicam a todas as organizações que implementam o seu SGA

Em primeiro lugar, eles devem identificar e cumprir as obrigações de conformidade, que incluem todos os requisitos legais aplicáveis, bem como quaisquer necessidades e expectativas pertinentes das partes interessadas relevantes.

 Para a organização A, isso significa coletar suas águas residuais em um montante antes de tratar em uma estação de tratamento de efluentes, projetada para remover contaminantes antes da liberação ao meio ambiente.

Em segundo lugar, devem assumir o compromisso de proteger o meio ambiente, prevenindo a poluição, e assumir outros compromissos específicos que são ditados pela natureza de seus impactos ambientais. 

O compromisso final é garantir uma melhoria contínua do desempenho ambiental.

É claro que a exigência de cumprir os requisitos legais aplicáveis quando se trata de águas residuais se aplica a todas as organizações, sejam elas certificadas pela ISO 14001 ou não.

 Esta é a primeira prioridade para evitar a ameaça de multas, processos ou até mesmo perda de sua licença de operação. 

A diferença é que, para quem implementa seu SGA, cumprir a legislação é o mínimo absoluto. 

Outras ações voluntárias serão tomadas com base na necessidade de proteger o meio ambiente, melhorar o desempenho anterior e levar em consideração as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A estação de tratamento de efluentes remove matéria sólida suspensa (como lodo) e óleos flutuantes das águas residuais.

 O óleo emulsificado restante é removido por tratamento químico. 

Como proteger o meio ambiente, além do exigido por lei? 

A organização A pode ter um requisito da política para o uso sustentável de recursos, o que significa que eles reciclam e reutilizam águas residuais em equipamentos de resfriamento.

 Isso também significaria que os suprimentos de água de alta qualidade são reservados para uso potável. 

Em comparação, uma organização sem SGA pode simplesmente descarregar seu efluente tratado para o meio ambiente.

A organização B é uma detentora de franquias de refrigerante que fabrica, e engarrafa.

 Eles estão sujeitos a um Sistema interno de Gestão Ambiental da franquia com requisitos específicos de desempenho para a qualidade das águas residuais, que podem ser mais rigorosos do que os requisitos legais locais. 

Estes teriam que ser incorporados como obrigações de conformidade. 

Assim, enquanto uma organização sem essas obrigações poderia estar tranquila, a Organização B incluiria medidas para reduzir ainda mais para alcançar o padrão exigido.

A Organização C é uma mineradora que extrai água de um rio para uso em sua planta de processamento.

 Para levar em conta as “necessidades e expectativas das partes interessadas”, eles podem reciclar água para uso agrícola (e até mesmo fornecer infraestrutura de irrigação) pela comunidade rural local. 

Isso também ajudaria a proteger sua licença social.

O descarte dos contaminantes, óleo e lodo, tem implicações adicionais para a poluição do meio ambiente. 

O óleo resíduo pode ser reciclado e usado como combustível (ou seja, em um forno de cimento) a fim de reduzir a carga sobre o meio ambiente.

Os compromissos assumidos na política devem ser traduzíveis em objetivos ambientais que operacionalizem a política. 

Qualquer organização que produz águas residuais seria obrigada por lei a remover contaminantes adicionados por seus processos, ou reduzi-los a limites aceitáveis, antes da liberação.

Finalmente, as organizações que implementam seu SGA são obrigadas a tornar a melhoria contínua um objetivo permanente. 

Isso significa que eles devem se esforçar para melhorar o desempenho, mesmo que o desempenho atual esteja dentro dos parâmetros legais. 

Mais esforços podem ser feitos para reduzir, por exemplo, a lama (extraída durante o tratamento de águas residuais) que vai para o aterro sanitário, otimizando os processos na planta de manutenção do veículo.

A ISO 14001 coloca demandas extras em organizações que exigem que elas evitem ou mitigam impactos ambientais negativos além das obrigações legais e explorem quaisquer oportunidades de melhoria. 

Portanto, são esperadas diferenças claras na abordagem em relação ao tratamento de águas residuais e no desempenho entre organizações como atenção em seu SGA ou não.

Estamos juntos! 

Agilidade e Resiliência em gestão de segurança determinam seu sucesso em tempos incertos.

Quão ágil é o seu negócio? E suas abordagens para buscar a excelência no desempenho interno? 

Com ventos de mudança, muita rigidez pode levar à fratura, e nem todas as fraturas podem ser reparadas.

 Os planos mais bem colocados às vezes experimentarão uma emboscada, um evento inesperado que afasta os esforços do curso pretendido.

 Quando as coisas não saem como planejado, o quão adaptável e rápido responder você é será sua principal vantagem competitiva. 

Você precisa de agilidade para resiliência.

Agilidade é a capacidade de se mover ou responder com facilidade e velocidade.

A resiliência é observada naqueles que se adaptam com sucesso ao sofrer ameaças ou dificuldades reais, eventos trágicos, traumas ou outras fontes significativas de estresse pessoal ou relacionado ao trabalho.

 O início de 2020 proporcionou uma abundância de estressores para muitos de nós, pessoal e profissionalmente.

 Relacionamentos e negócios falharam, outros se tornaram mais fortes ou adaptados para se manterem relevantes ou fornecerem um novo valor.

Sua organização tem clientes, assim como seus esforços de melhoria de segurança.

 Como você está demonstrando a eles sua capacidade de se adaptar e superar?

As interrupções na comunicação e treinamento de segurança são uma questão que continua a se manifestar nas conversas entre as organizações desde os primeiros dias do COVID-19 até os esforços para voltar ao trabalho.

 As organizações demonstram sua contínua dedicação à busca da excelência em segurança, encontrando rapidamente formas criativas de realizar treinamentos de segurança, briefings e reuniões ainda necessários. 

Os sistemas de gestão de segurança e os líderes de seus comitês e equipes devem estar abertos a responder e pensar de forma diferente, sem serem impedidos com burocracias desnecessárias.

Os líderes ágeis de segurança rapidamente se inseriram em discussões estratégicas sobre o planejamento de continuidade de negócios.

 Como foi a busca da excelência de segurança para permanecer um foco enquanto escalonava e, em seguida, redimensionamento das operações?

 O terreno nunca foi perdido para esses líderes, apesar do fato de que a maneira como as coisas sempre foram feitas foi rapidamente jogada pela janela.

 O novo e espero que anormal temporário tenha trazido desafios que a força de trabalho atual nunca experimentou.

 Líderes resilientes e imaginativos prontamente se adaptaram e conseguiram superá-los.

Quando eu tinha 16 anos, meu pai me ensinou algo que se tornaria o mantra da minha ética de trabalho:

Roberto, ninguém nunca lhe deve um emprego. 

Você tem que mostrar e demonstrar novo valor a cada dia.

  Como empresas e indivíduos gastam seus recursos é uma questão de prioridades e valor percebido.

 Para manter o valor para os consumidores e clientes de seus produtos, serviços e esforços internos de melhoria de desempenho, você deve permanecer ágil e resiliente.

 Procure maneiras de demonstrar isso o mais frequentemente possível.

 Confie em mim: se você não fizer isso, outros vão.

Estamos juntos!

O ano que começa em 2026 reforça que o ESG, impacto socioambiental e governança, estão em pauta para os investidores.

A agenda ESG deixou de ser um tema periférico para se consolidar como um dos eixos cen­trais da estratégia de investimentos no Brasil e no mundo.

Em um ambiente marcado por maior volatilidade, mudanças regulatórias e transições econômicas em curso, critérios ambientais, sociais e de governança passaram a desempenhar papel relevante na análise de riscos e oportunidades nos critérios dos níveis de maturidade ESG de cada organização.

A incorporação de fatores ESG evoluiu de uma abordagem reputacional para um instrumento de gestão de risco e alocação de capital.

Questões como transição climática, eficiência no uso de recur­sos e qualidade da governança corporativa passaram a influenciar direta­mente o desempenho das empresas e a percepção dos investidores, especialmente em horizontes mais longos.

Além disso, no pilar de governança, as especialistas reforçam que transparência, alinhamento de interesses e qualidade da gestão permanecem como fato­res decisivos para a geração de valor.

 Em mercados sujeitos a maior volatilidade política e macroeconômica, estruturas sólidas de governança funcionam como um diferencial competitivo e um elemento de proteção para o investidor.

A estratégia ESG apresentada nas tomadas de decisão em onde investir também ressalta que sustentabilidade não deve ser tratada como uma classe de ativos isolada.

 Pelo contrário, os critérios ESG devem ser integrados às decisões de alocação em diferentes classes, como renda fixa, renda variável e investimentos alternativos.

Essa integração permite uma leitura mais completa dos riscos e contribui para a construção de portfólios mais equilibrados.

O ano em 2026 reforça que o ESG, impacto socioambiental e governança não são temas acessórios, mas componentes estruturais da análise de investimentos, compras e, para renovação das franquias e seguro.

Estamos juntos

Gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade antes de tudo um educador.

Um bom profissional de nossa área antes de tudo é um educador, um mentor, um solucionador de problemas e um amigo para o colaborador.

Os profissionais de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade mais bem-sucedidos que conheci lidaram com pessoas usando compaixão, paciência e compreensão.

” Se você não gosta de gente, está na posição errada ”

Os colaboradores estão sob extrema pressão para concluir suas tarefas no prazo, dentro do orçamento e de qualidade aceitável.

Como gestores de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, precisamos entender essas dinâmicas e como nossa área se encaixa e afeta essa “realidade” dos colaboradores.

Aproximar-se com compreensão e compaixão, ao mesmo tempo em que educar e ajudar na solução de problemas, é um longo caminho para cultivar uma aceitação do QSMS-RS & Sustentabilidade pelo colaborador no seu dia a dia na linha de frente.

Você precisa demonstrar que compreende suas lutas diárias e que os ajudará a encontrar soluções de nossa área que se ajustem e apoiem seus objetivos diários.

Você não é um general, nem um policial ou um executor legal.

Você é um solucionador de problemas compassivo, não um identificador de problemas.

Sem uma sólida relação de trabalho com os colaboradores, você sempre será apenas um guerreiro de e-mail, preso em um escritório, indesejado no local, inacessível e basicamente inútil.

Seja o tipo de gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, que quando visto no local, os colaboradores dirão “Bem-vindo, precisamos do seu suporte”, esse profissional nos ajudará a encontrar uma solução!

Estamos juntos!

Riscos, controlar a exposição a eles, missão impossível?

As organizações que olham para a segurança no local de trabalho e não reconhecem a necessidade de uma abordagem sustentável estão buscando dor de cabeça.

Exemplos temos aos montes, na mídia que vai desde rompimentos de bacias de rejeitos até a última do momento no porto de Beirute/Líbano.

Os dados nos mostram as consequências de não abordar questões sistêmicas mais profundas que colocam os trabalhadores em risco.

Organizações perdem $$ por ano devido a lesões relacionadas ao trabalho.

 O excesso de esforço, quedas e outros incidentes nocivos não são apenas catastróficos para os colaboradores afetados, mas também contribuem para a moral baixa e eles acabam perdendo a fé na organização.

Abordar problemas de segurança após um acidente só resolverá um “problema imediato.”

Isso porque as medidas reativas muitas vezes perdem as questões mais profundas que levaram à lesão.

 Não me interpretem mal: Respostas imediatas a acidentes específicos importam muito.

 No entanto, as organizações que se movem além do “sabor do mês” em soluções de segurança com treinamento adicional ou um novo procedimento são aqueles que entendem por que a implementação de uma abordagem mais abrangente vai diminuir as taxas de incidentes, criar uma força de trabalho mais feliz e saudável, reduzir os custos, e em última análise, melhorar.

Um exemplo que costumo citar para ilustrar, é um fato trágico por que eu passei em minha gestão.

 Trata-se de um colaborador novo, entusiasmado, mas não qualificado, que subiu e operou uma peça comum de equipamento, porque ele só queria ser útil.

Tragicamente, neste exemplo, o colaborador morreu em seu primeiro dia no trabalho, porque ele erroneamente engatou uma engrenagem para a frente em vez da engrenagem reversa, fazendo o maquinário esmaga lo.

As organizações que não tomam a cultura da segurança seriamente puderam chamar este um incidente “one-off”.

Mas sabemos que está longe de ser preciso.

Uma fatalidade como está, é uma expressão inevitável de uma vulnerabilidade não atenuada que existia antes do incidente.

 E, infelizmente, eventos semelhantes irão recorrer a menos que a exposição seja reconhecida e controlada.

Então, como as organizações podem lidar com a exposição para evitar que esta história se torne uma realidade recorrente de sua operação?

Requer a compreensão dos elementos que levam a essa exposição.

 Eu identifico algumas pelas qual eu já passei, como;

Liderança.

 Os líderes devem definir as prioridades, e todas as coisas que afetam a exposição aos riscos.

Quando os líderes comunicam e vivem seus valores, eles inspiram e influenciam aqueles ao seu redor.

Cultura.

Como o trabalho é executado dentro de uma organização é crítico.

 Quando as expectativas são claras e a credibilidade é alta, todos entendem como trabalhar uns com os outros de forma segura e eficaz.

Interface de trabalho.

 Aqui é onde as pessoas, processos e equipamentos se reúnem para criar valor.

Se os trabalhadores estão naturalmente inclinados a olhar para o outro e executar além de suas necessidades de trabalho individuais, a segurança é mutuamente assegurada.

Confiabilidade do desempenho humano.

Esta área envolve uma compreensão dos aspectos cognitivos da falibilidade humana.

A segurança é aumentada quando tarefas e atividades estão corretas da primeira vez e de cada vez.

Governança.

Quando as intenções são transparentes e as informações são compartilhadas em toda a organização, os colaboradores entendem e têm o que precisam para serem seguros.

Sistemas de controle de exposição.

 Sistemas que especificam os processos e fornecem as habilidades necessárias para trabalhar efetivamente vai ver a consistência de segurança entre as equipes e ao longo do tempo.

Gestão de desempenho.

 Como os colaboradores são selecionados, motivados e recompensados pelo trabalho realizado afetará se a segurança é sustentada e alinhada com as demandas de trabalho.

Falhas em segurança ocorrem quando as organizações não conseguem fazer mergulhos mais profundos em áreas onde a exposição não pode ser reconhecida de outra forma.

Isso precisa mudar.

 Ao controlar as exposições, as organizações podem reduzir muito, e idealmente, eliminar a vulnerabilidade a acidentes.

A saúde e o bem-estar dos colaboradores não merecem nada menos.

Estamos juntos!

Em tempos de ESG estar um passo à frente da transformação digital é fundamental nos treinamentos de QSMS-RS & Sustentabilidade.

Ao ler o artigo, você se torna uma das 4,57 bilhões de pessoas da terra que estão conectadas à internet isso é quase metade das pessoas na Terra.

Alguns estão fazendo compras online, outros estão conversando com amigos, ou outros como você, estão lendo isso.

Outros gerenciam cadeias globais de suprimentos de negócios; responder a solicitações de atendimento ao cliente ou criar aplicativos para presumivelmente “mudar o mundo”.

A rápida integração da internet e das soluções digitais nos negócios abriu enormes oportunidades muito antes da crise da covid começar e mudar o mundo em que vivemos, a globalização, os rápidos desenvolvimentos tecnológicos moldaram as operações da empresa.

Depois que os” fique em casa “tomaram conta, o comportamento das pessoas mudou da noite para o dia muitas empresas acharam que suas receitas diminuíram para zero, citando a pandemia como uma razão chave.

 Pode haver problemas já existentes antes, mas a disseminação do vírus trouxe uma mudança repentina em suas operações.

A volatilidade, a incerteza, a ambiguidade e a complexidade que as empresas enfrentam agora têm potencial para produzir mudanças surpreendentes

 Este ano, em si, vimos os preços do petróleo bruto caírem para níveis negativos, as cadeias de fornecimento tradicionalmente estáveis de fato enfrentaram uma interrupção um baque que pode levar algum tempo.

Torna-se importante entender como um trabalho está realmente sendo realizado para formular um processo melhor.

Pode-se ficar surpreso se examinado criteriosamente tome um exemplo de automação de processos.

Outra revelação pode ser o número de telefonemas necessários para coletar informações faltantes e colaborar informalmente com outras pessoas para concluir um processo.

Mesmo nos esforços da prevenção a acidentes tanto de trabalho como ambientais, a percepção e a compreensão da execução do trabalho continuam sendo um aspecto fundamental para acessar, conectar e analisar dados críticos à segurança (incidentes, operações de segurança, comportamentos) etc.

Seja o foco em processos de negócios específicos para melhorar a eficácia do processo (ou seja, para ajudar a melhorar as métricas de desempenho) ou para melhorar a eficiência do processo (ou seja, reduzir o desperdício dentro do processo), o ir digital dá algum tipo de abordagem quantitativa aos profissionais do setor para avaliar os meandros de processo.

A adaptabilidade digital de forma alguma é uma poção mágica as indústrias devem tentar evoluir continuamente para se manter mais próximas do pulso de seus clientes e trabalhadores industriais e ficar de olho em seus empreendimentos.

Para ficar à frente de cada situação e cenário, é importante superar essa “falta de clareza”.

Não se trata apenas de capturar mais dados, mas de aproveitar uma enorme quantidade de dados em tempo real e interpretá-los para prosseguir em riscos e oportunidades com confiança e precisão aguda.

Uma plataforma de tecnologia de negócios oferece uma gama de tecnologia inteligente que automatiza processos e descobre padrões, ao mesmo tempo em que os combina com soluções relevantes.

Para colaboradores conectados, produtos e máquinas, uma solução abrangente de software focada em fabricação, operações e gestão abre caminho para melhores operações, reduz riscos e aumenta a segurança por meio de seus dados agregados.

Pode-se ganhar um ecossistema integrado de armazenamento de dados e análises, reduzindo o atrito do uso de métodos individuais para transformar dados em ação e evitar a movimentação desnecessária de dados no cenário industrial.

Com a harmonização dos dados, a organização desenvolve a agilidade para transformar rapidamente os dados em valor de negócios, ao navegar por interrupções e incertezas.

Como uma equipe, as indústrias podem infundir um espírito “pode-fazer” entre seus colaboradores, com análises e capacidades em tempo real os ajudam a atravessar o cenário obscuro de cenários imprevistos.

Estamos juntos!

O que eu aprendi na África e Índia em Gestão de riscos ESG em linhas de transmissão, minerodutos e oleodutos.

Quando contratado para assumir a vice-presidência de ESG em 8 países da Africa Oriental e 2 duas cidades na índia para projetos de energia renovável como eólica, fotovoltaica, biogás e hidroelétrica, sabia que fortes emoções viriam, afinal já se passavam 16 anos de África.

Uma missão em que teria que montar e treinar uma equipe de 92 de profissionais de todas as áreas e enfrentaria o maior desafio de minha vida profissional de reassentar vilas inteiras e criar programas e mais programas visando os ODSs, seguir as exigências dos padrões do IFC e bem como os protocolos do princípio do Equador, e claro as de sempre como OSHAS etc.

Até aí, mais um trabalho, com a diferença desta vez trabalhar forte na parte SOCIOAMBIENTAL, com comunidades, cultura, costumes e crenças bem diferentes, de uma parte da Africa que não conhecia e da Índia, onde estreava profissionalmente naquele país.

Seguir as exigências do IFC, bancos internacionais e investidores não era novidade, já possuía muitos anos seguindo os padrões do nosso BNDES e trabalhando para fundos de investimento ESG, mas não tinha ideia do que estava por vir.

Responsabilidade Social e Ambiental e a Gestão de suas Condicionantes é coisa muito séria, respeito com o próximo é fundamental, respeito com as culturas nem se fala.

Mas saber qual os programas sociais certos para cada vila, como realizar a comunicação certa para todos os stakeholders é outra história,

Meu deus, como eu errei, não sei quantas vezes nesses anos.

O fracasso é solitário.

Quando você acerta, é o cara! Mas quando erra, quando um Kpi está fora da meta, quando o investidor pergunta para você: Gastei 100.00 mil dólares em projetos sociais para esta vila, qual o meu retorno? E você fica com cara de bunda, pois nunca tinham me cobrado esses Kpis!

Passa ser um pesadelo, foram alguns anos, não tinha obrigação nenhuma de estar na linha de frente, mas quem é do trecho não consegue ficar longe, eu tinha sempre uma desculpa para estar na linha de frente com os meus colegas, e como aprendi nos fuzileiros navais. Quem quer faz, quem não quer manda fazer.

Se não estivesse encima auditando as 28 consultorias que no início diziam ser as ban ban ban em levantamento socioeconômico e projeto sociais, tinha sido demitido logo de cara.

Uma coisa é ser uma consultoria de projetos sociais que faz trabalho aí e volta fica sempre perto de cidades dentro do Brasil, a outra e mergulhar dento do universo das comunidades que estão sendo impactadas pela sua operação, lidando com as mais diversidades possíveis e imagináveis.

Um projeto bem-sucedido ali na comunidade pertinho no Brasil não significa que vai ser bem-sucedido na África ou Índia, e na hora de vender, papel aceita tudo.

Falar de sustentabilidade é fácil, dar palestras e dar prêmios também, mas vem fazer aqui na linha de frente, vem!

Uma passagem para rir e descontrair neste texto (na época eu quase chorei):

Estava percorrendo uma estrada, se é que se pode chamar de estrada, no meio da selva em Mongamayegubut (fronteira Guine Equatorial e Congo)

Nosso carro quebra no meio do nada, sem sinal de celular (claro no meio do nada), ali perto tinha a montanha dos gorilas anões e tinha que atravessar.

Bem, comecei a caminhar em busca de uma vila ou o que seja.

O motorista ficou, pois ele é de uma tribo que de origem diferente daquelas da área e estamos em uma região onde a tribo dele escravizava a outra no passado e seria reconhecido por ter feições diferentes e coisa e tal, e se fosse, poderia ser morto.

Bem chego na vila, suado, um calor de 50 graus com uma humidade de afogar qualquer um, mosquito de malária a dar com pau.

Entro em uma birosca para pedir ajuda, descubro que estou em outro país (África é assim) com o meu francês tento me entender com o dono do bar, ele com o francês misturado com dialeto, foi f……., bem ele tinha rádio e consegui chamar ajuda.

Sentado na birosca me entram dois milicianos armados com AK47 e com as caras de poucos amigos, ficam me olhando desconfiados (carne branca fresca no pedaço)!

O dono da birosca explica que sou brasileiro e não francês a eles (ser francês dependendo do lugar África não é bom negócio por causa da colonização).

Mas, ficam me encarando e eu pensando nos meus filhos, minha esposa, meu Flamengo e meus país (que saudade nessa hora), bem como seria meu fim e se alguém um dia ia saber.

De repente um deles vai no carro e traz um LP de vinil da Elis Regina de 1965 e pede para o dono da birosca tocar e tocou “tristezaaaa, por favor vai embora …. “

Disseram era em minha homenagem e explicou que quando o pai dele estava exilado na França foi ao show dela e ficou fã da voz e de música brasileira, e ele passou a vida toda escutando o disco e gostava da música do Miltinho (eu acho) cantada pela Elis.

PODE ISSO !!!!!!!, acho que tinha sujado minhas calças um pouco.

Chegou ajuda e voltei ao acampamento, um pouco sujo.

Moral: Têm horas que é uma tremenda vantagem ser brasileiro!!!!

Falando sério, trabalhar com comunidades foi maior benção que que recebi na minha profissional, lidar com os shake folders, não é fácil, saber mapeá-los também não é fácil.

Mas aprendi em meus muitos erros e poucos acertos, que qualquer projeto tem que ter uma gestão de risco socioambiental muito bem identificada e mapeada para evitar paradas indesejadas, os projetos sociais têm que ser de total relevância para aquela comunidade, se não for realizado com pessoas com muita experiencia, Governança, ou seja transparência total para os stakeholders e um proposito!

Sim um propósito;

Estou impactando suas vidas com minhas operações, mas com respeito as suas tradições, tentarei ao meu máximo mitigar o impacto socioambiental negativos e maximizar os impactos positivos que podemos proporcionar a sua nova vida neste novo local.

Senão for feito desta maneira, sua operação inviabiliza e nenhum banco ou investidor quer assistir na mídia seu nome atrelado a desastres socioambientais, exemplo hoje na mídia temos muitos.

Vocês sabem por que os investidores preferem empresas que tem como modelo em negócio a gestão em Sustentabilidade corporativa?

Porque tem menos riscos sócios ambientais, e estes encerram suas atividades da noite para o dia se não forem bem implantados e bem conduzidos.

Gestão das suas condicionantes, é fundamental para qualquer empreendimento

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Gestão de risco EGS em parques solares, seus impactos e riscos socioambientais, você conhece? Parte II

Na última década, a energia solar experimentou uma taxa média de crescimento anual de 68%. 

Embora não haja dúvida de que a energia solar pode ser uma solução importante para muitos dos problemas de energia do mundo, não é uma pílula mágica.

O setor de energia solar precisa ter uma gestão de riscos socioambientais considerável.

Grandes painéis solares em escala tomam muito espaço, o que pode resultar em degradação ambiental

Fazendas solares que cobrem uma grande quantidade de área provavelmente terão um impacto na fauna e flora locais, particularmente nas aves, bem como nas comunidades

Parques solares também podem inibir o crescimento da vegetação local e prejudicar a agricultura. 

Ao contrário da energia eólica, os painéis solares não são capazes de compartilhar a área que ocupam para outros usos.

Painéis solares de pequena escala para uso doméstico não exigem muita área 

No entanto, a nível industrial, a grande quantidade de espaço necessário para os painéis produzirem energia é um desafio.

Além disso, muitas pessoas sentem que os painéis solares em escala de utilidade criam uma perturbação estética para as comunidades nas proximidades.

Criar energia com painéis solares fotovoltaicos é um processo que usa água. 

Mesmo que as próprias células solares não usem água para gerar eletricidade, o processo de fabricação requer um pouco de água. 

Assim, o processo de produção de energia não usa água, mas a produção dos próprios painéis solares usa água.

Nos Estados Unidos, a produção de eletricidade é responsável por mais de 40% de todas as retiradas diárias de água doce.

Embora parte dessa água possa ser reutilizada, uma abundância de painéis solares sendo fabricados em uma área poderia colocar uma pressão sobre os recursos hídricos locais.

O processo de fabricação fotovoltaica emprega produtos químicos tóxicos como:

  • ácido clorídrico
  • ácido sulfúrico
  • ácido nítrico
  • flúor de hidrogênio
  • 1,1,1-tricloroethano
  • Acetona

Se os fabricantes não seguirem rigorosamente as leis e regulamentos, esses produtos químicos podem introduzir riscos significativos à saúde, particularmente aos trabalhadores da indústria.

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Quem falou que possuir certificação ISO não causa acidentes ou escândalos, em tempos de ESG isso é um grande equívoco.

Você sabia que 100% das organizações que estão ou estavam envolvidas em grandes acidentes ambientais, escândalos de assédio moral e sexuais e de falta de governança tinham todas as certificações possíveis e imagináveis?

Muitas organizações podem se concentrar apenas em obter a certificação ISO como uma forma de “blindagem” contra desconfiança da sua gestão e, claro a como uma questão de comercial por que o cliente exige para adquirir seu produto

Mas isso não substitui a necessidade de uma gestão de riscos integrada e atenta às questões sociais e ambientais, que são essenciais no contexto do ESG.

É importante destacar que a simples obtenção de um selo ou certificado não garante, por si só, a efetividade das práticas adotadas pela organização.

Muitas vezes, o verdadeiro desafio está na implementação cotidiana desses princípios e na promoção de uma cultura ética em todos os níveis hierárquicos.

Gostaria de chamar os colegas a essa reflexão crítica à ideia de que ter uma certificação ISO (como a ISO 9001 ou ISO 14001, por exemplo) seria uma garantia de que uma empresa não teria problemas como acidentes ou escândalos, especialmente no contexto atual em que questões de ESG (ambientais, sociais e de governança) são cada vez mais relevantes.

Além disso, é fundamental compreender que a certificação ISO deve ser vista como parte de um processo contínuo de melhoria e não como um fim em si mesma.

 O verdadeiro valor está na capacidade da organização de transformar requisitos normativos em ações concretas que promovam integridade, segurança e sustentabilidade, indo além do simples cumprimento formal das normas (compliance).

O ponto que a chamada do meu texto levanta é que a certificação ISO, embora seja um padrão importante para a qualidade e gestão, não é uma solução mágica para todos os problemas de uma empresa.

 Ela pode ajudar a melhorar processos, mas não elimina o risco de falhas, negligência ou comportamentos antiéticos.

Portanto, é essencial que as empresas transcendam a mentalidade de cumprir apenas requisitos mínimos e busquem constantemente evoluir suas práticas, incorporando valores como transparência, responsabilidade e respeito aos stakeholders.

 A verdadeira excelência organizacional é alcançada quando a certificação ISO é integrada a uma gestão proativa, que se antecipa aos desafios e promove melhorias contínuas em prol do bem-estar coletivo e da preservação ambiental.

 No contexto do ESG, isso é ainda mais importante, já que a gestão responsável envolve não só seguir padrões técnicos, mas também uma cultura organizacional sólida e um compromisso real com práticas éticas e sustentáveis.

Em resumo, a busca pela garantia do ROI (Retorno of Investimento) e de uma gestão de riscos ESG e ERM (Gestão de riscos empresariais) deve ser acompanhada de um compromisso genuíno com a adoção de boas práticas e com o desenvolvimento de uma cultura organizacional sólida.

 Apenas dessa forma será possível garantir que os benefícios trazidos pelas normas realmente se traduzam em resultados positivos para a empresa e para a sociedade, gerenciando os riscos envolvidos na operação de toda cadeia de valor

Para manter a boa reputação e garantia de penalidade do negócio

Estamos juntos

O ESG com Foco em ROI, justificando Investimentos

As organizações precisam priorizar seus investimentos de forma criteriosa.

 Para isso, construir um argumento sólido em favor da sustentabilidade é fundamental e o entendimento do retorno sobre o investimento (ROI) é peça-chave nesse processo.

Compreender o ROI permite avaliar a relevância das ações sustentáveis com base em critérios de negócio, além de reforçar que a sustentabilidade deve ser integrada à estratégia organizacional de longo prazo, não sendo uma iniciativa pontual.

Atualmente, muitas empresas já reconhecem os benefícios de incorporar a sustentabilidade em suas estratégias de negócios.

Essa mudança reflete uma maior consciência sobre os ganhos potenciais dessas práticas, exigindo uma revisão de pontos fundamentais.

Dois pontos merecem destaque:

 Primeiro, a apresentação dos benefícios mais relevantes do investimento em sustentabilidade;

 Segundo a necessidade de medir e comunicar esses retornos de forma clara e consistente.

 Essas ações são essenciais para manter o engajamento, otimizar a alocação de recursos e consolidar a sustentabilidade como um pilar estratégico das organizações.

Nos últimos anos, a capacidade de medir o ROI das iniciativas sustentáveis avançou significativamente.

Relatórios recentes, como o do Capgemini Research Institute, oferecem dados claros sobre os benefícios da integração estratégica do ESG.

  • Excelência operacional e redução de custos:

Empresas que adotam práticas sustentáveis conseguem reduzir custos em até 21%, otimizando a gestão de resíduos, aprimorando a eficiência energética, melhorando a logística e utilizando recursos como água de forma mais responsável.

Essas ações geram benefícios financeiros imediatos e fortalecem a resiliência operacional diante de desafios como inflação, volatilidade de recursos e interrupções na cadeia de suprimentos.

  • Crescimento comercial:

Organizações com foco sustentável relatam aumento nas vendas, entrada em novos mercados, adaptação às mudanças nas expectativas dos consumidores e destaque em setores altamente competitivos.

 Assim, a sustentabilidade torna-se diferencial competitivo e impulsiona o crescimento além das abordagens tradicionais.

  • Impulso à inovação:

 Cerca de 70% das empresas pesquisadas indicaram que as iniciativas de sustentabilidade aceleraram o ritmo da inovação, levando à revisão de práticas convencionais, estimulando a criatividade e resultando no desenvolvimento de novas tecnologias e modelos de negócio.

  • Reputação e confiança:

Segundo 81% das organizações pesquisadas, as ações sustentáveis melhoraram a reputação da marca, a confiança dos clientes e o envolvimento das partes interessadas, fortalecendo relacionamentos e consolidando a credibilidade organizacional.

Esses benefícios, corroborados por diversos estudos, comprovam que a integração estratégica da sustentabilidade oferece um retorno claro para as empresas.

Além dos ganhos, é fundamental considerar os custos da inação.

Ignorar riscos sociais e ambientais pode resultar em perda de competitividade, sanções regulatórias, danos reputacionais e dificuldades para atrair talentos e financiamentos.

Mesmo que nem sempre sejam imediatamente visíveis, esses impactos já afetam o desempenho e a resiliência das organizações.

O valor da sustentabilidade está amplamente documentado.

O próximo passo é aprofundar a compreensão desse valor, aprimorando a mensuração e a comunicação de seus resultados.

Como em qualquer investimento, compreender o retorno financeiro, operacional ou estratégico é essencial para validar a relevância das ações sustentáveis e possibilitar sua ampliação.

 Em um ambiente de recursos limitados e crescente complexidade, o argumento pela sustentabilidade precisa ser robusto para garantir a continuidade das iniciativas independentemente de mudanças de agenda ou liderança.

Um desafio comum é a desconexão entre as áreas financeira e do ESG.

Para superá-lo, é fundamental construir uma visão compartilhada de valor, baseada em definições e métricas claras.

Para isso, é recomendável adotar frameworks reconhecidos internacionalmente, como o GRI (Global Reporting Initiative) e o SASB (Sustainability Accounting Standards Board), que auxiliam na padronização da coleta de dados e na análise dos impactos ESG.

O uso dessas metodologias facilita a comparação entre empresas e setores, promovendo transparência e credibilidade nos resultados mensurados.

Nesse contexto, o envolvimento de equipes multidisciplinares e o investimento em tecnologia para monitoramento contínuo são fatores que potencializam a eficácia da avaliação do ROI sustentável.

Esse alinhamento evita que as iniciativas de sustentabilidade sejam marginalizadas e permite o uso dos mesmos critérios financeiros aplicados em decisões sobre tecnologia, talentos ou estratégias de mercado.

O desafio, porém, não está restrito à mensuração do ROI.

Comunicar esses resultados de forma eficaz a diferentes públicos — como investidores e gestores é igualmente importante.

Cada parte interessada tem objetivos específicos, e demonstrar como a sustentabilidade contribui para esses objetivos, utilizando linguagem clara e relevante, é essencial para conquistar apoio e promover o engajamento coletivo.

A capacidade de definir, medir e comunicar com precisão o ROI dos investimentos em sustentabilidade será decisiva para que essas ações sejam vistas como alavancas estratégicas, e não apenas centros de custo, assegurando competitividade no longo prazo.

Diante das crescentes pressões externas e transformações internas, as empresas que fortalecerem o argumento de negócios para a sustentabilidade estarão mais preparadas para sustentar seus esforços, ampliar o impacto de suas ações e consolidar a sustentabilidade como elemento estrutural de sua estratégia corporativa.

Estamos juntos

Cultura de “QSMS-RS & Sustentabilidade “sempre vem em primeiro antes de qualquer plano de ação estratégico na direção do ESG.

Você pode ter a melhor estratégia de gestão em ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade do mundo.

Mas se você não tem uma cultura organizacional enraizada e forte na sua empresa sobre ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, sua estratégia nunca terá sucesso.

Na pior das hipóteses, a sua estratégia será um obstáculo para o desenvolvimento de sua gestão.

Organizações coorporativas, sem exceção, possuem sua própria subcultura, e o entendimento e a importância de uma gestão de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade são encaradas diferentemente uma da outra.

Umas dão mais importância a questão de só ter a gestão nos seus quadros e nada mais.

Outras só gostam de falar de Sustentabilidade, Social e divulgar as ações, esquecendo que todas as áreas de QSMS-RS & Sustentabilidade estão interligadas.

Na realidade, no final, cada CEO da sua visão pessoal a devida importância de acordo com suas interpretações.

Mudou o CEO, mudou o entendimento do QSMS-RS & Sustentabilidade da organização.

Então colega gestor, vamos refletir:

“Cultura vem antes da estratégia “

Quando a gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade é importante para empresa?

Quão grande é a preocupação com análise de risco ambiental ou de segurança do trabalho?

Qual a importância em relatar qualquer acidente a alta direção?

Com essas simples perguntas acima, você pode ter ideia de como é a Cultura da organização em relação ao QSMS-RS & Sustentabilidade.

Se as empresas desejam que nós trabalhemos em equipe, então é importante que todos contribuam para o entendimento comum sobre a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade.

E que se permita falar, discutir escutar sobre as diferentes percepções de QSMS-RS & Sustentabilidade de cada indivíduo.

É importante que lidemos com a diversidade de visão dos colaboradores e não só olhar para o entendimento da administração sobre a área de QSMS-RS & Sustentabilidade.

Isso requer muita empatia entre o gestor e os colaboradores.

Nem todos têm o mesmo entendimento e a visão para a Gestão QSMS-RS & Sustentabilidade, principalmente em empresas internacionais com cultura de trabalho totalmente diferentes de uma das outras.

E nem todas as organizações possuem tradição(cultura) de discutir e refletir sobre ações de QSMS-RS & Sustentabilidade.

Também como, o colaborador tem essa percepção sobre o assunto em sua vida pessoal.

Se perguntarem aos colaboradores de quem é a responsabilidade de QSMS-RS & Sustentabilidade no trabalho.

Podem ter certeza de que virão respostas muito diferentes de cada um.

Quando você começa a trabalhar com diferentes entendimentos sobre QSMS-RS & Sustentabilidade em uma organização.

Você vai descobrir que esses entendimentos individuais podem contribuir para desenvolver a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade corporativa.

Deve ser usado este conhecimento de como pensam, para moldar a sua estratégia, e como um empurrão para a direção engajar os colaboradores para que possam chegar a contribuir nas ideias parar traçar a estratégia

Exatamente esta parte é importante, porque você corre o risco de que seu plano de ação seja nulo e até mesmo um desincentivo para essas pessoas se elas não participarem ou terem voz ativa de como deve ser abordado na estratégia de gestão

Diferenças em gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade não são apenas empresas em internacionais.

Você com certeza vai encontrar diferentes percepções no almoxarifado, na área de produção, transporte, ou seja, em todas área em uma mesma empresa, independentemente do tamanho e da atividade econômica.

As diferenças dependem muito :Das condições físicas do local de trabalho, da capacidade financeira e o engajamento da alta direção.

O gestor de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade que planeja sua estratégia se não levar em consideração esses três pontos fundamentais (na minha visão).

Dificilmente terá sucesso em seu plano de ação /estratégia.

Nunca vi uma gestão estratégica em nossa área dar certo sem levar em conta esses pontos.

E a cultura da organização? Como é observada?

Como você mede a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade em uma organização, para que você obtenha o máximo de sua estratégia?

Muito difícil, né!

Uma coisa é certa, a cultura varia o tempo todo e é muitas vezes dependente de decisões individuais.

Acidentes fatais ou de alto impacto socioambiental na comunidade, mudança de gerência em todos os níveis com muita frequência, eventos medíocres em QSMS-RS & Sustentabilidade e capacidades financeiras.

Infelizmente acontecem e são comuns nas empresas e a consequência final é que a gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade fica solta na organização sem ter a mínima relevância.

E sem dúvida vai afetar a imagem da empresa perante a sociedade,

E quando acontece. “CHAMA O GESTOR DE QSMS-RS & SUSTENTABILIDADE !!!!!” para dar um jeito, depois volta ao esquecimento.

Na minha experiência, antes de começar a traçar minha estratégia procuro entender qual a cultura da empresa em relação a nossa área.

Pois sim, websites bonitos, pôsteres nas paredes e a última moda publicar no Linkedin as ações, no final das contas podem ser pura enganação.

Sentir o clima, verificar e perguntar aos colaboradores ajuda e muito para entender o terreno onde vocês pisando, como:

Se eles sentem que a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade é forte e constante!

Se eles sentem que é um lugar seguro para trabalhar ou existe preocupação com o meio ambiente, sustentabilidade etc.

E especialmente se eles se sentem que existe e estão motivados com a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade.

A partir destas informações, começo a traçar minha estratégia de ação.

Ligação entre estratégia e cultura é fundamental!

Uma estratégia nunca pode ser mensurada baseada somente em algo muito bem escrito pela direção, somente pode ser medido quão bem é entendido e respeitado pelos colaboradores.

Estes, precisam enxergar com clareza a ligação entre a estratégia de ação e o que eles presenciam no seu dia a dia.

Se a distância for muito grande entre esses dois pontos, uma estratégia é apenas mais um pedaço de papel.

Então, preocupe-se muito sobre a “Cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade” ser forte.

Esse é o primeiro filtro que os colaboradores usam para entender e absorver a estratégia de QSMS-RS & Sustentabilidade.

Se eles estiverem com este entendimento, sua estratégia vai contribuir positivamente para atingir os objetivos.

Estamos juntos!

Porque a regulamentação das classificações dos Riscos e Métricas ESG precisa acontecer agora.

Além disso, a ausência de critérios uniformes dificulta a avaliação precisa do desempenho das empresas em relação aos padrões internacionais de sustentabilidade.

 Investidores e demais partes interessadas enfrentam desafios ao tentar identificar quais empresas realmente adotam uma gestão de riscos ESG, pois a falta de harmonização pode mascarar deficiências ou superestimar avanços em determinadas áreas.

Esse cenário de falta de padronização não só prejudica a clareza das informações, mas também dificulta o alinhamento das práticas corporativas com expectativas globais de sustentabilidade.

 Regulamentações claras poderiam servir como um guia para que empresas ajustem suas estratégias de acordo com parâmetros reconhecidos internacionalmente, promovendo maior integridade e responsabilidade nas divulgações ESG.

A ascensão meteórica dos investimentos ambientais, sociais e de governança (ESG) criou uma lacuna de informação crucial:

A falta de padronização nas classificações ESG.

Nesse contexto, torna-se evidente que a padronização das classificações ESG é essencial para garantir que os dados divulgados sejam consistentes e confiáveis.

A regulamentação pode estabelecer critérios mínimos e processos de auditoria independentes, que fortalecem a credibilidade das informações apresentadas pelas empresas aos mercados.

Além disso, a implementação de uma regulamentação robusta pode facilitar a colaboração internacional, criando um ambiente em que empresas de diferentes países sigam padrões semelhantes e possam ser avaliadas de forma justa nos mercados globais.

Com regras claras e critérios bem definidos, o risco de interpretações divergentes diminui, promovendo uma concorrência mais saudável e o incentivo real à adoção de práticas sustentáveis.

Nesse cenário, a atuação de órgãos reguladores e a colaboração entre entidades internacionais tornam-se ainda mais relevantes para garantir transparência e uniformidade.

O estabelecimento de padrões globais pode ajudar a mitigar riscos de inconsistência e promover práticas ESG efetivas no longo prazo.

Diferentes fornecedores usam metodologias variadas, levando a um cenário confuso em que empresas com práticas de sustentabilidade semelhantes podem receber pontuações muito diferentes.

Essa inconsistência mina a confiança do investidor e prejudica o verdadeiro potencial do investimento ESG como impulsionador de mudanças positivas.

Veja por que a regulamentação é crucial:

* Transparência e comparabilidade:

Metodologias padronizadas e escalas de pontuação claras permitirão comparações de maçãs com maçãs, permitindo que os investidores tomem decisões informadas.

* Combate ao greenwashing:

Além disso, a existência de critérios claros e processos auditáveis reduz o risco de greenwashing, pois obriga as empresas a apresentar dados verificáveis e alinhados a padrões reconhecidos internacionalmente.

Isso não só fortalece o ecossistema de investimentos responsáveis, como também protege o investidor de informações imprecisas ou manipuladas, elevando o nível de integridade do mercado ESG.

 A regulamentação pode ajudar a expor as empresas que tentam enganar os investidores sobre seu desempenho em sustentabilidade.

Além disso, a regulamentação pode criar mecanismos de supervisão e sanções para fornecedores que não cumpram os padrões estabelecidos, promovendo maior responsabilidade no processo de avaliação ESG.

Isso contribui para um ambiente mais equitativo e confiável, onde todos os participantes do mercado seguem as mesmas regras e critérios.

Além disso, a implementação de padrões normativos pode facilitar o acesso dos investidores internacionais ao mercado brasileiro, ao alinhar as práticas locais com as expectativas globais.

Isso favorece a atração de recursos estrangeiros e contribui para o desenvolvimento sustentável do país, ampliando o impacto positivo das iniciativas ESG.

* Aumentar a confiança do investidor:

Classificações mais claras e confiáveis criarão confiança no investimento ESG, atraindo mais capital para negócios verdadeiramente sustentáveis.

A atual falta de uniformidade cria uma percepção de subjetividade e potencial viés nas classificações ESG.

Isso é particularmente preocupante quando as ponderações dadas a diferentes fatores ESG (impacto ambiental, práticas trabalhistas etc.) variam significativamente entre os provedores.

Por exemplo, a Empresa A pode priorizar a redução das emissões de carbono, enquanto a Empresa B se concentra em iniciativas de responsabilidade social.

Sob a metodologia de um provedor, a Empresa A poderia receber uma classificação ESG mais alta, enquanto o oposto pode ser verdadeiro no sistema de outro provedor.

Essa inconsistência torna difícil para os investidores entenderem verdadeiramente o perfil de sustentabilidade de uma empresa e cria confusão sobre quais empresas estão realmente liderando o ataque.

A regulamentação não se trata de sufocar a inovação, mas de estabelecer uma estrutura que promova a confiança e a transparência.

 O que você acha da necessidade de regulamentação da classificação ESG?

Estamos juntos

Ser amigável em segurança do trabalho é uma questão de ter sucesso ou não!

Você é amigável? Pode parecer uma pergunta simples, mas não é.

 Uma ampla gama de situações determina a simpatia, e talvez mais do que qualquer outra sua habilidade social aprendida.

Seu nível de simpatia é diferente quando você está em uma festa com amigos do que quando você vai a uma reunião de negócios e não conhece a maioria dos participantes.

E estranhos? Você é tão amigável com eles como você é com seus amigos da pelada?

Claro que não.

É bom ser amigável, e tendemos a gostar mais de pessoas amigáveis do que aquelas que são severas e reservadas.

Embora alguma simpatia possa ser falsa, como a simpatia que um vendedor mostra enquanto tenta convencê-lo a fazer uma compra, a simpatia sincera tem o poder de aquecer corações e aumentar sua influência como profissional de segurança.

Quando profissional de segurança em organizações seja qualquer segmento, passei a maior parte do meu tempo no campo “fazendo amigos”.

 Claro, inspecionei canteiros de obras e verifiquei equipamentos, mas meu principal objetivo era conhecer todo mundo e fazê-los desfrutar da minha companhia.

 Sei que pode parecer estranho e parecer que não estava fazendo meu trabalho, mas não foi isso que aconteceu.

Os colaboradores e a minha equipe confiaram em mim.

Eu descobri sobre coisas que estavam acontecendo de uma maneira que eu nunca poderia ter se eu fosse apenas um agente de segurança que saiu por aí procurando violadores e problemas.

Além disso, eu me diverti.

Simpatia é algo que precisamos expressar agora mais do que nunca.

Você e eu vimos tanta falta de amizade nos últimos meses.

Para mim, tem sido doloroso porque é tão desnecessário. Todos nós podemos ser amigáveis.

Você não precisa ser gregário ou a vida do partido para ser amigável.

Embora eu costume brincar muito e certamente não sou quieto ou tímido, não é isso que fazem uma pessoa amigável.

Um significado básico de ser amigável significa que você é “gentil e agradável”.

Quando você visita uma área de trabalho, você não tem que dar um tapa nas costas de todos e contar uma piada, mas você deve ter uma atitude cativante, uma que faz a turma feliz em vê-lo.

 Para fazer isso, você precisa mostrar expressões mais agradáveis, ouvir ativamente com paciência e mostrar um espírito sincero de cuidado.

A simpatia sincera tem o poder de aquecer corações e aumentar sua influência como profissional de segurança e saúde.

Se você leu pelo menos alguns dos meus artigos, você sabe que eu sou um forte defensor de praticar propositalmente habilidades de vida, incluindo habilidades sociais, e esta não é exceção.

 Quase toda vez que vou a uma loja, restaurante ou posto de gasolina, me lembro de ser amigável.

 Às vezes eu avalio como eu fiz.

 Embora, às vezes, eu tente ser divertido (com resultados mistos), eu me esforço para ser gentil e agradável toda vez que estou interagindo com pessoas que estão me servindo.

Mesmo quando você tem que aconselhar alguém sobre seu comportamento de segurança, você ainda deve ser amigável.

Você não vai mudar as crenças e hábitos de uma pessoa sendo um babaca cheio de razão!

Você pode não ser amigável também, é claro, mas é mais provável influenciá-los com emoções positivas do que negativas.

Antônimos de ser amigável incluem ser “hostil” e “desfavorável”.

 Não quero que nenhum desses adjetivos descreva como eu ajo, e tenho certeza que você também não.

Quando a situação o justifica, você pode precisar ser simples e mostrar uma natureza severa, mas você não precisa ser mau.

Ser amigável é uma alegria, pelo menos para mim.

 Mesmo quando estou tendo sérios problemas na minha vida, eleva meu espírito para ser gentil e agradável.

Em grande escala, a simpatia é um atributo poderoso que pode neutralizar todos os tipos de tumultos sociais.

 Minha experiência e vivência nas áreas de trabalho mostraram que é uma maneira comprovada de aumentar sua influência como profissional de QSMS-RS & Sustentabilidade

Estamos juntos!

Bancos, seguradoras e investidores estão se concentrando mais nos riscos ambientais, sociais e de governança (ESG).

Os riscos ESG estão na área de foco número 1 desde os últimos 4 anos.

Esse enfoque crescente evidencia como os critérios ESG passaram a ocupar um papel central nas decisões estratégicas e na avaliação de riscos do setor financeiro brasileiro.

Além de responderem a pressões regulatórias e sociais, essas instituições buscam alinhar seus modelos de negócios às melhores práticas internacionais de sustentabilidade, integrando as dimensões ambiental, social e de governança em suas operações diárias.

Essa priorização dos riscos ESG reflete uma transformação profunda na forma como as instituições financeiras abordam o tema da sustentabilidade.

O setor, que antes via os critérios ESG como aspectos complementares, agora reconhece sua relevância para a estratégia corporativa e a gestão de riscos de longo prazo.

Essa mudança é impulsionada pela maior conscientização dos impactos ambientais e sociais, bem como pela necessidade de adaptação às exigências regulatórias e às expectativas dos investidores.

Mais de 80% dos investidores pesquisados pelos bancos americanos concordaram que as empresas deveriam “se concentrar mais na criação de valor de longo prazo do que no pagamento de dividendos de curto prazo, ser aberto e transparente sobre os planos de crescimento e, focar em fatores ambientais, sociais e de governança porque eles têm impactos financeiros reais e quantificáveis.”

Esse movimento reflete não apenas uma mudança de paradigma, mas também o reconhecimento de que a integração dos riscos ESG é fundamental para a resiliência e competitividade das instituições financeiras.

Ao incorporar esses critérios nos processos de análise e tomada de decisão, o setor contribui para um desenvolvimento econômico mais responsável e transparente.

A seguir estão as perguntas feitas (até que ponto você concorda com as seguintes afirmações) na pesquisa, cujos resultados foram positivos e ‘Sim’ para mais de 80% dos casos:

1. A longo prazo, as questões ESG que vão desde as mudanças climáticas até a diversidade e a eficácia do conselho têm impactos reais e quantificáveis.

2. Gerar retornos sustentáveis ao longo do tempo requer um foco mais nítido não apenas na governança, mas também em fatores ambientais e sociais.

3. As questões ambientais e sociais oferecem riscos e oportunidades, mas por muito tempo as empresas não as consideraram essenciais para seus negócios.

4. Os CEOs de empresas públicas devem estabelecer uma estratégia explícita a cada ano para a criação de valor a longo prazo e afirmar diretamente que o conselho da empresa a revisou.

Siga nosso blog para obter as atualizações mais recentes e globais sobre conceitos, ideias, notícias e aprendizados relacionados a ESG e sustentabilidade

Estamos juntos

Seja diferente em seus treinamentos de ESG / QSMS -RS & Sustentabilidade, saia do mesmo, melhore suas apresentações, os tempos mudaram!

Apresentação e treinamento de segurança é tudo igual já ouviram essa!!!

De meio ambiente então nem se fala!

Não tenha medo de inovar quando se trata de manter os colaboradores seguros.

Imagine isso, você acabou de ser contratado por uma grande organização. 

Seu primeiro dia no trabalho e vai passar por um treinamento de segurança antes que você possa ir trabalhar.

 Um profissional de segurança aparece com um pen drive com cara de saco cheiro falando sobre conceitos que parecem senso comum e passa um filme de alguns anos.

Aí, você pensa para si mesmo:

O que estou fazendo aqui. 

Não há nenhuma maneira que esta informação é importante, se fosse eles certamente teriam atualizado até agora.

No final do filme, aliás a pessoa tinha saído para tomar um café, volta e diz podemos ir trabalhar ?

Você não se lembra muito do vídeo quando você sai para o local de trabalho, e poderia ser PPT, não importa é o mesmo do mesmo.

Por décadas, esse tem sido o padrão para a formação de colaboradores em diversos setores. 

Andragogia é o termo usado para como os adultos aprendem; este termo não é diretamente contrastante da pedagogia (como as crianças aprendem), embora os princípios fundamentais sejam diferentes.

 Uma aprendizagem eficiente para adultos deve abordar três preocupações fundamentais:

Reconhecer a experiência do aluno, estabelecer uma relação aceitável entre professor/aluno e promover a autodireção e autonomia.

O que é aprendizado experiencial, e como reconhecemos isso? 

Simplesmente, a aprendizagem experiencial é o que ocorre quando pegamos as informações obtidas através da experiência e comparamos/contrastamos as informações com o conhecimento que possuímos anteriormente.

 Os tipos de experiência que obtemos informações podem variar de aprendizado interativo, instrução formal em sala de aula, aprendizes, treinamento no trabalho e muito mais.

Podemos reconhecer a experiência do aluno pesquisando o indivíduo sobre experiências anteriores com um tema e desenvolvendo o programa de aprendizagem para construir a partir do conhecimento existente do aluno.

 Ignorar a experiência de um aluno pode ser prejudicial ao processo

” Porque os adultos são quem são em grande parte devido às suas experiências de vida acumuladas, rejeitar ou ignorar suas experiências está ameaçando seu autoconceito independente…“.

Como o professor deve interagir com o aluno?

 Dependendo de quem são os instrutores e os aprendizes, vários tipos de relacionamentos podem ser apropriados em algumas circunstâncias. 

Se a relação professor/aluno é muito casual, o processo de aprendizagem pode sofrer; no entanto, se a relação for muito formal, os alunos adultos podem resistir ao processo de aprendizagem semelhante à resposta quando sua experiência não é valorizada.

 Além disso, estabelecer uma relação adequada ajuda o professor e o aluno a entender seus respectivos papéis e como ou o que se espera fazer.

Finalmente, a importância da aprendizagem auto direcionou em alunos adultos é um dos atributos mais importantes da aprendizagem de adultos.

A aprendizagem auto direcionado não é uma ideia facilmente definida, é mais um processo de aprendizagem.

Um bom trabalho de identificação de quatro metas pode servir para ajudar a entender o que é:

O primeiro objetivo é desejar adquirir conhecimento ou desenvolver habilidades, a segundo é ser mais auto direcionado (ou seja, buscar novas fontes de informação), o terceiro é incorporar o aprendizado de transformação usando a reflexão crítica, e o quarto está indo além da aprendizagem individual (ou seja, agindo sobre novos conhecimentos). 

Deve se incentivar o indivíduo a continuar aprendendo fora do ambiente de aprendizagem estruturado (ou seja, ler artigos, livros e/ou periódicos) sem direção formal.

E a verdade é que pode ser demais, mas não podemos esperar que os colaboradores aprendam e participem do treinamento de segurança ou qualquer outro do QSMS-RS se não reconhecermos como os adultos aprendem e aplicam isso aos nossos métodos de ensino. 

Talvez slide shows e vídeos funcionem para você e sua organização, mas se você está treinando colaboradores descobrindo que eles não retêm as informações, você pode precisar olhar para reformatação de seus programas de treinamento.

 Não tenha medo de ser novo ou diferente em sua organização

 Estamos juntos!

Definindo o Apetite e a Tolerância ao Risco Socioambiental das organizações

Há alguns anos, com a publicação da portaria do Banco Central do Brasil referente à avaliação do apetite de risco pelas instituições financeiras, muitos profissionais do setor apresentaram dificuldades em compreender seu conceito e a forma como essa diretriz se alinha integralmente aos princípios ESG, bem como o impacto resultante na gestão organizacional.

E o que é Apetite ao Risco?

O apetite ao risco representa a quantidade de risco que uma organização está disposta a aceitar ou reter para alcançar seus objetivos.

Determinar e articular esse apetite é essencial para que as organizações tomem decisões mais informadas, considerando o risco de maneira eficaz.

 Enquanto a avaliação de risco permite compreender a exposição a riscos, é o apetite e a tolerância ao risco que determinam quanto risco a organização está disposta a assumir.

Definir esses conceitos auxilia na tomada de melhores decisões, pois esclarece os limites aceitáveis e orienta a atuação da organização.

Somente ao compreender claramente o apetite ao risco e sua tolerância, a organização consegue avaliar se sua exposição está dentro dos limites aceitáveis.

 É importante destacar que esses limites podem mudar conforme as prioridades, estratégias e expectativas de partes interessadas evoluem ao longo do tempo.

Estamos bem até aqui?

Vamos agora tentar ser o mais didático para vocês meus colegas.

Orientações para Definir o Apetite ao Risco

Esta seção oferece orientações gerais para apoiar o gerenciamento de riscos, incluindo o objetivo de definir o apetite ao risco e seus benefícios, a compreensão dos conceitos de apetite e tolerância ao risco e exemplos práticos de como expressá-los.

Definições;

  • Apetite ao risco:

 É a quantidade de risco que a organização aceita ou retém para atingir seus objetivos, geralmente expressa em declarações que refletem a postura da organização quanto à tomada de riscos.

Normalmente, essas declarações se alinham a diferentes categorias de risco, como financeiro, pessoas e reputação, e variam conforme o contexto da organização.

  • Tolerância ao risco:

 Refere-se aos níveis aceitáveis de risco para alcançar objetivos específicos ou gerenciar categorias de risco.

 Representa a aplicação prática do apetite ao risco, preferencialmente usando métricas quantitativas para facilitar o monitoramento e a revisão contínua.

Enquanto o apetite ao risco estabelece o tom para a assunção de riscos, a tolerância ao risco define expectativas e limites para a mitigação, aceitação e busca por riscos específicos.

Assim, orienta as ações e consequências caso os limites sejam ultrapassados.

Benefícios de Definir o Apetite ao Risco

  • Tomada de decisão consciente:

Ao esclarecer o quanto de risco é aceitável, as decisões tornam-se mais rápidas e informadas, facilitando a adoção de novos programas e a melhoria de processos.

  • Gestão consistente de riscos:

O apetite ao risco comunica claramente os limites, promovendo decisões mais alinhadas e consistentes em toda a organização.

  • Transparência e oportunidade:

Declarações explícitas de apetite ao risco aumentam a transparência, permitindo identificar oportunidades para assumir riscos adicionais ou agir diante de riscos inaceitáveis.

  • Estruturação do debate executivo:

Uma abordagem estruturada facilita o diálogo entre executivos sobre níveis desejáveis de risco, incentivando debates construtivos.

  • Calibração dos processos de avaliação:

O apetite ao risco bem definido serve de base para o desenvolvimento de processos e narrativas de avaliação, suportando a definição de respostas adequadas a diferentes níveis de risco.

Estrutura da Declaração de Apetite ao Risco

A combinação entre apetite ao risco e tolerância compõe uma declaração estruturada, que normalmente inclui:

  • Endosso do executivo sênior, destacando a importância da tomada de riscos informados;
  • Definição clara do que é o apetite ao risco e sua aplicação;
  • Declaração geral do apetite da organização, incluindo a postura diante da aceitação e assunção de riscos;
  • Declarações de tolerância ao risco, alinhadas a categorias e subcategorias, frequentemente apresentadas em tabelas com níveis de tolerância (de muito baixa a muito alta) e suas condições e limitações.

Limites e Gatilhos de Tolerância ao Risco

Para orientar ações, as declarações de apetite ao risco devem conter limites e gatilhos de tolerância.

Os limites definem o ponto em que uma ação corretiva é obrigatória.

Tanto limites superiores quanto inferiores ajudam a estabelecer os limites da variabilidade aceitável de desempenho.

Uma vez estabelecidos, os gatilhos de risco determinam quando uma escalada deve ocorrer, caso o perfil de risco se aproxime do limite de apetite.

Assim, delimitam a “zona ótima” para a gestão do risco.

Etapas para Definir o Apetite ao Risco

Etapa 1: Identificação da Capacidade de Risco

A definição do apetite ao risco deve estar alinhada aos objetivos da organização.

Para isso, é necessário identificar sua capacidade de risco, ou seja, o nível máximo de risco suportável dentro das restrições orçamentárias e expectativas das partes interessadas.

 Essa capacidade pode ser expressa em limites orçamentários, obrigações regulatórias e demandas de stakeholders.

O resultado é uma estratégia documentada que conecta objetivos, prioridades de gestão de risco e esclarece:

  • Quais riscos precisam ser gerenciados para atingir os objetivos;
  • As capacidades para a estão e o gerenciamento desses riscos.

Etapa 2: Desenvolvimento de Declarações e Limites de Tolerância

O processo de elaboração das declarações de apetite e tolerância ao risco varia conforme as características e complexidade do ambiente da organização.

 Envolve consultas às principais partes interessadas e considera o contexto interno e externo.

Etapa 3: Monitoramento e Relato

Após a definição do apetite ao risco, é essencial monitorar continuamente o desempenho em relação a ele.

 Isso inclui avaliar a exposição real ao risco, ajustar decisões e recursos conforme necessário e utilizar indicadores-chave de risco (KRIs) para comparar a exposição com os limites estabelecidos.

 Limites e gatilhos de tolerância devem ser atribuídos a cada KRI para acompanhar as diferentes zonas de tolerância.

No protocolo de monitoramento, é fundamental:

  • Identificar claramente os responsáveis pela gestão do risco;
  • Garantir disponibilidade de dados confiáveis ou medidas alternativas;
  • Alinhar prazos de risco aos do planejamento corporativo, evitando assunção excessiva ou insuficiente de riscos.

Etapa 4: Controle e Correção

Com base no monitoramento, a organização avalia as ações corretivas são necessárias, podendo aumentar ou diminuir a exposição ao risco ou reavaliar o próprio apetite ao risco.

O objetivo é assegurar que exposições inaceitáveis sejam tratadas de forma oportuna e informada.

As ações típicas incluem:

  • Avaliar oportunidades para assumir mais riscos se o perfil estiver abaixo do limite inferior;
  • Considerar ações corretivas e controles adicionais se o perfil estiver acima do gatilho superior;
  • Implementar medidas corretivas se o perfil exceder o limite superior;
  • Adotar um plano de recuperação se o perfil ultrapassar a capacidade de risco, evitando crises.

Por exemplo, diante de um risco de atraso em projeto acima do gatilho superior, pode-se reduzir o escopo ou alocar mais recursos para retornar ao nível desejado.

Uma abordagem eficaz de apetite ao risco vai além da mera conformidade, promovendo a comunicação sobre os riscos mais relevantes, ampliando a transparência e permitindo que todos os envolvidos compreendam a postura da organização.

Isso facilita a identificação de oportunidades para inovar e assumir riscos controlados ou, ao contrário, ajustar processos diante de exposições indesejáveis.

 Assim, a organização se prepara melhor para antecipar e planejar riscos futuros.

Estamos juntos

Gestão Reputacional e sua Relação com ESG.

Importância da Gestão Reputacional

A gestão da reputação é fundamental para empresas, organizações e pessoas. Ela contribui diretamente na construção de uma imagem positiva e fortalece a credibilidade perante o mercado e seus stakeholders.

A reputação é considerada o principal ativo intangível de qualquer instituição, sendo indispensável para o desenvolvimento de negócios e relacionamentos estratégicos.

Principais Vantagens da Boa Gestão Reputacional

  • Aumento do valor de mercado da empresa, tornando-a mais atrativa para investimentos e parcerias.
  • Crescimento no volume de negócios, com maior atração e retenção de clientes.
  • Reconhecimento ampliado da marca, facilitando a diferenciação no mercado.
  • Fortalecimento do poder de influência diante de clientes, parceiros e sociedade.
  • Melhoria na capacidade de superar crises, por meio da confiança conquistada.
  • Construção de barreiras de entrada contra novos concorrentes, protegendo o espaço da empresa no setor.
  • Geração de vantagem competitiva sustentável no longo prazo.
  • Mitigação de riscos, decorrente de relacionamento transparente e ético.
  • Facilitação dos processos de compliance, alinhando práticas internas com normas e regulamentações.

O Papel do ESG na Gestão Reputacional

Uma base sólida de práticas ESG (Ambientais, Sociais e de Governança) é essencial para aprimorar a gestão reputacional, especialmente no contexto social.

Atualmente, vivemos na “era da reputação”, marcada pela valorização da confiança e transparência como pilares essenciais para o sucesso empresarial.

Gestão de Crises e Resposta às Demandas Sociais

A reputação corporativa pode ser diretamente impactada pela forma como a empresa lida com crises e responde às demandas sociais emergentes.

Adotar posicionamentos claros e agir com transparência diante de desafios reforça a confiança dos stakeholders e contribui para uma imagem resiliente e respeitada no mercado.

ESG como Estratégia de Valor

Empresas que integram ESG em suas operações evidenciam impacto positivo na sociedade, criam valor para suas marcas e garantem longevidade.

Uma reputação forte resulta de práticas éticas e de atuação genuína junto à sociedade. Integrar ações de responsabilidade social ao planejamento estratégico demonstra compromisso com o desenvolvimento sustentável e o bem-estar coletivo.

Expectativas dos Stakeholders e Engajamento Interno

Integrar ESG às estratégias empresariais tornou-se essencial para atender às expectativas de clientes, colaboradores e investidores, além de mitigar riscos e aproveitar novas oportunidades.

A liderança deve estar alinhada quanto ao propósito e aos objetivos da empresa, promovendo engajamento dos colaboradores e valorização da diversidade, elementos centrais para a construção de uma imagem positiva e sustentável.

Programas Sociais, Voluntariado e Comunicação Transparente

O desenvolvimento de programas sociais e de voluntariado contribui para a reputação da empresa, agregando valor estratégico à cultura organizacional.

 A construção de uma reputação sólida exige planejamento estratégico, dedicação contínua e investimento em comunicação transparente, além de práticas corporativas responsáveis que reflitam os verdadeiros valores da empresa.

Consistência entre Discurso e Prática

A reputação bem construída resulta da consistência entre discurso e prática, especialmente no contexto ESG.

Empresas genuinamente comprometidas com questões ambientais, sociais e de governança colhem frutos a longo prazo, fortalecendo a confiança com todos os públicos de interesse.

É fundamental levar a sério os projetos e ações de impacto social, pois a reputação é um patrimônio que nunca deve ser negligenciado.

Por isso, sempre falo:

Uma reputação bem construída não é resultado apenas de ações pontuais, mas sim da consistência entre discurso e prática, especialmente quando falamos de ESG.

Empresas que se comprometem genuinamente com questões ambientais, sociais e de governança colhem frutos a longo prazo, fortalecendo o vínculo de confiança com todos os públicos de interesse.

Leve a sério os projetos e ações de impacto social da sua empresa.

Nunca se esqueça da sua reputação!

Estamos juntos .

Por uma visão e aproximação diferente na gestão de segurança? Vamos mudar!

Qual o quadro que nós normalmente encontramos em nossa vida do dia a dia no mundo corporativo, e agora como consultor visitando vários lugares, observo também?

– Colaboradores são considerados a causa do baixo desempenho de segurança.

 – Colaboradores cometem erros, violam regras, e acabam por fazer os números da segurança parecerem ruins.

Ou seja, os colaboradores representam um problema que uma organização precisa resolver.

Por causa disso, as organizações intervêm para tentar influenciar o comportamento dos colaboradores.

 Os gestores desenvolvem diretrizes rigorosas e dizem aos colaboradores o que fazer, porque eles não são confiáveis para operar em segurança sozinhos.

As organizações medem seu sucesso de segurança pela ausência de acidentes.

Então, qual o problema com essa abordagem?

Essa linha de pensamento levou a uma crescente burocracia de segurança que é responsável pelas taxas de lesões/taxas de fatalidade que se elevou nos últimos tempos.

 E com um foco tão pesado em números baixos de acidentes, é possível que as organizações estejam medindo e gerenciando o risco errado.

“Se você mantiver os líderes pelos KPIs Baixos, é isso que eles vão te dar”.

 Ou seja, as organizações encontrarão uma maneira de reclassificar acidentes para se adequarem à agenda do “ZERO ACIDENTE”.

Tudo isso, levou a um mundo onde as pessoas se desvincularam da saúde e da segurança em seu núcleo, onde as pessoas não conseguem ver seu valor.

Uma analogia comum para este problema é treinar um nadador competitivo.

Como nos concentramos em ensinar o nadador a não se afogar, nós conflitamos com os objetivos gerais do nadador.

 Em vez de competência e bom senso, valorizamos a conformidade e o controle.

E por que não ter uma visão diferente na gestão da segurança? Não acham está na hora de mudar?

Estou propondo isso aos meus colegas!

As pessoas não são o problema para controlar, eles são a solução.

Aprenda como seus colaboradores criam sucesso diariamente e aproveite suas habilidades e competências para construir um local de trabalho mais seguro.

Em vez de intervir no comportamento do colaborador, intervir nas condições de seu trabalho.

Isso envolve colaborar com a equipe de linha de frente e fornecer-lhes as ferramentas e ambientes certos para fazer o trabalho com segurança.

A chave aqui é intervir nas condições de trabalho em vez do comportamento do trabalhador.

Se você quer impedir que as coisas deem errado, aumente as capacidades que fazem as coisas darem certo.

Estamos juntos!

O que nós profissionais de gestão de riscos do ESG aprendemos até agora em 2025?

Se vocês colegas, em seu PAE, não tinham um plano de gestão de crises e planejamento de continuidade de negócios, errou!!!!!!!, e agora entende por que é fundamental ter um, pois garantirá resiliência durante desastres futuros, que virão

Se você não entende a lógica do cisne negro em relação a prevenção e gestão de riscos socioambientais assista a minha palestra rsrs

Do escritório da esquina ao chão de fábrica, 2025 foi um ano excepcionalmente difícil e tudo indica que vai continuar assim, com acidentes socioambientais de grandes organizações, escândalos por falta de governança etc. e, sem falar sobre desastres climáticos,

Esses são cisnes negros?

 NÃO!!!, mas a turma de gestão risco ainda continua despreparada para esses eventos.

A grande quantidade de mudanças, tanto boas quanto ruim, transformou nossas mesas de cozinha em salas de conferência, e muitos pais em professores durante a noite.

O novo normalmente está começando a se sentir mais como “negócios como de costume”.

À medida que refletimos sobre o ano até agora, existem algumas lições importantes aprendidas e dicas para navegar em crises futuras.

Abraçar a digitalização

A pressão para se tornar uma empresa focada digitalmente superou a massa crítica à medida que uma quantidade significativa da força de trabalho passou a trabalhar em casa nos últimos meses.

 Com a frequência de eventos disruptivos em ascensão, não podemos mais ter a mentalidade de se uma ruptura pode ocorrer, mas sim quando.

 Para enfrentar essas mudanças de frente, as organizações precisarão abraçar a conexão da onda de digitalização na maioria, se não todos, de seus sistemas de negócios.

Mais importante, é mais do que apenas coletar dados, mas sim, mudar sistemas e processos inteiros para permitir digitalmente que o trabalho continue independentemente da localização de trabalho.

Construindo um plano de resposta à interrupção

Isso é semelhante ao planejamento de continuidade de negócios, mas com uma mentalidade adicional de determinar que mudança nos negócios ou norma social teria o maior impacto sobre o negócio.

A continuidade dos negócios tem se concentrado há muito tempo em incêndios e desastres naturais, ou problemas financeiros, mas poucos têm uma página sobre um congelamento da cadeia de suprimentos global.

Nos últimos meses, no entanto, o impulso de cima para baixo para as respostas e políticas do ESG tem se movido através da cadeia de suprimentos exigindo que as organizações tenham um plano.

Isso introduz uma grande oportunidade para desenvolver equipes e respostas gerais aos eventos que acontecem ao redor do mundo para garantir uma resposta rápida.

No futuro, as respostas precisarão ser horas, não semanas, já que o tempo é fundamental para garantir a segurança e a saúde dos colaboradores, bem como as perspectivas da empresa.

Planejamento de cenários

Devemos começar a fazer perguntas desafiadoras como “e se”, para entender como diferentes eventos mundiais e interrupções influenciariam o futuro.

Esse é o papel do gestor de riscos socioambientais e do ESG

Essa cultura de fazer as perguntas difíceis em uma gestão de risco socioambiental será fundamental na preparação de organizações para possíveis interrupções e crises globais que nos aguardam no horizonte.

 Os líderes não só terão que perguntar o que pode inviabilizar sua empresa, mas se preparar!

Construindo uma rede com gestão de riscos socioambientais de seus fornecedores

No entanto, o não reconhecimento das questões e desafios fundamentais sem investir no longo prazo pode levar a um impulso de curto prazo, apenas para reverter o envio de trabalho para países de baixo custo e cadeias de suprimentos longas.

 Encontrar e desenvolver parceiros regionais reduz o risco de uma logística mais complexa que seja mais suscetível a mudanças globais e dá a agilidade necessária para mudanças rápidas.

Investir em seus colaboradores

Uma mudança profunda ocorreu este ano, à medida que as portas da empresa se fecharam, os fluxos de receita secaram da noite para o dia, e as cadeias de suprimentos foram arrancadas, mas as histórias inspiradoras que surgiram que destacam como as pessoas subiram para o desafio são realmente incríveis.

 À medida que continuamos a entender quais são as consequências do ano mais disruptivo da história recente, as organizações devem ter um momento para agradecer aos funcionários por sua resiliência em um momento de grande incerteza.

Como líderes, agora é uma grande oportunidade para refletir internamente, entender qualquer lacuna de habilidades e investir em oportunidades de treinamento digital para garantir que sua equipe esteja pronta para subir mais uma vez para o próximo desafio.

O que o futuro vai trazer?

Um evento de cisne negro desta magnitude não é algo que muitos poderiam prever, muito menos preparar para.

No entanto, eventos como este são um botão de reset para indústrias inteiras repensarem e reformularem “negócios como de costume”.

 Muitas pessoas estão se perguntando como será o amanhã, mas como líderes do setor é nossa responsabilidade nos inclinarmos a tomar as valiosas lições para nos prepararmos melhor para a próxima crise.

Revise seu PAE, seu plano de gestão de crises e continuidade do negócio

Estamos juntos!

ROI em ESG: Três Perguntas Clássicas e Reflexões Práticas.

Ao abordar o Retorno sobre Investimento (ROI) em ESG, é essencial considerar a evolução das expectativas dos stakeholders, que atualmente atribuem cada vez mais valor à práticas empresariais responsáveis.

 Empresas que integram critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) em sua estratégia tendem a fortalecer relacionamentos com investidores, clientes e parceiros, criando vantagens competitivas sustentáveis.

Além disso, a integração de princípios ESG permite antecipar riscos regulatórios e reputacionais, minimizando potenciais impactos negativos no futuro.

Recentemente, compartilhei como nós, da @Roberto Roche & Associados, desenvolvemos métodos para mensurar o ROI dos investimentos ESG, baseando-nos em mais de 40 anos de atuação na era do QSMR-RS e em 16 anos dedicados à área de ESG para fundos de investimento.

Essa discussão naturalmente suscita uma série de questionamentos, dos quais três se destacam pela recorrência.

1. Responsabilidade e ROI: É preciso documentar todo o ganho?

Não é necessário ser responsável apenas quando se pode documentar um ganho financeiro com investimentos ESG, embora este seja um debate relevante.

Medir o ROI em iniciativas ESG não se resume a cálculos numéricos; envolve também a consideração de impactos qualitativos e intangíveis, que muitas vezes só se manifestam ao longo do tempo.

O verdadeiro desafio está em criar métricas abrangentes, capazes de capturar tanto benefícios financeiros diretos quanto os indiretos, como reputação, engajamento dos colaboradores e conformidade regulatória.

A experiência mostra que a maioria das iniciativas ESG pode apresentar ROI positivo quando analisada detalhadamente.

No entanto, nem todos os ganhos são imediatamente documentáveis: alguns investimentos trazem retorno apenas no longo prazo e podem ser mais especulativos embora tanto a prática quanto a lógica indiquem que agregam valor.

É importante ressaltar que, se o ESG não for apresentado em termos financeiros, dificilmente receberá a atenção e os investimentos necessários.

Portanto, o foco não deve ser apenas perseguir o projeto com maior ROI, mas sim ser capaz de explicar claramente os resultados e custos de cada iniciativa.

Isso permite que a administração tome decisões informadas sobre o portfólio de projetos ESG.

Na prática, é possível documentar casos de negócios sólidos na maioria das situações, mesmo considerando iniciativas com ROI menor, mas seguro, e outros benefícios mais difíceis de quantificar.

A decisão de implementá-las ou adiá-las deve estar alinhada à estratégia escolhida.

2. Certeza nos cálculos: Até que ponto é possível?

Todo cálculo de ROI depende de hipóteses e projeções sobre o futuro, o que naturalmente envolve incertezas.

O importante não é ocultar essa incerteza, mas torná-la transparente.

Hoje, a Inteligência Artificial permite coletar e analisar grandes volumes de informações relevantes e atualizadas, integrando-as às experiências práticas dos clientes. Isso pode ser complementado por dados primários, como entrevistas com partes interessadas e pesquisas específicas.

O resultado não é um número “perfeito”, mas sim uma compreensão clara do potencial de retorno e das incertezas envolvidas –exatamente o que a administração necessita para priorizar projetos de maneira consciente.

3. ESG: Responsabilidade exclusiva das finanças?

Definitivamente não, embora a área financeira tenha papel crucial no processo.

O ideal é adotar uma abordagem integrada, na qual a mensuração financeira do ROI apoia a tomada de decisão estratégica, sem ofuscar os demais impactos sociais e ambientais das iniciativas ESG.

Reconhecer e comunicar os limites dos cálculos financeiros, bem como os benefícios intangíveis, fortalece a confiança e a transparência perante todas as partes interessadas.

Os especialistas em ESG são capazes de identificar iniciativas relevantes, enquanto a área financeira traduz esses projetos para uma linguagem comparável a outros investimentos, como tecnologia, logística e produção.

Não se trata de abordagens concorrentes, mas de competências complementares: a estratégia ESG mais robusta surge quando o conhecimento técnico em sustentabilidade se alia à disciplina financeira, garantindo priorização e alocação eficaz de recursos.

O ROI em ESG não substitui a responsabilidade empresarial, mas é uma ferramenta fundamental para tomadas de decisões mais assertivas, permitindo que projetos ESG disputem investimentos em igualdade de condições com outros projetos estratégicos.

Se quiser discutir como trabalhar o ROI em ESG na prática, entre em contato  terei prazer em compartilhar experiências e conhecer seus desafios.

Estamos juntos.

Roberto Roche – 2022

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