Assim que chegava à aminha folga depois de 2 ou 3 meses no trecho /embarcado, corria para minha casa para poder brincar com minha filha recém nascida, naquela época estava, na Mongólia, precisamente no deserto de Gobi, voltar para o Brasil era uma tremenda jornada, dois dias pelo menos, ânsia de voltar era grande (quem é do trecho sabe o que estou falando)

Quando ela começou a engatinhar, e ela era bem curiosa, queria tocar cada tudo, o que quer que estivesse ao seu alcance, colocando-se, às vezes, em uma postura muito perigosa.

 Ela queria colocar o dedo na tomada elétrica, precisava tocar todos os tipos de aparelhos elétricos, louças, velas, facas, etc e nos colocar tão vigilantes e em nossos dedos o tempo todo para que possamos evitar qualquer ferimento a ela.

Devemos nos perguntar por quê? Em nossos termos de negócios é a chamada supervisão

Nossa responsabilidade como profissional de segurança não é apenas cuidar de nós mesmos, mas de todos aqueles que trabalham com e ao nosso redor.

Em segurança, não é o “negócio como de costume” é o “negócio como INCOMUM” porque você espera, o tempo todo, coisas inesperadas acontecerem.

Mas estamos atentos ou tão vigilantes em nosso trabalho, quanto somos com nossos filhos?

Imagine que você está correndo para a casa e apenas por causa de sua negligência (condução insegura) você pode causar uma fatalidade para si mesmo.

Imagine, só por um segundo, se acontecer, você perderá a alegria de ver seus filhos crescendo. Imagine que seu filho olhará para a porta, com olhos vazios, para cada batida pensando que poderia ser você.

Imagine que seu filho está colocando o dedo na tomada elétrica e não há ninguém para impedi-la.

 Imagine, só por um segundo, se acontecer, os problemas que sua família enfrentará.

Por que devemos punir nossas famílias, amigos e entes queridos que eles não merecem?

Nós vamos ao escritório ou vamos ao trecho todas as manhãs e fazemos o negócio ‘como de costume’ sem prestar muita atenção aos problemas da segurança, pois acreditamos que estamos fazendo o mesmo trabalho nos últimos tantos anos e sabemos tudo sobre isso.

 Pode ser certo, mas um acidente não pode ser planejado, acontece.

A única maneira é evitar tendo a abordagem proativa.

A segurança não é um fardo e não é um trabalho adicional, é apenas fazer o trabalho com a devida atenção para minimizar os acidentes.

Ajudar nossos amigos ou colegas em um ato inseguro não está ajudando em nada, estamos ajudando-os a colocar suas vidas em perigo.

Cuide de si mesmo e dos outros ao seu redor não por você mesmo, mas por sua família, amigos e entes queridos.

Mais vigilante, mais atento, compartilhe conhecimento com todos, expresse suas preocupações imediatamente, pare todos os atos inseguros se você se sentir assim e fazendo isso você realmente não está obstruindo o progresso, em vez disso, você está ajudando e salvando lesões e/ou vidas, o que é mais importante do que tudo.

Estamos juntos!

Seja Simples!

De raiva agora eu vou inventar a “NOVA SEGURANÇA SIMPLES”, rsrs

Parece que todos os dias algum acadêmico (que nunca bateu um prego na vida no trecho) excessivamente sério encontrou uma maneira de reembalar a segurança, principalmente reformulando as teorias de outra pessoa sobre segurança. 

Eu gostaria que os profissionais que realmente trabalham com a segurança na linha de frente simplesmente dessem um tempo e refletisse bem o que eles estão falando.  

Alguém em algum lugar colocou a ideia na cabeça das pessoas de que a segurança tem que ser sexy, complexa e excitante.

Ser Simples é difícil?

 Por que os profissionais de segurança são tão relutantes em manter a segurança simples? 

O que significa manter a segurança simples?

 Bem, para começar, qualquer pessoa que trabalhe no campo da segurança sabe que a segurança nunca será simples, mas há algumas coisas que devemos incentivar em nosso treinamento em segurança e paradas e conversas sobre segurança.

• Compreender os seus direitos ao abrigo da lei.

 O Direito de Saber se estende além do direito de um colaborador de conhecer os riscos com os quais ele ou ela está trabalhando, mas a todos os perigos em todos os locais.

•Relatar lesões é essencial. 

Muitas organizações pregam zero dano e zero lesões a ponto de se tornar zero dano relatado e zero lesões relatadas.

 Sem tolerância zero para a culpa, a organização perde informações críticas sobre falhas do sistema que causam problemas.

Em outras palavras, quando encorajamos as pessoas a não relatar lesões, é muito menos provável que reduzamos a chance de recorrência.

•Compreensão de Probabilidade e Risco.

 Embora possamos diminuir a probabilidade de uma lesão e diminuir o risco associado a uma situação, “NUNCA” podemos eliminar completamente o risco e há sempre alguma probabilidade de lesão.

•Consciência Situacional.

As pessoas devem ser lembradas de que não é apenas o seu próprio trabalho que elas devem estar cientes, mas das pessoas que trabalham ao seu redor, passando pela área de trabalho e as coisas deixadas onde não deveriam estar.

• Ver algo, dizer algo, fazer algo.

 Muitas pessoas são mortas no trabalho simplesmente porque muitas pessoas notaram algo inseguro, mas não queriam envergonhar a pessoa na zona de matança. Fale/Grite!!!!

•Responder a quatro perguntas-chave.

 Antes de fazer um trabalho, todos devem se fazer quatro perguntas-chave:

–         Fui treinado (não apenas mostrado) como fazer esse trabalho?

–         Sei o que me pedem para fazer ao concluir este trabalho ou tarefa?

–         Eu estou autorizado a fazer este trabalho?

–         Eu tenho as ferramentas corretas para fazer este trabalho e eles estão em boas condições de trabalho?

Este é um começo, mas vamos enfrentá-lo, nossos trabalhos exigem mais do que apenas incentivar a força de trabalho a fazer essas coisas. 

Uma boa parte do nosso trabalho exige que façamos um trabalho melhor sobre:

• Lesões

Lesões raramente são causadas por uma única causa, em vez disso, elas são causadas por causas e efeitos múltiplos e inter-relacionados. 

Precisamos nos concentrar nos principais contribuintes para a lesão e parar de nos preocupar em tentar encontrar uma única causa. 

Enquanto estamos nisso, ao fazer uma análise de causa raiz (ou uma avaliação de risco), devemos:

• “Gemba”. 

Disseram-me que gemba significa “ir ao ponto de ocorrência”, mas não falo japonês, não posso refutar ou confirmar isso.

 Como o gemba funciona é que, ao fazer uma investigação ou avaliação de risco, devemos fazê-lo no ponto de ocorrência (ou onde está sendo realizado no caso de uma avaliação de risco) e avaliar a situação.

• Fique na sua área de trabalho.

 Eu já vi a função de Segurança encarregada de planejar o piquenique da empresa, e várias outras coisas que não têm nada a ver com segurança ou que são completamente estúpidas. 

A segurança é um trabalho em tempo integral e você não precisa pegar tarefas extras para impressionar o RH.

• Não forneça informações que você não entenda.

 A gerência vive e morre por indicadores-chave de desempenho (KPIs), por isso muitas vezes somos obrigados a fornecer gráficos bonitos de “pornografia cerebral” que parecem importantes, mas oferecem muito pouca percepção. 

Cada pedaço de informação que você fornece deve ter três componentes: onde estamos, como chegamos aqui e o que devemos fazer a seguir?

• Construção de business case.

O dinheiro é apertado, mas, convenhamos, o dinheiro está sempre apertado no mínimo, nunca há um momento em que haja dinheiro a desperdiçar.

 Um caso de negócios bem construído irá ajudá-lo a liberar fundos que, de outra forma, provavelmente seriam negados. 

Na maioria dos termos básicos, um caso de negócios consiste em:

• Uma descrição do problema.

 Isso é mais do que “por que precisamos disso”, uma boa descrição do problema incluirá quanto o problema atual está custando à organização, quais são as consequências de não fazer nada e quanto dinheiro custará para corrigir o problema.

• Retorno do investimento.

 Provavelmente, o elemento mais negligenciado de um caso de negócios é o Retorno sobre o Investimento (ou ROI, como é mais comumente chamado).

 Isso se refere a quanto tempo antes que as economias resultantes da solução excedam a despesa. 

Será que eu fui complicado com os pontos que elenquei acima?

Com certeza ainda estão faltando alguns.

Mas quero ser simples nesse texto

Aliás, quem vem comigo, com a “NOVA SEGURANÇA SIMPLES “? (brincadeirinha, tá)

Estamos juntos 

Acidentes de trabalho continuam acontecer, estatísticas mostram números por segundo nas últimas três décadas

Sou profissional da área a 4 décadas, bem antes de famoso comportamento seguro ou BBS para os íntimos.

Durante este período, a segurança baseada em comportamento (BBS) foi um dos mais populares processos novos para ser implementada no local de trabalho.

Uma vez que houve uma forte correlação entre o uso de BBS e diminuições nas taxas de acidente, o BBS foi creditado como contribuição para as melhorias.

Alguns dos créditos foram merecidos e alguns questionáveis, mas o fato permanece que BBS, e nem qualquer outro esforço de segurança, diminuíam os acidentes durante este período.

Vamos analisar alguns fatores que podem ter contribuído.

Heinrich;

 Herbert William Heinrich era um Superintendente Assistente da divisão de engenharia e inspeção da companhia de seguros do viajante que publicou um trabalho sobre segurança em 1931 que foi acreditado e seguido na maioria das abordagens de BBS.

Ele postulou que até 95% dos acidentes foram causados por “atos inseguros” e poucos foram causados por condições de trabalho.

Enquanto Heinrich tinha milhares de investigações de acidentes para fundamentar as suas conclusões, a maioria foi completada por supervisores com pouca ou nenhuma formação em técnicas de investigação e sem foco em fatores que impactaram a estes atos inseguros.

Heinrich, também, observou que havia uma relação numérica de acontecimentos graves para um número maior de eventos menos graves que levou seus seguidores a acreditar que o trabalho sobre as causas de todos os eventos impactaria severidade nos mesmos índices.

Ele ilustrou este conceito como uma pirâmide com atos inseguros como base, quase-acidente em seguida, então os níveis de severidade maior até fatalidades na ponta.

Especialistas no assunto (Nossa! como hoje em dia temos vários);

Os primeiros fundadores do BBS eram todos acadêmicos (Lembra alguma coisa como a “NOVA VISÃO”?).

Eles tendiam a definir a segurança em termos de sua própria experiência educacional: psicologia, Sociologia, ciência comportamental, gestão de desempenho, etc.

Enquanto isso dava ao BBS uma base científica sólida, eles tendiam a ignorar a realidade empresarial e questões ambientais.

Foram desenvolvidos processos e fórmulas postuladas que não permitiam sempre diferenças organizacionais e industriais.

Assim, os comportamentos do colaborador foram vistos em um vácuo como algo a ser modificado sem a necessidade de abordar outros fatores que poderiam afetar a acidentes.

Desde de que Heinrich foi publicado e aceito pelos pares, os acadêmicos aceitaram suas instalações sem questionar.

As primeiras formas de BBS simplesmente foram copiadas de uma lista de comportamentos de um outro site ou fornecedor e modificando os comportamentos com o tempo e aos sabores de quem divulgava sobre ter a “BALA DE PRATA DA SEGURANÇA”.

Mais tarde, vários praticantes descobriram que a análise de Pareto-tipo de dados do acidente passado poderia ajudar a formar uma lista mais orientada de precaução comportamentos que poderia mais eficazmente acidentes de impacto.

Mesmo assim, a maioria dos processos BBS tentaram modificar muitos comportamentos ao mesmo tempo.

 Isto resultou em progressos lentos e uma dependência de feedback regular dos observadores para manter a longa lista de comportamentos em mente.

Negligenciando Influencias;

Desempenho Humano e Organizacional (HOP) foi desenvolvido, em parte, por causa da descoberta de que muitas abordagens BBS não apenas perderam o conceito de severidade, mas também ignoraram influências no comportamento do colaborador que competiam com o feedback do observador.

 Como o feedback da observação foi visto como necessário, outros fatores foram amplamente ignorados.

Esses outros fatores estavam frequentemente envolvidos, direta ou indiretamente, em acidentes e fatalidades mais graves.

 O HOP tende a especular quais fatores modelam os comportamentos e como resolvê-los.

A premissa inicial sobre o BBS teve a oportunidade perfeita para descobrir essas influências sobre o comportamento no momento em que o comportamento foi observado.

 Mas, em vez de perguntar por que, e documentar as influências sobre os comportamentos, eles continuaram dando feedback e tentando alterá-los artificialmente.

Buscando culpados;

Muitos dos primeiros fundadores da BBS agora dizem que nunca pretenderam que fosse um processo de “culpar o trabalhador”, mas eles foram rápidos em citar a Heinrich para vender seu processo.

 Então, qual diálogo moldou as reações dos líderes organizacionais?

“Não culpe o colaborador “, ou “Os atos inseguros de seus colaboradores são responsáveis ​​por até 95% dos seus acidentes?

” As falácias” das suposições de Heinrich foram desafiadas e expostas nos últimos anos, mas seu trabalho altamente impactou o foco dos esforços da BBS.

 Este foco no inicial do BBS ignorou as preocupações de gravidade e outras influências sobre o comportamento do local de trabalho, liderança e cultura.

Em defesa do BBS, nem todas as abordagens caíram nessas armadilhas, mas as que não fizeram foram uma pequena parte do número total de implementações do BBS durante esse período.

 Algumas formas de BBS nem sequer afirmam abordar aos acidentes graves, mas deixam isso para a segurança tradicional.

Essas abordagens simplesmente usam o BBS para eliminar os acidentes com baixa probabilidade e gravidade mais baixa, que tendem a passar despercebidos pelos controles administrativos tradicionais.

Independentemente de sua abordagem do BBS abordar ou não acidentes graves, você realmente precisa considerar impedi-los de uma forma ou de outra, porque as práticas atuais não estão se mostrando eficazes ao fazê-lo.

Estamos juntos!

Como eu escuto esta pergunta, seja depois de um apalestra ou treinamento e até depois mesmo de entregar o diagnóstico do nível de maturidade em segurança e prevenção acidentes socioambientais

A cultura de segurança, de risco, de prevenção acidentes socioambientais podem ser destilados em características preditivas de resultados.

Para melhorar o desempenho e criar mudanças duradouras na cultura organizacional, os líderes podem se concentrar no desenvolvimento de capacidades de liderança específicas para a segurança.

Uma cultura de segurança forte, significa mais do que apenas Kpis, vai muito mais além!

Organizações boas em segurança têm se mostrado que se saíram melhor em todas as áreas de desempenho.

Com melhorias na segurança vem maior comprometimento dos colaboradores com as metas da empresa, mais esforço discricionário, melhor funcionamento da equipe e um resultado mais saudável.

Uma cultura de segurança eficiente é definida por uma visão clara da liderança que articula passos acionáveis e comportamentos específicos que levam ao estado desejado.

Quando as pessoas conhecem o objetivo e o que é exigido delas para alcançá-lo, elas não se perderão em mandatos vagos que não motivam ou que ficam aquém de galvanizar indivíduos em torno da melhoria da segurança.

A mudança de cultura requer uma equipe de liderança comprometida com a visão e capaz de orientar a organização através de obstáculos e do inevitável empurrão que ocorre com qualquer iniciativa.

 Os líderes podem aprender habilidades e desenvolver capacidades que movam a organização na direção desejada e construam desempenho através das nove características culturais indicativas do desempenho de segurança.

Com um compromisso visível com a segurança, os líderes ganharão credibilidade com a força de trabalho e envolverão as pessoas no processo.

Por exemplo;

• Justiça Processual.

 Essa característica reflete até que ponto o indivíduo percebe a equidade no processo de tomada de decisão do supervisor.

 Os líderes aprimoram as percepções da justiça processual quando tomam decisões caracterizadas pela consistência entre as pessoas e no tempo, falta de viés, exatidão (as decisões são baseadas em boas informações e opinião informada), representatividade (o procedimento reflete as preocupações, valores e perspectivas dos afetados) e ética.

• Troca de Líderes/Membros.

 Essa dimensão reflete a relação que o colaborador tem com seu supervisor.

Em particular, essa escala mede o nível de confiança do colaborador com seu supervisor cuidará de seus interesses.

Os líderes podem melhorar as percepções da troca de líderes/membros, desenvolvendo relações de trabalho positivas com seus relatórios e fazendo com que cada pessoa veja como alcançar objetivos organizacionais pode estar cumprindo tanto para o líder quanto para o funcionário.

A liderança transformadora exerce influência principalmente através do relacionamento com os colaboradores.

Em um grupo de trabalho, o supervisor desenvolve relações com cada um dos trabalhadores.

O líder exerce influência ao fazer com que cada pessoa veja como seus objetivos apoiam os objetivos maiores da organização.

• Credibilidade da gestão.

 A credibilidade da gestão reflete a percepção do colaborador de que o que a gestão diz é coerente com o que a gestão faz.

Os comportamentos dos líderes que influenciam as percepções de confiabilidade incluem consistência, integridade (dizer a verdade e manter promessas), compartilhar o controle na tomada de decisões e através de delegação, comunicação e benevolência (demonstração de preocupação).

As percepções de que um gestor é competente parecem ser uma base necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento da confiança.

Ou seja, é improvável que os trabalhadores confiem em um gestor que é visto como incompetente, mas a competência por si só não necessariamente leva à confiabilidade.

• Apoio organizacional percebido.

 Essa característica descreve a percepção dos colaboradores de que a organização se preocupa com eles, os valoriza e os apoia.

A medida em que estes acreditam que a organização está preocupada com suas necessidades e interesses influencia fortemente a probabilidade de que eles “vão além”.

Os líderes podem demonstrar apoio organizacional, engajando e comunicando esforços que vão muito além do necessário.

O apoio percebido da organização não é o mesmo que a satisfação no trabalho, embora os dois estejam frequentemente relacionados.

Colaboradores que acreditam que a organização se preocupa com eles são mais propensos a ficar satisfeitos.

O apoio organizacional percebido é uma percepção geral dos colaboradores de compromisso organizacional com eles, enquanto a satisfação no trabalho é uma resposta afetiva (positiva/negativa) a aspectos específicos da situação de trabalho (por exemplo, salário, condições físicas de trabalho, horários de trabalho).

• Equipe.

 O trabalho em equipe mede a eficácia percebida dos grupos de trabalho para funcionar como uma equipe eficaz.

O processo em grupo afeta se as pessoas vão conversar entre si sobre segurança, e está diretamente relacionada com os resultados de segurança, como o nível de comportamento de risco e o relato de lesões.

Também influencia as percepções de comunicação em torno da segurança e do valor organizacional para a segurança.

• Relações grupo de trabalho.

A característica trabalho-grupo-relações reflete o grau em que os colegas de trabalho se tratam com respeito, escutam as ideias uns dos outros, ajudam uns aos outros e seguem adiante com os compromissos assumidos.

As relações entre grupo de trabalho estão relacionadas à equidade do supervisor, bem como às relações trabalhador/supervisor.

 Essas crenças influenciam se os funcionários falarão uns com os outros sobre questões de segurança e levantarão preocupações de segurança com o supervisor.

As relações entre grupo de trabalho são afetadas pelo líder do grupo.

Um comportamento solidário e confiável do líder provavelmente levará à confiança entre os membros do grupo.

• Valor Organizacional para a Segurança.

Essa dimensão diz respeito às percepções de até que ponto a organização valoriza a segurança representada pela priorização da segurança em comparação com outras preocupações, como a gestão informada é sobre questões de segurança; e a disposição da administração em investir tempo, energia ou dinheiro no enfrentamento de questões de segurança.

Quanto maior o valor percebido para a segurança, maior a probabilidade de os trabalhadores levantarem questões de segurança, trabalharem com segurança e não encobrirem incidentes e lesões.

• Comunicação ascendente.

Essa característica aborda as percepções da qualidade e quantidade de comunicação ascendente sobre segurança, até que ponto as pessoas se sentem encorajadas a trazer à tona preocupações de segurança e o nível de conforto na discussão de questões relacionadas à segurança com o supervisor.

O clima em torno da comunicação influencia a disposição dos trabalhadores em falar uns com os outros sobre segurança, o nível de comportamento em risco e o número de lesões relatadas.

• Aproximando-se dos outros.

 O componente que se aproxima aborda crenças sobre a probabilidade de que os trabalhadores falem com um colega de trabalho que eles acham que está em risco de lesão, transmitam informações sobre segurança para ajudar um colega de trabalho a fazer um trabalho com mais segurança.

 Quanto mais propensos os trabalhadores falarem uns com os outros, maior será o nível de comportamentos seguros em um grupo de trabalho.

A aproximação dos outros está relacionada tanto à troca de líderes/membros quanto ao compromisso do líder da equipe (supervisor) com a segurança.

 A qualidade do relacionamento com o supervisor está relacionada à disposição dos membros da equipe em falar.

Se o líder valoriza a segurança, o subordinado pode retribuir a troca de líderes/membros de alta qualidade falando com outros sobre segurança.

É possível identificar, rastrear e medir as características que compõem grandes organizações de segurança.

Não há bala de prata em segurança, e a cultura não pode ser mudada da noite para o dia.

 Mas, com o compromisso de liderança começando no nível executivo e estendendo-se aos líderes de linha, pode-se criar um clima de mudança que apoie e sustente uma organização de segurança verdadeiramente grande.

Estamos juntos!

A comunicação fraca está na raiz da maioria dos problemas, pessoais e empresariais.

A comunicação é apenas um elemento de um programa de segurança bem-sucedido e sustentável.

Além disso, comunicar uma mensagem sozinha (ou seja, e-mail, palestra em reunião de segurança, postagem no quadro de avisos, etc.), não garante transferência de conhecimento, mudança de comportamento ou resultados.

Só garante atividades documentais de compartilhamento de informações uma vez ocorridas.

Em algum momento, a maioria das pessoas teve um documento de segurança colocado na frente deles e foi solicitado a assinar que eles leram e entenderam as informações.

Eu chamo essa troca de “Recibo de Comunicação de Segurança”.

Enquanto treinava um gestor sênior durante uma revisão de seus acidentes, treinamento e eficácia de comunicação, o seguinte foi compartilhado comigo.

“Eu não entendo. Eu o treinei pessoalmente no início deste ano naquele equipamento. Até tenho a documentação para provar que ele foi treinado. “

“Além disso, quando atualizamos o procedimento após a recente mudança de processo, seu supervisor me mostrou sua assinatura onde ele assinou durante a reunião de segurança no mês passado.”

“Eu só não entendo como ele se machucou quando lhe disseram o que fazer. “

Isso soa familiar?

Esta líder bem-intencionada estava experimentando uma frustração comum expressa por muitos de seus pares.

 Uma vez escutei essa frase de um poeta inglês:

“Não é que eles não possam ver a solução. É que eles não podem ver o problema.”

Muitos de nós experimentamos dificuldades de melhoria, não por causa de nossas habilidades no pensamento progressivo e na resolução de problemas, é nossa capacidade de enquadrar o problema com precisão.

Pessoal, comunicação é apenas um elemento de treinamento

Embora isso pareça ser de conhecimento comum, infelizmente não é considerado na prática comum.

Após de uma de nossas auditorias na eficácia de alguns treinamentos de segurança e implementação do programa, com um de nossos clientes, verificamos de depois de 30 dias, quase niguem mais se lembrava.

Embora a comunicação seja um componente fundamental do treinamento, serve como veículo para informações, não como destino.

A eficácia do treinamento nunca deve ser julgada apenas pela percepção do público sobre as capacidades ou conteúdo de treinamento do mensageiro.

 A eficácia do treinamento deve ser medida pela forma como ele mudou ou manteve os níveis de conhecimento e comportamentos dos estagiários, e como isso afetou o desempenho da empresa.

Comunicação é um processo, não um evento!

Só porque as informações fluíram de você uma vez, não garante que a mensagem foi recebida.

Comunicação não é o que o remetente de informações faz, é o que acontece dentro do receptor.

Uma comunicação eficaz requer tanto um remetente quanto um receptor, que igualmente precisam estar sintonizados e ligados à mensagem.

Enviar uma mensagem a alguém não garante que será lida, nem lembrada.

 Se você discordar, considere tentar lembrar os detalhes dos últimos e-mails do seu supervisor para você!

Obter uma assinatura para receber uma mensagem só garante a documentação!

Pedir a alguém para assinar o que leu e entendeu um documento sem buscar a validação do entendimento através de uma discussão, não garante transferência de conhecimento, mudança de comportamento ou resultados.

Só garante a documentação, e certamente este não é o objetivo.

Todos nós experimentamos o efeito do que acreditamos ter sido comunicado com sucesso, ainda que a compreensão não tenha ocorrido, pelo menos não completamente.

 “O maior problema com a comunicação é a ilusão de que ela aconteceu.”

Não trabalhe sob suposições ou ilusões quando se trata de algo tão importante quanto a segurança.

Se as pessoas são incapazes de recordar elementos de sua mensagem, a comunicação realmente aconteceu?

Procure validar a eficácia de sua comunicação de segurança testando a compreensão, observando comportamentos que reflitam a mensagem comunicada e medindo como essas duas áreas contribuem para o desempenho geral.

A comunicação efetivamente tem se mostrado contribuinte para ganhos em todas as áreas de desempenho operacional.

 A começar pela melhoria da comunicação de segurança não só agregará valor às áreas de cultura e desempenho, como também é a coisa certa a se fazer.

Estamos juntos!

 Sibéria, no meio do nada, eu novinho achando que eu “amo meu trabalho “logo: Sou feliz!

Tolinho!!

Projeto difícil sob pressão para produzir, máquinas não funcionando, colaboradores foram movidos para locais diferentes devido as dificuldades de produção, cerca de 5000, que nem falavam inglês.

Situação:

O time está tendo que continuamente corrigir um problema mecânico, localizado em uma grua de altura elevada (cerca de 50 metros) e claro, ventos fortes e congelando.

Isso não passou despercebido, na verdade dois dias anteriores, o líder novo (EU) tinha observado a equipe lutando com esse problema.

No entanto, os problemas não foram relatados através do sistema de comunicação organizacional, MINHA CULPA, ERREI!!!!!!

Então, o problema mecânico na altura tinha ocorrido novamente e para corrigi-lo, o colaborador, subiu sem qualquer queda controles de proteção, sem avisar a nossa equipe e com autorização do gerente de produção já que ele tinha XX anos de trabalho na empresa a e dizia ele que mandava, mas que o dono etc (o de sempre, para quem é do trecho, sabe o que estou falando)

E colaborador caiu, ficou pendurado pelo pé, em um piscar de olhos uma foto foi tirada e compartilhada através o relato on-line como uma condição de perigo de alto risco.

Devido a categorização de alto risco, isto foi em cascata através da organização para a alta direção até Londres!

Horas depois, que o tal gerente sênior estava exigindo a resposta e gritando, e questionando por que o nós (segurança) tínhamos vazado (foto) essa violação para fora!

Com este nível de tensão e emoção, o processo de investigação foi colocado em movimento, iniciou-se com questões tais como “o que estava a pensando?”, “por que você quebrou as regras” e no final da discussão o colaborador tinha sido acusado e declarado culpado.

Foi quase como a condenação em um tribunal, encontrando-se em frente ao operacional e RH, gerentes, e DEMITIDO e foi dito que as regras estão lá para protegê-lo e ele devia segui-las.

Não concordei, com a situação de como foi levada a investigação, o tal gerente ficou calado e culpou a todos, nunca disse que a decisão foi dele, e como era novo (tinha medo de perder o emprego) segui o protocolo, parei por ali, ninguém me ouviu!

Anos depois, já sênior, casca grossa, aprova de encarregado protegido do diretor, aprova de gerente ou diretor de produção que não dão a mínima para questões de segurança.

A mesma situação se repete 10 anos depois, com os mesmos tipos de personagens, situação de perigo idêntica e tudo mais, só que agora, em outro projeto atravessando a savana na África do Sul.

Já tinha influência e poder para não só punir, mas ir a mais fundo e entender o que aconteceu e tornar o ocorrido como um fator de lições aprendidas e começar a divulgar o acontecido como forma de alerta e aprendizagem.

E não culpei nem deixei demitir o colaborador dessa vez, e sim chamar atenção do encarregado e do gerente de produção.

É fundamental dar importância da aprendizagem em gestão de lições aprendidas, essa é chave de uma boa gestão!

Quais são as diferenças nas duas abordagens e como elas afetam o resultado e a melhoria contínua das organizações?

Vamos primeiro olhar para a cultura da culpa, quando um indivíduo ou um grupo de trabalho comete um erro, ao nos responsabilizarmos por esse erro tornando-o uma escolha do indivíduo / grupo.

Essa abordagem não faz nada para o aprimoramento da empresa e pode, de fato, ser apenas como um emplastro pegajoso sobre a questão, devido a não identificar os fatores contribuintes do sistema e, por sua vez, levar a uma repetição do acidente.

Assim, ao focar apenas no trabalho operativo em altura, as falhas do sistema, não relatar problemas mecânicos, questões de produção pessoal novo e pressão adicional da esperança de que eles pudessem transformar a produção, foram perdidos / não considerados.

Uma abordagem baseada em equipe para o aprendizado de acidentes é extremamente poderosa e pode:

Fornece acesso ao conhecimento local “especializado”, especialmente sobre questões operacionais, apoiar a construção da confiança e o desenvolvimento de culturas “justas” (abertas, justas);

Também promover a aprendizagem sobre como investigar em geral (ou seja, não apenas falhas).

Isso ajuda a dar propriedade e mostra um nível de confiança da administração de que os trabalhadores desempenham um papel enorme no sucesso das operações.

Esse mesmo processo nas investigações de acidentes é vital.

Ao respeitar e confiar que a força de trabalho participa dessas sessões de aprendizagem, incentiva a abertura, ao passo que a responsabilização é mais do que provável para tornar a não comunicação de problemas uma realidade.

Usar esse conhecimento operacional também pode levar a práticas robustas sendo implementadas, identificando onde os sistemas talvez estejam fracos e quebrando durante as operações.

Podemos observar que a resposta a acidentes causa um nível de emoções que pode levar as investigações a caçar bruxas, em vez de sessões de aprendizagem verdadeiras para a organização e quando esta oportunidade de aprendizado é perdida devido à necessidade de encontrar culpados.

Em outras palavras, não encontre culpados, aprenda e corrija os sistemas!

Estamos juntos!

Um dia, você vai deixar a profissão de segurança.

Que legado você quer deixar?

O que você precisa fazer para que isso aconteça?

Em algum momento, a maioria dos pais teve a conversa com seus filhos: O que ou quem você quer ser quando crescer?

As crianças tendem a responder com outros tipos de profissões: um policial, bombeiro, médico, astronauta ou jogador de futebol.

Ao considerar profissões, devemos fazer a pergunta seguinte: “Por quê? E esse tipo de trabalho lhe interessa? Você quer ajudar a salvar ou curar as pessoas? Você quer explorar áreas não fretadas ou viver a vida perseguindo a próxima recompensa? O “por quê” ajuda você a encontrar sua paixão e aumentará sua felicidade e valor para os outros.

Conheci e trabalhei com profissionais de segurança de todas as esferas nessas 4 décadas de trecho

Alguns eram altamente eficazes, e alguns estavam perdidos e pareciam ter desistido com um pé para fora da porta.

Alguns escolheram esse campo no início, buscando um diploma técnico como segurança e saúde ocupacional.

Muitos outros, como eu, tropeçaram neste campo depois de uma carreira de sucesso em outros campos.

Com um pouco de treinamento, eu vi os profissionais mais negativos finalmente encontrar sua vocação.

Por outro lado, estou perto de completar uma missão de coaching com um gestor sênior de segurança que deseja realizar algo importante antes da aposentadoria.

Nunca vi mais excitação e paixão em alguém desesperado para deixar seu legado no último ano de trabalho.

O futuro não está prometido e nem os empregos que estão sendo ocupados pelos líderes de segurança de hoje.

 Se não estamos perseguindo nossas paixões e avançando as abordagens em torno da segurança ocupacional, o líder de amanhã irá.

 Poucas organizações assumem a responsabilidade de desenvolver profissionalmente seus líderes.

Se você tem uma longa carreira ou apenas 1 ano, hoje cabe em grande parte a cada indivíduo se desenvolver.

 Quais são seus planos para melhorar suas capacidades e provar seu valor para o seu empregador e as pessoas que você serve?

O que seria o sucesso para você em seu papel daqui a cinco anos?

Se você não define primeiro o sucesso para si mesmo, é impossível saber com qualquer grau de certeza onde concentrar seus esforços de melhoria para fazer a maior diferença para si mesmo e para os outros.

Agora como consultor, muitas vezes sou contratado para treinar e orientar profissionais de segurança para ajudá-los a aumentar sua eficácia em seu papel ou prepará-los para um novo.

As seguintes perguntas têm sido úteis a todos, independentemente do papel ou do meio ambiente:

1. Por que você quer servir os outros nesta profissão?

2. Para que indústrias ou indústrias você deseja fornecer valor e por quê?

3. Que experiências e educação você precisa buscar ou obter para se tornar o tipo de líder que você quer ser?

4. Daqui a cinco anos, à medida que você investe no seu desenvolvimento profissional, como você será percebido pela liderança da empresa, pela força de trabalho, pelos seus pares na profissão e na sua família?

 5. O que você vê como seus papéis e responsabilidades mais importantes para criar essas percepções?

6. Como você vai acompanhar o seu progresso e se responsabilizar?

Considere refletir sobre essas perguntas importantes e revise suas respostas com um colega, mentor ou coach confiável.

Você pode fazer a diferença e encontrar paixão neste trabalho, pois há muitos papéis a desempenhar e muitos tipos importantes de profissionais de segurança. Você só tem que se perguntar:

“Que tipo de líder de segurança eu quero ser?”

Estamos juntos!

28 de abril é um dia mundial de luto para aqueles que foram mortos no trabalho.

Os cartazes promocionais dizem: “Reflita, Lembre-se, Resolva, Prevenia”.

 Em alguns lugares do mundo, às 11h, todos os participantes observaram um minuto de silêncio por aqueles que perderam a vida e suas famílias que foram deixadas para trás.

Na conferência de segurança organizacional no Texas (USA) que participei ano passado , eles mostraram um vídeo retratando a história de um homem que foi gravemente ferido no trabalho e como o dono da empresa percebeu que não havia feito tudo o que podia para evitar o incidente.

O vídeo tinha um tom genuíno de arrependimento, mas nenhum apelo claro à ação além de se esforçar mais.

Cada vez mais, as organizações estão percebendo que os colaboradores não são um problema de segurança a ser controlado, mas os clientes de seus esforços de segurança.

Quando as necessidades do cliente não são atendidas, tragédias se tornam possíveis.

 Ainda assim, muitas organizações baseiam seus esforços em restrições regulatórias necessárias e na minimização da exposição legal, e não nas necessidades dos colaboradores.

Tragédias como ferimentos catastróficos e fatalidades continuam a ser o alerta que comunica que os colaboradores não têm tudo o que precisam para fazer seu trabalho com segurança.

Em muitos casos, a segurança reativa ainda tende a produzir esforços de segurança mais eficazes do que os esforços proativos.

As organizações ligam a manivela na caixa dos programas de segurança tradicionais, mesmo depois que a música deixou de tocar.

Então, como sair dessa mentalidade e atender às necessidades de segurança dos colaboradores?

 A resposta está na adoção de algumas práticas de marketing e pesquisa de mercado para os esforços de segurança adotados.

Produtos e serviços são frequentemente desenvolvidos para atender a uma necessidade do consumidor.

A pesquisa de mercado foi feita para determinar qual é a necessidade e se o produto ou serviço proposto atenderá à necessidade.

 Precisamos fazer essa pesquisa entre os colaboradores em segurança.

 Devem ser questionados sobre o que precisam para fazer o seu trabalho em segurança em termos de formação, assistência, ferramentas e equipamentos, procedimentos e, mais importante, tempo.

Tabulações regulares das percepções de necessidade dos colaboradores devem direcionar os esforços do departamento de segurança, bem como fornecer informações valiosas para treinamento, aquisição, engenharia e supervisão.

 O aumento da porcentagem de necessidades dos colaboradores atendidas deve se tornar um KPI para o departamento de segurança que é relatado à gerência e à liderança, juntamente com indicadores atrasados.

Percebendo que os colaboradores podem não saber o que precisam, a organização deve utilizar conhecimentos externos e benchmarking para determinar quais outras coisas podem melhorar a segurança que os colaboradores não estão cientes.

 No marketing, “Oceano Azul” refere-se a novos produtos e serviços que criam mercados totalmente novos.

Steve Jobs disse: “Ninguém sabia que precisava de um iPhone até que eu inventei um”.

 Pode haver uma série de inovações em segurança que possam beneficiar os colaboradores em organizações específicas.

Organizações experientes têm exploradores com um “ouvido no chão” através de publicações de segurança, feiras, anúncios de novos produtos e outras mídias que incluem líderes organizacionais, bem como profissionais de segurança.

 Esses grupos de exploradores estão à procura de qualquer coisa que possa potencialmente ajudar seus colaboradores a fazer seu trabalho com mais segurança.

No entanto, raramente é suficiente simplesmente medir o mercado e responder.

 O verdadeiro atendimento das necessidades deve ser estratégico, não apenas tático. Isso significa que a pesquisa de mercado de segurança deve ser compartilhada com líderes organizacionais que compilam os dados em uma estratégia de segurança que corresponda e complemente a estratégia de negócios.

 A estratégia de segurança deve definir claramente o plano para vencer a guerra contra os acidentes, armando os colaboradores com o melhor equipamento e um plano de batalha claro.

O progresso precisa ser medido periodicamente e a estratégia ajustada quando necessário.

 Se a estratégia de negócios competir, em vez de elogios, com a estratégia de segurança, a segurança quase certamente perderá a batalha.

A segurança e a produtividade não devem tornar-se dicotômicas para os colaboradores.

As ideias de segurança e produtividade devem se encontrar em uma estratégia abrangente para alcançar a “produção segura” de produtos e / ou serviços.

Quando o plano de batalha é claro, o esforço de todos os envolvidos está alinhado e eficaz.

Essa abordagem estratégica da segurança também cria algumas limitações.

Programas, processos e módulos de treinamento prontos para uso geralmente são insuficientes para atender às necessidades e criar alinhamento com a estratégia.

 Mais personalização pode ser necessária, o que pode desafiar as abordagens existentes para o treinamento e o engajamento do colaborador.

Os módulos de treinamento baseado em computador usados para treinamento anual de atualização podem precisar ser modificados.

O treinamento em sala de aula pode precisar ser mais bem alinhado, e o uso de empresas de treinamento externas pode não funcionar tão bem.

No entanto, embora estes sejam desafios, eles também são oportunidades.

Na realidade, a maioria dos treinamentos de segurança, especialmente os DDS, não atendem às necessidades dos colaboradores e é em grande parte uma perda de tempo, além de atender aos requisitos mínimos de conformidade.

 Os colaboradores já estão tendo tempo para essas atividades.

 O custo do tempo do colaborador afastado do trabalho é geralmente maior do que o custo de ministrar o treinamento através dos vários meios de comunicação.

 Tornar os módulos de treinamento mais eficazes para atender às necessidades dos colaboradores é, em última análise, uma abordagem de baixo custo com um grande ROI potencial baseado na redução de acidentes.

Oportunidades de engajamento do colaborador, como observações de segurança baseada em comportamento (BBS) e equipes de direção, também podem precisar ser avaliadas em relação à estratégia de segurança.

Embora o engajamento seja um objetivo nobre, muitos desses programas são vistos pelos colaboradores como um trabalho ocupado desnecessário e improdutivo e podem realmente criar ressentimento em vez de engajamento.

 Isso não é verdade para todos esses programas.

Muitos BBS e outros processos são vistos pelos colaboradores como extremamente valiosos na prevenção de acidentes e devem ser continuados.

Outros podem precisar de algumas revisões.

Mas, novamente, o fator determinante deve ser se os programas estão ou não atendendo às necessidades dos colaboradores e ajudando-os a fazer seu trabalho com mais segurança.

Quando os líderes organizacionais e os gerentes de segurança percebem que o verdadeiro desafio não é a conformidade ou a exposição legal, mas atender às necessidades dos colaboradores por meio de esforços efetivos de segurança, pode ser possível que parem de lamentar, e o mundo pare de se arrepender, e que todos levem a segurança a um novo nível de excelência.

Estamos juntos!

A maioria de nós digitou algo incorretamente, soletrou algo errado, acertou a chave errada ou o “dedo gordo” enviou algo errado .

 Aconteceu com todos nós, e para a maioria de nós, não é nada demais.

Talvez você tenha enviado um texto que não faz muito sentido , ou você tinha algo escrito errado em um e-mail.

Talvez tenha enviado esse e-mail para a pessoa errada.  

Mas, na maioria dos casos, as consequências provavelmente não são muito significativas.

Infelizmente, nem sempre é assim.

Existem entradas de dados incorretas ou erros de digitação que tiveram impactos significativos.

Por exemplo, se você fizer uma pesquisa na internet por “erros de digitação do mercado de ações” você encontrará um número desses.

Em maio de 2001, um erro de digitação cometido por um funcionário do Lehman Brothers resultou em aproximadamente US$ 6 milhões em perdas comerciais para a empresa, de acordo com o Wall Street Journal.

 Em dezembro de 2005, a CBS News informou que uma entrada incorreta de dados por um funcionário do Mizuho Financial Group incomodou a Bolsa de Valores de Tóquio (o Índice Nikkei 225 caiu 1,95%) e Mizuho perdeu aproximadamente 27 bilhões de ienes (US$ 225 milhões). Não são pequenos erros de texto.

No incidente Mizuho de 2005, uma pessoa  entrou com uma ordem de venda para 610.000 ações da J-com a 1 iene por ação.

 O que pretendia colocar no sistema era uma ordem de venda de 1 ação a 610.000 ienes por ação. Oops!

Se você realizar qualquer metodologia de análise do evento ,mas qualquer mesmo!

Você notará que termina com a conclusão comum de “erro humano”.

Muitas vezes, somos tentados a atribuir eventos como esses ao erro humano, e a resposta típica e organizacional ao erro humano é “retreinar” ou “coaching/disciplina”.

 Os indivíduos envolvidos nos eventos acima podem ter sido demitidos como resultado de seus erros custando quantias tão grandes de dinheiro para as empresas .

Mas demitir os indivíduos específicos envolvidos não reduz o risco de recorrência de eventos para a organização.

 A organização ainda terá indivíduos realizando as mesmas tarefas, com as mesmas ferramentas, nos mesmos ambientes, com o mesmo treinamento e com o mesmo potencial de erro, a menos que alguma mudança seja feita em treinamentos, ferramentas, ambiente etc.

A oportunidade muitas vezes perdida para a organização é entender por que isso aconteceu com mais detalhes, para que eles possam determinar a melhor maneira de mitigar o risco no futuro.

Um erro humano não intencional é causado por um lapso mental, um deslize físico (” dedo gordo ” rsrs), ou conhecimento insuficiente sobre a tarefa.

Qual causa nos ajuda a determinar o tipo de solução que será eficaz na mitigação do risco?

O exemplo acima os 5-Porque não tem detalhes suficientes para determinar o tipo de solução que seria eficaz.

Por exemplo, você deve considerar uma solução de treinamento se não houver conhecimento suficiente.

Uma solução de treinamento não faria sentido se o colaborador acidentalmente apertar o botão errado, no entanto.

 Se foi um deslize físico, você pode olhar para o ambiente em que a tarefa é feita, a ordem das informações é inserida etc.

Se foi um lapso mental, você pode considerar uma solução como usar uma lista de verificação passo a passo para confirmar que um passo não é perdido.

Podemos adicionar essas três possíveis causas de erro humano.

Além de aprofundar a causa do erro humano, um erro que resulta em uma perda tão grande para a organização também é uma oportunidade de ver como esse mesmo erro pode ser “bloqueado” no futuro.

Neste caso, se um erro semelhante for cometido no futuro, bloqueá-lo  incluiria determinar um plano para identificar, conter ou mitigar o risco, para que não causasse um impacto tão grande nos objetivos da organização se acontecesse novamente.

A perda de 225 milhões de dólares da Mizuho em 2005 foi causada pela venda real de 610.000 ações da J-com a 1 iene por ação.

A venda foi resultado da entrada da ordem de 610,00 ações a 1 iene por ação e da bolsa processando essa ordem.

Se a bolsa não tivesse processado a ordem, Mizuho não teria sofrido a perda.

 A bolsa de valores processou a ordem porque o sistema não permitiria que fosse cancelado (Mizuho tentou cancelar o pedido 3 vezes), e o sistema não identificou que o número de ações era inválido.

Organizações altamente confiáveis fornecem as ferramentas para ajudar seus colaboradores terem sucesso e tornar possível que seus funcionários ”  falhem com segurança”.

Estamos juntos

O progresso da sua gestão  começa por pensar de forma diferente e tornar-se mais focado.

Todas as organizações alcançarão um platô em seus esforços de melhoria contínua sem foco.

Aplicar mais recursos, mais programas e mais pessoas raramente é a resposta.

 Cinco regras devem ser seguidas quando se procura concentrar seus esforços.

Eles devem ser orientados por dados, relevantes, específicos, simples e visíveis.

Orientado a dados ;

 A criatividade pode ser necessária ao traçar um curso para o desconhecido ou com novos grupos de pessoas trabalhando juntas pela primeira vez.

Caso contrário, o que seus dados históricos lhe dizem sobre as áreas de foco necessárias?

Quão alinhados estão os esforços com a percepção dos dados?

 Após entrevistas de foco para um cliente, todos (100%) colaboradores relataram que o foco atual para a melhoria da segurança era sapatos ou botas de aço e limpeza.

Grande alinhamento, você pensaria.

No entanto, os dados mostraram que se o local tivesse sido perfeito nessas duas coisas nos últimos quatro anos, teria resolvido oito por cento das lesões.

 Eles estavam focados, mas na coisa errada.

Relevância ;

 O que você está se concentrando deve ser oportuno e adequado ao trabalho que os indivíduos estão realizando.

Também deve ser específico do trabalho e percebido como importante ou significativo.

Em janeiro, um cliente concentrou suas reuniões de segurança offshore na segurança de manutenção de cortadores de grama, no entanto, nesta época do ano, as equipes não estariam pensando em cortar, nem trabalhando em seus cortadores de grama, então o assunto não era relevante atualmente.

Especificidade ;

“Reduzir lesões nas mãos” é muito amplo.

 “Seja os guardiões de vossos irmãos e irmãs”, é muito amplo.

“Pense em segurança” é muito vago.

 Se a área de melhoria necessária está na conformidade, condições, capital, cultura ou a capacidade dos sistemas de prevenir e recuperar, quais são precisamente as áreas mais críticas, itens, comportamentos, pessoas, hora do dia, dia da semana e a coisa a fazer que fará a diferença mais significativa?

 Para verificar, é específico o suficiente?

Pergunte a várias pessoas o que o foco significa para elas.

Mais especificidade é necessária se você não tiver alinhamento sobre o significado e a ação necessária.

Simplicidade;

Certamente, problemas complexos podem exigir soluções complexas.

Ainda assim, se quisermos incorporar o foco a um grupo de trabalho e, eventualmente, torná-lo cultural, devemos trabalhar para simplificar o complexo.

Pergunte: é simples e fácil de entender, aprender e usar?

 É livre de extravagância, luxo e complexidade?

 Existem medidas desnecessárias ou burocracia desnecessária?

Você pode reduzi-lo ao essencial?

Visibilidade;

O que um letreiro de piso molhado faz pela maioria de nós?

Isso nos leva a desacelerar e pisar com mais cuidado e leveza.

 Lembro-me de ver uma placa em um equipamento de distribuição de energia em uma área remota na África  

Dizia: “Cuidado, cobras provavelmente dentro”.

 Ao olhar para além do óbvio, como isso continua a acontecer?

 Chama a atenção para um risco imprevisto.

O foco deve ser reforçado no ponto de decisão ou próximo dele.

Devemos trabalhar para colocar a área ou item de foco na cabeça e nos hábitos daqueles que realizam o trabalho e tomam decisões ao longo do dia.

 Mas esse foco não pode competir com várias outras coisas, ou as pessoas começarão a ignorá-lo

A gestão visual torna-se cada vez mais importante à medida que outras áreas da empresa competem pela atenção dos colaboradores.

Considerando essas cinco regras, como você pode concentrar melhor seus esforços de melhoria?

Use-os como qualificadores de decisão para trazer foco aos esforços para melhorar o desempenho e a cultura dos negócios.

 Meça suas decisões perguntando: é orientado por dados?

 É relevante? É específico? É simples? Como torná-lo visível?

Estamos juntos