Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

Como eu escuto esta pergunta, seja depois de um apalestra ou treinamento e até depois mesmo de entregar o diagnóstico do nível de maturidade em segurança e prevenção acidentes socioambientais

A cultura de segurança, de risco, de prevenção acidentes socioambientais podem ser destilados em características preditivas de resultados.

Para melhorar o desempenho e criar mudanças duradouras na cultura organizacional, os líderes podem se concentrar no desenvolvimento de capacidades de liderança específicas para a segurança.

Uma cultura de segurança forte, significa mais do que apenas Kpis, vai muito mais além!

Organizações boas em segurança têm se mostrado que se saíram melhor em todas as áreas de desempenho.

Com melhorias na segurança vem maior comprometimento dos colaboradores com as metas da empresa, mais esforço discricionário, melhor funcionamento da equipe e um resultado mais saudável.

Uma cultura de segurança eficiente é definida por uma visão clara da liderança que articula passos acionáveis e comportamentos específicos que levam ao estado desejado.

Quando as pessoas conhecem o objetivo e o que é exigido delas para alcançá-lo, elas não se perderão em mandatos vagos que não motivam ou que ficam aquém de galvanizar indivíduos em torno da melhoria da segurança.

A mudança de cultura requer uma equipe de liderança comprometida com a visão e capaz de orientar a organização através de obstáculos e do inevitável empurrão que ocorre com qualquer iniciativa.

 Os líderes podem aprender habilidades e desenvolver capacidades que movam a organização na direção desejada e construam desempenho através das nove características culturais indicativas do desempenho de segurança.

Com um compromisso visível com a segurança, os líderes ganharão credibilidade com a força de trabalho e envolverão as pessoas no processo.

Por exemplo;

  • Justiça Processual.

 Essa característica reflete até que ponto o indivíduo percebe a equidade no processo de tomada de decisão do supervisor.

 Os líderes aprimoram as percepções da justiça processual quando tomam decisões caracterizadas pela consistência entre as pessoas e no tempo, falta de viés, exatidão (as decisões são baseadas em boas informações e opinião informada), representatividade (o procedimento reflete as preocupações, valores e perspectivas dos afetados) e ética.

  • Troca de Líderes/Membros.

 Essa dimensão reflete a relação que o colaborador tem com seu supervisor.

Em particular, essa escala mede o nível de confiança do colaborador com seu supervisor cuidará de seus interesses.

Os líderes podem melhorar as percepções da troca de líderes/membros, desenvolvendo relações de trabalho positivas com seus relatórios e fazendo com que cada pessoa veja como alcançar objetivos organizacionais pode estar cumprindo tanto para o líder quanto para o funcionário.

A liderança transformadora exerce influência principalmente através do relacionamento com os colaboradores.

Em um grupo de trabalho, o supervisor desenvolve relações com cada um dos trabalhadores.

O líder exerce influência ao fazer com que cada pessoa veja como seus objetivos apoiam os objetivos maiores da organização.

  • Credibilidade da gestão.

 A credibilidade da gestão reflete a percepção do colaborador de que o que a gestão diz é coerente com o que a gestão faz.

Os comportamentos dos líderes que influenciam as percepções de confiabilidade incluem consistência, integridade (dizer a verdade e manter promessas), compartilhar o controle na tomada de decisões e através de delegação, comunicação e benevolência (demonstração de preocupação).

As percepções de que um gestor é competente parecem ser uma base necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento da confiança.

Ou seja, é improvável que os trabalhadores confiem em um gestor que é visto como incompetente, mas a competência por si só não necessariamente leva à confiabilidade.

  • Apoio organizacional percebido.

 Essa característica descreve a percepção dos colaboradores de que a organização se preocupa com eles, os valoriza e os apoia.

A medida em que estes acreditam que a organização está preocupada com suas necessidades e interesses influencia fortemente a probabilidade de que eles “vão além”.

Os líderes podem demonstrar apoio organizacional, engajando e comunicando esforços que vão muito além do necessário.

O apoio percebido da organização não é o mesmo que a satisfação no trabalho, embora os dois estejam frequentemente relacionados.

Colaboradores que acreditam que a organização se preocupa com eles são mais propensos a ficar satisfeitos.

O apoio organizacional percebido é uma percepção geral dos colaboradores de compromisso organizacional com eles, enquanto a satisfação no trabalho é uma resposta afetiva (positiva/negativa) a aspectos específicos da situação de trabalho (por exemplo, salário, condições físicas de trabalho, horários de trabalho).

  • Equipe.

 O trabalho em equipe mede a eficácia percebida dos grupos de trabalho para funcionar como uma equipe eficaz.

O processo em grupo afeta se as pessoas vão conversar entre si sobre segurança, e está diretamente relacionada com os resultados de segurança, como o nível de comportamento de risco e o relato de lesões.

Também influencia as percepções de comunicação em torno da segurança e do valor organizacional para a segurança.

  • Relações grupo de trabalho.

A característica trabalho-grupo-relações reflete o grau em que os colegas de trabalho se tratam com respeito, escutam as ideias uns dos outros, ajudam uns aos outros e seguem adiante com os compromissos assumidos.

As relações entre grupo de trabalho estão relacionadas à equidade do supervisor, bem como às relações trabalhador/supervisor.

 Essas crenças influenciam se os funcionários falarão uns com os outros sobre questões de segurança e levantarão preocupações de segurança com o supervisor.

As relações entre grupo de trabalho são afetadas pelo líder do grupo.

Um comportamento solidário e confiável do líder provavelmente levará à confiança entre os membros do grupo.

  • Valor Organizacional para a Segurança.

Essa dimensão diz respeito às percepções de até que ponto a organização valoriza a segurança representada pela priorização da segurança em comparação com outras preocupações, como a gestão informada é sobre questões de segurança; e a disposição da administração em investir tempo, energia ou dinheiro no enfrentamento de questões de segurança.

Quanto maior o valor percebido para a segurança, maior a probabilidade de os trabalhadores levantarem questões de segurança, trabalharem com segurança e não encobrirem incidentes e lesões.

  • Comunicação ascendente.

Essa característica aborda as percepções da qualidade e quantidade de comunicação ascendente sobre segurança, até que ponto as pessoas se sentem encorajadas a trazer à tona preocupações de segurança e o nível de conforto na discussão de questões relacionadas à segurança com o supervisor.

O clima em torno da comunicação influencia a disposição dos trabalhadores em falar uns com os outros sobre segurança, o nível de comportamento em risco e o número de lesões relatadas.

  • Aproximando-se dos outros.

 O componente que se aproxima aborda crenças sobre a probabilidade de que os trabalhadores falem com um colega de trabalho que eles acham que está em risco de lesão, transmitam informações sobre segurança para ajudar um colega de trabalho a fazer um trabalho com mais segurança.

 Quanto mais propensos os trabalhadores falarem uns com os outros, maior será o nível de comportamentos seguros em um grupo de trabalho.

A aproximação dos outros está relacionada tanto à troca de líderes/membros quanto ao compromisso do líder da equipe (supervisor) com a segurança.

 A qualidade do relacionamento com o supervisor está relacionada à disposição dos membros da equipe em falar.

Se o líder valoriza a segurança, o subordinado pode retribuir a troca de líderes/membros de alta qualidade falando com outros sobre segurança.

É possível identificar, rastrear e medir as características que compõem grandes organizações de segurança.

Não há bala de prata em segurança, e a cultura não pode ser mudada da noite para o dia.

 Mas, com o compromisso de liderança começando no nível executivo e estendendo-se aos líderes de linha, pode-se criar um clima de mudança que apoie e sustente uma organização de segurança verdadeiramente grande.

Estamos juntos!

Publicado por Roberto Roche

Roberto Roche ao longo de três décadas consolidou sua experiência exercendo vários cargos de alta direção em QSMS–RS & Sustentabilidade nas áreas de Óleo & Gás, Construção Civil Pesada, Montagem Industrial, Portos e Mineração em mais de 15 países na América Latina, África e Oriente Médio como Mars, Queiroz Galvao Internacional e Odebrecht Internacional e Imerys .

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