Recentemente, consultei para um grupo de profissionais de segurança que queriam ajudar para explicar aos seus líderes corporativos como sua função agregava valor à organização.

Ajudei-os a explicar os benefícios financeiros, legais etc de uma boa segurança em termos de que os executivos entenderiam

 Quase toda a terminologia que usei era estranha aos profissionais de segurança.

Não houve diferença filosófica entre os líderes e os profissionais de segurança; prioridades de segurança eram um subconjunto de prioridades executivas.

 Os dois grupos simplesmente falavam línguas diferentes.

Em tais situações, encontrei estratégias-chave para superar esse mal-entendido, depois de 4 décadas neste mundo canibal corporativo, começando como técnico de seg. chegando a uma vice-presidência ESG você aprende alguma coisa né!

Tanto pessoas de segurança quanto executivos tendem a pensar que se eles estão definindo e cumprindo seus próprios objetivos, eles são obviamente bem-sucedidos.

 Nenhum dos lados realmente considera o que o outro quer e precisa.

 Não há mentalidade de “ganha-ganha” expressa em objetivos e objetivos isolados.

Ambos os grupos impactam ativamente o outro, mas não há coordenação desses esforços.

Iniciativas corporativas podem ter um impacto devastador na segurança, e a segurança pode praticamente interromper a produção se feita isoladamente.

Muitas vezes, nenhum dos lados pergunta como eles vão impactar o outro, nem estão explicando suas ações em termos de como o outro lado se beneficiará.

Toda essa dicotomia começa quando estratégias organizacionais e de segurança são desenvolvidas independentemente umas das outras.

 Os líderes devem delegar a gestão da segurança cotidiana, mas não devem delegar o desenvolvimento da estratégia de segurança.

 A estratégia de segurança deve ser incorporada na estratégia organizacional de forma a definir prioridades claras e direcionar decisões táticas.

 Uma estratégia eficaz elimina a necessidade de se perguntar o que os líderes fariam em situações particulares.

Estabelece valores pelos quais devem ser tomadas decisões situacionais.

Também identifica prioridades para evitar que questões importantes recebam menos atenção do que questões que parecem urgentes, mas não são tão importantes.

 Uma estratégia que direcione decisões organizacionais deve ser abrangente e incluir todas as prioridades, como questões de segurança, qualidade, ambientais e regulatórias.

Infelizmente, a maioria das organizações não tem essa estratégia.

Idealmente, os profissionais de segurança devem ser líderes de negócios em primeiro lugar e especialistas em segurança em segundo lugar.

Se forem treinados como tal, falarão a língua dos negócios. Isso os colocaria mais na mesma página com seus líderes corporativos.

 A terminologia comum promove melhor comunicação e coordenação dos esforços.

 Entender prioridades organizacionais capacita os profissionais de segurança a fazer contribuições em vez de trabalhar em desacordo.

 Quando os líderes organizacionais falam a língua dos líderes de produção e segurança falam uma língua diferente, os trabalhadores percebem uma dicotomia entre segurança e produtividade.

 Esse pensamento prejudica tanto a produção quanto a segurança.

 A ideia de “produção segura” se perde.

Os líderes veem a segurança como estritamente um centro de custos cujo objetivo deve ser operar de forma barata.

 Os líderes de segurança costumam dizer que se os líderes organizacionais são sérios sobre segurança, eles “colocariam seu dinheiro onde a boca está”.

 Os líderes de segurança raramente pensam em termos de retorno do investimento quando planejam seus orçamentos.

Ao não se comunicar em linguagem de negócios, eles diminuem a credibilidade de suas mensagens e esforços.

A terminologia unificada pode garantir que a produção e a segurança possam chamar a atenção.

Eliminar esse dilema para os trabalhadores tende a torná-los mais seguros e produtivos.

O desenho organizacional deve facilitar a cooperação.

Muitas empresas têm muitas camadas de gestão entre líderes de segurança e líderes organizacionais.

 Esses gestores frequentemente filtram informações entre as duas entidades impedindo contato significativo entre eles ou formação de boas relações de trabalho.

A segurança precisa de um lugar na mesa com líderes organizacionais.

 Muitos esforços de segurança estão muito distantes da liderança estratégica da organização.

A segurança torna-se uma reflexão posterior ou, pior, um aborrecimento ao verdadeiro trabalho da produção.

Líderes que não são diretamente e frequentemente avaliados dos esforços de segurança tendem a simplificar demais a segurança e a falta de empatia pelos desafios diários que os líderes de segurança enfrentam.

Em algumas organizações, os principais líderes de segurança estão no comando completo e ditam práticas e programas de segurança.

Se eles têm um assento na mesa e coordenam com outros líderes, então os esforços de segurança podem ser estrategicamente alinhados.

 No entanto, em outras organizações, os principais profissionais de segurança são basicamente especialistas em assuntos e servem como conselheiros para pessoal de segurança regional ou de nível local.

Nesses casos, a continuidade dos esforços com estratégia pode ser seriamente comprometida.

Se o líder sênior de segurança não é um profissional dedicado de segurança, mas simplesmente tem a segurança como outra responsabilidade, a segurança raramente recebe a atenção que precisa para produzir excelentes resultados.

Um organograma deve ser projetado com uma apreciação aguçada de como ele afetará a segurança.

É difícil para as pessoas que falam línguas diferentes trabalharem em conjunto e eficazmente.

Quando os líderes empresariais e de segurança não só têm agendas e prioridades diferentes, mas falam diferentes idiomas, a colaboração e a coordenação estão seriamente comprometidas.

Segurança não é outra coisa que você faz além do trabalho.

 Segurança é a maneira como você executa o trabalho.

Se as pessoas que projetam estratégia operacional/organizacional e as pessoas que criam estratégia de segurança não colaborarem de perto, as duas estratégias quase sempre competirão por prioridade e recursos.

 Quando a segurança compete com a produtividade, a produtividade tende a ganhar.

Da mesma forma, se os líderes que dão ordens de marcha competem com aqueles que dão ordens de segurança, os trabalhadores ficam divididos entre essas prioridades.

Se a supervisão da produção controlar o sistema de aumentos salariais e promoções, eles serão percebidos como mais importantes e poderosos do que os líderes de segurança.

 Dê aos seus trabalhadores o que eles precisam para serem bem sucedidos tanto na produção quanto na segurança.

 Certifique-se de que a segurança e a produção entendam as necessidades uns dos outros, que desenvolvam estratégias que se alinhem em vez de competir, que falem uma linguagem comum que promova a valorização do grande quadro do sucesso organizacional, e que o design da organização apoie esses objetivos

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