Sua cultura está buscando novas ideias e formas de pensar, em vez de adotar uma prática recomendada?

 Sempre haverá uma maneira melhor, e começa com alguém tendo uma nova ideia sobre como abordar os problemas de hoje.

Que ideia, se ganhasse tração, seria o catalisador para melhorar ainda mais seus resultados e cultura?

Como você está incentivando essa mentalidade inovadora de melhoria contínua?

Uma ideia  resiliente, altamente contagiosa.

Uma vez que uma ideia tomou conta do cérebro é quase impossível erradicar.

Uma ideia que é totalmente formada, totalmente compreendida que gruda, bem ali em algum lugar.

Todo progresso começa com pensar diferente.

 Como você está motivando essa mentalidade dentro de sua organização?

Ou você poderia estar involuntariamente desmotivando essa maneira de pensar?

Quando alguém tem uma ideia, independentemente de quão boba ou audaciosa pode soar, como esse indivíduo é respondido?

 Você criou uma cultura onde as ideias são apreciadas, nutridas, cultivadas, compartilhadas e adotadas?

Se você quer mais ideias dos seus colaboradores, não comece sua busca perguntando:

O que posso fazer para que eles se motivam a compartilhar?

 Em vez disso, tenha uma discussão honesta em duas partes.

Primeiro pergunte:

O que estamos fazendo atualmente, mesmo sem querer, para desmotivar o compartilhamento e a adoção de novas ideias?

Criamos a percepção de reter informações ou ignorar ou não seguir a entrada?

A força de trabalho acha que eles são supercontrolados, as coisas são injustas ou que a liderança tem sido desonesto ou dúbio?

 Criamos uma competição interna dentro do grupo?

“De acordo com um estudo que li faz pouco tempo sobre engajamento de colaboradores, as principais razões para os colaboradores se sentirem desmotivados são:

• Sentir-se invisível ou desvalorizado (43%);
•  Ter um mau gestor (43%) ;
• Falta de reconhecimento (40%).”

Em segundo lugar, você deve:

 O que estamos fazendo atualmente para motivar o compartilhamento ou adoção de novas ideias?

Estamos encorajando outros a fornecer entrada e sentir a propriedade em suas ideias?

 Eles se sentem envolvidos na mudança?

 Estamos reconhecendo suas contribuições e eles se sentem parte de uma equipe vencedora?

A melhoria é visível?

Pesquisas fornecem os dois motivadores mais eficazes: ver ou sentir progresso e colaboração.

Evite impedir o progresso mudando metas autocraticamente, sendo indeciso ou segurando recursos.

Eventos negativos geralmente têm um efeito maior sobre as emoções, percepções e motivação das pessoas do que os positivos, e nada é mais desmotivador do que um retrocesso.

Ideias sobre como melhorar muitas vezes já existem dentro da força de trabalho.

Só precisamos fazer as perguntas certas, ouvir, sintetizar o que foi compartilhado, envolver uma representação da força de trabalho para decidir o que fazer, executar essas decisões com envolvimento adicional da cultura, reconhecer contribuições e comunicar demais status e progresso.

Novas ideias podem ser poderosamente virais e mudar o jogo se ouvidas e atuadas.

O que você está fazendo atualmente para motivar e desmotivar novas ideias?

 Se você não tem certeza, o que você deve fazer?

Você adivinhou vá perguntar.

Estamos Juntos

Embora todos queiramos o resultado de zero acidentes, as abordagens que tomamos para chegar lá, incluindo nossas metas declaradas e medidas e iniciativas de apoio, às vezes acabam tornando nossos esforços mais confusos e problemáticos.

Metas de acidente zero são muitas vezes mais publicidade e mimimi  para cartazes da empresa e demonstrações financeiras e de visão do que direção real e significativa para uma organização.

Se zero é o objetivo final, por que não punir as pessoas por denunciarem lesões?

Isso não nos ajudará a alcançar nosso objetivo?

Ilógico, não é?

Zero é certamente um objetivo, mas não deve ser alcançado por qualquer meio.

Então, todos nós queremos zero acidentes , mas queremos garantir que os resultados foram alcançados pelas ações certas.

Quais são, precisamente, as ações certas?

Isso foi definido e alinhado dentro de sua organização?

Considere fazer uma amostra de vinte pessoas em sua organização duas perguntas:

1. O que você veria como prática comum quando alcançamos e sofremos zero acidentes ao longo de vários anos? E

 2. Que crenças importantes relacionadas à segurança seriam então comuns para fazer isso acontecer?

 Prometo que receberá pelo menos 15 respostas distintas.

Se zero é o objetivo e todos nós não estamos na mesma página, como ele pode ser alcançado?

A excelência em segurança não é definida apenas pelos grandes resultados alcançados ,é definida por uma compreensão profunda do desempenho que rendeu esses grandes resultados, com uma crença uniforme de que a melhoria é ainda e sempre possível.

Zero acidentes  é o subproduto do valor da excelência da segurança; nunca deve ser o objetivo principal.

 As metas de excelência em segurança devem ser focadas na captura e entrega de valor com esforços de segurança e com os clientes dos esforços de segurança. Considere, quem não é um cliente em segurança?

 Quando há um benefício reconhecido em nossos esforços para moldar a cultura e os resultados, zero acidentes se tornam um foco secundário, mas que fornece uma validação importante da contribuição de valor de nossos esforços.

Zero acidentes são um qualificatório de nossos esforços de melhoria de segurança, não o objetivo principal se a excelência é o propósito da nossa jornada.

Que indicadores dizem, com confiança, que os resultados para a excelência são reais e nascem de intenção proposital, em vez de sorte ou, pior, dos métodos errados?

 Com, ou de preferência antes, cada iniciativa, pergunte:

• Estamos entregando valor com isso?
• Faremos a vida melhor daqueles que desejamos servir e influenciar com esse esforço?
• Será que ele vai fornecer valor sustentável?

A excelência de segurança ocorre quando há reconhecimento uniforme do valor do que produziu os resultados.

Se não acompanharmos a contribuição de nossas atividades para metas e alcançarmos zero acidentes no final do ano, podemos realmente provar que o valor sustentável foi fornecido aos clientes de nossos esforços de segurança?

Estamos confiantes em nossa capacidade de duplicar esse resultado no próximo ano e ainda melhorar?

A excelência em segurança não ocorre com foco em mais; ocorre com foco.

 Existem inúmeras ferramentas, programas, pacotes de treinamento, metodologias de consultores e teorema acadêmico que poderiam contribuir potencialmente para resultados de segurança, mas quais são mais valiosos agora, onde você está, onde você está tentando ir, e pode ser assumido e ser apoiado por aqueles com responsabilidade fiduciária?

Considere responder de forma colaborativa às seguintes perguntas dentro de suas operações:

1. Como seria nosso objetivo de segurança em ações observáveis e conversas ouvidas?
2. Se alcançarmos esse objetivo, qual é o valor mais importante que entregaríamos aos clientes de nossas iniciativas?
3. O que estamos fazendo para motivar isso?
4. O que estamos fazendo para desmotivar isso?

A maioria dos esforços para melhorar a segurança são bem-intencionados, é o nosso foco que é distorcido.

 Começamos com o desejo de que todas as operações resultem, todos os dias, sem ferimentos.

Mas o que torna esse objetivo possível é muito mais importante do que os resultados em si se realmente queremos resultados sustentáveis e repetíveis.

Se não estamos entregando valor real, ou pelo menos a percepção de valor, zero acidentes podem ser falsos ou insustentáveis.

 Zero acidentes é o subproduto do valor da excelência da segurança; nunca deve ser o objetivo principal se a excelência é nossa jornada.

Concentre-se nas pessoas entregando-lhes valor.

 Não permita que o foco se torne slogans sem estratégia.

Estamos juntos

E se as formas atuais de lidar com muitas coisas em segurança , como medir o sucesso, criar controles adicionais ou responsabilidades, de repente se tornassem proibidos ou não existissem mais?

Nossos paradigmas atuais sem dúvida dificultariam nossa capacidade de avançar e moldar o desempenho e a cultura da segurança.

Paradigmas nos dificultam quando nossa capacidade percebida de resolver problemas é baseada em suposições possivelmente ultrapassadas, crença no conhecimento atual e capacidades que podem não ser precisas ou, mais simplesmente, velhas formas de pensar.

Que tipo de pensamento atualmente limita sua capacidade de experimentar resultados inovadores?

 Que métodos de resolução de problemas o mantêm repetindo as mesmas intervenções?

 Quais as melhores perguntas levariam a liderança a pensar diferente sobre a adição de valor mais significativo e sustentável?

Tendemos a usar dados e experiências passadas e pensar em termos de “se/então”.

A experiência ensina e isso muitas vezes reforça paradigmas e práticas passadas.

Todo o progresso começa pensando diferente.

Precisamos pensar diferente sobre como buscamos a excelência em segurança.

Poucas pessoas gostam da ideia de regras adicionais e mais rigorosas.

 Como a fiscalização das agências reguladoras e as multas que impõem historicamente aumentaram e com a vinda do ESG , precisamos reagir.

Embora não seja o ideal, e nem todas as regras ou regulamentos sejam perfeitos, isso se torna um excelente motivador para melhorar a segurança do colaborador.

Por que não aproveitar essa reflexão  como uma ideia para mudar paradigmas existentes?

Abaixo estão alguns exemplos de como algumas organizações têm encontrado abordagens mais eficientes e apoiadas pelo colaborador simplesmente fazendo perguntas melhores .

• E se se tornou proibido rastrear a gravidade ou frequência de lesões e acidentes, como você acompanharia a melhoria?

Declinamos nossas reações autoimpostas ou que atualmente compõem os sistemas de gerenciamento de segurança e tornariam mais fácil e menos confuso fazer a escolha segura.

E se disciplinar alguém por violação de segurança se tornasse proibido?

• Começaríamos a adotar que os erros são normais e chamaríamos nossa atenção para melhorar os sistemas e a cultura que nosso povo trabalha dentro?

E se os profissionais de segurança que fazem mais do que treinar, dar suporte , atividades ou resultados se tornaram proibidos?

• Dirigiríamos a propriedade e operacionalizaremos a segurança entre as lideranças das linhas?

Melhor ainda, tiraríamos a tomada de decisão da ponta da vara e mais perto da ponta afiada da vara, onde o trabalho é realmente realizado?

Que outras perguntas levariam a um pensamento diferente?

Que outras práticas, se tornassem proibidas , ajudariam você a mudar a conversa e melhorar?

 Se desejar , considere compartilhar seus pensamentos comigo .

Estamos juntos !

 É uma pergunta que tenho refletido bastante.

Já me incomodava na minha época de usar crachá , pois quando promovido a diretor corporativo , senti que as informações que me passavam não refletiam baseado na minha vivência da minha época de orelha seca .  

Uma das ideias contemporâneas em segurança é a noção da grande  lacuna entre o trabalho como imaginado e o trabalho como Feito.

 Essa ideia é muito semelhante à lacuna “Realty-Representation”, um conceito proposto por Herbert Simon na década de 1950.

A lacuna realidade-representação refere-se à diferença entre o que é representado por meio de auditorias, métricas, procedimentos e ferramentas de gestão e a realidade do trabalho.

Sempre haverá uma lacuna entre as versões super simplificadas e condensadas do trabalho dentro de procedimentos, auditorias e métricas, e a natureza dinâmica e mutáveis de um risco à segurança.

 Mas esse mal-entendido aumenta com a distância?

Pode-se argumentar que quanto mais níveis de gestão entre a representação e a realidade da segurança, mais fácil é acreditar que a representação é real.

Pensamentos?

Representações de segurança são tão endêmicas que às vezes não reconhecemos que não são reais.

 Quando há um problema, como um acidente, “Aprender” muitas vezes fica equiparado com a complexidade crescente, de modo que o procedimento fica mais longo, a métrica se torna mais complicada, e a teoria fica mais extravagante.

As representações podem nos levar a nos tornarmos muito confiantes em nossos modelos, métricas e aumentar nossa confiança em “especialistas”, ao mesmo tempo em que descartam e descontam as opiniões das equipes operacionais com experiência em primeira mão.

Precisamos de representações de segurança para navegar na complexidade e fornecer significado compartilhado, mas muitas vezes ignoramos que nossa compreensão da segurança é emoldurada e moldada por essas simplificações excessivas.

Representações podem nos iludir e fornecer falsa garantia.

Portanto, talvez as representações de segurança devem levar um aviso/alerta sobre a saúde do sistema .

“ Isso não é realidade!”

Verificar(  TBC !  “tire a bunda da cadeira “) no trecho /chão de fábrica faz se necessário !

E os usuários devem ser rotineiramente lembrados dos perigos de confiar demais nas representações ao gerenciar a segurança.

Estamos juntos.

Estas últimas semanas tem sido interessante para nossa equipe, finalizamos a revisão de alguns e PGRs e PAEs, para nossos clientes.

Sempre realizamos uma reunião de gestão de lições aprendidas (aprendi no mundo corporativo em operações de alto risco, que trabalhei)

Identificamos alguns pontos comuns nas estratégias de segurança entre nossos clientes, mesmo sendo de diferentes segmentos econômicos.

Um desses nossos clientes é de uma organização na África em que temos uma assistência de plano de gestão compartilhada, em QSMS-RS

Impressiona com estas questões são iguaizinhas, mas vamos em frente, aqui nesse texto que divido com você nossas observações.

Se a estratégia de negócio ainda é um conceito em evolução, com novos paradigmas e abordagens estabelecidas anualmente, a estratégia de segurança tem um longo caminho a percorrer para alcançar níveis extremos de eficácia.

Pensem nesses pontos elencados;

Chavões, os mesmo de sempre

 Em muitas organizações, há frases como “zero lesões,” “engajamento dos colaboradores”, “desempenho de segurança “, sem sentido e sem um plano claro ou roteiro para chegar lá.

Este resultado nos colaboradores pensando a estratégia carece de substância, e, não têm nenhuma confiança no plano.

Ao invés de pensar através de quais são as necessidades, que passos tomar ou não tomar e como medir o valor agregado.

Muitos compram soluções, programas, treinamento enlatados de grifes, sem mesmo antes estudar o contexto de como se encontra o clima entre os colaboradores.

Este resultado nos esforços de segurança muitas vezes não funciona nem se encaixam para a organização e outras atividades de negócios.

Colaboradores acham que a segurança não é nada mais do que uma série de programas do mês e são incapazes de entender por que as escolhas foram feitas, então apoio é mínimo.

Ignorando a cultura.

Os esforços concentrar-se principalmente na prevenção de incidentes sem considerar a diferença entre a cultura atual e desejada.

Sabemos que a cultura é por isso que os esforços de conformidade e excelência ter sucesso ou falharem.

 Cultura é o mecanismo final da sustentabilidade de uma organização.

Isso resulta em um ajuste inábil e uma desnecessária resistência à mudança.

Principalmente focando a falhar menos.

Começa a rever os dados de taxa incidente e definição de metas para a redução das taxas incidentes para um novo nível.

Este alvo redução da taxa de falha impulsiona o desenvolvimento de iniciativas para atingir a meta.

Muitas vezes, a relação entre estas iniciativas e a meta é obscura, incerta ou mesmo ausente.

Mas um objetivo exige esforço para alcançá-lo, e programas e outros esforços que tenham segurança no título podem criar a percepção de ser destinadas a meta.

Mesmo que as iniciativas sejam bem projetadas para alcançar a melhoria desejada, elas não são sempre efetuadas eficazmente e muitas vezes faltam processo nas métricas para medir a eficácia do esforço.”

Competindo com a estratégia de negócio, ao invés de garantir caber e valor agregado.

Segurança nunca se tornará um valor fundamental dentro de uma cultura de organização até a estratégia de segurança está alinhada e suporta a estratégia de negócio, ao invés de dificultando ou constritivas

Acreditar que a segurança compete com produção já foi tempo né!

 Segurança permite a rentabilidade e produtividade, fornece o valor.

Estratégia não é um plano detalhado de ação, nem é uma visão corporativa ou um objetivo ou uma declaração de missão.

 Estratégia não é o que pensa. É como pensar.

 Estratégia de negócios visa o posicionamento de uma organização de criação de valor a longo prazo, rentabilidade, sustentabilidade e crescimento.

Dentro do objetivo da estratégia é a criação de valor ao longo do tempo.

Se sua estratégia de segurança consiste principalmente de chavões vazios, é pesada em novos programas, ignora a cultura, se concentra principalmente em menos falhando e não está integrada na estratégia de negócio, você não está criando valor sustentável.

É hora de repensar sua estratégia de segurança.

Estamos juntos!

A palavra “por que” é uma palavra pequena, mas pode ter um enorme impacto em um programa de segurança.

Quando perguntado no contexto adequado, pode ser o guia do comportamento seguro. 

Quando respondido completamente, pode tornar seu programa de segurança em uma entidade coesa e complementar.

Treinamos, treinamos e treinamos mais. 

Nós auditamos, depois treinamos um pouco mais. 

Fazemos as condições físicas do local de trabalho o mais seguras possível, então treinamos um pouco mais. 

Uma verdade pouco reconhecida é que nossa força de trabalho só será tão segura quanto ela escolher ser. 

Apesar de nossos melhores esforços para torná-los seguros, os colaboradores às vezes optam por se comportar de maneira insegura. 

Por quê? 

Motivações para comportamentos inseguros têm sido discutidas por indivíduos mais eruditos e haja discussão . 

Talvez outra direção neste estudo possa expor algumas verdades que podem tornar nossos programas mais eficazes. 

Talvez devêssemos olhar para motivações para um comportamento seguro. 

O que faz alguém fazer um trabalho de forma segura quando a maneira insegura é possivelmente mais rápida e fácil? 

É medo de disciplina? Não é provável. 

O medo da disciplina nos impede de ultrapassar o limite de velocidade na rodovia?

 A maioria dos infratores de regras se convencem de que (a) eles não serão pegos ou (b) eles podem falar o seu caminho para fora dele. 

Aplica-se em nossos locais de trabalho, bem como nas estradas. 

O medo de lesões pode ser um motivador para fazer o trabalho com segurança. 

Se eu fizer isso de forma insegura, posso me machucar. 

A maioria de nós tende a evitar a dor. Mas, a maioria de nós também tende a superestimar nossas próprias habilidades. 

Acreditamos que temos o conhecimento e a destreza física para evitar uma lesão. 

Depois de fazer a análise de risco/recompensa mental da tarefa, podemos nos convencer de que o risco é muito maior para aquele rapaz lá do que é para mim. 

Eu posso fazer isso inseguramente, e eu vou ser ileso. 

Portanto, o medo de lesões também não é um motivador confiável e consistente para comportamentos seguros. 

Tendemos a ser muito mais propensos a realizar uma tarefa se ela estiver sendo realizada em benefício de outra pessoa. 

Quando isso é aplicado ao trabalho com segurança, leva à conclusão lógica por parte do trabalhador de que é por isso que eu preciso trabalhar com segurança.

 É para aquelas pessoas que esperam em casa por nós no final do dia.

 Esse nível de motivação pode criar de forma confiável uma mentalidade de segurança e um compromisso pessoal de trabalhar com segurança na força de trabalho apenas perguntando “por quê”. 

Essa questão também é eficaz no caso de os trabalhadores violarem procedimentos seguros. 

Se eles forem perguntados por que o fizeram, muitas vezes simplesmente ouvindo sua própria resposta perceberá a falha em sua avaliação da tarefa e os perigos potenciais. 

Responder ao “porquê” antes mesmo de ser perguntado é uma parte muito eficaz do treinamento. 

Se dependermos de todos trabalhando com segurança como resultado da leitura das regras do local de trabalho, ficaremos continuamente desapontados. 

Se, no entanto, explicarmos a gênese das regras de segurança no contexto de fornecer aos trabalhadores um meio de evitar lesões, eles são mais propensos a adotar comportamentos de trabalho seguros. 

Por que você deve seguir os procedimentos de bloqueio/tagout? Por que você deve usar corretamente equipamento de proteção individual (EPI)? Por que você deve usar ferramentas elétricas corretamente?

 Não porque temos uma regra, mas porque isso é o que pode acontecer com você se você não fizer isso, e você deve se lembrar do seu compromisso com as pessoas que se preocupam com você. 

É mais fácil (e mais eficaz) explicar por que uma regra está em vigor na frente do que explicar depois que uma lesão ocorre porque uma tarefa deveria ter sido feita com segurança.

 Mais uma vez, a chave é “por quê”. 

Isso torna nossos trabalhos como profissionais de segurança um pouco mais difíceis. 

Exige que sejamos motivacionais.

 Exige que possamos explicar grandes conceitos em termos facilmente compreendidos para pessoas que possuem diferentes níveis de interesse. 

Requer diligência. Acima de tudo, requer que levemos para o lado pessoal.

 Por que devemos levar para o lado pessoal?

 Porque cada uma dessas pessoas em nossa força de trabalho tem uma vida fora do local de trabalho, e é nossa responsabilidade equipar e fornecer a cada pessoa a motivação para fazer seu trabalho de uma maneira que não tenha impacto adverso nessa vida. 

Há aquela palavra “por quê” de novo.

 É curta, mas é poderosa.

Estamos juntos 

Motivar os colaboradores a trabalhar em segurança faz parte do trabalho do profissional de segurança.

Mas quem motiva o motivador?

A confiança é talvez o elemento mais vital que mantém nossas interações sociais viáveis.

 E quanto mais você confia em uma pessoa ou organização, mais provável você vai confiar em seus serviços ou companheirismo.

Faça a si mesmo essas duas perguntas :

Sou confiável?

As pessoas com quem interajo no trabalho e fora do trabalho confiam em mim?

A primeira pergunta só você pode responder.

Aqui estão três elementos-chave para ser confiável:

• Os motivos por trás de suas ações não são enganosos.
• O que você retrata é genuíno.
• Você quase sempre segue seus compromissos.

Você deve escutar ativamente para entender o significado por trás do que outra pessoa está dizendo e responder de uma maneira que as faça perceber que você valoriza suas histórias e ideias.

Porque você é um profissional de segurança e saúde, as pessoas confiam que você sabe o que está fazendo.

 Parte disso vem do seu treinamento e experiência.

Muitas pessoas só querem sentir que podem confiar em profissionais de segurança para dar-lhes o conselho certo e que estamos lá para ajudá-los.

 Deixe-me dar-lhe três exemplos práticos que retratam os três elementos “confiáveis” que listei anteriormente:

Seus motivos:

 Se você descobrir uma violação de segurança e denunciá-la porque você sente que vai melhorar sua reputação e impressionar seu chefe um pouco, você pode alcançar esse objetivo.

Mas se as pessoas no campo entenderem seu motivo, a confiança deles em você sofrerá.

Eu sempre fui a um supervisor para corrigir uma violação e propositalmente não escrevi um relatório porque eu queria que a tripulação soubesse que eu estava lá para ajudar, não apenas receber elogios para a minha reportagem.

 Claro, cada situação é diferente, e dependendo das circunstâncias, você pode precisar relatar uma violação.

Faça isso porque é necessário, não porque faz você parecer importante.

Acompanhe:

 Eu costumava carregar cadernetas quando eu era um profissional de segurança  em tempo integral.

 Quando alguém relatava um problema ou me dava uma sugestão, eu anotava o que me disseram.

 Mais tarde naquele dia, eu escreveria o que prometi fazer em um banco de dados.

Mesmo que demorasse  muito tempo para cumprir minha promessa, carregava minha lista de dados e mostrava aos colaboradores o que estava acontecendo com seus pedidos ou sugestões.

Fiquei surpreso com o quanto isso fortaleceu minha credibilidade (e confiança) com a força de trabalho.

Ouça ativamente:

Como profissionais de segurança e saúde, devemos ficar encantados quando alguém nos pede para explicar por que precisamos de ter cautela específica em alguma operação ou outras perguntas, porque nossa resposta honesta sinalizará nossa confiabilidade.

Estamos juntos !

“Quanto tempo você tem que ficar aqui até que você realmente entenda a planta, processos e riscos?”

 Perguntei  recentemente a um dos  colaboradores  que eu estava entrevistando em  uma mineração e depois na planta para aminha análise dos sistemas de maturidade do nivel de segurança .

Pessoas que estavam lá há cerca de um ano me disseram um ano.

As pessoas empregadas na organização por dois ou três anos me disseram: “Cerca de três anos.

 A gerência me disse: “Facilmente cinco anos.”

 Esta organização possui um processo de certificação onde, após completar o treinamento e pelo menos um ano de emprego, um colaborador pode se tornar certificado como operador de Nível Um.

 Mais treinamento e dois anos qualificados para operador nível Dois e treinamento avançado e três anos, Nível Três.

Parou ali.

 Tudo isso veio com crescente responsabilidade e compensação.

Devido ao volume de trabalho significativo, havia apenas dois operadores de nível três.

Essa abordagem estava involuntariamente criando uma falsa sensação de confiança.

Um falso senso de confiança está em toda parte

Em uma conversa recente com os líderes, enquanto apoiava um novo cliente para investigar e recuperar de uma fatalidade trágica, a discussão levou a exemplos de desvios de resultados esperados que envolviam líderes de primeira linha experientes e pessoas conhecidas por levar a segurança a sério. Isso surpreendeu a todos os envolvidos.

Enquanto facilitavam uma discussão em equipes de aprendizagem, vários colaboradores compartilharam suas revelações chocantes:

“Eu pensei que eles sabiam tudo o que havia para saber e confiar neles e em sua orientação.”

Se pudesse acontecer com eles, poderia acontecer com qualquer um!

Durante uma recente estadia no hotel, enquanto passava pela recepção, a porta atrás do colaborador o abriu para um quarto com uma placa grande, 247 dias desde a última lesão.

O recorde anterior era de 326 dias.

 Se você ainda está rastreando e transmitindo o tempo desde a última lesão, quanto mais tempo for, dá maior confiança de que isso não acontecerá conosco e será mais provável que suprime a reportagem, de modo que os números não sejam afetados.

Os três exemplos recentes destacam como é fácil para sistemas e experiências organizacionais criar uma falsa sensação de confiança e criar oportunidades potenciais de erro.

Em ambientes complexos, nunca devemos esquecer que erros são normais.

Devemos estar atentos aos nossos esforços para determinar as influências que podem contribuir para erros e desvios dos resultados esperados.

 Quais sistemas ou experiências dentro da sua organização podem criar uma falsa sensação de confiança?

 O que está fazendo com eles?

Estamos juntos !

Como a cultura do local de trabalho afeta a saúde e a segurança do colaborador

Quando as organizações  se comprometem com a diversidade e proclamam que a seguem, pode haver várias razões por trás disso. 

Alguns fazem isso porque acreditam que é correto, enquanto outros simplesmente resolvem as relações públicas.

Em um local de trabalho, a diversidade é a diferença de perspectivas que vem de onde viemos, como pensamos e no que acreditamos. 

É incentivado, pois é a fonte de criatividade e inovação. 

Mas em segurança, alguma semelhança de linha de base ou algum nível de conformidade é necessário para coordenar atividades e tarefas em toda a arena de trabalho?

 Os colaboradores não devem ser vistos como ativos que precisam abraçar uma forma internalizada, porém organizada de diversidade, para o bom funcionamento das tarefas? 

Essa pandemia nos deu lições de que uma vida organizacional está repleta de trabalhos ocupados, reuniões demoradas, formulários e processos que agregam pouco valor. 

Esta crise é um ótimo momento para redesenhar a forma como trabalhamos para a nós do QSMS-RS & Sustentabilidade , isso pode significar criar um senso de apoio entre os colaboradores que podem garantir que tarefas importantes estejam sempre completas. 

Isso continua sendo mais importante, pois qualquer complacência pode levar a consequências perigosas, tanto mentais quanto físicas. 

Especialmente nos tempos atuais, quando a capacidade de se recuperar e seguir em frente evapora quando as pessoas congelam e surtam , e saúde e segurança exigem a construção de proteção cultural e psicológica para os colaboradores

As pessoas devem estar de acordo com as regras e regulamentos do local de trabalho quando as culturas forem flexíveis, celebrar a individualidade e permitir que sejam as melhores no trabalho. 

Algumas questões que uma indústria deve considerar ao analisar seus colaboradores são : 

Quão semelhantes são as conversas de diferentes colaboradores sobre sua cultura no local de trabalho?

A cultura do local de trabalho prejudica seu desempenho?

Embora tomar decisões sólidas sob tais condições seja extremamente difícil, envolver-se em ruminação inútil sobre o que poderia ter sido e quem é o culpado pode tornar as coisas mais difíceis. 

Ameaças ao bem-estar prejudicam menos se sinais confiáveis permitem que as pessoas saibam quando estão seguras versus quando é iminente e o medo é justificado , eles devem saber que agora é hora de tomar medidas para minimizar os riscos. 

Uma lista de verificação pode amortecer muitas das consequências angustiantes dessa mudança repentina isso pode envolver explicar decisões o suficiente para transmitir que, como líder industrial, você trata seus funcionários com nuances e cuidados. 

Alguns pontos que qualquer indústria pode levar em consideração são: 

Nomear uma equipe designada de gerenciamento de crises

Mantenha os colaboradores conectados com atualizações oportunas e informações precisas

Crie um ambiente que promova a colaboração online

Use ferramentas adequadas de comunicação de funcionários

Defina um canal central de comunicação para transparência

Respeite as diretrizes de isolamento próprio e mantenha contato com elas

Atualizar as políticas de saúde e segurança no local de trabalho

Mesmo sob consequências terríveis, os colaboradores podem se sentir protegidos se sua segurança for cuidada. 

Agora é hora de promover consistência e conformidade, para culturas mais flexíveis que se alegram e desenham os pontos fortes .

Isso ajudará as organizações a melhorar a flexibilidade e os processos necessários para sobreviver e competir nos próximos anos. 

Estamos juntos!

Estamos todos familiarizados com a frase “Cães velhos não podem aprender novos truques.”

 O significado é o seguinte: As pessoas definidas em seus caminhos resistem às mudanças e não aceitam assimilar o novo

As pessoas não gostam de falar sobre segurança.( muito chato, sempre a mesma coisa )

 Muitas vezes, quanto mais tempo alguém está na indústria, menos eles querem falar sobre isso.

A segurança, tanto como profissão quanto como conjunto de procedimentos, ainda é relativamente nova. 

Alguns colaboradores experientes vêm de uma época em que a segurança era um conjunto quase sem sentido de listas de verificação burocráticas e documentos que podiam coletar poeira em um trailer do site. 

E alguns deles gostaram dessa forma. 

Não faz muito tempo um soldador passava suas horas de trabalho soldando, um operador de máquina operando, um telhador de telhados. 

Alguns deles percebem a adição de papelada, palestras, reuniões, treinamento, testes e supervisão como uma moagem que desperdiça tempo. 

São pessoas orientadas à produção que passaram muito tempo acreditando que essas tarefas extras não são um trabalho de verdade. 

Aqui está a parte complicada. 

Como técnicos, não é seu trabalho compreender os benefícios suaves da prevenção de perdas e segurança proativa.

 Como profissional de segurança, é seu! 

É uma perseguição digna também, considerando que trabalhadores com mais de 55 anos têm quase o dobro de chances de sofrer uma lesão fatal no trabalho do que seus colegas mais jovens. 

O subconjunto experiente dos colaboradores precisa de proteção e atenção extras de segurança, quer queiram ou não. 

Então, como você lida com essas atitudes persistentes, teimosas e bem desgastadas? 

Aqui estão algumas dicas : 

 Seja respeitoso

Esses trabalhadores colocaram incontáveis horas aprimorando suas embarcações. 

Eles sabem de dentro para fora e para trás. 

É importante superar a percepção de que você está tentando dizer a eles como fazer seu trabalho.

 Em vez disso, faça perguntas.

Pergunte-lhes como eles viram a segurança ser feita em sua longa e histórica carreira, o que eles recomendariam e como fazer com que outros usassem controles de risco. 

Você pode ser capaz de obter o benefício de sua ajuda em “impor” controles se você lhes der alguma propriedade sobre eles. 

 Seja assertivo

O apelido de “cachorro velho” é apto em mais de uma maneira.

 Tome uma postura agressiva com um cão irritado e você pode ser mordido , correr e você vai ser perseguido. 

Assertividade é a chave. 

Trabalhe duro para superar a aparência de que você é um “policial de segurança” por não fazer ameaças, evitar brigas e raiva, e difunde situações tensas com um comportamento calmo. 

 Não seja um capacho

Dito isso, se você pedir algo para ser feito, deve ser feito ou haverá consequências. 

Eu não acredito em gritar, humilhar ou fazer um exemplo de pessoas , eu acho que essa abordagem produz um comportamento pior a longo prazo.

 Em vez disso, a ação disciplinar deve ser estruturada, objetiva, decidida antecipadamente e ter apoio formal da gestão (ou seja, uma política assinada). 

 Seja um companheiro de equipe

Mostre que você se importa mais do que disciplina e conformidade. 

Mostre que está lá para ajudar. 

Talvez você possa defender equipamentos ou ferramentas atualizados ou ajudar a resolver ativamente problemas como uma ligação com a gestão. 

Em última análise, você não saberá exatamente como oferecer ajuda proativa a menos que pergunte aos trabalhadores. 

Então pergunte a eles. 

Aguenta o tranco

Não se preocupe muito se eles não gostam ou respeitam você. 

Isso é difícil para alguns profissionais de segurança mais jovens porque é fácil ser intimidado por trabalhadores experientes.

 Eles podem até fazer um esforço ativo para minar sua autoridade, zombar abertamente de você e sua profissão, e desafiar seus pedidos por puro desrespeito. 

Isso é o mais desafiador de todos, porque muitos trabalhadores seniores estão em uma espécie de cargo e os gerentes podem não estar dispostos a deixá-los ir. 

O único recurso nesta situação é ser proativo e antecipar essa possibilidade de antemão.

Conte com um sistema estruturado

Implementar um sistema para lidar com tais problemas antes que eles ocorram.

 Caso seja necessária uma ação disciplinar, ela deve seguir uma estrutura ordenada e ter compromisso de gestão antes do atrito começar. 

Dessa forma, a disciplina torna-se uma questão de seguir a política acordada e menos de um conflito pessoal. 

Se você não consegue que a gerência siga as políticas que eles estabeleceram e concordaram, então o problema infelizmente está além do escopo deste artigo. 

Colocar todos a bordo

Numerei essas dicas estratégicas por uma razão ;

A ordem é relevante. 

Dê uma chance à cooperação antes de ir para a disciplina e você pode achar que os últimos passos não são necessários. 

Dito isto, vale a pena um lembrete gentil para todos os trabalhadores de que existe uma política disciplinar aplicada. 

Mas dê esses lembretes sem apontar dedos para os indivíduos. 

Essas dicas de estratégias são bem conhecidas pelos gestores porque tudo se resume a habilidades de liderança. 

Os conceitos são um pouco abstratos, mas foram testados em campo em mais de um século de operações da indústria.

 Respeito é o conceito chave de superação. 

Respeito é a graxa que pode aliviar as engrenagens de moagem de volta em movimento. 

Faça com que um colaborador se sinta respeitado e a cooperação virá a seguir.

 Ofereça respeito aos outros, e espere para si mesmo.

Estamos juntos !

Agora consultor , depois de algum tempinho usando crachá ,tenho reparado que certas coisas nunca mudam , e me pergunto até quando ?

Seja diagnosticando nível de maturidade de segurança (minha metodologia, nada dessas enlatadas, com grife que enviam o estagiário), ou revisando procedimentos de segurança e meio ambiente usando o Bow Tie, ainda encontro essa visão.

O aprendizado organizacional é um fator de sucesso fundamental para melhorar a segurança e reduzir a probabilidade de incidentes. 

A percepção da quantidade e natureza dos incidentes e deficiências em geral é pré-requisito para o aprendizado organizacional. 

Para que os colaboradores informem sobre tais ocorrências, deve haver uma “cultura justa”, onde as questões podem ser discutidas livremente e causas subjacentes investigadas e corrigidas sem medo de ações punitivas. 

Este artigo foca na relação entre culpa e cultura e segurança justas, e o que é necessário para mudar de uma cultura de culpa para uma cultura justa.

A melhoria no processo de aprendizagem organizacional é necessária para reduzir a probabilidade de incidentes. 

Infelizmente, muitas organizações podem ser caracterizadas como “culturas de culpa”, onde a culpa individual pelo erro humano é super enfatizada, em detrimento da correção de sistemas defeituosos. 

Essa cultura de culpa interfere fortemente no ciclo de melhorias. 

O aprendizado organizacional é visto como um dos fatores mais importantes que influenciam a segurança organizacional.

 O processo compreende cinco etapas. 

Intuindo;

Reconhecendo um padrão ou possibilidades, que é incorporado por um indivíduo reconhecendo um incidente 

Interpretação;

 O indivíduo compartilha a visão com os outros e, eventualmente, o indivíduo ou outra pessoa o reporta ao sistema oficial de relatórios. 

Investigando;

 Determinando o que exatamente deu errado, e por quê! 

Integração;

 Compartilhando conhecimento no nível do grupo. 

Institucionalização;

 Transferindo a visão de regras, sistemas ou rotinas no nível organizacional e ajustando o sistema para reduzir a probabilidade de futuros incidentes semelhantes. 

O sistema pode ser ainda mais ajustado quando ainda há condições de trabalho inseguras repetindo o processo. 

Para relatar incidentes, é preciso ter disposição e a necessidade de relatar.

 Os colaboradores podem não estar dispostos a relatar por razões como acreditar que não fará diferença, medo de consequências legais ou perfeccionismo.

 A investigação pode ser dificultada porque é demorada e cara.

 A extensão da culpa ou da cultura justa na organização é muito importante para o sucesso ou o fracasso da segurança organizacional. 

Para entender como mudar de uma cultura de culpa para uma cultura justa, o mecanismo por trás da cultura da culpa precisa ser entendido. 

Ao compreender esse mecanismo, pontos cruciais de ação podem ser descobertos e intervenções eficazes desenvolvidas. 

Uma definição de cultura de culpa é, “uma tendência dentro de uma organização não ser aberta sobre erros, sugestões e ideias, por medo de ser individualmente responsabilizada por eles”. J.T. Reason, um dos primeiros a mencionar a cultura da culpa, argumenta que a alta quantidade de autonomia individual nas culturas ocidentais contribui para o desenvolvimento de uma cultura de culpa. 

Quando algo dá errado, espera-se que as pessoas sejam individualmente responsáveis. Isso produz o hábito de procurar um culpado quando os incidentes acontecem. 

Quando a culpa é predominante no local de trabalho, isso vai reforçá-lo porque, quando um colaborador é culpado, ele ou ela vai tentar proteger sua autoimagem e evitar a culpa culpando outra pessoa. 

O objetivo de proteger a autoimagem é facilmente adotado pelos colegas e rapidamente espalha uma cultura de culpa. 

Uma cultura de culpa também pode ser predominante sem que os colaboradores se culpem explicitamente; o medo de ser culpado é tão eficaz na constituição desta cultura. 

O início da cultura da culpa pode ser tão cedo quanto durante a fase educacional, uma vez que essa educação muitas vezes é focada principalmente no aumento do desempenho em vez de aumentar a segurança ou a aprendizagem organizacional. 

Os colaboradores são ensinados a não cometer erros, mas sim a mostrar um grau de perfeição em seu trabalho que é quase humanamente impossível. Isso pode levar ao medo de assumir a responsabilidade por erros, o que, por sua vez, aumenta a cultura da culpa. 

Quando um incidente ocorre em uma cultura de culpa, o foco é em quem causou o incidente em vez do sistema que pode ser inseguro. 

A atenção é, portanto, afastada da causa, e o sistema não é melhorado. 

Respostas como ações disciplinares e cautelares tendem a desmoralizar os colaboradores e reduzir a saúde e o bem-estar. 

À medida que os colaboradores tentam se proteger e culpar os outros, sua atenção muda de segurança para ações desnecessárias, como a conclusão de documentos irrelevantes. 

A cultura da culpa também contribui para evitar a realização de riscos controlados necessários para o trabalho como forma de evitar sinistros de danos.

 O tempo e a energia dedicados a essas consequências negativas seriam mais bem direcionadas para analisar erros e aprender com eles. 

De um modo geral, uma cultura justa é um ambiente de apoio no qual preocupações ou dissidências podem ser expressas e erros admitidos sem sofrer ridicularização ou punição.

 Nesta cultura, são identificados incidentes, notificados e investigados para corrigir o sistema. Incidentes são vistos como falhas no sistema que ensinam lições importantes para a organização. 

Onde a cultura da culpa inibe a aprendizagem organizacional, apenas a cultura a melhora, e o medo da culpa é substituído pela capacidade de ser responsabilizado por erros. 

Os colaboradores ficam precisos e alertas em seu trabalho, sem deixar que o medo de ser culpado por erros tire o melhor deles. 

Embora exista uma riqueza de literatura sobre culpa e apenas cultura em um sentido qualitativo, não há uma visão clara das construções exatas caracterizando culturas justas e culpadas, e nenhuma ferramenta para medir a quantidade de cultura de culpa. 

A mudança na cultura por si só não melhorará a segurança, mas uma cultura justa melhorará as capacidades de aprendizagem organizacional, e isso pode levar à implementação de ações mais eficazes.

 Como tal, pode fornecer uma base sólida para uma redução adicional do número de incidentes para o objetivo final: Zero.

Estamos juntos !

Nesses últimos meses,  estamos trabalhando com clientes que estão construindo os vários parques Eólicos, Solar e PCHs.

E estou ficando assustado, com o que observo, lembra muito os meus tempos de África e Asia a duas décadas passadas , quando começamos nossos projetos naquela época

Será por que é novidade em termos de operações  , não temos eng. de segurança , meio ambiente com experiencia nesse segmento , pode ser ?

Conflitos e mais conflitos com comunidades a volta , falta de experiência da turma , pode ser ?

E estão vindo eólicas offshore , meus tempos de mar do norte  com eólicas offshore são pesadelos nessa área !

Mas algo está acontecendo e, os números são fatos !

Quanto a segurança?

Falta de compromisso com a política de segurança do contratante?

Contratantes enfrentam uma variedade de riscos ao realizar um projeto quando contratam empreiteiros

Em nosso regresso do Nordeste e Centro Oeste onde realizamos alguns trabalhos, viemos comentando entre nós os porquês.

Quando entregamos nosso diagnostico, é impressionante a surpresa dos proprietários da obra, principalmente quando somos acionados depois de uma fatalidade na segurança, acidente ambiental e problemas com a comunidades.

A distância da realidade informada é muito grande!!!

Além de estarem preocupados com os riscos potenciais para seus colaboradores, eles precisam tomar cuidados extremos com os riscos que ocorrem com a contratada.

Embora a segurança seja crítica devido a múltiplas razões, como o bem-estar dos colaboradores, proporcionando um ambiente de trabalho seguro e controlando os custos, sua importância como medida de controle de custos é muitas vezes negligenciada tanto pelos contratantes e contratadas

Os proprietários têm o direito absoluto de ordenar que um programa de segurança de qualidade seja uma parte importante da cultura do contratado selecionado.

Mas, os proprietários às vezes hesitam e sentem que estão interferindo na maneira do contratado em fazer negócios se eles expressam preocupações com a segurança em um canteiro de obras.

Os proprietários do projeto visam a conclusão bem-sucedida de um projeto com os custos estimados.

E as contratadas (empreiteiros e outros) de realizar o serviço com qualidade, seguro tanto na parte do trabalho e ambiental bem como um bom relacionamento com as comunidades impactadas.

Nenhum deles pode ser bem-sucedido sem o outro.

Embora seja preciso um pouco mais de esforço para que o proprietário se torne parte do processo, esse envolvimento é recompensado com um projeto de corrida suave, de baixo estresse, pontual e no orçamento.

Sem participação no processo, o proprietário está passivamente dando controle ao contratante juntamente com riscos aumentados, os proprietários de projetos muitas vezes passarão mais tempo lutando para lidar com os desafios em vez de garantir o cumprimento das expectativas.

Em condições ideais e eficazes, eles devem começar a ver os contratados como parceiros.

 A má conformidade com a segurança aumenta os riscos do proprietário e infla os custos finais de um contrato.

Concluído, esses custos finais devem ser levados em conta no processo de tomada de decisão.

O planejamento pré-projeto e pré-tarefa, com um proprietário ativamente engajado, é o simples processo de reunir a equipe de liderança para discutir como o projeto será realizado de acordo com o contrato.

Todas as fases são examinadas incluindo visão geral do projeto, planejamento de tarefas, materiais/suprimentos, gerenciamento de riscos, segurança e gerenciamento de subcontratados.

A segurança é planejada para o trabalho como parte integrante da operação, em vez de algo que é usado apenas quando necessário.

Por exemplo, se um risco é identificado, um plano é desenvolvido para a proteção das pessoas que têm acesso à vizinhança do local.

O plano deve incluir tanto a gestão de riscos do local quanto a gestão de riscos públicos que incluem ferramentas, materiais e custos de mão-de-obra, projeto, engenharia e escopo necessários para instalar a proteção adequada.

É aí que são desenvolvidos os programas de segurança específicos do local e vários tipos de programas de treinamento são selecionados com base nas ferramentas específicas, materiais, acesso, tarefas e equipamentos que serão utilizados no projeto.

Através de programas de treinamento de segurança, as expectativas de gestão para a segurança podem ser efetivamente transmitidas aos interessados.

Manifestações que permitem aos colaboradores participar do processo e evitam que os riscos se manifestem no canteiro de obras.

Reduz os riscos do proprietário, porque o contratado, trabalhando com o envolvimento do proprietário, concluirá o projeto de forma consistente no prazo, orçamento adequado e com a qualidade prevista.

Seja avaliando resultados ou atividades, monitorando atividades relacionadas à segurança, como análise de Segurança no Trabalho, quase acidentes, relatórios de incidentes, inspeção de locais e equipamentos e auditorias de segurança, facilitam a prestação de contas, a responsabilidade e a autoridade pela segurança.

Uma vez focados nas metas de segurança, os colaboradores se tornam mais produtivos, eficientes e eficazes, além de mais seguros e conscientes dos riscos associados.

Talvez os aspectos mais benéficos dos proprietários e contratados que trabalham juntos em um programa de segurança de joint venture sejam o fornecimento de segurança, saúde e bem-estar dos colaboradores e outras pessoas que vivem e trabalham no projeto ou ao redor dele.

Estamos juntos!

A história que vou contar a seguir é verdadeira , preste bem atenção no desenrolar !

Um programa de segurança não pode ser tudo para todos, mas esse ainda deve ser o objetivo. 

Na maioria das organizações, um programa de segurança tem muitos mestres. 

Cada área e função tem necessidades de segurança que devem ser abordadas. 

A administração quer resultados que permitam à organização competir e/ou benchmark favoravelmente. 

O jurídico quer regras e procedimentos específicos para limitar a responsabilidade se ocorrerem lesões graves ou danos.

 O RH quer diretrizes claras para a contratação e para chegada de novos colaboradores , e políticas disciplinares justas para os infratores das regras de segurança. 

O profissional de segurança ou departamento quer apoio de líderes e cooperação dos supervisores para reforçar os comportamentos de segurança desejados. 

Os supervisores querem funções e responsabilidades claras por sua contribuição à segurança e clareza sobre a prioridade de segurança em relação à produtividade. 

Os colaboradores querem treinamento suficiente, expectativas claras e assistência disponível na segurança quando necessário.

 Muitas organizações têm outros grupos com necessidades especiais e desejos. 

É difícil para um programa de segurança ser tudo para todos, mas esse deve ser o objetivo. 

Uma complicação comum para atingir esse objetivo é que as modificações do programa de segurança feitas para uma parte da organização têm impactos negativos em outras partes. 

Essas mudanças são muitas vezes feitas com boas intenções e o impacto negativo não é antecipado ou abordado. 

Para evitar tais complicações, é necessário projetar estrategicamente a segurança para antecipar como cada mudança afetará outras partes da organização. 

Gestão

Os problemas mais comuns que os líderes fazem para outros giram em torno de dar prioridade à produção sobre segurança.

 Uma grande companhia petrolífera tinha 34 gráficos de produção e um gráfico de segurança postado nos locais, mas os líderes regularmente afirmavam que a segurança era a prioridade número um.

 Os gráficos discordavam do diálogo. 

Outro gestor decidiu demonstrar sua dedicação à segurança, e uma de suas ações escolhidas foi chamar todos que tiveram um acidente ou quase perder em seu escritório e discutir o evento e procurar lições aprendidas. 

Na mente do gerente, isso enviaria uma mensagem de que a segurança tinha apoio da gestão e ele achava que estava sendo bem-sucedido à medida que o número de eventos diminuía.

 A realidade era que os colaboradores tinham medo de relatar acidentes, pois viam a entrevista como sendo “puxada de tapete” e deveriam ser evitadas a todo custo. 

Legal

Uma empresa química teve recentemente três ferimentos graves em seis semanas.

O departamento jurídico pressionou a equipe de liderança a tomar medidas imediatas e fortes para evitar ferimentos mais graves. 

Os líderes montaram uma equipe com membros da segurança e do jurídico, que decidiram tornar as regras e procedimentos mais específicos. 

A ideia era criar clareza, mas o resultado foi exatamente o oposto. 

Os procedimentos de uma e duas páginas com terminologia comum foram substituídos por procedimentos de 20 a 40 páginas com terminologia jurídica e técnica.

 A reescrita dos procedimentos não se limitou aos que falharam, mas mesmo os procedimentos mais eficazes que haviam evitado lesões durante anos foram substituídos pelos novos procedimentos mais complexos. 

Quando os colaboradores da área solicitaram ajuda para entender os novos procedimentos, foi-lhes dito que não havia membros suficientes da equipe que haviam escrito os procedimentos para chegar a todas as unidades de negócio em tempo hábil. 

Quando eles então solicitaram uma sinopse de uma página de cada um desses procedimentos mais longos, o legal se recusou a fornecê-los porque temia que tal documento pudesse desfazer a proteção da exposição que o documento mais longo forneceu. 

RH

O VP de RH da empresa com as três lesões graves decidiu que sua contribuição deveria ser focar no aumento das consequências negativas para violações de regras e procedimentos. 

Eles emitiram uma comunicação de que qualquer um pego na segunda infração de segurança grave seria encerrado. 

Eles pensaram que isso colocaria os trabalhadores em guarda para sempre estar em seu melhor comportamento. 

Colaboradores que foram disciplinados por sua primeira violação chamaram sua experiência de “ser meio demitido”. 

Eles começaram a ver os procedimentos mais longos como uma ferramenta para capturar colaboradores em violações, em vez de uma ferramenta para melhorar a segurança. 

Os colaboradores também deixaram de ver o departamento de segurança como os policiais de segurança cujo objetivo era punir os infratores. 

Segurança 

Os profissionais de segurança desta empresa trabalharam duro para convencer os colaboradores de que eram amigos e não inimigos. 

Eles aprenderam um modelo para o desempenho de coaching e foco dos trabalhadores em melhorias específicas. 

Eles começaram a construir relacionamentos e confiança. 

Os novos procedimentos e políticas disciplinares quebraram seus esforços.

 Eles estabeleceram metas para recuperar seu progresso anterior, mas tiveram pouco sucesso em superar o impacto das outras ações.

 O departamento de segurança implorou à gerência para moderar seus esforços para enfrentar os acidentes, mas se viu culpado e suas sugestões ignoradas. 

Colaboradores

Os colaboradores viam os três acidentes graves como uma falta de treinamento de integração para novos e não achavam que os gestores, legais ou RH assumiram qualquer responsabilidade por isso. 

A partir de uma revisão das investigações do acidente, eles estavam certos em pelo menos dois dos três casos. 

Eles também sentiram que estavam sendo culpados pelos acidentes e seu próprio desempenho seguro não foi reconhecido e desvalorizado. 

Colaboradores de longa data que sentiram grande fidelidade à empresa estavam procurando emprego em uma empresa concorrente e compartilhando informações sobre posições abertas. 

Nenhum desses impactos negativos foi proposital, mas as ações que os produziram foram positivamente reforçadas. 

Isso é especialmente verdade quando os líderes não criam uma estratégia abrangente para direcionar os esforços.

 Uma parte desse desenvolvimento estratégico deve incluir sempre uma análise de como cada ação pode impactar potencialmente outras partes da organização. 

Quando os gestores reagem sem analisar minuciosamente causalidades e influências sobre acidentes, eles podem tomar ações que não abordam as causas básicas e não melhoram a segurança. 

Quando o jurídico se concentra na exposição versus usabilidade dos procedimentos do trabalhador, eles podem prejudicar a competência e o desempenho do trabalhador. 

Quando o RH muda as políticas disciplinares, eles podem criar uma cultura de medo versus melhoria. 

Quando uma organização planeja uma mudança, ela deve bancar o advogado do diabo e garantir que não esteja reforçando positivamente algo que produzirá resultados negativos.

Estamos juntos !

Gosto de ouvir essa pergunta quando direcionada a minha pessoa, nessas quase 4 décadas de trecho, não tenho certeza se fui um bom líder, sempre me esforcei bastante para ser, mas tenho certeza de que errei muito mais do que acertei !!

Talvez a resposta que vale 1 milhão , seja respondida pelos , autores de livros , palestrantes de palco e  outros que ditam “o segredo da bala de prata ” ,mesmo que nunca tenham batido um prego na linha de frente e não tem a menor ideia do que é o trecho

Mas observei muitos grandes líderes que a minha via profissional proporcionou ao trabalhar com eles nas mais diversas situações

É fácil de entender e acredito que não seja novidade para saber o que é necessário para ser um líder de segurança.

O grande desafio vem em ter memória e disciplina para fazer as muitas simples ações cotidianas.

Em nossos treinamentos de liderança em segurança perguntamos as pessoas o que eles acham que faz um bom líder

Nesta lista sempre aparece esses pontos que vem logo a seguir

 Tome seu tempo para pensar sobre o que significa que cada um deles para segurança.

• Genuíno louvor/crédito: agradecer sempre que possível e em público
• Cumpre as promessas
• Educação (Obrigado, sem sarcasmo ou insultos, cortesia)
• Justiça/firmeza e assertividade/respeito
• Definindo as direções/objetivos/procedimentos/condições
• Dando um exemplo – o tempo todo
• Abertura (honestidade) mas com confidências mantida
• Interesse genuíno em seus trabalhos sem interferir
• Interesse genuíno e apropriado em suas atividades não-trabalho
• Escutar /consultar quando questões afetam os outros
• Informando sobre o andamento dos projetos
• Disponibilidade ao invés de culpar
• Importar-se quando as pessoas têm dificuldades pessoais (compaixão)
• Lealdade: protegendo-os de críticas injustificadas de gerência sênior
• Competência: seus erros não devem fazer outro trabalho vidas difíceis
• Determinação, confiança, mas não arrogante
• Admite sua erros (humildade)
• Carismático, gerar admiração, emoção, energia

O desafio para os líderes é em traduzir estas qualidades/características em ações práticas consistentes (comportamento) para segurança.

Com esses exemplos, você pode descobrir por si mesmo alguns dos outros.

Curta o trabalho regularmente (tendo um genuíno interesse no trabalho do povo) dar-lhe uma chance de obter conhecimento de primeira mão de questões de segurança

Seguir todos os seus procedimentos, o tempo todo, define o Tom/exemplo

Quando você toma o tempo para ouvir as preocupações de segurança das pessoas, ajuda a entender a situação e, mas mostra também que segurança é importante

Admitir seus erros e pedir desculpas, são exemplos para que outros possam assumir os deles, e, acidentes possam ser evitados

Importar-se quando alguém tem um problema de pessoal/família difícil, mostra;

• Você se importa com o ser humano
• Reconhecer as implicações de segurança

Disciplinando-se bastante, ao invés de culpar só dá pessoas de confiança que se cometem um erro eles serão tratados adequadamente, assim, incentivando-os a assumir quando as coisas dão erradas

Estamos juntos !