Quando você está olhando para o seu compromisso com a segurança e as percepções de segurança de seus colaboradores no local de trabalho, examine seu estilo de liderança e sistema de gerenciamento de segurança.

Tenha o hábito de pensar no processo de reconhecer riscos e encontrar maneiras de controlá-los.

 Quando você está pensando em termos de liderança, sistemas e processos, os colaboradores começarão a ver a segurança como um processo integrado, de longo prazo, que melhora o valor, positivo, em vez de como um programa autônomo que muitas vezes está em desacordo com a produção.

Aqui estão algumas estratégias de liderança baseadas nesses + 35 anos de linha de frente que podem ajudar:

Faça as perguntas certas.

 Veja as iniciativas de segurança e investigações de acidentes como planejamento de ações, não missões de busca de falhas.

Dessa forma, em vez de se concentrar no passado e em coisas que não podem ser mudadas, você estará focado em maneiras de melhorar o desempenho de segurança daqui para frente.

Melhore suas habilidades de comunicação.

 Ao instituir um novo controle, explique aos colaboradores afetados porque eles estão sendo convidados a mudar o que eles normalmente fazem e como será o sucesso.

Identificar e gerenciar os custos.

Lesões e doenças no local de trabalho envolvem uma quantidade substancial de custos “ocultos”, como dias de trabalho perdidos, remuneração dos colaboradores e substituição de um trabalhador.

Identifique esses custos e meça-os ao longo do tempo.

Se você pode medi-los, você pode gerenciá-los.

Faça com que esses custos possam ser gerenciados e reduzidos com um compromisso mais forte com a segurança.

Não aceite o fracasso.

Aceitar que “acidentes acontecem” é uma indicação de uma cultura de segurança vacilante uma em que empregadores e colaboradores não estão no controle de seu próprio destino.

Em empresas com uma forte cultura de segurança, empregadores e colaboradores trabalham juntos para identificar e controlar riscos antes que alguém seja seriamente ferido.

Esse é o tipo de ambiente que pode ser chamado de “cultura de segurança positiva”

Estamos juntos!

Lições para negócios e vida estão prontamente disponíveis se você estiver prestando atenção.

Com muitos projetos de consultoria tradicionais temporariamente suspensos devido ao COVID-19, as atenções se concentraram novamente para enfrentar novos desafios.

Ajudar as empresas a gerenciar com segurança suas respostas para desligar, reiniciar ou operar durante o “novo normal” tornou-se a nova missão na nossa consultoria ROBERTO ROCHE & ASSOCIADOS

Muitas lições foram aprendidas desde o início de 2020.

À medida que a economia trabalha para reiniciar, cinco considerações de segurança se destacam:

Estratégia de segurança;

Grupos com prioridades estratégicas estabelecidas para serem executados no ano corrente precisarão rever seus planos contra as novas táticas de resposta pandêmica e prevenção, inesperadamente impostas aos profissionais de segurança e equipes ou comitês.

O que você ainda pode assumir no restante deste ano, e o que precisa ser adiado para os anos subsequentes?

Perfil de Risco Alterado;

Com os requisitos de distanciamento físico, muitas organizações tiveram que redesenhar como o trabalho é realizado.

Sempre que o trabalho é alterado, o perfil de risco tem a oportunidade de mudar também.

Além disso, muitas empresas têm novas quantidades grandes de desinfetantes para as mãos à base de álcool.

Eles são armazenados corretamente em armários de líquidos inflamáveis ou em áreas protegidas por um sistema automático de irrigação?

Que outros riscos mudaram? Sua matriz de risco foi avaliada ou atualizada?

Confusão de Comunicação;

“Use uma máscara”. “Não use máscara.” “Desligue e fique em casa.” “Reabra; estamos indo na direção certa. “Fechar; estamos indo na direção errada.

Estes são exemplos fáceis da confusão em massa e frustração sentida por qualquer um que assista às notícias ou coletivas de imprensa nos últimos quatro meses.

Perceba a rapidez com que a credibilidade é perdida quando a mensagem não está clara ou muda repetidamente.

Quão claras, consistentes, multidirecionais e transparentes são suas comunicações?

Como você está verificando as mensagens que está enviando?

Eles estão sendo recebidos e compreendidos?

Narrativas;

Desde que a pandemia começou, as narrativas foram rapidamente criadas e alteradas, e essas narrativas mudaram o comportamento da sociedade.

Quem tiver a voz mais alta e influente moldará a narrativa em um pequeno grupo, cultura ou sociedade.

São as histórias que perpetuarão ou mudarão a cultura.

Como vimos, sem nosso acesso às informações ou dados certos, uma narrativa será criada que normalmente não será a que você deseja.

Se você quer mudar a narrativa, você tem que mudar crenças. Para isso, você deve mudar as informações e experiências.

Com a notícia de mudanças nos acontecimentos atuais, vimos isso em grande escala.

Considere quem está moldando a narrativa dentro de sua cultura ocupacional.

Como você vai reforçar as histórias desejáveis?

Como você vai mudar as indesejáveis?

Controle vs. Influência;

A pandemia apresentou um interessante e infeliz estudo de caso sobre controle e influência do comportamento humano, como algumas pessoas voluntariamente cumprem os mandatos do governo, enquanto outras resistem abertamente até mesmo a pedidos de mudança comportamental por meio de métodos influentes.

Dentro das corporações, sempre existirão comportamentos que são necessários e devem ser controlados, pois ajudam a prevenir lesões graves.

Outros comportamentos só podem ser abordados através da influência. Quão claros são esses dentro do seu grupo?

Quão consistentes e oportunos são seus esforços para controlar e influenciar o comportamento?

À medida que muitas organizações voltam às operações normais, elas são capazes de reorientar seus esforços em sua busca pela excelência em segurança.

Embora alguns riscos possam ter mudado, é necessária uma estratégia que garanta uma comunicação eficaz, perpetua as narrativas certas e reconhece que nem todo comportamento pode ser controlado, nem deveria ser.

Estamos juntos!

A essência do comportamento seguro (BBS) reside em observar o comportamento dos colaboradores para entender e modificar o ‘ indesejável ‘ para ‘ desejável ‘.

Identificar e comunicar comportamentos “chaves” diminuem os riscos associados à execução de tarefas.

 Ao observar o comportamento de um colaborador, os gestores podem usar o design de fluxo de trabalho e análise de tarefas para avaliar e identificar perigos mecânicos, físicos e ergonômicos de suas funções.

Alguns colaboradores integram intuitivamente comportamentos seguros em suas ações, e alguns não na execução de tarefas.

 Este fator diferenciador é a causa de muitos acidentes e trabalhar com segurança, a cautela é uma obrigação em tais casos.

Embora BBS ganhou força nos últimos anos, é preciso lembrar que o comportamento é apenas um dos muitos aspectos da segurança na organização.

 A percepção de atitudes de segurança de um indivíduo, os valores são influenciados pela cultura da equipe que ele/ela faz parte.

Uma cultura de segurança positiva incentiva uma mudança para um comportamento que é culturalmente desejável e aceitável.

Abordagem organizacional para a segurança serve como uma linha de base como os líderes se esforçam para traduzir as lições de segurança em procedimentos práticos para otimizar o engajamento de qualidade.

 A ênfase reside no aumento da frequência de comportamentos relacionados à segurança e na diminuição das ocorrências de comportamentos de risco.

Aqui, o foco é maior na importância fundamental na cultura de segurança da organização e no clima como as políticas e práticas de gestão forma e influenciam o comportamento de segurança.

 Para conseguir isso, as organizações devem gerar uma disposição em seu pessoal para trabalhar colaborativamente.

Seguem algumas sugestões baseadas em nossas vivência e experiência nesses +35 anos.

 Educar: os gestores de segurança devem explicar a justificativa por trás de um determinado conjunto de procedimentos que os funcionários precisam seguir.

Por meio disso, os colaboradores assumem a posse e se tornam auto direcionados em vez de dirigidos por outros.

Ouvir: escuta empática, onde os gerentes levam tempo para aprender antes de oferecer aconselhamento, direto ou apoio gera vontade em um indivíduo.

Ele personaliza criativamente um plano de ação para atingir um determinado resultado relacionado à segurança.

Engajar: ao avaliar qualquer incidente, facilitar as interações em grupo pode criar valor e construir uma boa cultura de segurança.

Visão ampliada além dos números: compartilhar um compromisso pessoal, responsabilidade e conduzir para a segurança incentiva uma atmosfera conducente a uma cultura positiva da segurança.

Para definir as expectativas para práticas de trabalho seguras, controle de perigos, relatórios de incidentes, uma amalgamação de ambas as abordagens é necessária.

Isso pode ser expresso como uma abordagem de cima para baixo, começando no nível operacional e trabalhando para baixo, em todo e além.

Este processo pode envolver avaliações de risco, auditorias de segurança, questionários de saúde e segurança e auditorias de stress.

Estas estratégias aumentam o efeito benéfico da segurança e nutrem um local de trabalho “livre de acidentes”

Além disso, as respostas de recompensa proporcionam um terreno fértil para a vontade e as pessoas colaboram com uma causa comum.

Tais medidas podem gerenciar aspectos no trabalho, demandas, controles, suportes, relacionamentos, papel e mudança.

Ambas as abordagens devem ser implementadas ao mesmo tempo para que a mudança não seja segregada a parte, em vez disso, a mudança, é uma mudança para uma nova maneira de fazer, sempre com segurança!

Estamos juntos!

Se você está trabalhando duro no desenvolvimento de uma cultura de segurança forte em seu local de trabalho, mas ainda não pode ver nenhum resultado, há alguns sinais de que o fracasso de seus esforços é causado por fatores externos.

 Em nossas “gaps analysis de nivel de maturidade” quando somos contratados, é muito comum encontrar essa situação e nossos colegas ficam desanimados

Mas Não!!!, não deixe se abater, SEGUIMOS JUNTOS e aqui seguem algumas sugestões para poder te ajudar;

Não existe o exemplo da alta direção! 

Não é incomum ver líderes que sentem que estão acima das regras o que se aplica a todos os outros não se aplica a eles. 

Que tipo de mensagem ele envia quando os gerentes participam do treinamento de segurança, mas sentam-se no fundo da sala fazendo papelada ou verificando seu e-mail o tempo todo?

 E mais do que apenas ter liderança estar presente para o treinamento de segurança, eles precisam estar totalmente envolvidos nisso. 

Demonstrar comprometimento em todos os níveis da organização é um importante fator cultural e a liderança assumindo um papel ativo pode ter um efeito positivo imediato.

 Os líderes têm que ser consistentes e garantir que eles sigam em frente para estabelecer confiança entre os colaboradores, especialmente se o desejo deles por treinamento de segurança decorreu de sua necessidade de ver uma mudança de liderança. 

 Mensagens confusas e contraditória

Quase todas as organizações expressarão externamente seu compromisso com a segurança, mas é o que acontece no interior que causa confusão. 

Por exemplo, um prazo a ser cumprido causa correria na operação e qualquer preço

Isso pode resultar em uma quebra de segurança sendo ignorada. 

Mas enquanto se ninguém machucar, não é grande coisa, certo? 

Às vezes, trabalhar mais rápido é inevitável, mas enviar a mensagem de que a produção é mais importante do que a segurança dos trabalhadores pode enfraquecer significativamente a cultura do local de trabalho. 

Pode levar anos para a gestão recuperar a confiança de seus colaboradores, por isso é importante que a liderança sempre mantenha as metas de segurança declaradas com suas ações. 

É difícil estabelecer confiança agindo dessa maneira.

 Não fornecem recursos para o sucesso. 

Uma cultura de segurança é o subproduto de dar aos colaboradores os recursos necessários para ter sucesso. 

Uma das desculpas mais comuns para não seguir adiante com uma iniciativa de segurança necessária é um orçamento insuficiente. 

E passa uma mensagem clara de que a liderança não está interessada em investir na segurança dos colaboradores. 

Também é frequentemente afirmado que não há tempo suficiente para parar a produção e espremer no treinamento de segurança. 

Mas essas são as desculpas de curto prazo que não planejam metas de longo prazo.

 Um acidente pode ter custos muito mais altos, e a empresa pode ter ainda mais dificuldade em se recuperar dos danos. 

Não fornecem tempo. 

Novas iniciativas de segurança devem ter tempo suficiente para provar sua eficácia.

 Deve haver sempre um plano de sustentabilidade em vigor para cada nova iniciativa de segurança para garantir sua aplicação e progresso contínuos (e finalmente mostrar que a organização acredita nele). 

Se a liderança mudar os programas de segurança com muita frequência, eles começarão a se sentir como um sabor do mês e a credibilidade da iniciativa é perdida. 

 Não vão crescer ou mudar.

 “É a maneira que sempre fizemos e funcionou para nós no passado”.

 Se isso soa familiar, as mensagens do executivo definitivamente não estão alinhadas com seus esforços. 

Embora seja importante construir seus pontos fortes e não simplesmente mudar para a questão da mudança, os líderes precisam saber que novas iniciativas de segurança podem se basear em seu sucesso passado. 

Também é importante notar que, embora nada de ruim tenha acontecido no passado, as coisas podem não ter sido necessariamente feitas da maneira certa e isso certamente não significa que nada de ruim acontecerá no futuro ou hoje. 

Se você quer que seus esforços sejam bem-sucedidos, você terá que usar suas ferramentas de comunicação e começar com a turma lá do topo da hierarquia

 Você precisa resolver esse problema de forma estratégica e inteligente antes de ser capaz de se concentrar novamente na construção de uma cultura de segurança saudável que inclua todos em seu local de trabalho.

Estamos juntos!

Nunca na história tivemos tantos processos e procedimentos em segurança.

 Nunca na história tivemos profissionais de segurança mais qualificados trabalhando com empresas em todos os setores. 

Temos HOP, BBS, Seg. diferente 1, 2, 3 e X e contando, cada uma com uma ideia, filosofia e mimimimi.

E ainda assim, os acidentes acontecem, os KPIs estão aí para todos comprovarem 

Sinceramente, não precisamos de mais regras em segurança ou mimimi, de quem nunca bateu um prego na linha de frente no trecho ou chão de fábrica 

O que precisamos é de mais de nossos colaboradores para comprarem o que estamos tentando fazer em segurança.

 Isso não é um problema de processo, ou um problema de regras, ou mesmo um problema de complacência. 

É um problema de marketing. 

As pessoas compram coisas quando essa coisa melhora sua vida de alguma forma. 

Eles compram quando há uma vitória clara para eles. 

Então, qual é a vitória para o seu colaborador em segurança? 

Precisamos comunicar uma visão e um plano de segurança. 

Algo que faça seu pessoal querer estar envolvido, participar.

 Isso é muito mais do que alcançar o mínimo de conformidade.

 Precisamos dar aos nossos colaboradores algo para se reunirem, algo para comprar além de “porque é a lei”. 

Você já determinou o que é aceitável e o que é inaceitável com sua equipe? 

Se você não identificou e articulou o que é inaceitável, então você será confrontado com a decisão sempre.

 E se essa decisão variar da última decisão, você envia uma mensagem de inconsistência.

 Isso é péssimo para seu marketing!

Se aceitarmos um comportamento inaceitável, estamos comprometendo algo que achamos importante demais para comprometer.

 E é assim que acabamos com o inaceitável se tornando comum. 

Segurança não é uma questão de complacência. 

É um problema de inconsistência e inconsistência é má comercialização. 

Isso mina os valores, padrões e cultura do seu programa de segurança. 

Se um supervisor não for claro e franco sobre o que é aceitável e o que é inaceitável, a equipe de linha de frente caminhará sobre ovos em seu trabalho.

 Eles hesitarão em cometer um erro porque não estão claros sobre qual é o padrão.

Pessoas que abordam seu trabalho com incerteza cometem erros. 

Quando você está claro sobre o que é aceitável, você dá certeza ao seu pessoal.

 A certeza gera confiança. Confiança e certeza eliminam a complacência. 

Decida o que é aceitável e o que é inaceitável. 

Esse ato torna mais fácil para seus colaboradores e supervisores da linha de frente orientar seu trabalho de acordo. 

Os colaboradores fazem o que os supervisores fazem.

 A maior influência em uma equipe é o supervisor imediato.

 Lembre-se, os colaboradores não saem das organizações por causa de uma política da empresa ou por causa da equipe de alta gestão, saem por causa do relacionamento ruim com seu chefe imediato. 

Como quase 80% do trabalho de um supervisor é na comunicação, coaching, mentoria e motivação, é melhor que os supervisores tenham essas habilidades.

 Os colaboradores dependem de seu supervisor para poder fazê-lo razoavelmente bem. 

Um supervisor precisa intervir regularmente. 

Não para microgerenciar, mas para melhorar o desempenho e treinar. 

Da mesma forma que o treinador de um atleta falaria e ofereceria conselhos e instruções no momento, os supervisores precisam fazer o mesmo. 

Como supervisor, você precisa treiná-los ativamente, se comunicar com eles, motivá-los e orientá-los para ajudá-los a crescer. 

Especialmente quando o trabalho fica difícil. 

Dê-lhes instrução de habilidades. Fazê-los sentir que seu desempenho importa porque importa. 

Ajudá-los a depender de seus companheiros de equipe, como as equipes de esportes do campeonato fazem.

 Deixe cada um dos membros da sua equipe intensificar e brilhar com a coisa que eles fazem melhor. 

Uma equipe que se preocupa com os outros membros da equipe vai se preocupar com a segurança da equipe. 

Colaboradores não se importam com o que você se importa

Quando os colaboradores fazem algo que não faz sentido ou é autodestrutivo, não é porque eles são estúpidos. 

É mais provável que eles não acreditem no que você acredita, como compartilhar seus valores em segurança. 

Não é que eles não acreditem em segurança. Eles podem não ver segurança como você. 

Se você pedisse a 10 pessoas para falar sobre seu time favorito, você provavelmente teria 10 respostas diferentes. 

Mas nenhum deles estaria errado, já que o exercício pediu que falassem sobre Time.

 Agora, peça a 10 pessoas para falar sobre a imagem de segurança, e você terá 10 respostas diferentes novamente.

 E provavelmente nenhuma dessas imagens estariam erradas, simplesmente diferente da próxima. 

Você não pode simplesmente usar a palavra segurança e esperar que seu colaborador saiba exatamente o que isso significa para você. 

Você deve ajudá-los a ver o que você vê. Você precisa articular sua visão e seu plano de uma forma que eles vejam também. 

Antes de pedir a eles para comprar em segurança, você provavelmente deve ter certeza de que eles entendem exatamente o que você quer dizer. 

Não há Marketing sem Comunicação!!!

A maioria das organizações admitem que precisam de muita ajuda para se comunicarem entre si. 

Não é à toa que não conseguimos comprar universalmente para a segurança. 

Estamos comunicando errado. 

Segurança não é um problema de regras, ou problema de processo, ou mesmo um problema de complacência. 

É um problema de marketing. 

Não conseguimos entrar em segurança porque esperamos que nosso pessoal veja o que vemos sem ajudá-los com um nível específico de clareza. 

Isso é marketing ruim que raramente resulta.

E fazer mais do mesmo não vai te levar lá.

Você está comunicando os benefícios da participação dos colaboradores no programa de segurança?

Estamos juntos!

Quando começamos um trabalho com nossos clientes, essa é uma das perguntas mais frequentes que escuto.

Quando estará implantado uma cultura de segurança forte aqui na minha organização?

O que vocês responderiam?

Uma série de ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos de segurança podem fazer uma diferença duradoura. 

A “segurança no local de trabalho” tornou-se a frase de ordem em 2020, uma vez que a pandemia tornou as preocupações de segurança relacionadas à disseminação do COVID-19 uma prioridade máxima para a maioria dos líderes empresariais. 

Defender todos os aspectos da segurança no local de trabalho desde a manutenção de saúde pública até a mudança de práticas e processos até a previsão de lesões, danos materiais e outras questões de liderança.

Segurança é tudo sobre as pessoas, e construir uma cultura de segurança é sobre incutir comportamentos que se tornam a norma. 

Não é algo realizado em um curto espaço de tempo normalmente, leva de cinco a dez anos (baseado em minha vivência e experiência) e requer patrocínio executivo.

E é evidenciado por uma resistência em toda a empresa a condições precárias e comportamentos de risco.

 Mas ações positivas de curto prazo e mudanças nos processos e sistemas de segurança podem, com o tempo, contribuir para a construção dessa cultura. 

Sim, isso inclui organizações tomando medidas para proteger seus colaboradores de serem infectados pelo Coronavírus. 

Mas isso também significa que os próprios se intensificam para evitar espalhá-lo para seus colegas.

 A segurança no local de trabalho abrange todos os fatores que afetam a segurança, a saúde e o bem-estar de todos incluindo condições e processos. 

Entre as empresas com quem trabalho, algumas parecem estar bem no caminho para alcançar essa cultura. 

Outros estão fazendo mudanças e chegarão lá em algum momento. 

Ainda assim, outros têm uma longa jornada pela frente, e podem nunca o fazer sem alterar seu estilo, pensamento e/ou abordagem. 

Aqui estão alguns sinais (ou seja, indicadores líderes) que vejo nas corporações construindo com sucesso uma cultura de segurança. 

Colaboradores mais engajados e capacitados

A “cultura” de uma organização é uma construção teórica, desenvolvida ao longo do tempo. 

Quando visito organizações, costumo focar mais no “clima” organizacional as coisas que acontecem no dia a dia que são impactantes e podem ser vistas como proxies para a cultura abrangente. 

Descobri que um clima é mais forte por um alto nível de engajamento entre líderes e funcionários. 

Isso significa que a maioria das pessoas sente que é uma parte vital da organização.

 Essa interação é propícia para líderes e colaboradores dispostos a trabalhar juntos para criar regras, diretrizes e práticas de segurança, e em seguida, focar na identificação de lacunas nos processos e sistemas que dificultam o seguimento desses princípios. 

Ao engajar ativamente seus funcionários de forma proativa, você alcançará o verdadeiro empoderamento. 

Maior ênfase em medidas proativas e métricas de segurança

 Muitas organizações se concentram principalmente no que eu chamo de “indicadores de atraso“: a taxa de lesões, o número de incidentes, danos materiais, paralisações de trabalho, e assim por diante.

 Estes são importantes para rastrear, com certeza. 

Mas todos eles vêm depois do fato.

 Culturas fortes são “preditivas e não reativas”. 

Que tal colocar uma prioridade maior nos principais indicadores, tais como: 

● Quais são nossos Kpis de treinamento e número de pessoas treinadas? 

● Qual é a nossa pontuação em nossas auditorias corporativas? 

● Quão rapidamente estamos fechando questões abertas? 

● Estamos fornecendo feedback aos colaboradores? 

● Estamos tomando a iniciativa de ter conversas positivas sobre segurança? 

Além disso, muitas organizações usam caminhadas de segurança como oportunidades para “envergonhar e culpar” as pessoas pegas no ato de fazer algo arriscado. 

Essa “gestão pelas regras” também não é proativa e pode não induzir mudanças de longo prazo.

 De fato, a “gestão” de segurança de descoberta de falhas e de cima para baixo pode, em vez disso, criar uma cultura de medo e evasão. 

Em geral, as pessoas estão mais motivadas para alcançar resultados positivos, em vez de evitar resultados negativos. 

Construir uma cultura de segurança requer uma abordagem proativa, com a maior parte do aprendizado proporcionado na parte frontal. 

 Movendo a segurança de “Outside-in” para “Inside-out”

Um gerente pode dizer ao seu membro da equipe: “Preciso que use seus óculos de segurança porque é uma regra.

” Esse tipo de “gestão de segurança” é o que eu chamo de foco na segurança de fora para dentro, significa se importar menos com a pessoa e mais em ter certeza de que está seguindo as regras. 

Também habita mais no “o que eu preciso que você faça” em vez do “por que faz sentido fazê-lo”. 

Mais impactantes “líderes de segurança” valorizam a criação de conversas de segurança. 

Eles podem mostrar mais empatia dizendo algo como:

 “Ei, eu sei que está quente lá dentro, e esses óculos estão embaçando e tornando difícil de ver. Mas não quero ver você se machucar ou perder a visão. 

Então, vamos ter certeza de que você usa seus óculos para evitar que você se machuque e defina um exemplo seguro para os outros.” 

Dessa forma, as pessoas se motivam de dentro para fora ouvindo menos sobre as regras e mais sobre sua segurança pessoal.

 É provável que eles não só façam o que você pede, mas também tomarão decisões mais seguras depois disso. 

As pessoas estão muito mais motivadas a fazer coisas em que acreditam em vez de fazer algo simplesmente porque é uma regra. 

Por exemplo, forçá-los a usar seus óculos por causa das regras pode persuadi-los a fazer exatamente isso, mas apenas isso. 

Focar em sua segurança acima e além das regras pode motivá-los a usar não apenas seus óculos, mas também suas luvas e revestimentos faciais, e manter seis metros de distância dos outros, para dar um exemplo seguro para seus colegas de trabalho. 

 Sinalização que relaciona a segurança para ajudá-lo e outros

Eu vejo um monte de sinais postados nas empresas que visito, e alguns gritam com zeros vermelhos com linhas através deles e a palavra “NÃO!” distribuído por toda parte. 

É necessário ser condescendente com os colaboradores para obter o comportamento desejado? Em culturas de segurança de classe mundial, acho que não. 

Vamos dar um sinal comum na pandemia atual: “Lave as mãos”. 

Isso diz exatamente o que você deve fazer. 

Ou “Lave as mãos por pelo menos 20 segundos.” 

Que tal, “Lave as mãos por 20 segundos para salvar sua família, amigos e colegas de trabalho de obter COVID-19”?

 Esse tipo de mensagem pode motivar melhor; isso os ajuda a internalizar porque estão lavando e perceber que estão fazendo isso também para colegas de trabalho, família, amigos e suas comunidades. 

Segurança que é tornada conveniente

As pessoas são muitas vezes impulsionadas pelo que é mais rápido, mais confortável e mais conveniente.

 Pedir aos colaboradores para lavar as mãos antes de ir para a sala de descanso quando os banheiros estão a alguma distância em outra direção pode não ser rápido ou conveniente. 

Colocar estações temporárias de lavagem de mãos no caminho para a sala de descanso, por exemplo, tornará mais fácil fazer a coisa segura. 

São sinais que demonstram o compromisso de uma empresa com um local de trabalho mais seguro e a construção de uma cultura de segurança.

Segurança é sobre as pessoas.

 Ter conversas ao invés de ditar regras. 

Ajudar os colaboradores a olhar uns para os outros e se concentrar no “porquê”, não no “o quê”. 

Leva tempo para construir uma cultura de segurança, mas geralmente vale a pena! 

Estamos juntos!

Segurança também deve ser praticada em casa, ou não?

Enquanto Kpis de alguns tipos de acidentes no trabalho continuam a diminuir, o número e a taxa de mortes não intencionais em casa estão subindo passos alarmantes.

 Esses eventos são um lembrete solene que segurança não deveria acabar quando volta para casa.

De acordo com dados do governo, o n. º 1 em mortes não intencional é intoxicação por drogas.

Acidentes de automóvel estão em segundo lugar, seguido por quedas em casa.

Lemos manchetes todos os dias sobre as pessoas que participam com comportamentos que levam à morte ou lesão, tais como não trancar medicamentos, mensagens de texto enquanto dirige, alcoolizado, não usar equipamento de proteção, ao subir uma escada e muitos mais.

Como colaborador, esperamos que você não replique esses tipos de comportamentos no trabalho.

Em casa, o ambiente é diferente? Não, você pode e deve repetir o comportamento seguro como no trabalho 

O objetivo da segurança total é levar as pessoas a modelar comportamentos de trabalho seguro e incutir-lhes em casa.

Como isso pode acontecer? Simples: Pratique o comportamento seguro no trabalho, o que reforça a segurança em casa, sempre que o risco potencial está em jogo.

Isso parece lógico, mas isso não é necessariamente sempre o caso.

Afinal, no trabalho, temos um rigoroso processo em direção a segurança que envolve propositadamente parando para pensar na segurança com um planejamento.

Esse processo leva o pensamento do colaborador para o que chamamos de “modo lento.”

O modo lento é lógico, planeja as coisas, pense em etapas, e em sequência.

É uma abordagem metódica para segurança.

Mas, na maioria das vezes, nós funcionamos em “modo rápido” porque é mais eficiente e obtém tarefas feitas mais rápido.

Quando estamos em casa e temos que fazer uma tarefa, só queremos fazê-lo.

Não há nenhum gatilho para dizer que não te deixam de fazer esse trabalho sem um plano de trabalho. Ou uma avaliação de risco.

O que acontece se uma lâmpada a três metros de altura de 3 metros precisa ser trocada em casa?

 Poderíamos colocar uma cadeira na mesa para mudá-lo para fazer o trabalho mais rapidamente.

Como resultado, o trabalho é feito sem nenhum incidente.

 Seis meses mais tarde, quando a outra lâmpada queimar, faço a mesma coisa.

Se eu fizer isso 100 vezes e os resultados são sempre os mesmos, vou continuar a repetir esse comportamento.

 Mas deveríamos mudar para um novo comportamento seguro para trocar a lâmpada, poderíamos ter um membro da família ou vizinho para segurar a escada para mim, não custa nada!

Se toda vez que faço o trabalho dessa forma e tenho resultados positivos, este é o comportamento eu vou repetir no futuro.

No trabalho, a segurança é esperada, incentivada e reforçada, com um comportamento seguro

 Mas em casa, exige mudar essa abordagem para reduzir o comportamento em situação de risco.

Quando pedimos as pessoas que descrevam algo que fizeram em casa onde ficam expostos ao risco, na maioria das vezes, descrevem uma situação em que sua segurança estava em perigo, mas nada de ruim aconteceu.

 Por exemplo, um rapaz sobe uma árvore usando uma escada enquanto carregava um motosserra para cortar alguns galhos.

A escada cai, ele cai e a motosserra quase acerta.

Ele descreve isto e diz, “Certo essa foi por pouco”.

 Sem danos, sem falta. “Vamos voltar lá e terminar o trabalho.”

 Mas algo aconteceu! É o que chamamos de um “quase acidente “.

Estamos tentando levar as pessoas a refletir sobre os que poderia levar a um resultado de alteração e depois levá-los a dar um passo atrás e descobrir uma maneira diferente de abordar esse trabalho” quase-acidentes”.

Mudanças não podem envolver só uma pessoa, todos têm que estar juntos.

Isso é realmente importante quando você está participando de uma atividade potencialmente fatal.

Você sempre deve dar um passo atrás, planejar a tarefa na sequência correta e envolver toda sua família na conversa.

Segurança começa em casa, continua em casa depois do trabalho!

Dê o exemplo!

Estamos juntos!

Eram muitas obras começando ao mesmo tempo, eu ainda inexperiente na construção civil pesada, não tinha noção.

Vinha de óleo e gás e mineração, outra filosofia e outro patamar quanto a segurança.

Pois bem, hidroelétrica no meio da selva subsaariana na divisa da Guiné Equatorial com o Congo, 27.000 colaboradores de diversas nacionalidades.

Supervisores diversos em cultura tanto de segurança como religião etc.

Pequenos acidentes começam acontecer, estatísticas apontando a próxima fatalidade.

Reunião com os gerentes de segurança;

Os problemas são os supervisores, respondem, mas por quê? pergunto eu.

Por que eles têm uma visão diferente do que é importante ou não em segurança

Segurança é importante em qualquer ligar do mundo, respondi;

É mais tem que respeitar essa visão e não vale a pena investir em padronizar uma visão de segurança com todo os 67 supervisores.

E o trouxa aqui acreditou!! E confiou na visão dos gerentes e engenheiros de segurança.

Resultado, fatalidades na minha conta

Como eu errei em deixa passar! Como eu me sinto mal toda vez que lembro.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas em nossas observações assistimos que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Muitos anos na construção civil a gente aprende alguma coisa andando pelos canteiros e em conversa com os encarregados.

Devemos estar focados na segurança do local de trabalho e na participação dos colaboradores.

É vital para o sucesso da obra darmos ênfase na importância dos supervisores e sua liderança na promoção da segurança.

Colaboradores e supervisores da área dominam quatro fatores como aspectos essenciais de um programa de segurança:

Ø Envolvimento dos colaboradores no local de trabalho;

Ø Fortes habilidades de liderança de segurança em supervisores;

Ø Reuniões regulares de segurança com colaboradores e supervisores de canteiros de trabalho;

Ø Acesso contínuo à capacitação de segurança para supervisores e colaboradores de canteiros de trabalho.

Esses quatro fatores estão muito acima de outros fatores importantes, como auditorias regulares de segurança, tendo cargos de pessoal dedicados à segurança ou reuniões regulares de segurança entre os colaboradores.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas a nossa análise sugere que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Por exemplo as ferramentas para melhorar o gerenciamento de segurança, desde o uso de políticas e práticas organizacionais de segurança até práticas de treinamento.

As políticas de segurança mais populares são as específicas do local, incluindo a criação de planos de segurança específicos do local e programas de treinamento para todos os colaboradores e subcontratados.

Enquanto a maioria dos contratados incentiva os colaboradores a reagir e relatar perigos no local, muito menos solicita aos colaboradores informações sobre condições de segurança ou envolve colaboradores no planejamento de segurança.

 Isso é uma falha!

Sugerimos aumentar o uso do treinamento e conscientização on line/digital nos próximos anos.

Os contratados estão particularmente entusiasmados com o potencial da tecnologia para melhorar a segurança pela nossa experiência nesses últimos anos, em nosso a diagnósticos pudemos observar

Embora uma porcentagem relativamente baixa esteja usando tecnologias como realidade virtual para treinamento e monitoramento visual utilizando inteligência artificial, uma porcentagem surpreendentemente alta acredita que essas tecnologias têm um grande potencial para melhorar a segurança nos próximos anos

Nossas conclusões mostram uma imagem robusta dos problemas, tendências e oportunidades que a indústria da construção enfrenta, alimentando ainda mais a conversa sobre como lidar com a segurança da maneira mais eficaz.

Estamos juntos!

Muitas organizações usam regras e procedimentos em sua abordagem para gerenciamento da segurança do trabalho.

Em um local de trabalho onde os riscos são menos claros e uma perda de vida nunca é um resultado aceitável, é fundamental ter regras para tudo?

Agora, nesses dias em que as organizações estão mais abertas do que nunca, onde o engajamento dos colaboradores é encorajado e cobrado na estratégia corporativa. Por que a segurança permanece em um mundo hierárquico baseada em regras e procedimentos para tudo?

Fundamentalmente, as regras mandam e você obedece.

Se podemos controlar o que está acontecendo, podemos determinar os resultados.

Isto é geralmente bem-intencionado, mas como nenhum plano de batalha sobrevive seu primeiro encontro com o inimigo, nenhum plano totalmente pode antecipar todos os resultados possíveis em um ambiente de trabalho, que sempre está em mutação, particularmente, uma vez que nós jogamos a variabilidade humana na mistura.

As regras tentam remover esta variabilidade, mas ao fazê-lo, também pode remover com isso, inovação, empreendedorismo e capacidade de resposta.

Ela lobotomiza a organização.

Quando ocorre uma situação incomum, já não temos a capacidade de responder de forma unilateral.

Muitas investigações de acidentes apontam oportunidades de se ter evitado a situação em que tinham as pessoas envolvidas que tinham a consciência de risco para identificá-lo, e se sentiram confiante o suficiente para agir sozinhas, mas….

Líder entre as organizações no verso dos seus crachás, os requisitos de conformidade são as chamadas regras de ouro, regras de salva-vidas ou variação similar.

Novamente, bem-intencionadas, estas geralmente se baseiam nas atividades mais prováveis de ter causado acidentes fatais.

 No entanto, é excessivamente simplista de acreditar, que as pessoas vão parar de fazer algo fatal, porque não há uma regra no lugar.

Se a ameaça à vida não foi suficiente para impedi-lo, é uma ameaça de despedi-la?

Como muitos sistemas burocráticos ao longo tempo, as regras se tornam mais importantes do aquilo eles pretendiam proteger.

 Uma vez testemunhei alguém ser punido por não ter cumprido com uma regra de usar o cinto de segurança (o colaborador estava manobrando o carro), mas estava nas regras de ouro.

Como já assisti pessoas fumando em áreas classificados, mas como não estava mencionada nas regras, e podia?

Se o resultado está completamente em desacordo com o risco, algo está errado

Pessoas respondem melhor sendo cuidadas para fazer o que se pede com uma boa explicação e conversa

Então precisamos de regras em tudo?

É razoável esperar que os colaboradores tomem decisões com base em uma avaliação de risco detalhada das circunstâncias à mão.

 Nestes casos as regras podem ser úteis para fornecer uma solução rápida.

Ainda há outras ocasiões em que a existência da regra implica o direito de segurança até o ponto onde a regra é quebrada, quando este não pode ser o caso, se há outros fatores de risco envolvidos.

Regras são mais benéficas quando não todas as informações são conhecidas e pessoas não podem tomar decisões informadas do risco.

Isto é tipicamente o caso em sistemas complexos com alto risco potencial onde uma decisão de qualidade só pode ser alcançada pela cuidadosa consideração de todos os fatores por uma equipe interdisciplinar, reunindo seus conhecimentos.

Limitar como regras para determinadas circunstâncias onde o risco é maior, tem uma vantagem de salientar uma importância.

E devem ser bastante específicos.

Quanto mais abrangente a regra “Use sempre o cinto de segurança”, o mais provável é ser visto como inadequado em algumas circunstâncias, e, portanto, opcional.

 A maioria de nós não cumpre o limite de velocidade, porque sabemos que não é realista em todas as situações.

Operacionalmente, os colaboradores precisam de simplicidade, fornecida pelas regras.

Temos que ter equilíbrio entre os dois.

Como sempre, não há preto e branco, certo ou errado em segurança.

Impor regras onde o risco é elevado, é de extrema importância;

Impor regras para situações específicas onde uma tomada de decisão local é difícil, muito importante.

Use as regras para construir um quadro dentro do qual os colaboradores recebem a licença para usar suas habilidades para mudar, adaptar e melhorar.

As regras são as ferramentas fundamentais para a segurança.

 Mas tem seus próprios riscos significativos se ignoradas e falharem quando se trata da precisão necessária para realizar uma tarefa com segurança 

Para isso precisamos sobrepor as ferramentas manuais de gestão de riscos cuidadosamente aplicadas.

 É mais lento, é preciso mais foco e mais experiência, mas pode conseguir melhorar os resultados

Estamos juntos!