A prevenção tem sido considerada uma questão de números.

 Reduza eventos “menores” e você também reduzirá os mais graves.

À medida que as organizações se tornaram melhores na prevenção de acidentes, ninguém ficou surpreso quando o Kpis de lesões diminuiu

 O que surpreendeu, no entanto, foi que, ao mesmo tempo, a taxa de lesões graves e fatalidades permaneceu constante ou mesmo aumentou.

 Então, o que aconteceu?

Duas razões primárias pelas quais menos lesões menos graves não necessariamente criam uma redução proporcional dos acidentes graves.

Em primeiro lugar, as causas e correlações dos eventos graves geralmente são diferentes das de lesões menos graves.

Em segundo lugar, o potencial de lesões graves é baixo para a maioria (cerca de 80 por cento) de lesões não graves.

Em outras palavras, os esforços tradicionais de segurança muitas vezes não conseguem resolver os acidentes graves porque eles não são projetados para estes.

Entender os acidentes graves é mais complexo do que se pensava.

 A indústria há muito se baseia na pirâmide de Heinrich como uma representação precisa da relação entre tipos de lesões.

 Embora se descubra que o modelo é preciso descritivamente (lesões menos graves ocorrem com mais frequência do que lesões mais graves), não é preditiva (não há uma relação constante entre os tipos de lesões, como algumas pessoas afirmam).

 Da mesma forma, outras suposições sobre causalidade de acidentes (ou é “falha técnica” ou “erro humano”) ou métricas (por exemplo, baixas taxas de lesões indicam que a segurança geralmente é bem gerenciada) estão provando ser simplistas, imprecisas, e muitas vezes, totalmente prejudiciais.

Precisamos de uma nova perspectiva!

 Eventos graves não são aleatórios, como é comumente assumido.

 Certas situações desencadeiam, precedem ou causam acidentes graves, e esses precursores estão incorporados na forma como o trabalho é feito.

O problema é que a maioria das organizações não tem visibilidade consistente desses dados precursores, e muitas vezes são enterrados nos conjuntos de dados de lesões registradas e quase acidentes, e sua significância não é aparente sem um estudo longitudinal (ao longo do tempo).

As iniciativas de prevenção precisam ser multidimensionais.

 Tratar todas as exposições de forma igual, embora bem-intencionada, não faz sentido quando cerca de 80% das lesões representam um potencial de baixa gravidade.

 Concentrar recursos suficientes no subconjunto menor de exposições que apresentam potencial de alta gravidade requer sistemas adaptáveis a variâncias em potencial.

A prevenção a acidentes graves requer o papel ativo da liderança.

Uma prevenção eficiente exige que as organizações aprendam a se tornar sensíveis aos dados atualmente ocultos que indicam problemas iminentes.

Fazer isso é uma questão de liderança.

Os líderes devem tomar a iniciativa de garantir que os precursores a acidentes graves se tornem visíveis e os recursos sejam alocados para enfrentá-los.

Estamos juntos!

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para as organizações que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na gestão de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em particular na prevenção de acidentes do trabalho e ambientais.

A definição para a palavra “dados” é a seguinte: informações factuais (como medições ou estatísticas) usadas como base para raciocínio, discussão ou cálculo.

Muitas vezes, estamos tão focados em acumular as “informações factuais”, que esquecemos da segunda metade da definição, “para raciocínio, discussão ou cálculo”.

 Em última análise, o objetivo da coleta dos dados é nos dar uma compreensão do que está acontecendo em nossa organização, a fim de agir e iniciar um processo de melhoria contínua.

Durante anos, profissionais de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade em todo o mundo têm perseguido os dados sempre evasivos.

Os dados relativos à segurança por exemplo foram acumulados de todas as formas, incluindo incidentes de lesões, quase acidentes, observações de segurança, colisões de veículos, incidentes ambientais, resultados de auditoria e isso é apenas uma amostra.

 No entanto, na maior parte do tempo nosso foco é colocado no acúmulo de dados e não na comunicação desses dados em benefício da melhoria da segurança.

 Para que os dados coletados impactem positivamente nosso programa de segurança e nos levem pelo caminho de uma cultura de segurança, precisamos garantir que estamos criando um ciclo de feedback de dados que promoverá a ação.

Estabelecer um ciclo de feedback é fundamental para empresas que estão coletando dados e querem utilizar esses dados para orientar melhorias de processos focadas na segurança.

Simplificando, criar um loop de feedback implica criar um processo no qual nossas saídas (dados) podem ser usadas como entradas (ações de melhoria) em nosso programa de segurança.

 Quando temos um loop de feedback funcional, podemos começar a utilizar a segunda metade da definição de dados e iniciar uma discussão em torno de tendências e descobertas com nossas equipes para impulsionar a ação e melhoria.

 A ausência de um loop de feedback termina com os dados de uma observação, quase erro ou incidente sendo inserido em nosso sistema de gerenciamento onde essas informações são listadas, mas não utilizadas.

Nosso processo de coleta de dados pode ser de classe mundial, mas se não estamos criando um loop de feedback, o processo de coleta pode ser apenas isso, um processo de coleta.

Um loop de feedback eficaz move a coleta de dados para o primeiro passo de um processo de revisão de dados que é seguido pela análise de nossos dados, comunicação de descobertas para nossas equipes e instituição de ações corretivas.

Ao formular um loop de feedback, existem três áreas críticas para se concentrar: envolvimento na linha de frente, pontualidade e desmontagem dos dados.

Normalmente, quando pensamos em quem obtém valor fora dos dashboards, relatórios e dados em geral, as pessoas que vêm à mente são gerentes e executivos de alto nível.

 Como resultado, muitas vezes são as pessoas de nível superior que recebem informações resumidas sobre taxas de lesões, tendências de lesões, o número de quase faltas submetidas, o número de observações de segurança feitas e por isso não.

Ter uma equipe de alta gestão envolvida e engajada em meio ambiente, saúde e segurança é extremamente importante.

 Além disso, fornecer à alta administração um instantâneo sobre o que está acontecendo no piso de produção é primordial para a compra e um foco contínuo na segurança.

No entanto, o grupo de indivíduos que muitas vezes fica de fora do processo de revisão de dados são os supervisores e colaboradores da linha de frente. Isso é problemático.

Os colaboradores da linha de frente têm o maior conhecimento de como o trabalho é feito. Quando eles são incluídos no processo de revisão de dados, eles podem ver oportunidades de melhorias de segurança que outros que não estão tão familiarizados com os processos de trabalho podem perder.

Além disso, em relação às observações e aos dados de quase-erro, os colaboradores da linha de frente são frequentemente os indivíduos que estão relatando as condições e atos inseguros ou seguros.

Envolver os colaboradores da linha de frente no ciclo de feedback permite que eles saibam que sua entrada está sendo utilizada e atuada para melhorar as condições ou processos atuais. Isso reforça o valor da entrada dos colaboradores e promove futuras reportagens.

 Um ciclo de feedback impactante garante que os colaboradores da linha de frente estejam recebendo as saídas de coleta de dados para que possam fornecer ideias para ações corretivas viáveis e entender melhor onde há áreas de risco aumentado.

A frequência com que os dados são analisados pode dificultar ou promover a ação em nosso loop de feedback.

Muitos dados em segurança são focados em taxas anuais, mês a mês ou ano após ano.

Informações históricas resumidas podem ser muito úteis para insights gerais.

No entanto, para transformar nossas saídas de dados em insumos acionáveis, é necessária uma revisão frequente de novos dados.

 Uma revisão final de um mês de todos os incidentes, acidentes e observações é bom, mas uma revisão semanal seria melhor, ou mais impactante, uma revisão diária de incidentes e observações do dia anterior.

Quanto mais temporizado a revisão, mais benéficos os insights.

Quando nossas avaliações são oportunas, muitas das mesmas condições existem e é mais fácil para os colaboradores enxergarem as mudanças que precisam ser feitas, promovendo ações no ciclo de feedback. 

Quais informações devemos apresentar aos colaboradores em nosso ciclo de feedback.

 Como mencionado acima, muitas vezes os dados de segurança são enrolados em taxas resumidas, percentuais e tendências.

Novamente, há uma hora e um lugar ou todos os tipos de dados.

Os dados resumidos são ótimos para relatórios mensais, tendências de horas extras, avaliações corporativas e benchmarking.

No entanto, é importante disponibilizar as informações mais acionáveis aos colaboradores no ciclo de feedback.

As taxas de lesões e outros dados resumidos não permitirão que os colaboradores ajam porque há muitos fatores indo para os dados resumidos.

 A taxa de lesões mês a mês está subindo devido a problemas de EPI, defeitos no sistema, falta de observações ou deficiências de treinamento?

É difícil dizer. Para promover a ação, precisamos dar aos colaboradores acesso aos dados mais despojados.

Observações específicas ou detalhes de incidentes que permitirão que os colaboradores entendam exatamente o que está em questão e a partir daí podemos ter discussões para promover melhorias.

Coletar dados é excelente. No entanto, não é a bala de prata

Para promover a tomada de decisões baseada em dados, precisamos criar um loop de feedback eficaz focado em transformar nossas saídas de dados em entradas de ação corretivas para levar nosso programa de segurança adiante.

Os loops de feedback eficazes devem se concentrar em comunicar os resultados dos dados aos colaboradores da linha de frente, comunicar informações em tempo hábil e retirar os dados para fornecer as informações mais acionáveis.

Estamos juntos!

Quando as abordagens para encontrar novos resultados não produzem retorno, é lógico procurar algo novo para tentar.

Qual a estratégia não funcionou? Foi a estratégia em si, ou a execução dela?

Não há nada de errado com uma busca interminável por mais elementos para melhorar nossa caixa de ferramentas de segurança; na verdade, isso é vital para a evolução.

 No entanto, devemos nos lembrar que nosso mundo está ficando mais restritivo.

Embora o valor ou disponibilidade de indivíduos reduza, a escrutinização dos orçamentos aumenta.

 Fazer mais com menos é uma realidade para todos.

Para as organizações que mantêm programas de segurança sólidos, a melhoria raramente resulta em demais atividades.

Em vez disso, trata-se de garantir a maximização da eficiência e eficácia dentro das ferramentas existentes, foco e propriedade.

Antes de procurar uma nova solução, considere reexaminar suas estratégias existentes, perguntando e buscando respostas para as dez perguntas a seguir.

Qual é o objetivo? Simplificando, o que você está tentando realizar?

É importante focar na melhoria da segurança em vez de realizar tarefas específicas.

No entanto, para não parecer ingênuo, todas as iniciativas terão indicadores de desempenho de processos de curto prazo, mas estes não são realmente o objetivo.

Garantir que todos os envolvidos vejam como isso se encaixa na estratégia global de melhoria de segurança.

As expectativas estão claras?

Lembre-se, resultados e expectativas de desempenho são muitas vezes duas coisas diferentes.

 É fundamental que as pessoas saibam quais resultados devem medir seu próprio progresso para conclusão ou sucesso.

No entanto, se o desempenho necessário para alcançar o sucesso for ambíguo, o alinhamento não ocorrerá e as pessoas estarão essencialmente adivinhando.

Quem determina e reconhece o valor? As pessoas podem apontar para o valor que esse esforço proporciona? Está claro como esse esforço pode ser medido contra uma estratégia global de excelência em segurança que você está executando?

 Considere realizar um mapa de fluxo de valor (estado atual e desejável para o futuro) da iniciativa ou ferramenta.

Considere debater com diferentes partes interessadas como o que você está fazendo agrega valor ao funcionário, à família do funcionário, ao departamento e à empresa ou site em geral.

Este exercício começará a responder a essa pergunta, mas é importante nunca assumir que o que é valioso para uma pessoa é compartilhado por todos.

Lembre-se, se você deseja ser dono, o envolvimento é vital.

Faça com que a abordagem e a iniciativa se ajustem à sua organização, em vez de ajustá-la a uma solução predefinida.

Seu programa atual pode crescer com você? Para que isso ocorra, é preciso haver uma resposta positiva para a próxima pergunta.

Os conhecimentos são internalizados? Você tem o conhecimento interno para evoluir continuamente suas estratégias e ferramentas existentes?

Qual porcentagem de suas atividades gerais é reativa versus proativa? É necessária uma mistura saudável, como um plano de resposta a emergências muito eficaz.

As atividades são motivadas pelo desejo de resultados ou para atender a números ou indicadores-chave de desempenho? (por exemplo, atividades, como observações comportamentais, desencadeadas pela necessidade de mais observações ou pela necessidade de entender influenciadores, exposição a riscos ou incentivar precauções específicas?

Realizamos reuniões de segurança porque chegou a hora ou discutimos proativamente um novo risco identificado?

Qual é o conhecimento do foco? Qualquer funcionário pode lhe dizer o foco ou objetivo atual do programa ou iniciativa que você está explorando aqui?

Por exemplo, se os colaboradores não puderem nomear o objetivo das observações comportamentais, você sempre confiará na lista de verificação.

 Se as pessoas não têm consciência do foco da iniciativa, como irão medir se ela é bem-sucedida?

 Ao reconhecer que a maioria dos projetos não falha no final, eles falham no começo, ainda há esperança.

 A experiência me ensinou que respostas positivas a essas perguntas são críticas para alcançar a sustentabilidade.

Não existem duas organizações iguais.

Mesmo dentro de uma organização, dois sites ou grupos não são idênticos.

Cada um tem diferentes culturas complexas, história de sucessos e fracassos passados, estilo de liderança e seguidores, e disposição e falta de vontade de apoiar coisas diferentes.

Tome essas perguntas, não como receita médica para o sucesso em qualquer atividade; em vez disso, eles podem incentivá-lo a questionar seus resultados, positivos ou negativos, com seus esforços.

Mesmo com sucesso, devemos lembrar que às vezes nos tornamos assim por causa do esforço intencional, outros por causa da sorte.

Lembre-se de que a sorte está longe de ser uma estratégia sustentável!

Estamos juntos!

“Diga isso muitas vezes e você vai começar a acreditar nisso” ou “Faça o que eu digo, não como eu faço”, estamos reconhecendo a influência das palavras sobre o comportamento.

O que tudo isso tem a ver com a segurança no trabalho?

Proponho que certas palavras que usamos comumente possam contribuir para percepções ou atitudes debilitantes e contraproducentes em relação à saúde e segurança no trabalho.

Além disso, certas expressões usadas com frequência no domínio da segurança podem, na verdade, reduzir o engajamento das pessoas.

 O uso de muitas dessas palavras tornou-se habitual e muitas vezes desconhecemos como nosso comportamento verbal contribui para um compromisso menos que ideal com a saúde, segurança e bem-estar.

Este texto aponta algumas das palavras mais usadas no campo da segurança que devemos considerar eliminar de nossa linguagem cotidiana, e sugere algumas alternativas “saudáveis”.

Quando uma pessoa suja as calças, rotulamos o evento como um “acidente”, implicando a ocorrência de um evento casual sem ninguém para culpar: “Ele simplesmente não podia evitar”.

Talvez essa inferência seja justificada neste caso, mas muitas outras situações referidas como “acidentais” não tinham que acontecer.

 Os “acidentes” de trabalho geralmente não são intencionais?

 Existem fatores controláveis específicos (por exemplo, mudanças no ambiente, comportamento e/ou atitudes) que podem prevenir vários “acidentes”?

 Responder “sim” a essas perguntas implica “acidente” é a palavra errada a ser usada ao se referir a lesões não intencionais.

Continuar a usar esse termo em nossa cultura pode reduzir o número de pessoas que responderão “sim” a essas perguntas com convicção pessoal.

Precisamos usar palavras que apoiem a crença e a expectativa de que vários fatores possam ser controlados para evitar lesões não intencionais no trabalho, em casa e em toda a comunidade em geral.

Nos últimos anos, o termo “incidente” foi substituído por “acidente”, mas um incidente pode ser intencional.

Por que não dizer.

Não é um “acidente” no local de trabalho, mas uma lesão ocupacional ou fatalidade que pode ser evitada com melhorias estratégicas relacionadas à segurança comportamental e do sistema de gestão.

Durante anos, muitos profissionais de transporte e segurança têm usado os termos “restrições de ocupantes” e “restrições infantis” para cintos de segurança de veículos e assentos de segurança infantil, respectivamente.

 Esses termos não só implicam desconforto e falta de controle pessoal, como também não transmite a função inestimável desses dispositivos.

Embora “cinto de segurança” seja melhor do que “contenção de ocupantes”, este termo popular não é adequado porque não descreve o dispositivo nem em função nem na aparência.

Precisamos ter o hábito de dizer “cinto de segurança” e “assento de segurança infantil”.

 Porque então transmitiremos a função crítica de salvamento desses dispositivos, e assim apoiar seu uso consistente.

Anúncios de comissários de bordo em aviões a comerciais de TV, ouvimos frequentemente o slogan popular: “A segurança é nossa prioridade máxima”.

O que significa essa linguagem?

Nossas experiências cotidianas com “prioridades” nos ensinam que as prioridades mudam elas vêm e vão. Uma prioridade hoje pode não ser uma prioridade amanhã.

Dependendo das exigências do momento, muitas vezes mudamos nosso foco de uma prioridade para outra.

Queremos mesmo associar a segurança a esse termo?

Por muitos anos, defendi falar sobre segurança como um “valor” um princípio ou ideal inerente a cada prioridade, todos os dias e em todos os sentidos.

A segurança deve ser um “valor” que os colaboradores trazem para cada trabalho, independentemente das prioridades ou requisitos de tarefas em andamento.

 Uma declaração de missão de segurança deve se referir à segurança como um “valor” em vez de uma “prioridade”.

Pesquisas demonstraram que a percepção da escolha pessoal aumenta a automotivação ou a auto responsabilização, e nossas experiências cotidianas verificam essa dinâmica humana baseada em evidências.

 Considere, por exemplo, como certas palavras dos outros ou ditas para nós mesmos refletem o controle externo versus a escolha interna, e assim, implicam comportamentos outros direcionados versus auto direcionados.

Em outras palavras, qual palavra escolheria você prefere usar e receber?

Você recebeu e percebeu essa tarefa como um “requisito” ou como uma “oportunidade”?

Você prefere ser solicitado a “mudar” ou “melhorar” seu comportamento?

Essa regra de segurança foi apresentada como um “mandato” ou uma “expectativa”?

Devemos nos referir aos profissionais de segurança como “gerentes de controle de perdas” ou “facilitadores de realização de segurança”?

Devemos discutir os resultados de uma auditoria de segurança como “atender aos padrões da NR ” ou “cumprir nossa missão corporativa”?

Mesmo algumas palavras críticas usadas atualmente e frequentemente para discutir a prevenção da corona vírus são enganosas e devem ser melhoradas.

 Especificamente, somos aconselhados a manter uma distância “social” de um 1,80 dos outros quando em ambientes públicos.

 “Social” é a palavra mais apropriada para usar neste contexto?

Obviamente, a palavra “social” não implica uma distância física particular, mas reflete uma conexão interpessoal ou companheirismo que uma pessoa experimenta com um ou mais indivíduos, independente da distância física.

Algumas pessoas usam o termo mais apropriada distância “física” de 1,80m, mas “social” parece ser o adjetivo mais popular usado nos dias de hoje.

E aquelas máscaras faciais que nos pedem para usar em locais públicos?

Este dispositivo de prevenção de doenças é consistentemente rotulado EPI para “equipamento de proteção individual”.

 A palavra enganosa aqui é “pessoal”.

No local de trabalho, os colaboradores usam EPI para proteção pessoal, mas o objetivo principal da máscara facial é proteger outros da propagação desse vírus mortal.

Assim, o “I ” do EPI deve representar “público”, fazendo com que o EPI signifique “equipamentos de proteção pública”.

Dessa forma, usar uma máscara facial é comunicado como proteger os outros mais do que nós mesmos, com tal comportamento retratado como mais altruísta do que egoísta como o comportamento ativamente cuidado com as pessoas.

Esta é obviamente uma lista limitada de substituições de palavras a considerar, mas espero que a mensagem seja clara.

O simples uso de palavras pode afetar tanto a atitude quanto o comportamento.

 Considerando as ramificações do uso das várias substituições de palavras sugeridas aqui pode ser um exercício pessoal ou em grupo útil.

Adicionar alternativas a esta lista seria ainda mais benéfico.

No entanto, compreender e apreciar relações críticas entre nossas palavras, atitudes e ação é apenas metade da “batalha”.

Precisamos melhorar nossos hábitos verbais cotidianos, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Estamos juntos!

As organizações interessadas em reduzir acidentes precisam reduzir seu foco para identificar precursores dentro de eventos ou atividades.

Estreitar seu foco para identificar riscos, é fundamental!!

Com nossas mentes na covid nos últimos meses, muito dos profissionais de segurança deixaram passar despercebido o acidente da Deepwater.

Foi há apenas 12 anos, em 20 de abril de 2010, que uma explosão abalou a plataforma Deepwater Horizon Macondo da BP operando no Golfo do México, levando instantaneamente a vida de 11 colaboradores, e resultando no maior desastre ambiental marinho da história.

Este acidente como outros que tenho o hábito de ler sobre as causas/investigações despertou meu interesse

Um dos aspectos que acho mais intrigante sobre o evento é que na manhã do desastre, altos funcionários da BP e da Transocean, a contratada que operava, haviam chegado à plataforma para celebrar um marco de segurança: o local havia operado por 7 anos consecutivos sem um prejuízo perdido.

 E, no entanto, apenas 12 horas depois, a plataforma, danificada e queimando, caiu no mar levando 11 vidas com ela.

Mas acho que o destino do Deepwater Horizon revela uma verdade mais significativa que muitas organizações podem ter esquecido.

Embora as taxas de acidentes reportáveis tenham diminuído constantemente nas nações ocidentais por quase 20 anos, os Kpis de fatalidades, vêm diminuindo, mas não como desejamos, em alguns casos permanecendo a mesmo ou aumentando no mesmo período.

Como isso é possível?

O que estamos errando em nossa abordagem para a gestão da segurança que está produzindo essa contradição, que enquanto os colaboradores estão sofrendo menos lesões no trabalho, suas chances de morrer no trabalho estão realmente aumentando?

 E o mais importante: quantas outras organizações estão, como a Deepwater Horizon, atualmente celebrando o “sucesso da segurança” enquanto, talvez sem saber, estão sentadas em condições para que um evento catastrófico ocorra a qualquer momento?

Muitas das estratégias tradicionais empregadas pelas organizações para reduzir acidentes no foram derivadas do conceito original da pirâmide Heinrich.

 Heinrich teorizou uma escala para explicar a relação entre eventos fatais e não fatais.

A teoria sustentava que para cada lesão grave que ocorre, há cerca de 30 ferimentos leves e 300 eventos não-lesões da mesma natureza que a precedem.

Como resultado, pensou-se que, ao abordar rigorosamente as causas que contribuem para esses eventos, as organizações reduziriam significativamente as chances desses fatores contribuírem para um fatal.

No entanto, se esse fosse o caso, as organizações deveriam ter visto seus acidentes graves caindo a um Kpis comparável à de outros eventos menos graves.

No entanto, eles não fizeram.

O que pesquisas posteriores revelaram foi que apenas um subconjunto (cerca de 20%) desses incidentes menos graves, tinham o potencial de resultar em acidentes.

 Isso significava que, para todo o esforço e recursos que as organizações estavam investindo em programas para reduzir incidentes menores, não estava tendo um impacto na redução dos principais.

É porque, os precursores de acidentes com potencial de fatalidade são diferentes.

Acidentes com fatalidade são definidos como eventos onde os seguintes 3 fatores, ou precursores, existem:

1. Envolve uma situação de alto risco ou atividade de trabalho

2. Barreiras críticas ou controles de gestão necessários para proteger nessas situações estão ausentes

3. É provável que ocorra uma fatalidade se essas condições forem permitidas.

Um colaborador que trabalha em um esgoto, está em uma situação de risco, uma vez que a tarefa envolve uma entrada em espaço confinado.

Se ele não segue os protocolos de entrada adequados, e continuar nessas condições, então existe um grande potencial para um acidente

As organizações que estão interessadas em reduzir seus Kpis de acidentes precisam reduzir seu foco para identificar os precursores dentro de eventos ou atividades que aumentam o potencial de fatalidades, e em seguida analisar e reconstruir esses cenários para entender o que permitiu que esses precursores persistissem.

Dessa forma, serão mais capazes de lidar com as causas subjacentes dos acidentes antes que possam resultar em resultados fatais e quase fatais.

Os que procuram reduzir seus Kpis de acidentes devem começar adaptando seus processos existentes para incentivar melhores relatórios de eventos através de uma abordagem de “cultura justa”.

 É amplamente sabido que os colaboradores que percebem que serão culpados porque um evento indesejado ocorreu, não iram relatar.

Ao contrário, a nossa capacidade de aumentar nosso conjunto de dados disponível forneceria mais oportunidade para entender onde os precursores de acidentes existem em nosso negócio, para que possamos determinar o que fazer sobre eles.

Adotar uma abordagem de “cultura justa” não significa que os colaboradores não possam ser responsabilizados por ações que se desviam das expectativas, mas reconhece que, muitas vezes, os erros são simplesmente indicadores de problemas mais arraigados no nível do sistema.

Além de abordar a reportagem de eventos a partir de uma perspectiva de “cultura justa”, as organizações precisam adotar ferramentas que facilitem a comunicação de eventos diretamente de seu ambiente de trabalho, sem ter que rastrear um supervisor ou preencher extensos formulários de papel.

Aplicativos móveis que permitem aos colaboradores relatarem incidentes e observações diretamente do campo de forma rápida e fácil ajudarão a garantir que a organização tenha acesso aos dados necessários para construir uma imagem precisa do que está acontecendo e onde ela precisa concentrar seus esforços.

As organizações devem ajustar seu processo de relatório de eventos existente para incluir uma avaliação de um acidente em potencial

Essa avaliação exigiria que os colaboradores identificassem a presença de precursores de acidentes durante a notificação de eventos e classificassem o risco para prevenção de futuros eventos que possa ocorrer

Por fim, as organizações devem considerar como podem aproveitar a tecnologia para acelerar a agregação e análise de dados para ajudá-los a identificar e priorizar cenários potenciais de acidentes para revisão e análise causal.

Ao empregar soluções tecnológicas, não apenas melhoramos a eficiência de nosso esforço de coleta e análise de dados, mas também somos capazes de vincular métricas a dados do QSMS para construir conjuntos de dados estruturados para modelagem preditiva que ajudarão a detectar padrões e outros observações para informar nossos esforços de prevenção.

A prevenção exige que as organizações repensem como abordam relatórios de incidentes, análise de causas básicas e gerenciamento de dados.

 Estamos juntos!

Os líderes em segurança precisam preencher a lacuna entre o desempenho atual de segurança e o excelente desempenho de segurança.

Entre o seu nível atual de desempenho de segurança e o excelente desempenho de segurança há uma lacuna.

Acredite, aqui são 40 anos de orelha seca em diversos segmentos econômicos

 Se você está em busca para alcançar a excelência, você deve preencher essa lacuna.

 Antes de conseguir, você deve identificar os elementos básicos que a criam.

Quando eu estava encarregado do treinamento em uma organização, regularmente tinha a alta direção me pedindo para projetar treinamento para resolver um problema que eles tinham identificado.

Muitas vezes, o treinamento não era a ferramenta certa para corrigir seu problema, e como eu os ajudava a desenvolver outras estratégias para resolver problemas, eles começaram a identificar com mais precisão problemas e soluções.

O treinamento lentamente deixou de ser a correção-tudo que foi automaticamente usado para cada problema.

Edwards Deming disse que se você não pode descrever o que você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

 Os líderes são geralmente bons em descrever a fabricação, produção e prestação de serviços como um processo.

Eles são muitas vezes não são claros em descrever o desempenho humano como um processo.

Muitas vezes eu ouço líderes dizerem coisas como:

 “Se os trabalhadores prestassem atenção”, ou “Se as pessoas pensassem antes de agir”, ou “Se pudéssemos nos livrar desses erros estúpidos, seríamos melhores”.

Tais afirmações são os bordões daqueles que não veem o desempenho humano como um processo.

Em um processo, os defeitos têm causas específicas que devem ser tratadas para resolver o problema.

 Abaixo estão alguns dos elementos comuns do desempenho humano que podem contribuir para o desempenho fraco.

Problemas condicionais

Se as estações de trabalho e o fluxo de trabalho não forem projetados para facilitar as tarefas e permitir uma boa ergonomia, isso deve ser abordado primeiro.

Barreiras físicas ao desempenho raramente podem ser superadas com abordagens comportamentais.

 Condições de trabalho desajeitadas ou perigosas podem e causarão problemas de desempenho e devem ser tratadas melhorando as condições.

Enviar os colaboradores de volta para o treinamento não corrigirá barreiras condicionais.

A hierarquia de segurança dos controles pode ajudar a decidir como resolver questões condicionais se você realmente começar de cima e não depender regularmente de controles administrativos ou epi.

Conhecimento

Às vezes, os colaboradores não têm um bom desempenho porque não têm o conhecimento do que é excelência e/ou como ela é alcançada.

Os líderes não podem simplesmente perguntar aos colaboradores se eles sabem como fazer seu trabalho bem, se eles não sabem o que não sabem.

O conhecimento do trabalho deve ser o principal currículo em treinamento, e os supervisores devem ser treinados para buscar um desempenho excelente e abaixo do padrão.

O desempenho em segurança depende de dois outros tipos de conhecimento.

 Chamamos o primeiro reconhecimento de perigo.

 Colaboradores que não sabem o que pode prejudicá-los no trabalho e como as lesões podem acontecer estão trabalhando no escuro!

 O segundo tipo de conhecimento envolve precauções para enfrentar os perigos.

Em outras palavras, os colaboradores precisam saber o que pode prejudicá-los e como evitar que isso aconteça.

Se o seu fraco desempenho é devido total ou parcialmente por falta de conhecimento, o treinamento pode ser tudo ou parte de sua resposta.

Habilidade

Um colaborador pode saber como fazer um trabalho, mas não tem a habilidade para fazê-lo.

Algumas habilidades podem ser ensinadas, mas outras exigem talentos especiais para ter um bom desempenho.

Se você tem um déficit de habilidade que está causando um desempenho ruim, você deve melhorar seu processo de seleção e explorar como você pode transferir trabalhadores sem a habilidade para fazer seus trabalhos para outros trabalhos na organização.

Se os trabalhadores têm as habilidades básicas para fazer o trabalho, mas as habilidades não são bem desenvolvidas, então mais treinamento e coaching podem ser a resposta.

Responsabilidade

A excelência raramente é alcançada sem a responsabilização sistemática.

Muitos supervisores e líderes pensam na prestação de contas como simplesmente corrigir ou punir o mau desempenho.

 A verdadeira responsabilidade requer habilidades de coaching para definir e reforçar constantemente padrões de desempenho e expectativas de resultados.

 A prestação de contas eficaz envolve reforço positivo para excelente desempenho, bem como correção de erros ou desempenho de baixo nível.

Os trabalhadores precisam conhecer seus papéis, suas responsabilidades e os resultados esperados. Isso é muitas vezes prejudicado pela falta de boas métricas no nível de desempenho individual.

 Se o treinamento é usado para resolver questões de prestação de contas, geralmente é treinar supervisores e gerentes versus trabalhadores de treinamento.

Cultura

Os líderes às vezes culpam sua cultura quando não conseguem determinar a causa de seus problemas de desempenho.

 O problema de tentar melhorar a cultura da empresa ou a parte de segurança da cultura é que a cultura é um subproduto de outras questões.

Tentar mudar uma cultura diretamente equivale a tentar mudar uma atitude diretamente.

Sem perceber o que causou o problema na cultura e abordar isso, outros esforços para melhorar a cultura são relativamente fúteis.

Métricas

Muitas organizações não conseguem o que querem precisamente porque não medem o que querem.

Em segurança, medimos principalmente o que não queremos: frequência de acidentes, gravidade dos acidentes, tempo perdido, custos diretos e indiretos de acidentes etc.

Essas métricas muitas vezes levam o desempenho dos trabalhadores a não falhar em vez de ter sucesso.

Organizações com excelente desempenho em segurança têm uma visão de sucesso e métricas que indicam proximidade a essa visão.

Os líderes organizacionais também precisam perceber como o que eles escolhem medir coloca um holofote sobre o que os trabalhadores consideram mais importante

Alguns problemas de desempenho são causados simplesmente por medir a coisa errada ou não medir a coisa certa.

Como solucionador de problemas corporativos e, em seguida, como consultor ajudando outras organizações a resolver problemas, descobri que a maioria dos líderes são grandes solucionadores de problemas se eles se concentram nos problemas certos, e que muitas vezes eles têm as respostas certas se eles simplesmente fazem as perguntas certas.

Sócrates disse que prescrever antes de diagnosticar é negligência.

Quando os líderes não conseguem diagnosticar cuidadosamente as verdadeiras causas de seus problemas de desempenho, eles não só deixam de melhorar as coisas, mas muitas vezes os tornam seriamente piores e degradam a percepção dos trabalhadores sobre eles como líderes

Estamos juntos!

Alcançar e sustentar sua área de trabalho livre de lesões exige uma forte liderança.

Acredito que nesse ponto estamos de acordo.

Mas vamos a nossa realidade, e nada de achismo, academicismo, palestrante de palco falando sobre segurança, cultura etc. sem nunca ter batido um prego no mundo corporativo na linha de frente.

“Mas ele é um bom colaborador, “Ele é treinado” ou Ele já fez isso antes e não aconteceu nada 

Então, por que ele faria isso?

Todos nós tivemos esse momento frustrante em segurança quando as pessoas fazem as coisas apesar de nossos melhores esforços para que elas façam o contrário.

 Se isso soa familiar, uma técnica chamada “análise ABC” pode ajudá-lo a entender por que comportamentos indesejados ocorrem e como você pode influenciar o comportamento para obter o desempenho que deseja de sua força de trabalho.

O modelo ABC nos permite entender o que influencia e controla o comportamento.

 Antecedentes: Fatores que vêm antes do comportamento.

 Eles preparam o cenário para um comportamento ou levam as pessoas a agir de uma certa forma.

(B)Comportamento: Um ato observável o que as pessoas fazem ou dizem.

Consequências: O que ocorre após um comportamento e influencia a probabilidade dele no futuro.

 Para entender melhor os antecedentes e as consequências, vamos falar, por exemplo, uma situação em que um colaborador entra em uma máquina para limpar sem antes bloquear e avisar.

Por que alguém quebraria essa regra de segurança?

O colaborador foi treinado, viu os procedimentos padrão de operação e foi orientado várias vezes, mas ainda assim ……..

Primeiro, identificamos o que pode ter levado o colaborador a se envolver nesse comportamento indesejado.

Neste caso, o supervisor do colaborador disse-lhe para se apressar e liberar o equipamento, gerando pressão sobre o colaborador.

Além disso, ele tinha feito o mesmo antes e não tinha sido ferido.

 Esses antecedentes podem encorajar o colaborador a pegar um atalho.

Segundo, analisamos as consequências.

O colaborador completa a tarefa a tempo.

 Seu supervisor está satisfeito que o equipamento está funcionando e diz isso sem perguntar como a tarefa foi concluída.

 Na verdade, a tarefa em si foi mais fácil e rápida porque os passos extras não foram dados.

Isso significa que o colaborador agora pode passar para outras tarefas e ir para casa a tempo.

Ele poderia ter se machucado? Sim, mas na mente dele era improvável porque ele já tinha feito isso muitas vezes antes.

O que realmente controla o comportamento?

Antecedentes ou consequências controlam o comportamento?

 Vamos ver uma situação em que uma amiga te convida para seu restaurante favorito.

 No restaurante você tem ótima comida e excelente serviço

O que está implicado se você volta para o restaurante?

Antecedentes ou consequências?

Você vai voltar por causa da recomendação do seu amigo (antecedente) ou porque você tinha ótima comida e serviço (consequência)?

Note que a pergunta é “Você vai voltar?”

E se sua experiência (consequência) tivesse sido o oposto, como instalações sujas, comida pobre e mau serviço? Você vai voltar?

Não. O antecedente desencadeou nosso comportamento na primeira vez, mas é a consequência que controla o comportamento futuro.

Há uma lição importante aqui. Embora os antecedentes sejam necessários, eles não são suficientes.

 O verdadeiro poder para o desempenho a longo prazo está nas consequências.

Engajar os colaboradores a entender completamente quais antecedentes e consequências estão afetando seu comportamento.

 Uma vez que você faz isso, concentre-se nos comportamentos que você quer construindo nos antecedentes apropriados, removendo obstáculos que estão atrapalhando e construindo consequências positivas para os comportamentos.

É importante lembrar que o comportamento é um resultado direto de suas consequências.

Enquanto um comportamento “funciona” para uma pessoa, ele ou ela continuará a fazê-lo.

Para mudar o comportamento, você deve mudar as consequências para ele.

Curiosamente, existe um paradoxo que existe na forma como as organizações gastam seu tempo.

 Pesquisas mostram que as consequências têm cerca de quatro vezes mais efeito direto no comportamento do que os antecedentes.

No entanto, a maioria das organizações coloca quatro vezes mais ênfase em antecedentes do que em consequências.    

Todos nós podemos pensar em dezenas de exemplos em que as pessoas fizeram as coisas, apesar de nossos melhores esforços para que eles façam o contrário.

 Quando isso acontecer, mantenha a calma e lembre-se de seus ABCs.

Estamos juntos!

Pesquisas de percepção de riscos são ferramentas essenciais avaliar o desempenho sua gestão.

 Sempre acreditei que não há melhor avaliação de desempenho da segurança do que uma pesquisa de percepção de riscos

Por quase 40 anos, observei que informações críticas para a melhoria da segurança não são reveladas por outras ferramentas, como auditoria.

Hoje, estatísticas de acidentes e auditorias de sistemas de segurança são os dois métodos de avaliação mais usados para avaliar o desempenho nas organizações.

Como em todos os métodos, existem para os e contras no que diz respeito ao seu uso.

Uma das maiores limitações à abordagem da auditoria do sistema é que apenas alguns indicadores de desempenho, como investigação, inspeção etc., são incorporados aos protocolos de auditoria.

O que realmente impulsiona o desempenho em segurança confirma que outros Kpis de importância igual ou maior, como credibilidade da gerência, satisfação dos colaboradores, autonomia, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho etc., influenciam significativamente o desempenho da segurança.

Apesar de todos os esforços para melhorar, o elevado número de acidentes sugere que ainda temos muito trabalho preventivo a fazer.

Dadas as limitações dos dois métodos de medição explicados acima, é difícil entender por que a profissão de segurança está tão comprometida com medidas primárias de sucesso.

As organizações reconhecidas como tendo os melhores sistemas de segurança obtêm suas melhores informações de melhoria dos seus colaboradores.

Pesquisas de percepção de segurança geralmente são usadas para coletar essas informações.

Pesquisas de percepção de segurança avaliam a tão falada “CULTURA DE SEGURANÇA”

Investigações sobre acidentes geralmente apontam para falta de cultura.

 Pesquisas de percepção de segurança podem ajudar a identificar os fatores humanos que afetam adversamente a cultura de segurança corporativa.

As organizações desperdiçam muito tempo e recursos tentando implementar estratégias do mesmo e falham, porque não exte cultura de segurança

Por exemplo, se a direção não demonstrar um forte compromisso com o SESMET as políticas de segurança e os pôsteres com compromisso não mudarão o fato básico de que algo está faltando.

 Esse fato afetará negativamente todos os esforços para ter sucesso na implementação de um programa de segurança.

A pesquisa de percepção de segurança e os processos de auditoria são complementares.

Normalmente, as auditorias avaliam o que está ocorrendo, como reuniões de segurança em andamento e inspeções de segurança em andamento.

 As pesquisas de percepção de segurança avaliam quão eficazes são, conforme percebidas pelos colaboradores, e fornecem informações sobre como elas podem ser melhoradas.

As organizações que apenas auditarem identificarão pontos fracos nos elementos do programa de segurança, mas não identificarão os fatores humanos subjacentes que trabalham contra o sucesso do programa de segurança.

Juntos, os métodos de avaliação podem fornecer uma imagem melhor do que precisa ser feito.

Anonimamente, os colaboradores se sentem livres para expressar suas opiniões

Durante o processo de auditoria, muitos se sentem desconfortáveis com as entrevistas sendo conduzidas por colegas de trabalho ou por um consultor externo.

As informações da entrevista que eles revelam, portanto, são limitadas.

Por outro lado, quando os colaboradores respondem às pesquisas de forma anônima, sentem-se à vontade para se expressar sem medo de represálias.

Dessa forma, as organizações recebem percepções irrestritas deles.

Cuidado com as pesquisas que não solicitam comentários dos colaboradores, pois geralmente é necessário retornar posteriormente a eles e pedir que justifiquem e validem as pontuações das perguntas.

As pesquisas identificam as percepções de todos que são suas realidades da cultura de saúde e segurança do local de trabalho.

Incorretas ou não, as percepções dos colaboradores são a realidade e influenciam o comportamento.

Se os colaboradores acreditam que a direção não usa EPI nos locais de trabalho, para eles, essa crença é sua realidade.

Sua percepção pode ser falsa se a política da empresa permitir exceções de EPI a determinadas distâncias do trabalho.

 O que realmente importa é que a realidade deles os influenciará a se concentrar menos no uso de EPI, pois aparentemente não é uma prioridade da gerência.

As percepções dos colaboradores são importantes e nunca devem ser descartadas, uma vez reveladas, as organizações têm a oportunidade de influenciá-las ou alterá-las posteriormente.

Pesquisas quantificam com mais precisão as respostas dos colaboradores.

As auditorias geralmente usam uma abordagem “tudo ou nada” menos precisa para marcar entrevistas com colaboradores.

A pontuação de tudo ou nada exige que o entrevistador intérprete a resposta do entrevistado e escolha entre uma pontuação de “Sim” ou “Não” ou 0% e 100% positivo.

Na melhor das hipóteses, a resposta fornece um “palpite” da resposta dos colaboradores.

Esse método de pontuação das percepções dos colaboradores ajuda a garantir que as oportunidades de melhoria não sejam perdidas ou ocultadas por um método impreciso de pontuação.

Também é importante observar que existem pesquisas que utilizam pontuação total ou nenhuma. Nossa cautela na pontuação “tudo ou nada” também se aplica a essas pesquisas.

Pesquisas podem revelar lacunas de percepção, é importante avaliar a diferença de percepção entre colaboradores, supervisão e gerência.

Se as pontuações das perguntas indicarem que não há diferença entre as pontuações de todos os grupos de colaboradores, é indicado um alinhamento forte entre eles.

 Se houver grandes lacunas na pontuação, é indicado um desalinhamento nas percepções, o que geralmente sugere que há problemas de comunicação que precisam ser abordados.

Os comentários da pesquisa podem identificar oportunidades de melhoria específicas por local

 Um bom banco de dados da pesquisa deve ter a capacidade de revelar onde é necessária ação corretiva.

 Os comentários dos colaboradores geralmente contêm pontos muitos específicas de informações preventivas aplicáveis exclusivamente à sua área. Isso dá à organização a capacidade de direcionar ações corretivas específicas.

Uma pesquisa adequadamente aplicada em conjunto com um bom banco de dados, permite classificar os comentários das perguntas por vários parâmetros, como posição, idade etc.

 Isso abre a porta para a gerência se envolver de maneira muito específica em diferentes grupos.

Colaboradores novos podem expressar a necessidade de melhorar a orientação e o programa de integração

Um banco de dados adequado terá a capacidade de selecionar comentários e pontuações de perguntas por grupo de colaboradores específico, como por novos colaboradores.

Uma das maiores razões pelas quais as organizações não realizaram uma pesquisa de percepção de segurança é o medo.

Se sua gerência tem medo do que uma pesquisa de percepção de segurança possa revelar, a coisa está feia mesmo, rsrs.

 As pesquisas de percepção de segurança são complementares a outros métodos, como auditoria.

 As melhores organizações do setor realizam pesquisas de percepção de segurança por um bom motivo não se pode ter sucesso sem antes se envolver com seus colaboradores, valorizar a respostas da pesquisa é fundamental

Estamos juntos!

Compartilho nosso ponto de vista sobre o que os líderes precisam saber para orientar suas organizações à excelência em segurança.

Já atuo um tempinho na área, e me enche de coragem e ousadia em dar sugestões, muita responsabilidade, não?

Ao mesmo tempo estou cansado de ler livros falando sobre o assunto, um parece a cópia do outro, vou buscar quem escreveu e vejo que não possui ou não tem muitos anos na linha de frente no trecho/Embarcado/Chão de fábrica.

Mas admito, são corajosos em dar sugestões baseados não sei em que, mas admiro.

Nessas quase 4 décadas, pude observar que;

Para ser um grande líder de segurança, você precisa se preocupar profundamente com seu povo e demonstrar regularmente o valor da segurança através de suas ações.

Quando uma organização tem uma segurança incorporada com sucesso como um valor que permeia as decisões em todos os níveis, os líderes continuam a pressionar por melhorias adicionais.

Executivos pressionam os colaboradores a encontrar e abordar possíveis exposições em toda a organização.

 Eles veem como sua responsabilidade pessoal garantir que suas organizações promovam a segurança de seus colaboradores.

Para que um líder esteja disposto a fazer as coisas necessárias para transformar a organização, ele ou ela deve levar a segurança para o lado pessoal.

Obviamente, os líderes querem alto desempenho e lucro.

 Quando se trata de segurança, no entanto, um líder tem que tomar decisões com base em como isso afeta o bem-estar de seu povo.

Em outras palavras, os líderes têm que pensar em seus colaboradores com o mesmo nível de preocupação que têm com sua própria família.

Desde os primeiros dias da história registrada, as pessoas tentaram proteger a vida humana.

 Nos negócios, uma vida humana é a única coisa que não pode ser substituída.

 Você pode comprar um carro novo, você pode construir uma nova fábrica, mas você não pode trazer alguém de volta.

 O que não podemos substituir são indivíduos.

As práticas de segurança representam a forma de uma organização cumprir a obrigação ética e moral que todos sentimos para a preservação e santidade da vida humana.

Aqui está um exemplo: Uma organização onde teve uma fatalidade em sua fábrica.

 O acidente envolveu um vazamento de gás de alta pressão que parecia um motor a jato.

A resposta adequada foi encerrar toda a operação, mas como o líder já havia agido agressivamente sobre a valorização da produção sobre todo o resto, e sabendo que pressionar esse botão para parar a produção custaria pelo menos R$ 1 milhão em perda de produção, os colaboradores não tinham coragem.

Assim, ninguém iniciou o desligamento e uma vida foi perdida tudo porque os colaboradores sentiram que não podiam dar ao CEO um feedback honesto.

Claro, o presidente se sentiu horrível.

Depois de assistir ao funeral, ele prometeu transmitir aos colaboradores que suas vidas sempre foram a prioridade, não a produção.

 A menos que essa mudança de valor pessoal aconteça, uma organização nunca alcançará a excelência em segurança.

Identificamos algumas práticas que todo líder precisa adotar para “Dar exemplo” quando se trata de segurança:

Visão. Os líderes devem ter a capacidade de “ver” como é a excelência em segurança e a capacidade de articulá-la em toda a organização.

Colaboração. Os líderes precisam trabalhar junto aos colaboradores, promover a cooperação e a colaboração, buscar ativamente a contribuição das pessoas sobre questões que os afetam e incentivam outras pessoas a implementar suas decisões para melhorar a segurança.

Credibilidade. O líder gera um alto nível de confiança com seus colaboradores? Isso requer disposição para admitir erros e defender os interesses de segurança de todos, desde os gerentes até a linha de frente.

Comunicação. Os líderes de segurança precisam estar falando sobre segurança toda vez que falam. Tudo o que eles comunicam deve estar dentro do contexto de segurança.

Orientação para a ação. O líder de segurança está pronto para lidar com a segurança de maneira proativa, em vez de apenas reagir a incidentes? Os líderes de segurança precisam mostrar urgência, mesmo na ausência de incidentes, para mostrar que levam a sério a obtenção de resultados.

Feedback e reconhecimento. Os líderes precisam de um feedback honesto e preciso sobre o efeito de seus comportamentos para ajudá-los a garantir a consistência entre sua paixão pelas pessoas e a mensagem que os colaboradores recebem com base em suas ações.

Prestação de contas. Um líder fornece aos colaboradores uma avaliação justa de seus esforços e resultados de segurança, comunica claramente os papéis individuais no esforço de segurança e promove a sensação de que todas as pessoas são responsáveis pela segurança em toda a organização.

Todos esses elementos trabalham juntos de uma maneira que cria não apenas uma cultura de segurança exemplar e um ambiente em que as pessoas querem trabalhar com segurança, mas também uma cultura na qual é sustentável.

Tudo começa com um compromisso pessoal com os colaboradores primeiro, não por último.

Estamos juntos!   

Seus colaboradores podem seguir todos os procedimentos, usar todos os equipamentos de proteção individual (EPI), obedecer a todas as regras e ainda se machucar?

 É claro.

É por isso que líderes em segurança identificam a necessidade de influenciar os colaboradores a fazer mais do que o necessário.

As organizações esperam adesão às regras, políticas e procedimentos.

Se o colaborador não cumpre, é comum infelizmente encaminhar medidas disciplinares.

A disciplina, no entanto, raramente motiva um indivíduo a querer fazer mais.

Qual é o nível médio de desempenho que você recebe de seus colaboradores em uma escala de 1 a 10?

10 representa um artista superstar que sempre vai além.

05 representa alguém que faz o mínimo necessário (ou seja, comportamento esperado para permanecer empregado).

 01 é alguém que nem aparece para trabalhar.

Qual seria o nível médio de desempenho em seu grupo de trabalho, equipe ou organização?

Certamente há alguns que podem ficar abaixo das expectativas e há aqueles que têm o impulso interno para fazer mais.

Mas o que funciona para motivar o esforço discricionário de uma pessoa não é garantido para influenciar positivamente outra.

Incentivos muitas vezes saem pela culatra e recompensas são pouco frequentes ou atraentes o suficiente.

Motivação não é tão simples.

Quais ferramentas e abordagens você usa para aproveitar o potencial dos colaboradores para fazer mais do que o esperado pela regulação governamental e pela política da organização?

 A maioria das organizações de sucesso utilizam o coaching de desempenho para transformar seus supervisores, que têm o impacto mais direto no comportamento dos colaboradores, desde o policiamento para a conformidade até o coaching para o desempenho.

Para efetivamente treinar para o desempenho, quatro perguntas básicas devem ser respondidas:

1.      O que você quer que a pessoa faça?

 Isso precisa ser definido em termos comportamentais, não em resultados.

 Em vez de sugerir alguém para “estar seguro”, o que precisa fazer para estar seguro?

Da mesma forma, se você quer uma cultura de força de trabalho engajada, o que você vê-los fazer ou ouvi-los dizer que sugere que eles estão noivos?

2.      Como você comunica isso a eles?

Uma comunicação eficiente tem duas funções, remetentes e receptores, e ambas precisam ser ligadas e sintonizadas na mensagem.

 O envio de sinais é quase inútil se não houver validação de que a mensagem foi recebida.

Como você vai tirar as expectativas comportamentais desejadas da sua cabeça e para a cabeça dos receptores?

3. O que acontece se eles fizerem o que você gostaria que eles fizessem?

 A maioria das organizações tem políticas e abordagens disciplinares progressivas, mas poucas têm reconhecimento progressivo.

Como você vai garantir um aumento nas consequências positivas e reforço positivo quando as pessoas continuarem a ir além?

4. O que acontece se eles não fizerem o que você gostaria que eles fizessem?

 As consequências negativas são projetadas para parar comportamentos específicos, não o iniciar.

Claro, consequências negativas podem provocar o comportamento, mas nem sempre as desejadas.

Punir os colaboradores por não usarem os EPI não garante que eles cumprirão.

 A mudança de comportamento pode fazer com que o colaborador punido fique de olho no executor, em vez de sempre usar o EPI.

A segurança pelo policiamento provou ser um método menos que perfeito para melhorar o desempenho de lesões e muitas vezes promove subnotificação.

Tornar-se um coach eficaz com respostas a essas questões importantes pode alavancar a influência de um gerente ou supervisor para obter ganhos significativos tanto na redução de lesões quanto no aspecto da cultura de segurança da organização.

 As habilidades de coaching melhoram todas as áreas de desempenho, não apenas a segurança, mas também a qualidade e a produtividade.

 Os benefícios para a organização impactam quase todas as áreas do desempenho humano e são uma das ferramentas mais eficazes para mover a cultura do “tem que, para ter que pensar, pensar “

Estamos juntos!

São + de 40 anos na área e começar em operações de altíssimo risco, me levou a acumular um livro de gestão de lições aprendidas nos 4 cantos do mundo onde atuei.

 Permitam-me o atrevimento em divulgar algumas dessas lições aqui com vocês colegas.

Novos colaboradores não querem se acidentar, e eles têm perguntas sobre seu novo trabalho.

O objetivo de um novo programa de mentoria de colaboradores é ensinar a fazer com segurança sus tarefas.

Você não pode aprender como fazer todas as partes do seu trabalho na sala de aula.

Você acumula conhecimento útil ouvindo um instrutor, mas você aprende as funções práticas, práticas do seu trabalho com aqueles com quem você trabalha todos os dias.

O treinamento no trabalho é uma parte natural do processo de aprendizagem de todos.

Um processo de mentoria ponto a ponto dos colaboradores utiliza colaboradores confiáveis para desenvolver atitudes positivas de segurança e disseminar informações críticas para novos trabalhadores.

Isso é semelhante a um programa de eu chamo de “líder campeão da segurança”, mas a diferença é o foco do mentor.

 O mentor foca na formação de novos colaboradores em seus primeiros 30 dias, enquanto o programa de Líder campeão de segurança foca no monitoramento de comportamentos e condições ao longo da vida do trabalho.

Eu entendo o poder do treinamento prático.

Quando comecei a trabalhar em plataformas por volta de 83, passei a maior parte dos meus primeiros quatro meses em uma sala do tamanho de dois cubículos com outras quatro pessoas.

 O objetivo era estudar os padrões.

Fizemos isso todos os dias por quatro meses.

Você pode imaginar passar oito horas por dia, cinco dias por semana preso em uma pequena sala olhando para normas, procedimentos etc.?

Não é emocionante? Melhor ainda, quão eficaz é isso?

O treinamento não foi uma orientação, mas sim uma iniciação.

 Não sei o quanto aprendi nos primeiros quatro meses, mas eu, juntamente com meus colegas, sobrevivi à prisão.

A próxima etapa do programa foi muito mais útil. Nós acompanhamos os mais experientes de conformidade em suas inspeções, e eu comecei a ver como as pessoas faziam o trabalho que eu aprenderia a fazer.

Os mais experientes eram meus mentores e eles me ensinaram os detalhes práticos do trabalho.

Foi onde eu realmente aprendi mais.

Nos nove meses seguintes, aprendi cada faceta do processo de inspeção e redação de relatórios com um mentor.

À medida que eu progredia, me deixavam fazer mais do trabalho, foi um processo que me ensinou os detalhes.

Depois de um ano, passei por uma avaliação final e comecei a realizar inspeções sozinho.

A lição que aprendi, é que aprender com livros é importante, mas não é onde você aprende a fazer seu trabalho.

 Você aprende seu trabalho com as pessoas!!!!!!!

 Empresas com um histórico de desempenho excepcional em segurança têm sistemas que se aproveitam do poder do aprendizado ponto a ponto.

Dê aos colaboradores preocupados com a segurança a oportunidade de incutir seus valores de segurança com os novos que chegam por meio de mentoria.

 Isso ajuda a perpetuar uma cultura que abraça a segurança.

Um programa de mentoria eficaz deve atingir metas específicas:

Identifique líderes preocupados com a segurança em sua força de trabalho. Toda empresa tem líderes naturais em seu ambiente de trabalho. Eles podem não ter um título de liderança, mas você sabe que as pessoas os procuram com perguntas. Os colaboradores confiam neles.

Utilize esta norma social natural para desenvolver seu programa de orientação. 

Treine os mentores.

Capacite seus mentores a utilizarem sua influência para o bem da segurança. Explique como o processo funciona e informe seus participantes sobre a importância do papel deles. Explique suas expectativas sobre como eles avaliarão e treinarão os colaboradores.

Eles têm a oportunidade de influenciar a próxima geração de trabalhadores em sua empresa. O treinamento deve dar aos mentores um sentimento de orgulho por sua contribuição.

Identifique os novos colaboradores e informe quem é seu mentor. As empresas fazem isso de várias maneiras. Você pode fornecer adesivos de novos colaboradores para capacete de segurança. Você pode ter novos colaboradores vestindo um colete de novo funcionário.

Você pode fazer o que se encaixa na cultura da sua empresa. O benefício é que os mentores sabem a quem precisam ajudar.

Estabeleça uma maneira de avaliar e treinar novos trabalhadores. O objetivo desta etapa é confirmar que os novos colaboradores conheçam e compreendam informações críticas de segurança.

A avaliação é uma ferramenta de treinamento e não uma ferramenta de medição de desempenho. 

O objetivo do programa de orientação é adicionar estrutura à maneira como os colaboradores aprendem a fazer seu trabalho e o processo capacita os líderes naturais a treinar novas pessoas.

 O ambiente da sala de aula é uma introdução à segurança.

 A realidade é que nossos colegas de trabalho nos ensinam como fazer nosso trabalho com segurança. Se você conseguir aproveitar essa dinâmica social de maneira positiva, terá um poderoso impacto na segurança da próxima geração de colaboradores

Estamos juntos!

Pasmem, ainda sou questionado em algumas organizações quando nos contratam para reorganizar o SGI ou para mentoria na gestão de ESG e o QSMS-RS.

E considero a dúvida normal, até porque muitas das vezes, essas organizações não passaram por situações críticas quanto a fatalidades, pulsões graves.

Mas em gestão estratégica de riscos, esse não deve ser o pensamento.

Vamos assistir por muito tempo, ações reativas quanto a decisões de investimento na área de segurança.

Vida que segue.

Empresas que possuem em seu DNA uma cultura de segurança enraizada envolvem ativamente todos os colaboradores em segurança.

 Isso inclui CEOs, Diretoria executiva, gerentes, supervisores, colaboradores de produção, colaboradores de suporte e até mesmo seus clientes visitando suas fábricas.

Mas como você faz isso?

Em diversa organizações onde atuei como profissional de ESG e QSMS-RS & Sustentabilidade, consegui com um certo sucesso obter o envolvimento ativo da diretoria, apontando os benefícios financeiros das iniciativas de segurança.

 O lucro e a ausência de perdas são um grande motivador para os executivos seniores.

Todos os dias eles olham para os balanços e falam sobre isso.

Devemos falar sobre como nosso trabalho afeta positivamente os resultados.

Economizamos um bom dinheiro e mostrei a eles como fizemos isso usando informações sobre perdas e prêmios da companhia de seguros.

Usando meus Kpis, pude mostrar uma economia significativa como resultado dos esforços de segurança da empresa.

Eu completaria uma auditoria de segurança calculando multas como se eu fosse o cara da MTB.

Toda violação de segurança observada economiza uma multa potencial.

Concluiria os cálculos do retorno do investimento para mostrar os benefícios das melhorias de segurança.

Tínhamos problemas ergonômicos significativos e eu queria que a organização investisse.

Eu mostrei a eles como o ROI (retorno do investimento) estava acima dos Kpis de afastamento e lesões.

 Analisava as perdas por localidades e mostrava quais plantas precisavam de mais atenção para controlar os ferimentos, mostrando o uso eficiente dos recursos da empresa.

Você precisa falar o idioma da gerência, pois eles podem não ouvir ou entender o idioma de segurança.

Combine segurança e finanças.

Você fará com que eles ouçam o que está dizendo e seja um parceiro com você para alcançar suas iniciativas de segurança.

Como diretor de QSMS-RS & Sustentabilidade, pude envolver outros colaboradores ativamente, desenvolvendo funções e responsabilidades.

 Depois que as pessoas entendem qual é o seu papel no quadro geral, tendem a levar isso a sério e cumprir essas responsabilidades.

Por exemplo, o papel de um colaborador da produção era verificar sua área de operação em busca de segurança todos os dias.

Eles levaram essa responsabilidade muito a sério, e no processo, a área de trabalho e os arredores se tornaram mais seguros para trabalhar, pois se envolveram ativamente em segurança.

Outro programa foi a sinalização de segurança, posters etc.

Exigia que cada departamento organizasse e se responsabilizava a cada trimestre.

Essas placas mostravam itens como segurança de empilhadeiras, segurança química, bloqueio / sinalização etc.

Essas placas educacionais foram montadas pelos colaboradores da produção.

 A equipe vencedora recebeu um almoço grátis no final do ano.

Eles se envolveram muito em segurança, aprenderam muito sobre segurança e se orgulharam de seu trabalho.

Todos os meses, tínhamos vídeo conferências mensais com os campeões de segurança de cada fábrica, compartilhando as melhores práticas e ajudando todos nós a alcançar o mais alto nível de conscientização sobre segurança.

Convidamos especialistas no assunto a discutir questões como liderança ou cultura de segurança, treinando e educando.

Exigimos que os gerentes e supervisores de cada fábrica fossem treinados em segurança.

Como resultado, cada um deles conhecia os padrões de segurança das NRs e controlava proativamente as exposições e violações.

Os colaboradores da fábrica foram incentivados a participar de comitês de segurança e ofereceram sugestões para melhorar a segurança da planta.

Pegávamos os colaboradores fazendo a coisa certa e publicavam suas fotos mostrando essa atividade.

Descobrimos que todos eles queriam fazer a coisa certa na esperança de ser pego fazendo as coisas certas.

Realizamos pesquisas com colaboradores solicitando seus comentários e postamos todas as respostas para todo mundo ver.

Coisas incríveis acontecem quando você é honesto.

Coisas boas acontecem, as pessoas ficam seguras e felizes.

As organizações gastam $$$ coletando dados para que as decisões executivas sejam corretas ao orientar a empresa a atingir suas metas e objetivos.

Os executivos gerenciam suas empresas com base no que os dados estão dizendo.

Como profissionais de segurança, precisamos desenvolver e coletar dados para gerenciar o sistema de segurança de maneira inteligente.

 Além disso, ao gerenciar o sistema de segurança usando dados significativos, você alinha a segurança com a empresa na maneira como está sendo gerenciada.

Você pode usar vários tipos de dados para medir a eficácia do seu sistema de segurança.

Esses dados podem ajudá-lo a determinar a eficácia do seu sistema de segurança e onde ele precisa ser aprimorado.

Organizações onde possuem uma cultura de segurança forte vão além do exigido por lei

 Os requisitos das legislações devem ser os mínimos.

Como profissionais de segurança, você deve identificar ativamente onde pode se destacar em ir além.

Tivemos um programa de sustentabilidade solicitando e incentivando os colaboradores a controlar e gerenciar resíduos.

Tivemos patrulhas de uso do cinto de segurança em nosso estacionamento, verificando se os colaboradores estavam usando cinto de segurança ou não.

 Isso incentivou nossos colaboradores a usar cinto de segurança e a se protegerem quando estão dirigindo.

Distribuímos fichas de segurança e bem-estar para nossos colaboradores, incentivando-os a viver uma vida mais produtiva.

Montamos um plano de continuidade de negócios para proteger a operação comercial em caso de desastre.

 Incentivamos nossos colaboradores a ficarem seguros em casa, solicitando que concluam os planos de evacuação para incêndio em casa.

Você precisa que seu pessoal pense em segurança, mesmo quando não está no trabalho.

Organizações com uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade pensam em segurança em um contexto maior e não apenas em segurança no trabalho.

Também é importante que haja integração sistêmica das funções de segurança e de negócios.

A segurança deve ser uma função crítica dos negócios.

Estamos juntos!