Blog – Roberto Roche & Associados – Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

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Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações? Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

As organizações devem engajar seus colaboradores e incentivar a comunicação aberta em todos os pontos de vista para avaliar o quadro de risco completo

Embora cada empresa diga que seus recursos humanos são seu ativo mais valioso, alguns nem sempre agem de acordo com essa declaração.

Este texto destaca uma área com potencial de melhoria sobre a gestão de risco de barreiras para prevenção de acidentes seja de trabalho ou socioambiental

Auditorias e verificações é uma garantia pelas quais uma organização pode garantir a eficácia de suas barreiras, sejam elas técnicas, organizacionais ou operacionais.

A gestão de barreiras envolve, o controle e o manuseio de todos os aspectos do QSMS-RS por meio de uma abordagem sistemática e contínua.

É fácil pensar em barreiras como soluções técnicas para eliminar riscos operacionais ou minimizá-los a um nível aceitável.

Barreiras técnicas e operacionais podem ser as mais fáceis de implementar.

No entanto, a menos que o pessoal envolvido tenha uma compreensão abrangente de por que as barreiras são estabelecidas e como elas funcionam, é provável que sejam menos eficazes.

As barreiras podem ser classificadas nos seguintes grupos:

• Barreiras técnicas;

• Barreiras organizacionais;

• Barreiras operacionais.

As barreiras organizacionais são implementadas por meio de pessoas responsáveis ou que têm uma competência específica, e que estão diretamente envolvidas no desempenho de uma ou várias funções de barreira.

Em todas as operações, sempre haverá riscos possíveis, e nenhum sistema único pode resolver todas as incertezas possíveis.

No final do dia, é a tomada de decisão humana que é o teste crucial para o sucesso.

Uma pré-condição para entender o risco e estabelecer um sistema robusto de gerenciamento de barreiras não é apenas envolver as pessoas, mas também garantir e verificar que elas entendem como os fatores humanos podem influenciar direta ou indiretamente o quadro de risco.

Isso requer uma abordagem sistemática para identificar necessidades de treinamento, construir equipes complementares, realizar treinamento prático no trabalho e desenvolver um sistema de garantia de competência para verificar processos de aprendizagem.

A prática é perfeita no esporte, assim como no trabalho.

Para estabelecer uma estratégia de barreira, todos os riscos e todas as possíveis incertezas que possam ser identificadas por uma tripulação competente devem ser identificados.

Isso significa que as pessoas devem estar envolvidas.

Envolver as pessoas significa ouvir, engajar, abrir-se para discussão e obter todas as opiniões sobre a mesa.

A comunicação aberta e a boa cooperação só podem ser alcançadas em um ambiente de confiança mútua e abertura.

Ter líderes que possam tomar decisões com base no quadro de risco e que são apoiados por todos os envolvidos também são elementos cruciais.

Em todas as atividades envolvendo pessoas, deve-se relacionar-se a uma série de fatores que podem ser regidos pela situação do indivíduo de tempos em tempos, cooperação ou falta de cooperação na equipe, comunicação mal compreendida, carga de trabalho, cultura, falta de confiança nos gestores ou decisões, etc.

As pessoas nem sempre são previsíveis, mas essencialmente todos estão motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Isso é senso comum e pode parecer óbvio, no entanto, os líderes também são pessoas e nem sempre podem agir da maneira mais sensível.

A amplitude e a natureza dos fatores humanos na gestão de barreiras podem contribuir para incidentes.

Como as barreiras podem ser estabelecidas e mantidas para que os riscos possam ser gerenciados para evitar acidentes para alcançar um sistema robusto de gerenciamento de barreiras?

Os fatores chave são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Há inúmeros exemplos dentro das indústrias onde não ter a tomada de decisão adequada levou as pessoas a acreditar em “falsas verdades”.

Embora as barreiras técnicas possam ser verificadas e monitoradas por sistemas de manutenção preventiva e programas regulares de testes, o desempenho organizacional e humano, a qualquer momento, pode não ser tão fácil de verificar.

Trata-se de ter pessoas e sistemas no local para evitar que “falsas verdades” sejam desenvolvidas, a fim de evitar que situações e incidentes perigosos surjam.

As principais etapas para prevenir “falsas verdades” incluem:

• Foco no treinamento para tais situações em simuladores e no local de trabalho;

• Realização de exercícios regulares;

• Certificar-se de que o pessoal é treinado e competente;

• Garantir que a força de trabalho esteja ciente do potencial de “falsas verdades”.

O desenvolvimento de pessoas e da organização é uma responsabilidade de liderança.

Todos os líderes são responsáveis por garantir que seus colaboradores sejam qualificados e detenho a competência necessária para desempenhar seu trabalho.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Os líderes desenvolvem a organização e os colaboradores e criam resultados através de delegação, interação, acompanhamento e envolvimento. Líderes de todos os níveis demonstram responsabilidade.

Espera se que todos os líderes doem e estejam abertos a receber feedback.

Eles se comunicam de forma clara, respeitosa, motivadora e inspiradora, mas também sabem o valor da escuta.

A contribuição do colaborador deve ser vista como valiosa por outros, especialmente pelo líder.

Um sistema completo de gerenciamento de barreiras contém elementos técnicos, operacionais e organizacionais.

Esses elementos normalmente estarão intimamente ligados e, a menos que as ações certas esperadas sejam tomadas pela organização e pelas pessoas, barreiras técnicas podem ser afetadas ou podem falhar.

A gestão de barreiras envolve o gerenciamento, o controle e o manuseio dos aspectos humanos e inclui diversas áreas importantes:

• Competência;

• Apenas cultura;

• Liderança;

• Correções;

• Fatores de modelagem de desempenho;

• Auto-verificação;

• Avaliações;

• Gestão de riscos e gestão de mudanças;

• Procedimentos de liderança;

• Comunicação e feedback.

Toda a organização está envolvida na garantia de um sistema robusto de gerenciamento de barreiras, e requer um envolvimento minucioso de todas as partes.

Nenhum sistema ou nenhum ser humano pode ser confiável para prever todos os possíveis incidentes no futuro, mas uma combinação de bons sistemas, bem como uma cultura justa que promove o envolvimento ideal, pode minimizar os riscos a um nível aceitável.

A única maneira de alcançar e permanecer neste nível é aceitar que é uma história interminável.

É um processo de aprendizagem ao longo da vida de automotivação, curiosidade insatisfavel para melhorar a própria competência e compartilhamento de conhecimento.

Retrospectiva pode ser útil para aprender, mas é ainda melhor se todos se envolverem, falarem, refletirem e usarem sua competência antecipadamente.

Todo mundo sabe melhor onde seu próprio sapato aperta, e qualquer empresa deve receber e priorizar um comportamento aberto para compartilhar experiências e consciência de risco inteligente.

Neste texto, foram listados vários pré-requisitos que são cruciais para o desempenho humano na gestão de barreiras.

Os mais vitais são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Mas esta lista não é conclusiva.

É um desenvolvimento ao longo da vida onde novos ou outros elementos podem se tornar vitais para o desenvolvimento contínuo, e cada empresa deve encontrar seu próprio caminho para incentivar seus trabalhadores e otimizar sua estratégia para uma operação equilibrada, eficiente e segura.

Um processo completo de gestão de barreiras é sobre segurança para todos os stakeholders internos e externos

Estamos juntos!

Aprenda com meus erros :Reassentamento de comunidades, entre a emocional e o resultado , em tempos de ESG ,não pode ser realizado por amadores!

A fumaça do café requentado ainda era forte, 04:30 da manhã na selva em algum lugar na África Oriental, névoa húmida ainda sobre a selva.

Missão :Reassentar 3.000 mil famílias, por causa da construção /inundação da Hidroelétrica.

Quem é do trecho sabe que começamos com a luz do dia, máquinas apostas, colaboradores cerca de 900 prontos para derrubar tudo, 98% das famílias já reassentadas em outra localidade, pessoal da Biologia pronto para resgate de fauna.

E….., já se perguntaram por que falta 2%?

Não era uma missão nada nova pois já havíamos reassentados milhares de famílias nos projetos da Etiópia, Sudão do Sul, Quênia, Ruanda e Uganda naqueles anos, todos baixo supervisão dos auditores /observadores do IFC e outros bancos financiadores, tarefa emocionalmente desgastante, árdua e muita adrenalina.

Como de costume antes de regressar ao Brasil na folga e depois quando chego, tenho por hábito realizar uma ronda em todas as linhas de frente dos países onde sou responsável (nunca acreditei em Liderança dentro do escritório) e essa era minha última parada antes de voltar para 10 dias de folga na terrinha.

Sabe aqueles 2% que faltam, pois é.

Uma única família em algumas casas, na vila já praticamente reassentada, ainda não tinham saído do local.

A anciã cerca 80 anos (eu acho), bem conhecida e respeitada, estava muito doente, e quis falecer onde tinha nascido.

E na calada da noite ocupou a casa dela que ia ser destruída como a dos outros seus familiares acompanhando-as.

Eu a conhecia muito bem, pois desde o início foi meu elo com toda a vila, adorava café e sempre trazia do Brasil para ela, sobrevivia com muito pouco e me chamava de meu filho branco.

Tinha uma especial afeição por ela e nossa equipe local sabia disso, aliás nunca escondi, sem ajuda dela em transferir e reassentar aquela vila seria um desastre (depois conto em minhas palestras meus fracassos em reassentamento)

Pois bem, pego de surpresa ao amanhecer com a notícia, fui à casa dela, ela mal me reconhecia e a família toda em volta esperava seu último suspiro.

Lá fora, cerca de 5O máquinas pesadas,900 homens e um gerente de operação gritando dizendo que para começar.

Ao presenciar aquela cena na sua casa (na realidade uma cabana de um cômodo sem banheiro nem nada, chão de terra etc.)

A família pediu que esperasse até seu descanso.

Que situação ???, não esperava e tinha que tomar uma decisão.

Tomei, e logo pensei onde ia ter que arrumar emprego.

Parem as máquinas, para tudo e esperemos.

O gerente de produção na mais educada maneira do trecho, queria me matar e disse que ia passar com a máquina encima etc.

Eu disse que não e vamos esperar.

Liga diretor, liga a matriz, insinuaram que iam me demitir, mas já experiente da área, e com uma posição hierárquica alta bati o pé e disse aguenta.

Minha amiga veio a falecer três dias depois, chorei, como chorei ela realizou o sonho dela e eu ajudei (será que algum um dia ainda alguém vai ajudar a realizar meu sonho?).

Fiquei esses dias todos acompanhando de perto com nossa equipe.

À enterramos, participei do luto tribal e reassentamos 100% da vila, ou seja; Etapa número 1 cumprida, as outras etapas do reassentamento estavam por vir com suas respectivas dores de cabeça (as de sempre).

Meses depois, visita do CEO, board, pessoal do IFC e outros bancos financiadores, autoridades etc.na nova vila, jornalistas, a área de comunicação falando sobre sustentabilidade e mais e mais.

Não estava, não fui convidado, mas se lembraram de mim, pois descontaram no meu bônus os dias parados de trabalho, ou melhor não me deram meu bônus e fiquei devendo.

O líder da vila ao receber os nobres convidados em seu discurso traduzido revelou se não tivéssemos respeitado o desejo na minha amiga, iriam fazer uma guerra contra nosso projeto e em tom ameaçador disse que ia até a recorrer aos senhores da guerra (Warlords) ajuda.

Silencio na cerimônia e desconforto (assim e disseram).

Obras de infraestrutura em que a desapropriação de propriedades é necessária usualmente requerem programas de Compensação Social bastante diversificados e complexos.

Isso envolve desde indenização de propriedades e pode implicar na relocação involuntária de população e/ou atividades econômicas.

Frequentemente podem ocorrer processos de desvalorização imobiliária exigindo estratégias específicas de compensação.

A infraestrutura local afetada e outras instalações públicas precisam ser repostas.

A compensação pode incluir assistência com a recolocação de colaboradores, quando a remoção de atividades econômicas resulta na perda de empregos.

Entre as medidas complementares que podem vir a ser necessárias incluem-se também programas de assistência técnica e projetos de fortalecimento institucional.

Exige muita negociação com autoridades locais e comunidades.

Estratégias de reassentamento normalmente levam em consideração:

As responsabilidades organizacionais e os arranjos institucionais entre as entidades participantes, incluindo arranjos para o financiamento do reassentamento.

A avaliação do marco legal do reassentamento, inclusive no relativo a ocupações irregulares e direitos de comunidades tradicionais;

O planejamento de cadastros físicos e socioeconômicos;

As políticas e metodologias de valoração de imóveis e benfeitorias;

Os procedimentos para a compensação pela perda de renda;

A definição das opções de reassentamento e tipos de projeto;

A definição da matriz de elegibilidade segundo cada categoria de pessoas afetadas pelo projeto;

O planejamento dos procedimentos de consulta pública e participação das comunidades afetadas;

Os mecanismos de atendimento a reclamações;

As estratégias de mitigação de impactos nas comunidades receptoras da população reassentada;

Os procedimentos de monitoramento e avaliação, incluindo o monitoramento pós-reassentamento;

Os procedimentos de documentação da implementação do plano, incluindo a especificação do conteúdo dos relatórios a serem gerados.

E Exige Muitaaaaaaaaaaaaaaaaaaa sensibilidade por parte da equipe responsável.

NÃO É PARA AMADORES, ou quem fica escrevendo lá no ar-condicionado o programa e nunca vem ficar um tempo na área ou no máximo uma visitinha de consultoria.

Trabalhar com comunidades e reassentamento, é gostar de gente.

Que minha amiga descanse em paz

Estamos juntos!

Riscos? Quais no Processo de Transformação da Cana em Álcool e Açúcar?

Minha experiência na realização desse trabalho para usinas localizadas nas regiões Centro-Oeste e São Paulo permitiu identificar, na prática, os principais riscos envolvidos no processo de transformação da cana-de-açúcar em álcool e açúcar.

Essa atuação abrangeu a avaliação das etapas operacionais, das condições de segurança dos trabalhadores, dos controles de qualidade, do manuseio de produtos químicos e da gestão de resíduos.

A vivência em diferentes unidades industriais também contribuiu para propor medidas preventivas adequadas à realidade de cada operação, com foco na redução de acidentes, na conformidade ambiental e no aumento da eficiência produtiva.

A transformação da cana-de-açúcar em álcool e açúcar envolve diversas etapas produtivas, cada uma com riscos capazes de afetar a segurança dos trabalhadores, a qualidade dos produtos, o meio ambiente e a eficiência operacional.

Desde o recebimento da matéria-prima até o armazenamento dos produtos finais, há possibilidade de acidentes, falhas mecânicas, contaminações e perdas de produção.

Os trabalhadores também podem estar expostos a condições insalubres, como calor excessivo, ruído, poeira, produtos químicos e contato com máquinas em movimento.

Os resíduos gerados no processo, como vinhaça, bagaço, torta de filtro e efluentes, exigem controle e tratamento adequados.

Quando descartados ou manejados de forma incorreta, podem contaminar o solo e os recursos hídricos.

Outro ponto crítico é o controle de qualidade.

Falhas na análise de matérias-primas, no acompanhamento do processo ou na higiene industrial podem resultar em produtos fora das especificações, perdas financeiras, reclamações de clientes e, em casos mais graves, recolhimento de lotes.

Além disso, o uso e o armazenamento de substâncias químicas e inflamáveis demandam controles rigorosos para prevenir intoxicações, incêndios, explosões e impactos ambientais, em conformidade com as normas de segurança e ambientais aplicáveis.

Matriz de riscos

Etapa	Risco	Principais causas	Possíveis consequências	Medidas preventivas
Transporte e recebimento da cana	Acidentes com veículos e máquinas	Tráfego interno inadequado, excesso de velocidade, falha de sinalização	Atropelamentos, colisões, danos à matéria-prima	Rotas sinalizadas, controle de velocidade, treinamento de operadores e manutenção dos veículos
Armazenamento da cana	Perda de qualidade e proliferação de contaminantes	Tempo excessivo de estocagem, umidade e limpeza inadequada	Redução do teor de açúcar, contaminação do caldo e perdas produtivas	Controle do tempo de armazenamento, inspeções e limpeza das áreas
Moagem e extração do caldo	Acidentes com partes móveis	Falhas em proteções, intervenções sem bloqueio de energia, treinamento insuficiente	Esmagamentos, amputações e paradas de produção	Proteções físicas, bloqueio e etiquetagem de energia, manutenção preventiva e capacitação
Moagem e preparo	Exposição a ruído, poeira e calor	Ventilação insuficiente, falta de isolamento e uso inadequado de EPI	Perda auditiva, problemas respiratórios, desidratação e fadiga	Exaustão e ventilação, monitoramento ambiental, pausas, hidratação e EPIs adequados
Fermentação	Contaminação microbiológica	Limpeza deficiente, falhas de controle de temperatura e pH	Baixo rendimento alcoólico e produto fora de especificação	Higienização rigorosa, monitoramento de processo e análises laboratoriais
Fermentação	Liberação de gases, especialmente CO₂	Vazamentos, ventilação inadequada e entrada em espaços confinados	Asfixia, intoxicação e acidentes graves	Detectores de gases, ventilação, procedimentos para espaços confinados e treinamento
Destilação e produção de álcool	Incêndios e explosões	Vazamento de etanol, fontes de ignição, armazenamento inadequado	Queimaduras, danos materiais, interrupção da operação	Áreas classificadas, aterramento, sistemas de detecção e combate a incêndio, inspeções de vazamento
Produção de açúcar	Queimaduras e acidentes com equipamentos	Contato com vapor, caldos quentes, tubulações e equipamentos sem proteção	Lesões térmicas e afastamentos	Isolamento térmico, proteções, sinalização, inspeções e EPIs
Tratamento químico	Intoxicação e queimaduras químicas	Manuseio incorreto de produtos, ausência de FISPQ e falhas no uso de EPI	Lesões na pele e olhos, problemas respiratórios e contaminação	Treinamento, rotulagem, armazenamento compatível, chuveiros de emergência e EPIs
Controle de qualidade	Produto fora de especificação	Falhas de amostragem, equipamentos descalibrados ou registros incompletos	Retrabalho, perdas, reclamações e recall	Plano de amostragem, calibração, rastreabilidade e auditorias internas
Gestão de resíduos e efluentes	Contaminação do solo e da água	Vazamentos, descarte inadequado e falhas no tratamento	Multas, danos ambientais e prejuízo à imagem da empresa	Plano de gestão de resíduos, contenção, tratamento de efluentes e monitoramento ambiental
Manutenção industrial	Falhas mecânicas e acidentes	Manutenção corretiva excessiva, peças desgastadas e procedimentos inadequados	Paradas não programadas, vazamentos e acidentes	Manutenção preventiva e preditiva, inspeções periódicas e bloqueio de energias perigosas

A identificação, a avaliação e a mitigação contínua desses riscos são essenciais para assegurar um processo produtivo seguro, eficiente e sustentável.

Estamos juntos

Aprenda com meus erros, percepção de risco socioambiental e sua gestão em solo Africano !

Quando recebi a missão de ser o Gestor de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade, na construção de um projeto que integrava a construção de um porto, ferrovia e eletrificação através da selva subsaariana africana, não tinha ideia dos desafios que poderia enfrentar.

Mesmo com experiência de trabalhos no trecho na selva em projetos na Amazônia e África (perfurações, mineração, portos e construção civil pesada).

Era a primeira vez que nosso acampamento base, seria ao lado de um campo de refugiados de guerra e dentro de uma base de soldados da ONU, em um tríplice fronteira onde dependendo da direção da bola fora em nossas peladas de domingo, poderíamos falar em francês, inglês ou em um dialeto africano.

Quem nunca esteve em um campo de refugiados, ainda mais em países que foram destruídos completamente por guerra civil por anos, onde a noção de ética, moral e cristã foram esquecidas a tempo, não tem ideia de como o conceito de humanidade passa longe.

Onde passei admirar mais ainda os médicos sem fronteiras, missionários, que no meio do nada, da miséria humana, se doam de uma maneira que me deixava com vergonha de mim mesmo.

Até hoje, tenho em mente, depois de horas abrindo frentes no meio da selva de repente encontrávamos duas jovens missionárias europeias ou americanas caminhando do nada para ajudar as vilas.

Muita fé e coragem.

Mas como gestor, entre as minhas responsabilidades era elaborar os procedimentos, planos e manuais de Segurança do trabalho dentro do nosso SGI (QSMS-RS) e Sustentabilidade para nosso projeto no meio deste novo cenário que se abri a nossa frente.

A identificação, análise riscos e elaboração de uma matriz não é um trabalho que você realiza sozinho;

Muito pelo contrário, é nessas horas que a experiência, mas muita experiência e visão ampliada, de terceiros que já trabalham na área ou sobre a mesma situação no passado contam muito na elaboração da matriz.

Não adianta ser o maior especialista de gestão de risco, ou possuir o melhor software de risco, se quem participa não tem vivência sobre o assunto, ou passou a vida toda no escritório no ar-condicionado ou em uma fábrica e vai dar palpite no trecho, não funciona.

Pois bem, matriz de risco elaborada, riscos elencados, classificados e vamos a elaboração dos procedimentos, planos etc.

E como sempre, vieram as reclamações, pelo exagero, que estávamos vendo fantasmas onde não existia etc.

Já fui chamado atenção por diretores dizendo que eu era muito certinho !!!!!, e inflexível, e deveria mudar.

E sabe meus amigos……, eles tinham razão.

Quando você é responsável pela segurança do trabalho dos colaboradores e de proteger o meio ambiente, SOU MESMO.

Bem …….., nada diferente do que já tivesse enfrentado antes em outros projetos seja em selva ou deserto.

Mas como fui convidado para ser o gestor, baseado na minha experiência nestes projetos, fazia parte do pacote e estava dentro do esperado.

Mas nesse caso, grande parte da direção e da equipe vinham de obras de cidades, sem nenhuma experiência em obra remotas e principalmente fora do país de origem.

E aí que a tal “percepção de risco, pesa “

A percepção de risco é muito particular, cada um tem sua visão do que é risco e perigo.

Existe uma influência cultural muito forte nesta visão de risco.

Percepção de risco, podemos dizer que seria a avaliação das probabilidades de que algum perigo venha a se manifestar concretamente, e estimar a magnitude dos efeitos de um evento provável.

Nós cariocas por exemplo, quando voltamos para casa de madrugada no RJ caminhamos no meio da rua, para evitar ser pego de surpresa na calçada.

Quando observamos alguém andando pela calçada na madrugada ou parando no sinal vermelho, sabemos que não é do RJ. rsrsrs

Para nós gestores de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade e do RH, a empatia, a persuasão, liderança por exemplo são fundamentais para mudar a visão do que é risco e perigo e com isso estimular o comportamento seguro.

Só pela força da lei, nunca vi funcionar. O poder de persuasão é fundamental para o sucesso.

Continuando……..

Entre vários procedimentos, treinamentos e TDS e por aí fomos no dia a dia de nossa operação no trecho.

Nosso alerta era para principalmente para não saíssem do acampamento sem avisar, dizer aonde ia, e seria o mais prudente não sair.

Mas se tivesse que sair, existia todo um procedimento a ser seguido.

Quase fui linchado, e a ladainha de novo começou, conforme mencionei acima com os mesmos comentários.

Meu café ainda estava quente (gosto frio), madrugada e esperando o sol aparecer para iniciar a operação.

Me chamam no rádio e a primeira coisa que vem cabeça neste momento, é acidente ou de trabalho ou ambiental.

Era o comandante da base dos soldados da ONU, informava de um acontecimento com os nossos colaboradores.

E que viesse rápido.

A cena era uma das piores que eu poderia imaginar.

Nossos colaboradores, homens e mulheres, resolveram deixar o acampamento, sem avisar, sem levar rádios, com a permissão o gerente do contrato e sem que eu soubesse, pois como eles mesmos disseram, se eu soubesse não teria deixado.

Tinham resolvido ir” aproveitar” a selva africana perto de uma cachoeira, ver os animais etc.

Foram atacados, brutalizados, violentados, roubados e deixados na selva sem roupas.

Acredito não ser necessário descrever mais sobre esta tragédia.

Não me perdoo até hoje o acontecido, como falhei em não ter tido o poder de persuasão com nossos colaboradores, sobre o risco inerentes ao local.

Como gestor de QSMS-RS e Sustentabilidade entre as várias obrigações da minha função, a de proteger o colaborador, eu tinha falhado.

Elaboramos uma matriz com o risco, com as informações que pudemos levantar sobre aquela região de conflitos, participaram delas soldados da ONU, missionários que á anos estavam no campo de refugiados, colhemos as informações sobre animais e a guerrilha, elaboramos procedimentos, integração bem detalhada, diálogos de segurança e palestras e no final falhei.

A percepção de risco é uma coisa complexa, depois deste acidente tenho lido e estudado diversos autores sobre o que é, e como funciona a percepção de risco para evitar acidentes de trabalho e ambientais.

E me deixa furioso quando se resume um acidente como falta de percepção de risco e ponto final.

É muito mais que isso!

Nós gestores temos que entender de como é importante compreender como as pessoas interpretam e integram os diversos elementos da realidade e formam ideias sobre o que pode ou não acontecer.

Nesse âmbito, o conhecimento dos processos é fundamental.

É necessário entender a influência de fatores como a experiência, o conhecimento técnico, o estado afetivo, os valores individuais acerca da segurança, bem como outros muitos aspectos do contexto laboral sobre a percepção de risco.

É importante entender o que faz com que pessoas façam estimativas diferentes acerca dos riscos oferecidos numa mesma situação e ademais, como o mesmo risco parece ser mais aceitável para uns que para outros.

Esses aspectos devem, certamente, ser explorados de modo identificar a probabilidade de ocorrência de atos inseguros e, consequentemente, garantir melhor resultados em sua prevenção.

Enfim, percepção de risco é um assunto muito rico e sério!

Gestores de QSMS-RS e Sustentabilidade, não deixem de estudar e entender o que é percepção de risco.

E como ajudar nossos colaboradores quanto a prevenção de acidentes de trabalho e ambientais.

Estamos juntos!

SE SUA EMPRESA NÃO MEDE O IMPACTO DOS PROJETOS INCENTIVADOS, ELA NÃO CONTROLA TODO O RISCO ESG.

E o que não é medido pode comprometer reputação, capital, confiança e capacidade de decisão.

Não estamos falando de uma agenda periférica.

Dados disponibilizados pelo Portal da Transparência abrangem R$ 1,25 trilhão em renúncias fiscais entre 2015 e 2024.

Em 2022 e 2023, segundo o TCU, novas desonerações somaram impacto estimado de R$ 415,8 bilhões até 2026.

Quando os valores são dessa magnitude, impacto e governança deixam de ser temas institucionais e passam a ser temas de negócio.

Para a alta liderança, aprovar o projeto e comprovar a aplicação dos recursos não basta.

O Conselho precisa saber:

O investimento gera o impacto prometido, os riscos estão sob controle e as evidências resistem ao escrutínio de investidores, auditorias, órgãos de controle e comunidades?

Sem respostas objetivas, a organização transforma premissas em relatórios, decisões de investimento e compromissos ESG.

O risco é duplo:

Continuar financiando iniciativas de baixa efetividade e descobrir tarde demais que a narrativa pública não é sustentada por evidências.

O mercado já precifica essa capacidade.

Na Pesquisa Global com Investidores 2024 da PwC, quase 90% dos investidores no Brasil e no mundo afirmaram que a agilidade de uma empresa para administrar crises influencia suas decisões de investimento.

Cerca de três quartos disseram que ampliariam investimentos em empresas com ações climáticas específicas.

A mensagem é clara: gestão comprovável de riscos e impactos influencia confiança e alocação de capital.

Atividades realizadas não são sinônimo de resultados alcançados.

Participantes, oficinas, eventos e valores investidos demonstram execução.

Para demonstrar valor, é preciso comprovar mudança social, retorno econômico, redução de vulnerabilidades ou benefício ambiental e relacionar esses resultados aos riscos e objetivos estratégicos da empresa.

Uma governança que protege a decisão executiva conecta:

INVESTIMENTO → IMPACTO ESPERADO → RISCO → CRITÉRIO → EVIDÊNCIA → RESULTADO → DECISÃO → RESPONSÁVEL → PRAZO

Esse encadeamento transforma informação dispersa em capacidade de decisão.

Permite comparar projetos, priorizar recursos, interromper iniciativas de baixa efetividade, corrigir desvios e demonstrar porque determinado investimento deve continuar, mudar ou ser encerrado.

Due Diligence, nesse contexto, não é custo burocrático.

É uma disciplina de alocação de capital e proteção de valor.

Reduz assimetria de informação, revela fragilidades antes que virem contingências e oferece à liderança uma base defensável para decidir.

O TCU mantém a transparência e a efetividade das renúncias tributárias em sua Lista de Alto Risco e aponta fragilidades recorrentes de formulação, monitoramento e governança.

Para Conselho, CFO e liderança de ESG, isso eleva o padrão de diligência: não basta demonstrar conformidade; é preciso provar efetividade.

Se há recurso incentivado, a governança não é opcional.

É uma condição para proteger valor e sustentar decisões.

A pergunta para a próxima reunião executiva é simples: sua empresa consegue demonstrar, com evidências, quais projetos geram impacto, que concentram risco e onde cada real incentivado produz mais valor?

Estamos juntos

Gestão de riscos ESG em empresas sucroenergéticas familiares, POR ONDE COMEÇAR!

A gestão de riscos ESG em uma empresa sucroenergética familiar não é simples.

Exige conciliar a tradição e os valores da família com governança profissional, visão estratégica e excelência operacional.

Com mais de 40 anos de experiência internacional, conduzi esse trabalho em diferentes mercados e culturas.

Minha atuação na implantação de práticas ESG em empresas familiares começou nos anos 2000, na África e no Oriente Médio, quando exerci a função de Vice-Presidente de ESG em um fundo de investimentos.

Hoje, trago essa vivência para apoiar empresas brasileiras a transformar riscos ESG em proteção de valor, continuidade e competitividade.

Governança e transição familiar

Criar um protocolo familiar com regras claras para entrada de familiares, remuneração, sucessão e divisão de papéis de liderança.
Instituir um conselho de administração ou consultivo com membros independentes, reduzindo decisões emocionais e fortalecendo a prestação de contas.
Estruturar um plano de sucessão com capacitação técnica e comportamental antecipada para os herdeiros.
Adotar código de ética, canal de denúncias e critérios ESG para a seleção e o acompanhamento de fornecedores.
Definir indicadores ESG e reportá-los periodicamente ao conselho e à família empresária.

Riscos ambientais

Gerir o uso da água, a vinhaça, os resíduos e os efluentes de modo responsável e rastreável.
Reduzir emissões e aumentar a eficiência energética das operações.
Prevenir queimadas, erosão, contaminação do solo e impactos sobre a biodiversidade.
Assegurar a conformidade contínua com licenças e demais obrigações ambientais.

Riscos sociais e ocupacionais

Garantir condições dignas de trabalho e o cumprimento rigoroso das normas de segurança no campo e na indústria.
Reduzir acidentes relacionados a máquinas pesadas, transporte e caldeiras.
Investir em diversidade, capacitação e desenvolvimento das equipes.
Construir relações transparentes com comunidades vizinhas.
Prevenir trabalho análogo ao escravo e outras violações de direitos humanos em toda a cadeia de fornecedores.

Riscos de mercado, financeiros e operacionais

Proteger margens contra oscilações de açúcar, etanol e câmbio, com política adequada de hedge.
Planejar o caixa e o capital de giro para atravessar a entressafra.
Controlar custos agroindustriais, insumos, fertilizantes e manutenção por meio de sistemas integrados.
Qualificar e acompanhar fornecedores de cana para proteger qualidade, volume e prazo de entrega.
Substituir a cultura exclusivamente corretiva por manutenção preventiva e inspeções contínuas dos ativos.

Uma boa governança reduz conflitos sucessórios; controles ambientais e sociais fortalecem a licença para operar; e a gestão financeira e operacional aumenta a resiliência diante da entressafra e da volatilidade do mercado.

Governança e Transição Familiar

Protocolo familiar: Criar regras claras para a entrada de familiares, remuneração e divisão de papéis de liderança.
Conselho de administração: Instituir um conselho consultivo com membros independentes para mitigar decisões emocionais.
Plano de sucessão: Mapear herdeiros e preparar capacitação técnica e comportamental antecipada.

Riscos de Mercado e Financeiros

Hedge de commodities: Proteger margens de oscilações do açúcar, do etanol e do câmbio.
Gestão de caixa na entressafra: Planejar capital de giro para suportar o período sem moagem de cana.
Controle de custos agroindustriais: Monitorar insumos, fertilizantes e despesas de manutenção com sistemas integrados (ERP).

Riscos Operacionais e Ocupacionais

Segurança do trabalho: Cumprir rigorosamente normas de operação no campo e na indústria, reduzindo acidentes com maquinário pesado e caldeiras.
Gestão de fornecedores de cana: Garantir qualidade da matéria-prima e prazos de entrega para evitar perdas de sacarose.
Manutenção preventiva: Substituir a cultura exclusiva de conserto corretivo na entressafra por inspeções contínuas de ativos.

A chave é tratar ESG como parte da estratégia do negócio, e não apenas como exigência regulatória.

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14001:2026: Por que a ISO 31000 ganha importância na gestão ambiental e, quem disse que estar certificado garante alguma coisa?

Mais do que uma atualização editorial, a14001:2026 reforça uma mensagem essencial: a gestão ambiental precisa participar das decisões do negócio.

Isso amplia a relevância da ISO 31000, referência internacional para gestão de riscos.

A nova edição da norma ambiental mantém sua base um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) estruturado, voltado à proteção do meio ambiente e à melhoria contínua, mas torna mais explícita a conexão entre propósito organizacional, direção estratégica, condições ambientais, riscos, oportunidades e obrigações de compliance.

A edição 2026 não muda a essência da ISO 14001, mas refina sua aplicação. Entre os destaques estão:

maior clareza na relação entre o SGA, o propósito e a direção estratégica da organização;
ênfase mais explícita no pensamento baseado em riscos;
melhor conexão com prioridades ambientais atuais, como ação climática, biodiversidade e eficiência no uso de recursos;
orientação para considerar como as condições ambientais locais afetam a organização e como a organização afeta essas condições;
linguagem e estrutura mais harmonizadas com outras normas de sistemas de gestão;
uso mais consistente da expressão “atender às obrigações de compliance”.

Na prática, não basta mais olhar apenas para aspectos e impactos ambientais internos.

Uma empresa precisa avaliar, por exemplo, como escassez hídrica, eventos climáticos extremos, perda de biodiversidade, mudanças regulatórias ou exigências de clientes podem afetar suas operações, sua cadeia de valor e sua capacidade de alcançar objetivos.

A ISO 14001 estabelece requisitos para o sistema de gestão ambiental.

A ISO 31000, por sua vez, oferece princípios, estrutura e processo para gerir riscos em toda a organização.

Ela pode complementar o SGA ao transformar uma obrigação genérica de considerar riscos e oportunidades em uma prática de gestão coerente, integrada e útil para decidir.

Seu processo orienta a organização a:

definir o contexto e os critérios de decisão;
identificar riscos e oportunidades;
analisar causas, consequências, controles existentes e incertezas;
avaliar prioridades;
tratar riscos e oportunidades;
monitorar, comunicar e revisar continuamente.

Isso significa que uma matriz de riscos, sozinha, não é gestão de riscos.

Ela é apenas um registro possível.

A gestão efetiva acontece quando a organização usa as informações para definir responsáveis, priorizar investimentos, mudar processos, preparar respostas e acompanhar se os controles funcionam.

Um risco de derramamento, por exemplo, não deve ser tratado apenas pela pontuação de probabilidade e impacto.

É preciso considerar as barreiras preventivas e de resposta, a sensibilidade ambiental da área, exigências legais, potenciais danos a partes interessadas, capacidade de emergência e a eficácia dos controles ao longo do tempo.

Na ISO 14001:2026, obrigações de compliance não devem ficar isoladas em uma planilha jurídica.

Elas precisam fazer parte do planejamento e da operação do SGA.

Isso inclui requisitos legais aplicáveis, condicionantes de licenças, autorizações, compromissos assumidos com clientes, exigências contratuais, códigos setoriais e outros requisitos subscritos pela organização.

A ISO 31000 ajuda a organizar esse tema com perguntas objetivas:

Quais obrigações se aplicam a cada atividade, instalação ou produto?
O que pode causar descumprimento?
Quais controles existem e qual sua confiabilidade?
Quais consequências ambientais, legais, financeiras e reputacionais podem ocorrer?
Quem monitora mudanças regulatórias?
Qual ação será tomada quando houver falha, mudança de requisito ou não conformidade?

O ganho não está em criar burocracia, mas em conectar o compliance ambiental à prevenção e à tomada de decisão.

Uma alteração em licença, uma nova obrigação de logística reversa ou um evento climático relevante devem acionar análise e ação, e não apenas atualização documental.

A transição pode ser conduzida em cinco movimentos práticos:

Entender a nova edição

Capacite liderança, equipe ambiental, responsáveis por processos e auditores internos para as mudanças e seus efeitos no negócio.

2 Realizar uma análise de lacunas

Compare o SGA atual com os requisitos da ABNT NBR ISO 14001:2026.

Dê atenção especial ao contexto, às partes interessadas, aos riscos e oportunidades, às obrigações de compliance e à análise crítica pela direção.

Revisar a avaliação de riscos e oportunidades

Conecte aspectos e impactos ambientais aos objetivos organizacionais, cenários externos, requisitos legais, cadeia de valor e decisões operacionais.

Integrar gestão de riscos e gestão ambiental

Use a lógica da ISO 31000 para definir critérios, responsabilidades, tratamento, monitoramento e comunicação.

O foco deve ser decisão e eficácia de controles, não apenas preenchimento de matriz.

Evidenciar implementação e melhoria

Atualize objetivos, controles operacionais, indicadores, auditorias internas e análise crítica. A adequação precisa aparecer na prática e nas evidências do SGA.

A norma é intitulada “Sistemas de gestão ambiental -Requisitos com orientações para uso” e especifica requisitos para que uma organização melhore seu desempenho ambiental de forma sistemática, contribuindo para o pilar ambiental da sustentabilidade.

A oportunidade, portanto, não é simplesmente “adequar documentos”.

É usar a transição para tornar a gestão ambiental mais preventiva, conectada ao negócio e capaz de responder às incertezas que realmente importam.

Estamos juntos

SUA FÁBRICA DE CELULOSE UTILIZA o “BOW TIE”.

MAS SUAS BARREIRAS REALMENTE FUNCIONAM?

Essa é a pergunta que importa para um CEO, Diretor Industrial, Operações, Engenharia e Conselho.

Tenho décadas de experiência internacional analisando riscos na indústria de celulose, utilizando o BOW TIE para identificar cenários críticos, barreiras preventivas e mitigadoras e, principalmente, as fragilidades existentes entre o risco identificado e a realidade operacional.

Hoje, essa experiência continua no Brasil por meio da Roberto Roche & Associados.

E uma coisa aprendi:

O maior risco não é não ter um Bow Tie.

É ter um Bow Tie tecnicamente perfeito no papel enquanto uma barreira crítica está degradada, desativada, mal definida ou simplesmente não funciona como deveria.

3 CASES QUE MOSTRAM A DIFERENÇA

CASE 01 — PERDA DE CONTENÇÃO DE PRODUTOS QUÍMICOS

Em uma indústria de celulose, uma perda de contenção pode deixar de ser um problema operacional e rapidamente transformar-se em incêndio, exposição, contaminação, parada de processo e impacto financeiro.

O Bow Tie permite sair da pergunta:

“Existe um procedimento?”

e chegar à pergunta que realmente interessa:

“QUAL BARREIRA IMPEDE QUE ESSE CENÁRIO ACONTEÇA — E COMO SABEMOS QUE ELA FUNCIONA?”

CASE 02 — INCÊNDIO / EXPLOSÃO

Em processos industriais complexos, não basta listar perigos.

É necessário compreender a sequência:

PERIGO → CAUSAS → EVENTO TOPO → CONSEQUÊNCIAS

E, principalmente:

QUAIS BARREIRAS DEVERIAM INTERROMPER ESSA SEQUÊNCIA?

No Bow Tie, cada barreira precisa sair do papel e entrar na gestão:

responsável • desempenho • manutenção • inspeção • indicador • evidência

É aí que a análise começa a conversar com a realidade da operação.

CASE 03 — EQUIPAMENTOS E OPERAÇÕES CRÍTICAS

Outro ponto recorrente na indústria de celulose é tratar riscos críticos como se fossem apenas mais um item de uma matriz de riscos.

Não são.

O Bow Tie permite identificar quais barreiras são realmente críticas para evitar um evento grave e quais são necessárias para limitar suas consequências.

E então vem a pergunta que muitas organizações evitam:

E SE UMA DESSAS BARREIRAS FALHAR?

É AQUI QUE O BOW TIE DEIXA DE SER UMA FERRAMENTA DE ANÁLISE E PASSA A SER UMA FERRAMENTA DE GESTÃO.

Para nós, Bow Tie não é desenho.

Não é relatório para ficar arquivado.

Não é treinamento genérico.

É uma forma de colocar risco crítico, barreiras, responsabilidade e decisão na mesma conversa.

HAZOP → identifica desvios.

LOPA → avalia camadas independentes de proteção.

BOW TIE → conecta causas, evento topo, barreiras e consequências.

E, quando necessário, essas ferramentas precisam conversar entre si.

PARA CEO E CONSELHO, A PERGUNTA É SIMPLES:

VOCÊ SABE QUAIS SÃO AS BARREIRAS QUE PROTEGEM SUA OPERAÇÃO DOS SEUS PIORES CENÁRIOS?

E mais importante:

VOCÊ TEM EVIDÊNCIAS DE QUE ELAS ESTÃO FUNCIONANDO?

Décadas de experiência internacional na indústria de celulose.

Hoje, aplicadas no Brasil pela Roberto Roche & Associados.

+40 ANOS DE VIVÊNCIA E EXPERIÊNCIA

BOW TIE • RISCOS CRÍTICOS • HAZOP • LOPA • PGR • RESILIÊNCIA OPERACIONAL • QSMS-RS • ESG

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GESTÃO DE RISCOS ESG: DA ESTRUTURA À INFLUÊNCIA ESTRATÉGICA.

A gestão de riscos deixou de ser uma função meramente operacional.

Cada vez mais, seu valor está na capacidade de apoiar decisões estratégicas, proteger resultados e fortalecer a governança corporativa.

A profissão evoluiu e a chegada do ESG ampliou ainda mais esse espaço.

As estruturas se consolidaram.
As políticas se tornaram mais robustas.
Os comitês ganharam relevância.

Mas existe uma questão fundamental:

ESTRUTURA FORMAL NÃO GARANTE MATURIDADE EFETIVA.

Ter uma área de riscos é importante.

Porém, o verdadeiro diferencial está na influência que essa função exerce sobre as decisões relevantes da organização.

Políticas, comitês de risco ESG, sustentabilidade e posições formais fortalecem a governança.

Mas, quando a análise de riscos é acionada apenas depois que a decisão já foi tomada, seu papel se torna essencialmente reativo e parte de seu valor estratégico é perdida.

A maturidade em riscos aparece quando essa função participa desde o início das decisões, avaliando premissas, cenários, exposições, alternativas e potenciais impactos.

É nesse momento que o gestor de riscos deixa de ser apenas um controlador e passa a atuar como parceiro da estratégia.

Seu papel é conectar:

ESTRATÉGIA • OPERAÇÃO • EXPOSIÇÃO • RETORNO • GERAÇÃO DE VALOR

E transformar incertezas em informações úteis para a tomada de decisão.

Gestão de riscos não deve ser vista como um mecanismo de restrição ao crescimento.

Deve ser entendida como um instrumento para sustentar decisões mais conscientes, equilibradas e compatíveis com a capacidade da organização.

O objetivo não é eliminar riscos.

É selecionar, assumir e monitorar os riscos compatíveis com a estratégia, o retorno esperado e o valor que a organização pretende criar.

E existe um teste particularmente importante:

O QUE ACONTECE QUANDO A ANÁLISE DE RISCOS ESG DESAFIA UMA INICIATIVA ESTRATÉGICA APOIADA PELA ALTA ADMINISTRAÇÃO?

É nessas situações que fica evidente se a organização realmente possui uma cultura de riscos integrada à gestão ou apenas uma estrutura formal de governança.

Depois de muitas décadas atuando com riscos e projetos, tenho uma convicção:

O futuro da profissão estará cada vez mais com os profissionais capazes de conectar riscos aos objetivos estratégicos, aos investimentos e às decisões corporativas de maior impacto.

Gestão de riscos não existe para prever perfeitamente o futuro.

Existe para preparar a organização para decidir melhor, reagir com agilidade e preservar sua capacidade de gerar valor em ambientes de incerteza.

O avanço da profissão é positivo.

Mas o próximo passo é maior:

Transformar presença institucional em influência real.

Com independência.
Com autoridade técnica.
Com acesso à alta administração.
E, principalmente, com participação efetiva nas decisões estratégicas.

Na sua visão, a gestão de riscos ESG já ocupa esse espaço estratégico nas organizações ou ainda precisa avançar para influenciar as decisões de forma mais efetiva?

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Mapeamento de Stakeholders: Entender pessoas é entender riscos materiais.

Quando uma empresa toma uma decisão que afeta uma comunidade, não basta olhar apenas para o problema que precisa ser resolvido.

É preciso entender quem é afetado, quem influência, quem pode apoiar e quem pode dificultar a decisão.

É exatamente aí que entra o mapeamento de stakeholders tanto para análise de riscos bem como na construção da sua matriz de materialidade.

Ele permite identificar:

As necessidades e prioridades reais da comunidade;
Grupos que podem permanecer invisíveis nos processos de decisão, como mulheres, jovens, lideranças locais e pessoas em situação de vulnerabilidade;
Interesses, níveis de influência, relações de poder e potenciais conflitos;
Organizações, instituições e parceiros que podem contribuir para a solução;
Onde os recursos e investimentos sociais podem gerar maior impacto;
Oportunidades para construir confiança e participação desde o início;
Riscos de rejeição, desinformação, conflitos ou dependência de decisões externas.

Mas existe um ponto que muitas empresas esquecem:

Stakeholder mapping também é gestão de riscos.

Um grupo aparentemente pequeno pode ter grande capacidade de influência sobre um projeto. Uma liderança comunitária pode acelerar ou bloquear uma iniciativa.

Uma comunidade que não foi adequadamente ouvida pode transformar uma decisão aparentemente simples em um problema social, reputacional, operacional ou até financeiro.

Por isso, mapear stakeholders não deve ser uma atividade burocrática para preencher uma matriz.

Deve ser uma ferramenta para entender o contexto, antecipar conflitos, melhorar decisões e construir legitimidade social para o negócio.

No final, decisões de apoio às comunidades são mais justas, eficazes e sustentáveis quando consideram não apenas “qual problema queremos resolver?”, mas também:

“Quem são as pessoas envolvidas, o que elas realmente precisam e como elas podem influenciar o resultado?”

Porque conhecer a comunidade é importante.

Mas conhecer as relações, os interesses e os riscos dentro dela pode ser decisivo para o sucesso de um projeto.

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A UTILIZAÇÃO DO ICAM NA INVESTIGAÇÃO DE EVENTOSO que aprendi em décadas de vivência no mundo corporativo.

HÁ DÉCADAS APLICANDO ESSA METODOLOGIA PELO MUNDO.
AGORA, TAMBÉM NO BRASIL.

Investigar um acidente não é procurar um culpado.

É entender por que o sistema permitiu que aquele evento acontecesse.

Ao longo de décadas atuando em diferentes países, operações e ambientes de risco, aprendi que uma investigação realmente eficaz precisa ir muito além da pergunta:

“QUEM ERROU ou ONDE FALHOU A BARREIRA ?”

O ICAM permite estruturar a investigação olhando para os diferentes fatores que contribuíram para o evento:

• Pessoas e ações
• Condições do ambiente
• Barreiras e controles
• Fatores organizacionais
• Decisões de gestão
• Falhas sistêmicas

3 CASOS. 3 REALIDADES. A MESMA LÓGICA DE INVESTIGAÇÃO.

01 | REFINARIA — NIGÉRIA 🇳🇬
Em uma operação de refino, a investigação utilizando o ICAM permitiu sair da análise superficial do evento e aprofundar a identificação dos fatores contribuintes, condições operacionais, barreiras e aspectos organizacionais envolvidos.

02 | CONSTRUÇÃO DE HIDRELÉTRICA — UGANDA 🇺🇬
Em um grande projeto de construção de infraestrutura, o ICAM foi utilizado para analisar um evento dentro de um ambiente marcado por múltiplas interfaces, atividades críticas, equipes diferentes e riscos operacionais.

O foco não foi simplesmente identificar quem estava envolvido, mas compreender como as condições do sistema contribuíram para que o evento acontecesse.

03 | USINA SUCROENERGÉTICA — CENTRO-OESTE DO BRASIL 🇧🇷
No setor sucroenergético, a metodologia foi aplicada à realidade de uma operação industrial e agrícola complexa, permitindo analisar fatores humanos, operacionais, barreiras de controle e decisões organizacionais.

Três ambientes completamente diferentes.

Uma refinaria na África.
Uma grande obra de infraestrutura em Uganda.
Uma operação sucroenergética no Centro-Oeste brasileiro.

E uma mesma lição:

O EVENTO É APENAS O PONTO DE PARTIDA DA INVESTIGAÇÃO.

Na prática, existe uma diferença enorme entre conhecer uma metodologia e ter experiência para aplicá-la em situações reais.

Já vi investigações que encontraram rapidamente um “erro humano” e encerraram o caso.

O problema é que, muitas vezes, o erro humano é apenas o último elo de uma cadeia de condições e decisões anteriores.

A pergunta que faço é outra:

O QUE PRECISOU ACONTECER ANTES PARA QUE O ERRO FOSSE POSSÍVEL?

Essa mudança de perspectiva transforma a investigação.

O objetivo não deve ser simplesmente explicar o que aconteceu.

Deve ser identificar quais barreiras falharam, quais fatores contribuíram e o que precisa mudar para evitar a recorrência.

Depois de décadas no mundo corporativo, uma das maiores lições que carrego é:

EVENTOS NÃO ACONTECEM POR UMA ÚNICA CAUSA.

E INVESTIGAÇÕES SUPERFICIAIS PRODUZEM PREVENÇÃO SUPERFICIAL.

ICAM + ANÁLISE CRÍTICA + EXPERIÊNCIA DE CAMPO = APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.

Não se trata apenas de investigar o passado.

TRATA-SE DE USAR O EVENTO PARA MUDAR O FUTURO.

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Certificações e regras não garantem proteção por si só, o papel aceita tudo.

A verdadeira proteção depende da maturidade da segurança, em que nível está o da sua organização?

Cultura forte não nasce por regras. Nasce por consciência.

Ao longo de mais de 40 anos atuando internacionalmente em Segurança, Meio Ambiente, Gestão de Riscos e ESG, aprendi que nenhuma organização alcança excelência apenas investindo em procedimentos, normas ou tecnologia.

Os acidentes raramente acontecem por falta de regras.

Na maioria das vezes, eles acontecem porque a cultura ainda não amadureceu.

Essa constatação ficou ainda mais evidente durante uma due diligence de maturidade da cultura de segurança que conduzi em uma grande organização.

A empresa possuía procedimentos robustos, certificações, indicadores de desempenho, auditorias periódicas e total conformidade documental.

À primeira vista, tudo indicava um sistema de gestão maduro.

No entanto, ao entrevistar colaboradores de todos os níveis hierárquicos, acompanhar atividades em campo e avaliar comportamentos, percebi uma realidade diferente.

Os trabalhadores ainda hesitavam em interromper atividades inseguras.

Os quase acidentes eram pouco reportados.

Muitos riscos eram aceitos como “parte do trabalho”.

A liderança ainda concentrava grande parte das decisões relacionadas à segurança.

Naquele momento ficou evidente que a organização possuía um sistema de gestão consistente, mas sua cultura de segurança ainda não havia atingido um nível elevado de maturidade.

É exatamente isso que a Curva de Bradley nos ajuda a compreender.

Ela demonstra que a cultura de segurança evolui por meio de quatro estágios de maturidade.

Reativo – Segurança por Instinto

Mentalidade:

“Acidentes acontecem.”

A organização reage somente após um incidente.

A investigação procura culpados, e não causas sistêmicas.

Os indicadores de acidentes são elevados e a prevenção praticamente inexiste.

Dependente – Segurança por Obrigação

Mentalidade:

“Faço porque a empresa exige.”

Existem regras, procedimentos e fiscalização.

Os acidentes diminuem, porém, a segurança ainda depende da supervisão constante.

Independente – Segurança por Escolha

Mentalidade:

“Eu escolho trabalhar com segurança.”

O colaborador identifica perigos, controla riscos, interrompe atividades inseguras e compreende que proteger sua vida é uma decisão pessoal.

Interdependente – Segurança por Propósito

Mentalidade:

“Eu cuido de mim e cuido dos meus colegas.”

Neste estágio existe confiança, colaboração, segurança psicológica e responsabilidade compartilhada.

As pessoas intervêm quando observam riscos, aprendem umas com as outras e fazem da segurança um valor inegociável.

É nesse ponto que a excelência operacional realmente acontece.

O que aprendi nessas due diligences, nessas décadas?

A maior vulnerabilidade de uma organização quase nunca está nos procedimentos.

Ela está na cultura.

Por isso, uma avaliação séria de maturidade não pode se limitar à análise de documentos ou indicadores.

É necessário observar comportamentos, ouvir as pessoas, compreender como as decisões são tomadas no dia a dia e identificar se os valores declarados realmente se refletem nas práticas da organização.

Essa é justamente a abordagem que tenho utilizado ao longo de décadas em projetos internacionais e, atualmente, na Roberto Roche & Associados, realizando due diligences, diagnósticos de maturidade em Segurança, ESG e Gestão de Riscos, apoiando empresas, investidores, conselhos de administração e instituições financeiras na identificação de vulnerabilidades que muitas vezes não aparecem nos relatórios, mas que podem representar riscos operacionais, financeiros, ambientais e reputacionais significativos.

Porque processos sustentam a segurança.

Mas são as pessoas que constroem a cultura.

E uma cultura forte é um dos ativos mais valiosos que uma organização pode desenvolver.

Em qual estágio do nível de maturidade de segurança sua organização se encontra hoje?

A Roberto Roche & Associados com a metodologia Hearts and Minds e minha experiencia com mais de 40 anos de vivência e experiencia na área da segurança do trabalho ajudam a medir e a melhorar essa maturidade. [

Você gostaria de saber:

•Qual é o seu nível de maturidade atual?

•Como avaliar a liderança da sua empresa em segurança?

•Quais ações práticas mudam a cultura de segurança na sua rotina?

Escolha uma das opções ou conte-nos como a segurança funciona hoje na sua empresa!

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O uso do Bow Tie na construção do apetite de risco organizacional e sua influência no conselho.

Apetite de risco não deveria ser apenas uma declaração formal.

Deveria ser uma bússola para decisões reais especialmente quando há pressão por resultados, incerteza ou crise.

Em outras palavras: o apetite de risco só gera valor quando conecta estratégia, governança e execução em critérios claros para decidir, limitar, escalar e agir.

Em projetos de Gestão de Riscos, a conversa costuma começar com uma pergunta simples:

Quanto risco estamos dispostos a aceitar para executar a estratégia?

A resposta raramente é simples, porque exige traduzir ambição estratégica, capacidade financeira, cultura, obrigações e expectativas de stakeholders em decisões coerentes.

O Bow Tie, como abordagem visual para explicitar ameaças, consequências e barreiras de controle, posiciona a definição do apetite de risco dentro da estratégia e da definição de objetivos.

A ISO 31000, por sua vez, enfatiza a integração da gestão de riscos à governança, à estratégia, ao planejamento, à tomada de decisão e aos processos da organização.

Um dos erros mais comuns nas discussões sobre gestão de riscos é tratar classificação de risco, apetite de risco e tolerância ao risco como se fossem sinônimos.

Embora estejam relacionados, cada um possui um propósito específico na tomada de decisão.

A classificação de risco é o mecanismo utilizado para organizar, comparar e priorizar exposições, considerando critérios de impacto e probabilidade.

Seu principal objetivo é identificar quais riscos exigem mais atenção e em que ordem.

Já o apetite de risco representa os tipos e o nível de risco que a organização está disposta a assumir para atingir seus objetivos estratégicos e gerar valor.

Trata-se de uma escolha estratégica que orienta alocação de recursos, investimentos, inovação e crescimento.

Em termos executivos, o apetite define onde a organização aceita assumir risco para capturar oportunidades e onde não deve ultrapassar certos limites.

A tolerância ao risco traduz o apetite em limites operacionais, estabelecendo faixas aceitáveis de variação em torno de objetivos, indicadores ou decisões específicas, definindo quando uma situação deve gerar uma ação corretiva, uma escalada para níveis superiores de governança ou até a interrupção de determinada atividade.

Sua principal função é definir até onde a organização pode desviar antes que seja necessária uma intervenção.

Em resumo, a classificação de risco organiza prioridades, o apetite de risco orienta escolhas estratégicas e a tolerância ao risco disciplina a execução por meio de limites, gatilhos e critérios de intervenção.

Quando esses conceitos se confundem, a empresa pode ter matrizes sofisticadas, relatórios robustos e dashboards bem estruturados — mas ainda assim continuar sem clareza sobre como decidir diante da incerteza.

É justamente a correta distinção entre esses elementos que transforma a gestão de riscos em um instrumento efetivo de tomada de decisão e apoio aos objetivos estratégicos da empresa.

O Conselho de Administração não deveria receber a declaração de apetite de risco apenas ao final do processo.

Seu papel é questionar premissas, conectar risco e retorno, discutir cenários, confrontar vieses e ajudar a administração a definir onde a empresa pode ser mais ousada e onde precisa ser mais rigorosa.

A definição do apetite de risco ganha qualidade quando existe interação constante entre o Conselho de Administração e o C-Level.

Enquanto os executivos trazem a visão operacional e a realidade da execução da estratégia, o Conselho contribui com perspectiva de longo prazo, experiência e questionamento construtivo das premissas adotadas.

É nessa troca que o apetite de risco deixa de ser uma frase aprovada em comitê e passa a orientar escolhas estratégicas.

Em empresas resilientes, a supervisão estratégica de riscos não pode se limitar ao acompanhamento de indicadores:

Exige discussões recorrentes sobre cenários futuros, impactos potenciais e capacidade de resposta diante de eventos que possam comprometer os objetivos estratégicos.

Para funcionar na prática, o apetite precisa chegar ao processo decisório por meio de alguns elementos essenciais.

Estratégia e objetivos claramente identificados.
Categorias de risco relevantes para o modelo de negócio.
Premissas, métricas e limites, combinando dimensões quantitativas e qualitativas.
Responsáveis por decidir, monitorar, desafiar e escalar desvios.
Gatilhos para exceções e critérios de aprovação.
Indicadores que mostrem exposição atual, tendência e distância da tolerância.
Revisão quando houver mudança estratégica, aquisição, crise, transformação relevante ou alteração do ambiente externo.

O objetivo não é substituir o julgamento executivo.

É melhorar sua qualidade, explicitar trade-offs e reduzir decisões incoerentes entre áreas.

Um bom processo também registra porque determinado risco foi aceito, mitigado, transferido ou evitado, preservando a rastreabilidade do processo decisório e fortalecendo o accountability.

A ISO 31000 e o Bow Tie não determinam a divulgação pública da declaração de apetite de risco.

A ISO 31000 apresenta princípios, estrutura e processo, com comunicação e consulta adequadas ao contexto.

O Bow Tie aborda a definição e a comunicação do apetite no âmbito da governança e da gestão, mas não estabelece uma obrigação universal de publicação externa.

Nesse contexto, a decisão deve levar em consideração a legislação local, regulamentações setoriais, regras de mercado de capitais, expectativas de stakeholders, materialidade e sensibilidade competitiva.

Em setores regulados, poderá haver requisitos específicos de divulgação.

Fora dessas hipóteses, muitas organizações comunicam externamente princípios ou posicionamentos de risco e mantêm internamente limites, métricas, gatilhos e detalhes operacionais.

A divulgação de detalhes pode aumentar a transparência da organização, mas também expor vulnerabilidades, limites estratégicos ou informações sujeitas a interpretações equivocadas.

Por outro lado, a ausência total de comunicação pode reduzir a confiança e dificultar o entendimento sobre como a organização governa suas principais exposições.

Na prática, apetite de risco é a ponte entre estratégia e execução.

Quando o Conselho participa da definição, a gestão traduz o posicionamento em tolerâncias e critérios, e as áreas usam esses parâmetros para decidir, a gestão de riscos deixa de ser fotografia e passa a ser sistema de navegação.

O mais importante não é apenas saber se a organização tem uma declaração de apetite, mas verificar se esse apetite orienta decisões coerentes com a estratégia diante de uma oportunidade relevante, de uma pressão por resultados ou de um desvio crítico.

Se o apetite de risco não influencia decisões relevantes, ele ainda não saiu do papel.

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SEU INVENTÁRIO GEE PODE ESTAR ESCONDENDO UM RISCO FINANCEIRO.

E O CONSELHO JÁ ESTÁ OLHANDO PARA ISSO?

Durante muito tempo, inventário de emissões foi tratado como assunto ambiental.

Isso mudou.

Hoje, uma informação de carbono pode chegar muito mais longe:

No crédito, no investimento, no seguro, no M&A, nos contratos, no CAPEX, no OPEX e no valor da empresa.

E existe uma pergunta que precisa ser feita:

QUANTO CUSTA PARA A SUA EMPRESA UM DADO DE CARBONO ERRADO?

Se o Inventário GHG apresenta inconsistências, ausência de evidências ou metodologia inadequada, o problema não termina no relatório.

Pode gerar exposição a:

• Riscos regulatórios e custos de adequação;

• Precificação de carbono e aumento de custos operacionais;

• Exigências de clientes e perda de contratos;

• Restrições ou maior custo de financiamento;

• Aumento da percepção de risco por investidores;

• Contingências identificadas em uma due diligence;

• Passivos ambientais e climáticos em operações de M&A;

• Investimentos não previstos para redução de emissões;

• Risco reputacional e greenwashing;

• Decisões de CAPEX baseadas em premissas climáticas frágeis.

Uma tonelada de CO₂e não é apenas uma unidade ambiental.

Dependendo do negócio, ela pode representar:

custo → exposição → obrigação → investimento → risco → impacto financeiro.

Por isso, o Conselho não deveria perguntar apenas:

“Qual é a nossa emissão?”

Deveria perguntar:

“QUAL É A EXPOSIÇÃO FINANCEIRA ASSOCIADA À NOSSA EMISSÃO?”

E mais:

Quais emissões podem aumentar nossos custos?

Quais podem afetar contratos ou acesso a mercados?

Quais podem gerar investimentos adicionais?

Quais riscos climáticos estão incorporados aos nossos ativos?

Quais informações poderiam ser questionadas em uma due diligence?

E nossos números de carbono resistiriam a uma verificação independente?

É AQUI QUE ESG ENTRA NA AGENDA DO CFO E DO CONSELHO.

Inventário GHG não deveria existir isolado do gerenciamento de riscos.

Ele precisa conversar com:

GESTÃO DE RISCOS → FINANÇAS → ESTRATÉGIA → CAPEX/OPEX → ESG → GOVERNANÇA.

E o profissional de QSMS-RS precisa acompanhar essa evolução.

Conhecer Escopo 1, 2 e 3 é apenas o começo.

É preciso compreender como o inventário é construído, quais evidências sustentam os dados, quais premissas foram utilizadas e quais riscos financeiros podem estar escondidos atrás desses números.

CARBONO SEM GOVERNANÇA PODE VIRAR PASSIVO.

Uma empresa pode ter um relatório ESG sofisticado.

Pode divulgar metas de descarbonização.

Pode apresentar números de emissões.

Mas se não consegue demonstrar origem, metodologia, evidência e rastreabilidade, existe uma pergunta inevitável:

ESSE DADO É UM ATIVO DE INFORMAÇÃO OU UMA EXPOSIÇÃO PARA A EMPRESA?

Blog: Roberto Roche

Na Roberto Roche & Associados, conectamos:

Inventário GEE • ISO 14064 • ESG • Gestão de Riscos • Due Diligence • Estratégia

Para transformar informação climática em informação confiável para decisão empresarial.

Seu inventário mede apenas emissões?

OU JÁ ESTÁ AJUDANDO O CONSELHO A ENXERGAR O RISCO FINANCEIRO?

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Gestão de riscos materiais em parques solar, por onde começar?

“O risco não desaparece com narrativa. Desaparece com gestão.”

No contexto de um parque solar, isso é especialmente importante.

Não adianta a empresa ter uma política impecável, apresentações bonitas, treinamentos registrados ou um Plano de Emergência arquivado se, quando ocorre um incêndio, ninguém sabe exatamente quem decide, quem desliga, quem evacua, quem comunica o Corpo de Bombeiros e quais áreas não podem ser acessadas.

O que significa “gestão” na prática?

1. Identificar os cenários materiais

Não basta dizer “há risco de incêndio”. É preciso perguntar:

Incêndio em módulo fotovoltaico?
Arco elétrico em cabos?
Falha em inversor?
Incêndio em transformador?
Incêndio na subestação?
Incêndio em bateria BESS?
Fogo no canavial ou vegetação atingindo os painéis?
Incêndio simultâneo com perda de comunicação ou acesso?

2. Definir barreiras preventivas e mitigadoras

Aqui entra muito bem a metodologia Bow Tie: de um lado, as causas; no centro, o evento crítico; do outro, as consequências.

E o mais importante: cada barreira precisa ter dono, critério de desempenho, inspeção e teste.

3. Transformar o plano em capacidade operacional

Um Plano de Emergência não pode ser apenas um documento.

A equipe precisa saber:

ALARME → COMUNICAÇÃO → DESLIGAMENTO → ISOLAMENTO → EVACUAÇÃO → ACIONAMENTO DO 193 → APOIO AO COMANDO DA OCORRÊNCIA.

E isso precisa ser exercitado.

4. Treinar para o cenário real

Treinamento de sala de aula é importante, mas não é suficiente.

Eu faria, para uma fazenda solar, pelo menos exercícios envolvendo:

incêndio em vegetação próximo aos módulos;
incêndio em inversor;
emergência na subestação;
perda de energia/comunicação;
acesso de viaturas ao parque;
identificação dos pontos de desligamento;
integração entre operação, segurança patrimonial, brigada e Corpo de Bombeiros.

E existe uma diferença fundamental

Ter um treinamento não significa estar preparado.

Estar preparado significa conseguir responder corretamente sob pressão, com fumaça, calor, comunicação incompleta, perda de energia e pessoas tomando decisões simultaneamente.

É aí que entra a experiência de campo.

Depois de décadas trabalhando com gestão de riscos, emergência, crise e continuidade de negócios, minha visão é bastante direta:

risco crítico não se administra com documentos.
Administra-se com barreiras funcionando, pessoas preparadas, liderança clara e exercícios que comprovem a capacidade de resposta.

E essa lógica vale para fazendas solares, eólicas, usinas sucroenergéticas, mineração, agronegócio e indústria.

No fim, a pergunta que eu faria ao CEO e ao Conselho é:

“Se o incêndio começar hoje às 14h30, sua empresa sabe exatamente o que fazer nos primeiros 15 minutos?”

Se a resposta depender de alguém “procurar o procedimento”, o risco ainda não está gerenciado.

Estamos juntos

BOW TIE NA INDÚSTRIA DO CIMENTO: POR ONDE COMEÇAR?

Décadas analisando riscos críticos no mundo e agora no Brasil.

Ao longo da minha trajetória internacional, atuei na análise e gestão de riscos na indústria do cimento, aplicando a metodologia Bow Tie (Diagrama de Gravata Borboleta) como ferramenta central de Process Safety Management.

Não como um exercício documental, mas como instrumento vivo de decisão: transformar cenários de risco em uma representação estruturada das causas (threats), do evento topo (top event), das barreiras preventivas e mitigadoras, das consequências e dos fatores de escalonamento (escalation factors) que podem degradar uma barreira no momento crítico.

Hoje, essa experiência continua no Brasil, por meio da Roberto Roche & Associados, apoiando empresas na identificação de riscos críticos e, principalmente, na avaliação da efetividade real de suas barreiras o que a literatura de segurança de processos chama de “barrier health” ou integridade de barreira.

Por que o Bow Tie é subutilizado quando é feito apenas como diagrama

Um erro recorrente é tratar o Bow Tie como produto final de um workshop de HAZID ou HAZOP.

Na prática, ele deveria ser o ponto de partida de um sistema de gestão de barreiras críticas. Isso significa:

→ Classificar cada barreira quanto à sua natureza (hardware, humana/procedimental ou sistema de gestão);
→ Definir critérios de desempenho para cada barreira (disponibilidade, confiabilidade, tempo de resposta);
→ Associar Performance Standards e indicadores de liderança (leading indicators) que permitam monitorar a saúde da barreira antes que ela falhe;
→ Auditar periodicamente se a barreira ainda é independente, funcional e verificável os três critérios clássicos de uma barreira eficaz.

Sem esse desdobramento, o Bow Tie vira arte decorativa em uma sala de reunião.

Com esse desdobramento, ele se torna a espinha dorsal de um sistema de Gestão de Segurança de Processos (PSM) e de Barreiras Críticas.

A aplicação em diferentes contextos operacionais

Ao longo dos anos, tive a oportunidade de aplicar essa metodologia em realidades industriais e culturas de segurança bastante distintas:

🇦🇴 Angola

Em operações com restrições significativas de infraestrutura logística e disponibilidade de sobressalentes, o desafio técnico não era identificar as barreiras, mas hierarquizá-las corretamente.

Utilizamos o Bow Tie para diferenciar barreiras críticas (cuja falha leva diretamente ao evento topo) de barreiras degradadas, permitindo direcionar investimento de manutenção e inspeção para o que realmente reduzia risco, em vez de dispersar recursos escassos de forma uniforme.

🇿🇦 África do Sul

Em um ambiente com maturidade elevada em gestão de riscos e forte cultura regulatória (influenciada pelo histórico da indústria de mineração), o valor não estava em construir novos diagramas, mas em auditar a efetividade contínua de barreiras já classificadas como críticas.

Aplicamos verificação de campo (walk-downs), comparando o Performance Standard documentado com a condição real do ativo expondo gaps entre “barreira no papel” e “barreira operacional”.

🇸🇦 Arábia Saudita

Em uma operação de grande escala e multicultural, com equipes de diferentes nacionalidades e níveis de formação técnica, o Bow Tie funcionou como linguagem visual comum.

Reduziu ambiguidades de interpretação em procedimentos críticos e facilitou o alinhamento entre engenharia, operação e manutenção sobre qual barreira era responsabilidade de qual função um ponto frequentemente negligenciado, mas essencial para accountability de barreira.

Três países, três culturas operacionais, três configurações de maturidade em gestão de risco, mas uma mesma pergunta estrutural, válida em qualquer geografia:

As barreiras que protegem pessoas, ativos e continuidade operacional realmente funcionam no momento em que são exigidas?

Porque isso importa especificamente na indústria do cimento.

A indústria do cimento reúne, em uma única planta, praticamente todo o espectro de perigos de processo:

Fornos rotativos operando em altíssima temperatura, moagem e manuseio de material particulado combustível, silos sujeitos a explosão de poeira, sistemas pneumáticos e mecânicos de transporte, trabalho em altura em estruturas de pré-aquecimento, e exposição a atmosferas com potencial de deficiência de oxigênio.

Cada um desses perigos tem, tipicamente, múltiplos cenários de evento topo e cada cenário depende de um conjunto específico de barreiras que raramente são avaliadas de forma integrada.

Por onde começar, na prática

Não é pelo diagrama. A sequência tecnicamente correta é:

Mapear o processo e identificar os perigos reais (não genéricos) da planta;
Definir os eventos topo relevantes para cada perigo;
Construir o Bow Tie identificando ameaças, barreiras preventivas, consequências e barreiras mitigadoras;
Classificar as barreiras críticas e atribuir Performance Standards;
Verificar em campo se essas barreiras existem, funcionam e são mantidas como projetadas.

Só depois desse ciclo o diagrama deixa de ser um retrato estático e passa a ser uma ferramenta de gestão viva.

Vamos conversar sobre como estruturar essa avaliação na sua operação.

Estamos juntos

GESTÃO DE RISCOS SOCIOAMBIENTAIS PORTUÁRIA NÃO É BUROCRACIA.É PRÉ-REQUISITO PARA UMA OPERAÇÃO SÉRIA.

Uma operação portuária movimenta cargas, pessoas, comunidades, fornecedores, embarcações e enormes volumes de recursos.

E, junto com essa movimentação, existem riscos.

Ambientais. Sociais. Operacionais. Regulatórios. Reputacionais.

O problema é que muitas empresas ainda tratam esses riscos de forma isolada:

riscos que podem comprometer sua licença, sua operação e sua reputação.

A pergunta que a alta administração deveria fazer é:

SE UM GRANDE RISCO SOCIOAMBIENTAL OCORRER AMANHÃ, SUA OPERAÇÃO ESTÁ REALMENTE PREPARADA?

Gestão de riscos não é prever o futuro.
É estar preparado para quando ele acontecer.

Uma operação portuária movimenta cargas, pessoas, comunidades, fornecedores, embarcações e enormes volumes de recursos.

E, junto com essa movimentação, existem riscos.

Ambientais. Sociais. Operacionais. Regulatórios. Reputacionais.

O problema é que muitas empresas ainda tratam esses riscos de forma isolada.

📌 Meio ambiente olha para licenças.
📌 Operações olha para produtividade.
📌 Segurança olha para acidentes.
📌 ESG olha para indicadores.
📌 Jurídico olha para conformidade.

Mas o risco não respeita organogramas.

Um vazamento pode gerar impacto ambiental, paralisação operacional, sanções, conflito com comunidades, danos reputacionais e perdas financeiras — tudo ao mesmo tempo.

Por isso, uma gestão madura precisa identificar:

O que pode dar errado?
Por que pode acontecer?
Quais seriam as consequências?
Quais barreiras existem?
Essas barreiras realmente funcionam?
E quem é responsável por mantê-las eficazes?

É aqui que uma abordagem estruturada de gestão de riscos socioambientais deixa de ser apenas documentação e passa a ser uma ferramenta de proteção do negócio.

Para uma operação portuária realmente séria, não basta estar licenciada.

É preciso estar preparada para ela acontecer

É exatamente aí que minha experiência internacional fez e continua fazendo diferença.

Há mais de 40 anos atuo internacionalmente na gestão de riscos, meio ambiente, segurança, sustentabilidade e ESG, trabalhando em ambientes complexos e operações de alto risco.

Da indústria de petróleo e gás no Mar do Norte, passando por experiências na África, Mongólia, Sibéria e Amazônia, até minha atuação atual no Brasil.

Não acredito em gestão de riscos feita apenas para produzir documentos.

Risco precisa ser identificado, compreendido, tratado e controlado na operação.

DOIS CASES INTERNACIONAIS QUE MOSTRAM A DIFERENÇA

🇳🇬 CASE NIGÉRIA — QUANDO O RISCO SOCIOAMBIENTAL PODE VIRAR RISCO OPERACIONAL

Em uma operação portuária na Nigéria, a avaliação não poderia se limitar às condições internas do terminal.

Era necessário compreender a interação entre:

operação + meio ambiente + fornecedores + comunidades + requisitos regulatórios.

A análise permitiu identificar vulnerabilidades socioambientais que poderiam se transformar em problemas operacionais, regulatórios e reputacionais.

O trabalho avançou para a definição de barreiras, responsabilidades e medidas de controle, fortalecendo a capacidade da operação de prevenir e responder aos riscos críticos.

O resultado mais importante?

Deixar de simplesmente reagir aos problemas e passar a gerenciar antecipadamente aquilo que poderia comprometer a operação.

🇩🇯 CASE DJIBUTI — EXPANSÃO PORTUÁRIA NÃO PODE IGNORAR O TERRITÓRIO

Em Djibouti, o desafio estava relacionado à avaliação dos riscos associados a uma operação/expansão portuária em um ambiente de elevada sensibilidade.

Não bastava perguntar:

“O projeto é tecnicamente viável?”

Era necessário perguntar:

“Quais impactos ambientais e sociais podem comprometer o projeto?”

A avaliação considerou aspectos ambientais, comunidades, atividades econômicas locais, requisitos regulatórios e riscos associados à implantação.

O objetivo foi transformar riscos potenciais em medidas concretas de prevenção e mitigação, apoiando decisões mais seguras para o empreendimento.

Porque um projeto pode ser tecnicamente excelente e, ainda assim, fracassar por não compreender o território onde está inserido.

ESSA É A DIFERENÇA ENTRE COMPLIANCE E GESTÃO DE RISCOS.

Compliance pergunta:

“Estamos cumprindo a exigência?”

Gestão de riscos pergunta:

“O que pode acontecer, quais serão as consequências e nossas barreiras realmente funcionam?”

Para uma operação portuária realmente séria, não basta estar licenciada.

É preciso estar preparada.

Preparada para um vazamento.
Preparada para um acidente.
Preparada para uma crise ambiental.
Preparada para um conflito social.
Preparada para uma fiscalização.
Preparada para uma falha de fornecedor.
Preparada para aquilo que ninguém gostaria que acontecesse mas que pode acontecer.

SEU PORTO ESTÁ PREPARADO PARA O RISCO — OU APENAS PARA OPERAR?

A Roberto Roche & Associados leva décadas de experiência internacional para a realidade brasileira, integrando Gestão de Riscos, ESG, QSMS-RS, governança, meio ambiente e resiliência operacional.

Não espere o risco aparecer para descobrir se suas barreiras funcionam.

PROTEJA SUA OPERAÇÃO ANTES QUE O RISCO DECIDA POR VOCÊ.

Estamos juntos

Due Diligence ESG não é auditoria documental. É enxergar o que está por trás dos indicadores.

Muitas organizações ainda tratam a Due Diligence ESG como um exercício de análise documental: políticas, procedimentos, certificados, indicadores e evidências.

Mas a realidade é outra.

Uma boa Due Diligence ESG não procura apenas documentos. Ela procura riscos.

É olhar debaixo do tapete.

É enxergar a floresta sem perder de vista cada árvore.

É compreender como os sistemas realmente funcionam quando são colocados à prova.

Mais do que verificar conformidade, trata-se de avaliar a capacidade da organização de proteger seu negócio diante de riscos ambientais, sociais e de governança.

Em nossas análises de maturidade ESG e processos de Due Diligence, utilizamos uma metodologia estruturada com mais de 470 questões graduadas, evitando avaliações simplificadas baseadas apenas em respostas “sim” ou “não”.

Isso permite identificar diferentes níveis de maturidade, consistência e capacidade de gestão, oferecendo uma visão muito mais precisa da realidade da organização.

Entretanto, sempre destacamos um ponto essencial em nossos relatórios:

Os riscos ESG não permanecem estáticos após a conclusão da Due Diligence.

Eles evoluem continuamente.

Transformam-se em função de:

• Mudanças nas expectativas das partes interessadas;

• Decisões estratégicas e operacionais;

• Alterações no contexto econômico, social e climático;

• Novas demandas da sociedade;

• Evolução regulatória;

• Mudanças na cadeia de fornecedores;

• Novos riscos tecnológicos e reputacionais.

Por isso, uma Due Diligence representa uma fotografia de um determinado momento.

O verdadeiro desafio é manter essa fotografia atualizada.

É justamente nesse ponto que muitos frameworks ESG apresentam suas limitações.

Embora sejam excelentes para medir aderência a requisitos e comparar organizações, frequentemente são menos eficazes quando o objetivo é compreender como os sistemas realmente operam em situações reais.

E é exatamente aí que os riscos se materializam.

A pergunta estratégica deixa de ser:

“A empresa possui políticas e procedimentos?”

E passa a ser:

“A organização consegue identificar, compreender, responder e adaptar-se continuamente aos riscos ESG antes que eles afetem seu negócio?”

Essa mudança de perspectiva está totalmente alinhada às principais referências internacionais de gestão de riscos e governança, como ISO 31000, COSO ERM, ISO 22301 (Continuidade de Negócios), ISO 22316 (Resiliência Organizacional), ISO 37301 (Compliance) e às normas IFRS S1 e IFRS S2, que reforçam a necessidade de integrar riscos ESG à estratégia e à tomada de decisão.

Da mesma forma, o conceito de Safety-II demonstra que organizações resilientes não são aquelas que apenas evitam falhas, mas aquelas capazes de compreender continuamente como seus sistemas funcionam, antecipando desvios antes que eles se transformem em perdas.

Em outras palavras, maturidade ESG não significa possuir mais documentos.

Significa possuir maior capacidade de adaptação.

Por isso, uma Due Diligence ESG eficaz deve incorporar, de forma estruturada:

• Visibilidade operacional;

• Inteligência contínua sobre stakeholders;

• Monitoramento permanente dos riscos;

• Mecanismos de retroalimentação;

• Indicadores preditivos;

• Cultura organizacional;

• Governança integrada à tomada de decisão;

• Capacidade de aprendizagem e adaptação.

Esse é o caminho natural da evolução da garantia ESG.

Não mais baseada na produção de relatórios extensos ou em formalidades de baixo valor.

Mas na capacidade de compreender como uma organização realmente funciona, como reage às mudanças e como protege seu valor no longo prazo.

Porque, no final, ESG não é apenas sobre sustentabilidade.

É sobre reduzir incertezas, aumentar a resiliência e proteger a continuidade do negócio.

A verdadeira Due Diligence ESG não procura apenas conformidade. Ela identifica riscos antes que eles se transformem em crises.

É isso que diferencia uma organização preparada de uma organização apenas certificada.

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Como Realizar uma Análise Crítica de um Simulado de Emergência: Lições aprendidas de + 40 anos entre a África, a Mongólia e a Rússia.

Realizar simulados de planos de emergência faz parte da minha rotina há décadas.

No papel, o protocolo parece simples: o alarme toca, as pessoas evacuam, a equipe de resposta age e o tempo é cronometrado.

Mas, na prática, a realidade é muito mais complexa.

Se você trabalha na área ou gerencia operações globais, já deve ter se deparado com a tentativa de replicar o mesmo Plano de Ação de Emergência (PAE) em diferentes partes do mundo.

Afinal, os simulados são todos iguais?

Não, eles definitivamente não são.

Ao longo da última década, coordenando simulados em cenários extremos como a África, a Mongólia e a Rússia, aprendi que o que funciona perfeitamente em uma região pode ser um desastre completo em outra.

A seguir, explico como realizar uma análise crítica de verdade e como as particularidades geopolíticas e climáticas mudam as regras do jogo.

Os 4 Pilares de uma Análise Crítica Eficaz

Uma análise crítica de simulado não serve para “bater carimbo” ou preencher relatórios de conformidade.

O objetivo principal é descobrir onde o plano vai falhar antes que a emergência real aconteça.

Para isso, seu relatório pós-evento (Debriefing) deve focar em quatro pilares:

Cronologia vs. Tempo de Resposta Real:

– O tempo teórico de evacuação condiz com os obstáculos do terreno e as condições climáticas do dia?

Gargalos de Comunicação:

-Os rádios funcionaram?

-Mensagens via satélite foram entregues?

-Houve ruído ou barreiras linguísticas entre equipes locais e expatriados?

Fator Humano e Liderança:

-Os líderes de evacuação assumiram o comando ou o grupo agiu por instinto e pânico?

Resiliência dos Equipamentos:

-Os recursos técnicos responderam adequadamente sob estresse ambiental?

Por que o “Cópia e Cola” Mata

Para entender a necessidade de uma análise crítica contextualizada, precisamos olhar para as realidades geográficas.

O ambiente molda a emergência.

❄️ Mongólia e Rússia: O Desafio do Frio Extremo e do Isolamento

Em operações na Sibéria ou nas estepes mongóis, o inverno pode facilmente atingir -40°C.

Nesses locais, uma evacuação que leva 15 minutos em uma zona temperada pode se tornar fatal por hipotermia se as pessoas saírem sem vestimenta térmica adequada.

O foco da análise crítica:

Aqui, o debriefing do simulado não pode avaliar apenas o tempo de saída, mas a integridade física durante o processo.

Os hidrantes congelaram?
Os geradores de emergência ligaram na primeira tentativa sob frio extremo?
Se o socorro externo médico ou do corpo de bombeiros levar horas ou dias para chegar devido ao isolamento geográfico, o plano testou a autossuficiência de sobrevivência das primeiras horas?

Se não testou, a análise deve apontar essa falha.

🌍 África: Logística de Saúde e Infraestrutura Local

Trabalhando com simulados em diferentes regiões do continente africano, o maior desafio frequentemente não é o clima dentro do site, mas a infraestrutura logística e médica externa.

O foco da análise crítica:

Se o simulado previr uma evacuação aeromédica (Medevac), a análise precisa ser cirúrgica.

A pista de pouso local está homologada e iluminada para voos noturnos?
O hospital de suporte mais próximo tem capacidade para tratar traumas complexos ou grandes queimados?

Além disso, barreiras linguísticas e dinâmicas culturais comunitárias ao redor da operação precisam ser mapeadas, pois influenciam diretamente como os alarmes são interpretados e como o fluxo de pessoas acontece.

Lições aprendidas : O Indicador de Sucesso de um Simulado

O maior erro de um gestor de segurança é terminar um simulado, ver que todos saíram do prédio e decretar: “Sucesso, nota 10”.

O verdadeiro sucesso de um simulado é medido pela quantidade de falhas que você consegue mapear e corrigir.

Se o seu relatório de análise crítica não gerou um plano de ação com melhorias de infraestrutura, treinamento ou comunicação, o simulado foi apenas um teatro corporativo.

Em um mercado globalizado, o plano perfeito é aquele que respeita a cultura local, resiste ao clima extremo e reconhece os limites da infraestrutura ao seu redor.

Estamos juntos

SE VOCÊ PRECISA DE 10 FRAMEWORKS PARA EXPLICAR SEU ESG, TALVEZ VOCÊ AINDA NÃO TENHA UMA ESTRATÉGIA ESG.

GRI.
ISSB.
SASB.
TCFD.
CDP.
SBTi.
Protocolo de GEE.
ISO.
EcoVadis.
CSRD.

A lista cresce.

E o risco também:

confundir framework com estratégia.

Quando comecei a estudar sustentabilidade, em 1998, e ESG, em 2005, eu também me perguntava:

Por que existem tantos padrões?

Com o tempo, percebi que a pergunta estava errada.

Eles não foram criados para fazer a mesma coisa.

Alguns ajudam a reportar.
Outros ajudam a medir.
Outros ajudam a gerenciar riscos.
Outros orientam clima, emissões, cadeia de valor, governança, direitos humanos ou finanças sustentáveis.

O problema começa quando a empresa passa a acreditar que:

Preencher questionário = fazer ESG.
Publicar relatório = fazer ESG.
Ter certificação = controlar risco.
Ter uma matriz de materialidade = ter estratégia.

Não.

FRAMEWORK NÃO É GESTÃO.

E certamente não substitui a responsabilidade de quem toma decisões.

Para um CEO, a pergunta não deveria ser:

“Qual framework ESG vamos adotar?”

Para o CFO:

“Qual relatório precisamos publicar?”

Para o Conselho:

“Qual selo precisamos conquistar?”

A pergunta deveria ser:

“QUAIS RISCOS ESG PODEM DESTRUIR VALOR, AUMENTAR O CUSTO DE CAPITAL OU COMPROMETER A PERENIDADE DO NEGÓCIO?”

A partir daí, tudo muda.

Você começa a olhar para:

Riscos climáticos.
Emissões.
Passivos socioambientais.
Cadeia de fornecedores.
Direitos humanos.
Governança.
Reputação.
Regulação.
Acesso a capital.
Due diligence.
Resiliência operacional.

E então escolhe os frameworks, padrões e metodologias que realmente ajudam a responder essas questões.

NÃO É O FRAMEWORK QUE DEFINE O ESG DA EMPRESA.

É o negócio, o risco, a materialidade, o setor, os stakeholders, a regulamentação e a estratégia que deveriam definir quais referências utilizar.

Uma instituição financeira não tem exatamente os mesmos riscos ESG de uma mineradora.

Uma empresa de energia não enfrenta os mesmos desafios de uma indústria.

E uma companhia que está entrando em um processo de M&A, captação de recursos ou due diligence precisa olhar para ESG de uma maneira muito diferente de uma empresa preocupada apenas em produzir um relatório anual.

Por isso, depois de mais de 40 anos de vivência e experiência em QSMS-RS, Sustentabilidade, ESG e Gestão de Riscos, uma coisa ficou muito clara para mim:

ESG NÃO É COLECIONAR SIGLAS.

É saber:

O QUE MEDIR.
O QUE GERENCIAR.
O QUE PRIORIZAR.
O QUE MITIGAR.
E O QUE LEVAR PARA A MESA DO CONSELHO.

Porque no final do dia, o investidor não está comprando seu framework.

O banco não está financiando seu relatório.

E o Conselho não pode proteger a empresa apenas com uma coleção de certificados.

O QUE ESTÁ SENDO AVALIADO É A CAPACIDADE DA EMPRESA DE ENTENDER, GERENCIAR E RESPONDER AOS SEUS RISCOS.

Framework é ferramenta.

Estratégia é decisão.

Gestão de riscos é proteção de valor.

E ESG, quando levado a sério, é parte da governança do negócio.

Estamos juntos

Roberto Roche & Associados

+40 anos de vivência e experiência em ESG, Sustentabilidade, QSMS-RS e Gestão de Riscos.

ECOVADIS. SMETA. FSC. GRI. IFRS S1 E S2. RASTREABILIDADE. QUESTIONÁRIOS DE CLIENTES. PROTOCOLOS DE BANCOS…

SUA EMPRESA PRECISA CONHECER TODAS ESSAS SIGLAS?

Não.

Dependendo de quem compra, quem financia, do mercado em que sua empresa atua e da cadeia da qual participa, as exigências podem ser completamente diferentes.

A EcoVadis, por exemplo, avalia empresas em diversos países e setores. A Sedex, por meio da SMETA, também está presente em milhares de empresas e cadeias globais. GRI, FSC, IFRS S1 e S2 e tantos outros referenciais aparecem em diferentes contextos, mercados e relações comerciais.

À primeira vista, parece uma verdadeira sopa de letrinhas.

Mas, quando olhamos para o que existe por trás dessas siglas, encontramos temas que as empresas já deveriam conhecer:

MEIO AMBIENTE.
PESSOAS.
SAÚDE E SEGURANÇA.
ÉTICA.
COMPLIANCE.
GOVERNANÇA.
FORNECEDORES.
STAKEHOLDERS.
RISCOS.
INDICADORES.
RESULTADOS FINANCEIROS.

Com critérios, formatos e níveis de profundidade diferentes, é sobre a gestão e as evidências dessas questões que boa parte dessas avaliações quer saber.

E aqui está um dos maiores erros:

TENTAR SE PREPARAR PARA CADA SIGLA SEPARADAMENTE.

Hoje é EcoVadis.

Amanhã é um questionário de cliente.

Depois, um protocolo de banco.

Em seguida, uma exigência de rastreabilidade.

E a empresa passa a criar respostas, documentos e controles específicos para cada demanda.

Isso gera retrabalho.

E, pior: pode criar uma empresa que sabe responder avaliações, mas não necessariamente uma empresa que sabe gerenciar seus riscos e oportunidades ESG.

Quando o ESG está integrado à gestão e as lideranças entendem seu papel, grande parte das informações necessárias já deveria estar sendo produzida dentro das áreas que administram o negócio.

O que muda de uma avaliação para outra é:

A PERGUNTA.
O FORMATO.
A PROFUNDIDADE.
A EVIDÊNCIA EXIGIDA.

Mas a base deveria continuar sendo a mesma:

PROCESSOS.
CONTROLES.
POLÍTICAS.
INDICADORES.
EVIDÊNCIAS.
DECISÕES.

É aí que entra o trabalho da Roberto Roche & Associados.

Não trabalhamos para criar uma “versão ESG” diferente da empresa para cada avaliação.

TRADUZIMOS AS EXIGÊNCIAS DO MERCADO PARA DENTRO DA GESTÃO.

Identificamos o que a empresa já faz.
Localizamos e qualificamos as evidências.
Reconhecemos as lacunas.
Estruturamos o que precisa ser desenvolvido.
E, principalmente, ajudamos a transformar essas exigências em melhoria de gestão e decisões melhores.

Porque, quando a sustentabilidade está realmente incorporada à gestão, a empresa não precisa começar do zero a cada nova avaliação.

Ela precisa saber onde estão suas evidências, como seus processos funcionam e o que ainda precisa ser aprimorado.

Amanhã, uma nova sigla pode surgir.

Um novo cliente pode fazer uma nova pergunta.
Um novo banco pode exigir outro protocolo.
Um novo mercado pode estabelecer outro critério.

UMA EMPRESA PREPARADA NÃO DEVERIA PRECISAR RECOMEÇAR TODA VEZ.

É no aprimoramento da gestão e no preparo das lideranças que surgem decisões melhores.

E é assim que a sustentabilidade deixa de ser uma resposta a questionários e passa a fazer parte, de fato, da gestão do negócio.

NÃO PREPARAMOS EMPRESAS PARA UMA AVALIAÇÃO.

APRIMORAMOS A GESTÃO PARA QUE ELAS ESTEJAM PREPARADAS PARA AS AVALIAÇÕES QUE O MERCADO EXIGIR.

Roberto Roche & Associados
+40 anos de vivência e experiência em QSMS-RS, ESG e Sustentabilidade.

Estamos juntos

Qual a o nível de maturidade em gestão de riscos sua atual organização se encontra?

A maturidade na gestão de riscos não está na quantidade de políticas, planilhas, comitês ou relatórios, mas aparece de verdade quando a organização transforma incerteza em decisão melhor, sinal fraco em ação preventiva e controle formal em proteção real de valor.

No “nível tradicional” o risco é tratado depois do problema.

Os processos são informais, fragmentados e dependentes de pessoas específicas.

As decisões se baseiam mais em percepção do que em evidência, os registros são inconsistentes, os controles não são testados com disciplina e cada área enxerga apenas uma parte da exposição.

É o estágio da reação improvisada.

Já no “nível inicial” a organização começa a estruturar sua gestão de riscos.

Define papéis e responsabilidades, cria mapas de riscos, registra planos de ação, organiza rotinas, melhora a documentação e aumenta a consciência sobre suas vulnerabilidades.

Ainda há muito comportamento reativo, mas a organização já começa a construir linguagem comum, governança mínima e disciplina de acompanhamento.

Enquanto no “nível avançado” o risco passa a conversar com a estratégia.

As decisões relevantes consideram exposição, apetite a risco, controles, indicadores, cenários e impacto sobre objetivos de negócio.

A organização integra áreas, usa análises qualitativas e quantitativas, monitora tendências, reporta riscos de forma estruturada para a diretoria e o conselho, e atua de maneira mais preventiva.

Nesse estágio a gestão de riscos deixa de ser apenas defesa e passa a ser inteligência de gestão.

E no “nível ótimo” a maturidade se incorpora à cultura.

A organização monitora riscos em tempo real, aprende continuamente, usa dados para antecipar movimentos, adapta sua resposta diante de mudanças e conecta governança, estratégia, controles, tecnologia e pessoas em uma visão integrada.

O risco deixa de ser visto como obstáculo e passa a ser uma linguagem para decidir com mais clareza, prudência e coragem.

Uma organização madura não evita todo risco, mas entende quais riscos assume, porque assume, quanto pode suportar, quem responde por eles, quais sinais indicam deterioração e quando a liderança precisa agir.

A maturidade não elimina crises, mas aumenta a prontidão.

Não substitui ambição por medo, mas sustenta o crescimento com método, transparência e responsabilidade.

Saiba de que a jornada é simples de compreender e difícil de executar para sair da reação, criar estrutura, integrar à estratégia e alcançar capacidade preditiva e adaptativa.

“Organizações que amadurecem sua gestão de riscos decidem melhor, protegem melhor sua reputação, alocam melhor seus recursos e constroem confiança de forma mais sustentável.

Essa jornada também é baseada na minha experiência de décadas apoiando organizações em diferentes países a fortalecer sua gestão de riscos, controles e governança.

Hoje, no Brasil, seguimos esse propósito por meio da Roberto Roche & Associados: transformar riscos em decisões mais conscientes, estruturas mais resilientes e resultados sustentáveis.

Não consigo classificar uma organização sem evidências sobre práticas e decisões reais.

Exemplo, um diagnóstico rápido:

Tradicional: riscos são tratados principalmente após incidentes.
Inicial: há responsáveis, mapas, registros e planos de ação, ainda reativos.
Avançado: riscos orientam decisões estratégicas, indicadores e reportes à liderança.
Ótimo: a cultura antecipa riscos com dados, aprendizado contínuo e respostas adaptativas.

A pergunta decisiva é: os riscos são apenas reportados ou realmente mudam decisões, prioridades e investimentos?

Estamos juntos

SEU INVENTÁRIO DE CARBONO AGUENTA UMA DUE DILIGENCE?

OU SEUS NÚMEROS ESG ESTÃO APENAS “BONITOS” NO RELATÓRIO?

CEO. Conselho. CFO. Diretor de QSMS-RS.

Existe um risco que muitas empresas ainda estão subestimando:

declarar informações de carbono que não conseguem ser comprovadas.

Escopo 1.
Escopo 2.
Escopo 3.

Todos conhecem os termos.

Mas quantas empresas conseguem realmente demonstrar a origem, a metodologia, os cálculos e as evidências que sustentam cada tonelada de CO₂e declarada?

É aqui que o problema começa.

Um Inventário de GEE mal estruturado pode gerar:

❌ dados inconsistentes;
❌ informações sem rastreabilidade;
❌ fragilidade diante de auditorias e verificações;
❌ exposição reputacional;
❌ questionamentos de investidores e clientes;
❌ risco de greenwashing;
❌ decisões ESG baseadas em números que não resistem ao escrutínio.

ESG NÃO É UMA DECLARAÇÃO. É UMA INFORMAÇÃO QUE PRECISA SER DEFENDIDA.

A empresa pode publicar um relatório impecável.

Pode apresentar metas climáticas.

Pode divulgar redução de emissões.

Pode afirmar que possui uma estratégia ESG robusta.

Mas, quando alguém perguntar:

“De onde veio esse número?”

A resposta precisa estar documentada.

Evidência.
Rastreabilidade.
Metodologia.
Cálculo.
Controles.
Responsabilidade.

É por isso que Inventário GEE e ISO 14064 não deveriam ser tratados apenas como uma obrigação ambiental.

Eles fazem parte da governança da informação climática da empresa.

E AQUI ESTÁ A GRANDE MUDANÇA PARA QSMS-RS.

O profissional de QSMS-RS que continuar olhando apenas para segurança, meio ambiente e conformidade operacional estará deixando uma parte importante da nova agenda de riscos para trás.

O mercado está exigindo profissionais capazes de conectar:

QSMS-RS + CARBONO + ESG + ISO 14064 + GESTÃO DE RISCOS.

Não basta saber explicar Escopo 1, 2 e 3.

É preciso saber construir o inventário.

E, principalmente:

SABER PROVAR QUE ELE ESTÁ CERTO.

É exatamente nesse ponto que experiência em gestão de riscos, sistemas de gestão, auditorias, evidências e controles passa a ter enorme valor.

Porque carbono também é risco.

Risco regulatório.
Risco financeiro.
Risco reputacional.
Risco de mercado.
Risco de greenwashing.

E, para o Conselho, existe uma pergunta ainda mais importante:

“SE EU TIVER QUE DEFENDER ESSE NÚMERO AMANHÃ, EU CONSIGO?”

Se a resposta for não, existe um problema de governança.

Estamos juntos

Alcançar um ano inteiro sem acidentes é um resultado notável e altamente relevante para qualquer organização.

Trata-se de um cenário que envolve a prevenção de ocorrências cotidianas, como pequenas lesões, incidentes operacionais e riscos ergonômicos, reforçando a importância da atuação preventiva em todas as atividades.

Embora pareça um objetivo desafiador, esse resultado pode ser alcançado com disciplina, planejamento e compromisso contínuo com a segurança.

Acidente Zero: Uma meta corporativa viável ?

Ao longo de décadas de experiência na área, observa-se que esse tema, por vezes, ainda é tratado de forma simplificada, o que reduz a percepção de sua relevância estratégica.

Essa abordagem pode gerar interpretações inadequadas e levar profissionais a questionarem, indevidamente, a efetividade de sua atuação.

Na prática, o conceito de Acidente Zero deve ser compreendido como uma diretriz permanente e um compromisso institucional de toda a organização.

Encerrar cada jornada sem acidentes, com ou sem afastamento, representa uma conquista relevante.

É a consistência diária que viabiliza resultados sustentáveis ao longo de semanas, meses e anos.

Essa meta é importante para a organização, para suas lideranças e para todos os colaboradores.

É fundamental reconhecer que, com disciplina operacional, engajamento coletivo e gestão adequada, esse resultado pode ser alcançado e sustentado ao longo do tempo.

Para isso, são indispensáveis o compromisso com a cultura de segurança, o cumprimento rigoroso de normas e procedimentos, a inspeção rotineira de equipamentos e ferramentas, a análise prévia de riscos e a definição adequada dos EPCs e EPIs antes da execução de qualquer atividade.

O planejamento prévio é uma condição essencial para a realização de atividades com segurança.

É esse conjunto de práticas que sustenta resultados consistentes em segurança ocupacional.

Acidente Zero é uma meta viável, desde que haja atuação contínua e estruturada para eliminar incidentes e acidentes, independentemente de afastamento.

Esse resultado depende do envolvimento e do comprometimento de todos, com atenção especial às seguintes diretrizes:

A liderança operacional deve conduzir DDSs de forma consistente, orientar adequadamente a equipe e assegurar que todos compreendam o que deve ser feito e como executar cada atividade com segurança.
Cada colaborador deve iniciar suas atividades com pleno conhecimento dos riscos envolvidos, das medidas de controle aplicáveis e das condições existentes no entorno da área de trabalho.
Os EPIs obrigatórios devem ser utilizados corretamente, e eventuais desvios devem ser prontamente orientados entre os membros da equipe.
Atos inseguros e condições inadequadas no ambiente de trabalho devem ser identificados e corrigidos imediatamente.

Quando necessário, o colaborador deve orientar colegas sobre desvios de segurança, indicando a forma correta de atuação.

Da mesma forma, é importante acolher orientações sempre que houver necessidade de correção de conduta.

Acima de tudo, cada profissional deve atuar como referência positiva em segurança para sua equipe.

A liderança deve reforçar continuamente os comportamentos seguros e acompanhar sua aplicação no dia a dia.

Devemos manter o compromisso permanente com a preservação de um ambiente de trabalho seguro.

Independentemente da complexidade da tarefa, a atuação cuidadosa e responsável é fundamental.

Esse comportamento é decisivo para o alcance do objetivo de prevenir novas ocorrências.

Acidente Zero é uma meta alcançável.

Grande parte dos acidentes de trabalho pode ser prevenida.

Esse objetivo deve ser perseguido com seriedade e transparência, sem distorção de indicadores, omissão de ocorrências ou falhas de registro. O caminho adequado é a atuação correta, responsável e íntegra.

Quanto maior o engajamento de todos os níveis da organização com a cultura de segurança, mais próximos estaremos da consolidação desse resultado.

Estamos juntos

O FUTURO DO PROFISSIONAL DE QSMS-RS PASSA PELO CARBONO.

Durante décadas, profissionais de QSMS-RS, SGI e Meio Ambiente concentraram sua atuação em segurança, saúde, meio ambiente, responsabilidade social, conformidade e gestão de riscos.

Isso continua sendo fundamental.

Mas o mercado está mudando.

Carbono, ESG e informações climáticas estão entrando definitivamente na agenda da gestão, dos Conselhos, dos investidores e das decisões de negócio.

E isso cria uma nova exigência para o profissional de QSMS-RS.

Saber o que é Escopo 1, 2 e 3 não é suficiente.

É preciso entender como um Inventário de Gases de Efeito Estufa realmente é construído.

Isso significa saber:

Quais fontes de emissão precisam ser identificadas;
Como definir limites organizacionais e operacionais;
De onde vêm os dados;
Quais fatores de emissão são utilizados;
Como calcular e consolidar as emissões;
Como garantir rastreabilidade;
Quais evidências sustentam cada informação;
Onde estão as incertezas e os pontos frágeis;
E como preparar o inventário para validação ou verificação independente.

Porque existe uma diferença enorme entre:

“Eu conheço carbono.” E “Eu consigo demonstrar de onde veio cada número do inventário.”

Essa diferença será cada vez mais importante.

QSMS-RS está deixando de ser apenas uma função operacional.

O profissional que quiser continuar relevante precisará ampliar seu repertório.

QSMS-RS + GEE + ESG + ISO 14064 + Gestão de Riscos.

Não como uma coleção de certificados.

Mas como uma capacidade integrada de transformar riscos e dados ambientais em informação confiável para a tomada de decisão.

Um inventário de GEE não pode ser apenas uma planilha com números.

Cada número precisa ter origem, metodologia, cálculo, evidência e rastreabilidade.

É isso que dá confiabilidade à informação.

E é exatamente aí que a experiência tradicional de QSMS-RS pode se tornar um diferencial.

Quem já trabalha com gestão de riscos, controles, evidências, procedimentos, auditorias e conformidade possui uma base extremamente valiosa para evoluir para essa nova realidade.

O profissional de QSMS-RS que entender carbono antes dos demais terá vantagem.

Não porque vai abandonar sua área.

Mas porque estará ampliando sua capacidade de atuar naquilo que cada vez mais interessa às organizações:

RISCOS. DADOS. CONFORMIDADE. CARBONO. ESG. NEGÓCIO.

Em uma frase:

O futuro profissional de QSMS-RS não será apenas aquele que gerencia segurança, meio ambiente e questões sociais. Será também aquele que entende carbono, ESG e sabe construir informações de GEE confiáveis, rastreáveis e prontas para verificação.

Conhecer os termos é o começo.
Saber construir e comprovar os dados é o diferencial.

Estamos juntos

Adequar-se ao ESG não é mais uma escolha. É uma condição para competir, mas, sem um objetivo não funciona.

Durante muitos anos, ouvi empresários dizerem que ESG era uma tendência.

Depois, que era uma exigência europeia.

Em seguida, que seria importante apenas para grandes empresas.

Hoje, a realidade do mercado mostra exatamente o contrário.

A pergunta deixou de ser “Minha empresa precisa de ESG?”

A pergunta correta é:

“Quanto custa para minha empresa não estar preparada para o ESG?”

Os sinais estão em todos os lugares.

Fundos de investimento avaliam riscos ESG antes de investir.

Bancos incorporam critérios socioambientais na análise de crédito.

Seguradoras consideram a maturidade da gestão de riscos para precificar ou até conceder cobertura.

Grandes clientes nacionais e internacionais exigem comprovação de práticas ESG de seus fornecedores.

Operações de fusões e aquisições (M&A) dependem cada vez mais de due diligencies socioambientais robustas.

Órgãos reguladores ampliam continuamente as exigências de transparência, governança e gestão de riscos.

Ou seja, o ESG deixou de ser um diferencial de marketing para se tornar um fator decisivo de competitividade.

Mas existe um aspecto que poucas empresas percebem.

ESG não significa apenas proteger o meio ambiente.

Significa demonstrar ao mercado que a organização possui capacidade de identificar, avaliar, controlar e monitorar seus riscos, tomar decisões baseadas em governança, proteger seus ativos, preservar sua reputação e garantir a sustentabilidade econômica do negócio no longo prazo.

Empresas maduras em ESG normalmente apresentam maior resiliência, melhor governança, processos mais estruturados, menor exposição a passivos ambientais e sociais e maior capacidade de atrair investidores e parceiros estratégicos.

Por outro lado, organizações que tratam o ESG apenas como um relatório anual ou um requisito documental tendem a descobrir suas vulnerabilidades quando já estão enfrentando um acidente operacional, uma ação judicial, uma restrição de crédito, a perda de um contrato importante ou uma due diligence que identifica riscos relevantes.

Foi exatamente esse trabalho que desenvolvi durante mais de 40 anos de carreira internacional.

Atuei em projetos de gestão de riscos, sustentabilidade, governança e due diligencies socioambientais em diversos países, incluindo os últimos 15 anos como Vice-Presidente de ESG para alguns dos maiores fundos de investimento da Europa e dos Estados Unidos.

Nesses processos, o objetivo nunca foi produzir um relatório bonito.

O objetivo era responder perguntas fundamentais para investidores e conselhos de administração:

• A empresa conhece seus riscos?

• Seus controles são eficazes?

• Sua governança funciona na prática?

• Existem passivos ocultos que podem comprometer o investimento?

• A organização está preparada para crescer de forma sustentável?

Essas mesmas perguntas continuam sendo feitas hoje.

A diferença é que agora elas também chegam às empresas brasileiras por meio de bancos, investidores, seguradoras, clientes, auditorias e cadeias globais de fornecimento.

É justamente por isso que, na Roberto Roche & Associados, aplicamos no Brasil a mesma metodologia internacional que utilizamos durante décadas em projetos para investidores institucionais.

Realizamos avaliações do nível de maturidade ESG, due diligencies socioambientais, diagnósticos de governança e gestão de riscos, identificando vulnerabilidades e apoiando empresas na construção de modelos de gestão capazes de atender às expectativas do mercado e gerar valor de longo prazo.

Adequar-se ao ESG não significa apenas atender uma exigência regulatória.

Significa proteger o patrimônio da empresa, facilitar o acesso a capital, fortalecer a confiança de investidores, conquistar novos mercados e transformar riscos em vantagem competitiva.

O mercado mudou.

Os investidores mudaram.

Os clientes mudaram.

A pergunta é:

Sua empresa já evoluiu na mesma velocidade?

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APRENDA COM OS ERROS DOS OUTROS

VOCÊ NÃO PRECISA SOFRER O ACIDENTE PARA APRENDER A LIÇÃO.

20 de abril de 2010.

No Golfo do México, a plataforma Deepwater Horizon sofreu uma explosão durante a operação do poço Macondo.

11 pessoas morreram.
O incêndio durou cerca de 36 horas.
A plataforma afundou.
E o petróleo continuou vazando por 87 dias.

Mas existe uma pergunta ainda mais importante do que:

“O que causou o acidente?”

A pergunta é:

O QUE A ORGANIZAÇÃO PODERIA TER APRENDIDO ANTES DO ACIDENTE?

E, principalmente:

O QUE AS OUTRAS EMPRESAS DEVERIAM TER APRENDIDO COM ELE?

Esse é o verdadeiro significado de gestão de lições aprendidas.

Não é fazer uma reunião depois do acidente.
Não é escrever um relatório.
Não é colocar uma apresentação no treinamento.
Não é enviar um e-mail:
“Atenção para que isso não aconteça conosco.”

Isso não é aprender.

Aprender é transformar uma ocorrência em mudança real na gestão do risco.

O PROBLEMA É QUE MUITAS EMPRESAS SÓ APRENDEM DEPOIS QUE PAGAM A CONTA.

Um acidente grave acontece.

Forma-se uma comissão.
Faz-se uma investigação.
Identificam-se causas.
Criam-se recomendações.
Atualizam-se procedimentos.
Realizam-se treinamentos.
E alguns meses depois…

A organização volta à rotina.

Até que outro evento aconteça.

E começa tudo novamente.

Isso não é gestão de aprendizagem.

É repetição de risco.

ACIDENTE NÃO É APENAS UM EVENTO.

É UMA FONTE DE INTELIGÊNCIA.

Um acidente de outra empresa pode revelar:

Uma ameaça existente na sua operação;
Uma barreira que você acredita ser eficaz, mas não é;
Uma falha de procedimento;
Uma interface crítica entre contratadas;
Uma deficiência de competência;
Uma decisão sob pressão;
Uma falha de comunicação;
Uma fragilidade de manutenção;
Uma exposição socioambiental;

Ou um risco que simplesmente não estava no radar da liderança.

E existe algo ainda mais poderoso:

O NEAR MISS. (QUASE ACIDENTE)

O quase-acidente é uma oportunidade de aprender sem pagar o preço de um acidente grave.

Mas muitas organizações desperdiçam essa oportunidade.

Registram.
Arquivam.
Encerram.

E seguem em frente.

LIÇÃO APRENDIDA NÃO É “REGISTRAR”.

É MUDAR.

Uma verdadeira gestão de lições aprendidas deveria perguntar:

1. O que aconteceu?

2. Por que aconteceu?

3. Quais barreiras falharam?

4. Quais barreiras impediram que o evento fosse ainda pior?

5. Esse mesmo cenário pode existir na minha empresa?

6. Quais riscos semelhantes existem em outras operações?

7. O que precisa ser alterado?

8. Quem é responsável pela mudança?

9. Qual é o prazo?

10. Como vamos verificar se a mudança realmente funcionou?

Sem a última pergunta, muitas “lições aprendidas” são apenas lições registradas.

E AQUI ENTRA O BOW TIE.

O Bow Tie permite sair da narrativa do acidente e visualizar o risco de maneira estruturada:

AMEAÇAS → EVENTO TOPO → CONSEQUÊNCIAS

E, principalmente:

BARREIRAS PREVENTIVAS + BARREIRAS MITIGADORAS.

Quando acontece um acidente em outra empresa, a pergunta passa a ser:

“ONDE ESTÃO ESSAS BARREIRAS NA MINHA ORGANIZAÇÃO?”

Elas existem?

São adequadas?
São independentes?
São monitoradas?
Estão funcionando?
Alguém é responsável por elas?

Ou existem apenas no procedimento?

Essa é uma diferença brutal entre ter um sistema de gestão e ter gestão de riscos de verdade.

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Due diligencie de relatório de sustentabilidade, o seu passaria com louvor?

Um relatório de sustentabilidade bem diagramado, com métricas ESG organizadas, pode impressionar em uma reunião de diretoria.

Mas conquistar a confiança de investidores e resistir a uma diligência técnica exige mais: uma base operacional sólida, dados rastreáveis e evidências consistentes.

O mercado amadureceu.

Métricas de vaidade e declarações de intenção sem lastro técnico deixaram de ser um detalhe estético e passaram a representar risco regulatório e reputacional.

A saída é substituir uma sustentabilidade apenas narrativa por uma governança de impacto real o que fortalece a tomada de decisão, gera credibilidade e prepara a empresa para as exigências de investidores e reguladores.

Essa transição passa por quatro frentes:

Rastreabilidade e auditoria de dados (Data Governance)

Abandone o preenchimento manual e descentralizado de planilhas em favor de um processo mais seguro e confiável.

Ao integrar indicadores ESG ao ERP consumo de água, emissões de Escopo 1, 2 e 3, taxa de turnover, conformidade de fornecedores , a empresa passa a tratá-los com o mesmo rigor e frequência dos dados financeiros, reduzindo retrabalho e aumentando a confiabilidade do que é reportado.

Matriz de materialidade dinâmica, não estática

Temas prioritários que permanecem inalterados por anos perdem relevância.

Revisar a matriz periodicamente à luz dos riscos climáticos, das mudanças regulatórias e dos impactos específicos do setor ao longo da cadeia de valor transforma a materialidade em ferramenta contínua de decisão, direcionando recursos para iniciativas que protegem o negócio e geram resultado concreto.

Incentivos alinhados à liderança

Compromisso ESG só vira execução quando está vinculado à remuneração e à rotina de gestão.

Empresas maduras conectam metas ESG a bônus executivos e KPIs de gestores de linha, o que cria responsabilidade clara, acelera a implementação e integra a sustentabilidade às decisões do dia a dia.

Transparência sobre lacunas e desafios

Um relatório que mostra também as metas não atingidas, os planos de mitigação e o roteiro de correção não só os avanços fortalece a confiança de investidores e reguladores.

Mostrar como cada desafio será tratado transforma transparência em credibilidade e reduz a percepção de risco.

Sua empresa está pronta para transformar dados não financeiros em evidências confiáveis para investidores e reguladores?

Solicite um diagnóstico ESG para identificar lacunas, prioridades e oportunidades de melhoria antes de elaborar o próximo relatório.

Transforme seu próximo relatório em uma ferramenta de gestão, credibilidade e geração de valor.

Agende uma conversa com nossa equipe e conheça o caminho para construir um documento tecnicamente sólido, alinhado às exigências do mercado e preparado para uma diligência real.

Estamos juntos

APRENDA COM MEUS ERROS,🍅 OS TOMATES VERMELHOS E A AVALIAÇÃO DE RISCO SOCIOAMBIENTAL.

Etiópia. Projeto de construção de uma fazenda solar e eólica.

O time social queria.

O Diretor queria.

Então, aparentemente, estava tudo decidido:

“Vamos plantar tomates vermelhos de origem italiana ao lado do lago e ajudar a comunidades afinal somos ESG “.

Fui incumbido de realizar o trabalho.

Mas fiz uma pergunta simples:

“Antes de plantar, não deveríamos fazer uma análise de riscos socioambientais do projeto?”

Ninguém me ouviu.
A decisão já estava tomada.
Os tomates foram plantados.
E ficaram lindos.
Vermelhos. Grandes. Perfeitos.
Um verdadeiro cartão-postal do projeto.

Até que chegou à noite anterior à inauguração.

E então aconteceu o que ninguém queria considerar.

Os hipopótamos vieram. (Lago Chamo)

Sim.

O projeto ficava ao lado de um lago.

Durante a noite, os hipopótamos entraram na área e comeram praticamente toda a plantação.

Na manhã seguinte, chegaria o grande momento.

Diretor.
Prefeito.
Líder comunitário.
Convidados.
Inauguração.

Mas, quando chegaram…

Não havia tomates.

Havia apenas o desastre.

E veio a pergunta:

“ROBERTOOOOOOOOOOOOO.. POR QUE VOCÊ NÃO PENSOU NISSO?”

Minha resposta foi simples:

“Eu pensei.”

Eu já tinha ouvido a comunidade falar que os hipopótamos entravam naquela região.

O problema é que ninguém prestou atenção.

E essa história me ensinou uma das lições mais importantes da minha carreira:

RISCO SOCIOAMBIENTAL NÃO SE IDENTIFICA APENAS EM PLANILHAS.

Ele está:

Na comunidade.
No território.
Nos hábitos locais.
Na cultura.
Na natureza.
Naquilo que as pessoas que vivem ali sabem, mas que muitas vezes os gestores ignoram.
O erro não foi plantar tomates.

O erro foi decidir antes de avaliar o risco.

E esse erro acontece diariamente em projetos muito maiores e muito mais caros.

Usinas.
Minas.
Projetos de energia.
Infraestrutura.
Agronegócio.
Obras industriais.
Projetos de expansão.
M&A.
Projetos ESG.
Muitas empresas fazem estudos sofisticados.
Contratam consultorias.
Preenchem matrizes.
Produzem relatórios.
Criam planos de ação.

Mas esquecem uma coisa fundamental:

OUVIR QUEM CONHECE O TERRITÓRIO.

A comunidade já sabia.

Eu já tinha ouvido.

Mas a decisão estava tomada.

E quando a decisão está tomada antes da análise de riscos, muitas vezes a avaliação vira apenas uma formalidade para justificar aquilo que alguém já decidiu fazer.

Essa é a verdadeira lição dos tomates vermelhos.

Não existe gestão de risco séria quando a resposta vem antes da pergunta.

Antes de implantar.
Antes de investir.
Antes de construir.
Antes de anunciar.

Avalie o risco.

E, principalmente:

ESCUTE O TERRITÓRIO.

Porque às vezes o maior risco do projeto não está no relatório.

Está justamente naquilo que alguém tentou avisar e ninguém quis ouvir.

Aprenda com meus erros.

Eu aprendi.

E você?

Estamos juntos

RESILIÊNCIA OPERACIONAL: SE O CEO E O CONSELHO SOUBESSEM COMO ISSO É IMPORTANTE…

Resiliência operacional não é simplesmente “estar preparado para uma crise”.

É a capacidade de uma organização resistir a eventos críticos, responder rapidamente, manter suas operações essenciais e recuperar-se sem comprometer sua continuidade e sua estratégia.

E isso exige muito mais do que documentos.

Uma organização resiliente precisa ter:

• Plano de Gestão de Crises

Quem decide?
Quem lidera?
Como a crise é escalada?
Como a comunicação é conduzida?
Quais são os gatilhos para ativação?

• Plano de Continuidade de Negócios

Quais processos são críticos?
Quanto tempo podemos ficar parados?
Quais recursos precisam estar disponíveis para manter o negócio funcionando?

https://robertoroche.carrd.co

• Planos de Contingência

O que fazer diante dos cenários materiais identificados?
Incêndio.
Explosão.
Perda de energia.
Falha de sistemas.
Indisponibilidade de ativos críticos.
Ruptura de fornecedores.
Eventos climáticos extremos.
Acidentes ambientais.
Crises de segurança.
Perda de pessoas-chave.

Os planos precisam estar conectados aos riscos materiais do negócio.

Não adianta ter um Plano de Continuidade de Negócios genérico, um Plano de Gestão de Crises que ninguém conhece ou dezenas de procedimentos que nunca foram testados.

Resiliência se comprova na prática.

É necessário identificar os cenários críticos, definir responsabilidades, estabelecer gatilhos de acionamento, testar os planos, realizar exercícios e corrigir as fragilidades encontradas.

Tenho décadas de experiência elaborando, avaliando e testando planos de gestão de crises, continuidade e contingência em operações internacionais, lidando com situações reais e ambientes de alto risco.

Desde 2020, venho trazendo essa experiência para o Brasil, adaptando as melhores práticas internacionais à realidade operacional, regulatória e cultural de cada organização.

Para o CEO e o Conselho de Administração, a pergunta não deveria ser:

“Temos um plano?”

A pergunta deveria ser:

“Se amanhã ocorrer o pior cenário identificado para o nosso negócio, estamos realmente preparados para continuar operando?”

Porque resiliência operacional não é papel.

É capacidade de decisão, resposta, continuidade e recuperação.

E, principalmente:

É proteção para pessoas, operações, reputação e valor do negócio.

Estamos juntos

Sua empresa está realmente preparada para conquistar a certificação SASSMAQ?

Muitas organizações iniciam sua preparação acreditando que basta organizar documentos e atender a um checklist.

Na prática, é exatamente o contrário.

A certificação SASSMAQ avalia a maturidade da gestão, a eficácia dos controles operacionais, a cultura de segurança, a gestão de riscos e a capacidade da organização de garantir operações confiáveis e sustentáveis.

É por isso que tantas empresas descobrem, apenas durante a auditoria, fragilidades que poderiam ter sido identificadas e corrigidas muito antes.

A pergunta é simples:

Sua organização conhece exatamente quais são essas lacunas?

Na Roberto Roche & Associados, iniciamos cada projeto com uma Gap Analysis estruturada, que vai muito além de verificar documentos.

Nossa metodologia permite:

✔ Avaliar o nível real de aderência aos requisitos do SASSMAQ;

✔ Identificar riscos operacionais, gerenciais e de conformidade que podem comprometer a certificação;

✔ Priorizar as ações de maior impacto para reduzir tempo, custos e retrabalhos;

✔ Elaborar um Plano de Ação com responsabilidades, cronograma, indicadores e acompanhamento da evolução;

✔ Preparar equipes, fortalecer a cultura de segurança e realizar auditorias internas antes da auditoria oficial.

Com mais de 40 anos de experiência internacional em gestão de riscos, auditorias, ESG, segurança de processos e operações logísticas, nossa atuação é prática, estratégica e orientada para resultados.

Nosso compromisso não é apenas ajudar sua empresa a obter o certificado.

É construir um sistema de gestão sólido, capaz de aumentar a confiabilidade das operações, reduzir riscos, fortalecer a governança e gerar vantagem competitiva para o seu negócio.

Diretores de Logística, Gestores de SSMA, Transportadores e Operadores Logísticos:

A certificação SASSMAQ pode representar um diferencial decisivo para conquistar novos contratos, atender às exigências dos grandes embarcadores e elevar o padrão de excelência da sua organização.

Não espere a auditoria revelar suas vulnerabilidades. Descubra-as antes e transforme-as em oportunidades de melhoria.

📩 Entre em contato com a Roberto Roche & Associados e agende uma Gap Analysis SASSMAQ.

Vamos identificar o nível de maturidade da sua organização, elaborar um plano de ação personalizado e conduzir sua empresa com segurança até a certificação.

Porque a tranquilidade do seu transporte começa com uma gestão de riscos eficiente.

E a perenidade da sua organização começa com decisões bem fundamentadas.

Estamos juntos

A Avaliação de Materialidade ainda é, muitas vezes, entendida apenas como um exercício de mapeamento de impactos ESG.

Na prática, seu papel é mais amplo e mais estratégico.

Esse é o ponto central que precisa estar claro para a liderança.

A Avaliação de Materialidade é uma base essencial para direcionar a agenda de sustentabilidade.

Ela permite priorizar os temas ESG com maior relevância para a estratégia, para os riscos do negócio e para as expectativas das partes interessadas.

Em termos executivos, ela responde a duas perguntas-chave:

• Quais temas podem afetar de forma relevante o desempenho e a perenidade da empresa?

• Quais informações precisam ser divulgadas para atender padrões e expectativas de mercado?

É aqui que dois conceitos distintos, mas complementares, costumam ser confundidos:

🔹 Materialidade Estratégica

A materialidade estratégica está ligada à resiliência, à competitividade e à criação de valor no longo prazo.

A pergunta central é: quais temas ESG podem influenciar o crescimento, os riscos, a alocação de capital e a vantagem competitiva da empresa?

Esse olhar orienta decisões relacionadas a:

✔ Direcionamento estratégico

✔ Inovação e alocação de investimentos

✔ Gestão de riscos

✔ Reputação e confiança dos stakeholders

Em síntese, a materialidade estratégica apoia decisões que moldam o futuro do negócio.

🔹 Materialidade do Relatório

Já a materialidade do relatório tem foco em transparência, prestação de contas e conformidade.

A questão, nesse caso, é: quais informações devem ser reportadas para atender exigências regulatórias, padrões aplicáveis e expectativas dos investidores?

Isso envolve, por exemplo:

✔ Temas exigidos pelos frameworks de relato

✔ Informações relevantes para investidores e demais partes interessadas

✔ Divulgações que sustentam a tomada de decisão

Seu objetivo é assegurar relatórios de sustentabilidade completos, equilibrados e aderentes a padrões como ESRS, GRI e ISSB.

A síntese para a liderança é simples:

A materialidade estratégica define o que é relevante para o futuro do negócio.

A materialidade do relatório define o que precisa ser divulgado ao mercado.

Ambas se conectam, mas cumprem funções diferentes.

Uma orienta decisões estratégicas e transformação empresarial.

A outra orienta transparência e conformidade. Juntas, fortalecem tanto a estratégia de sustentabilidade quanto a credibilidade do reporte corporativo.

Na prática, o desafio para a liderança está em reconhecer que materialidade não é apenas um requisito de reporte, mas uma ferramenta de direcionamento estratégico.

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AVALIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DE RISCOS EM SEGURANÇA DO TRABALHO PARA MINERAÇÃO

SUA MINERAÇÃO REALMENTE CONTROLA OS RISCOS CRÍTICOS OU APENAS PRODUZ DOCUMENTOS?

Na mineração, não basta ter procedimentos, APRs, treinamentos e matrizes de risco.

É preciso saber se as barreiras que deveriam impedir um acidente realmente existem, são adequadas e funcionam na operação.

É exatamente nessa interface entre gestão de riscos, segurança operacional e execução no campo que atuamos.

A Roberto Roche & Associados realiza avaliações e implantação de sistemas de gestão de riscos em Segurança do Trabalho para operações de mineração, estruturando controles que possam ser efetivamente aplicados e verificados na operação.

Minha experiência com mineração foi construída ao longo de décadas de atuação internacional, trabalhando em diferentes realidades operacionais e culturais na África, Mongólia e América do Sul.

Hoje, no Brasil, essa experiência de campo é aplicada como consultor para apoiar empresas na identificação dos riscos críticos, fortalecimento das barreiras e implantação de uma gestão de riscos que funcione na prática.

Não parto apenas da teoria.

Parto da experiência de quem esteve próximo da operação, dos riscos, das equipes e das decisões que precisam ser tomadas quando as condições reais do trabalho não são aquelas descritas no procedimento.

CASE 1 — MINERAÇÃO NA ÁFRICA

Em operações de mineração na África, um dos grandes desafios encontrados foi transformar a gestão de segurança de um modelo predominantemente baseado em procedimentos e conformidade documental para uma abordagem orientada aos riscos críticos da operação.

O trabalho envolveu a identificação dos principais cenários de acidentes, avaliação das barreiras existentes e definição dos controles necessários para reduzir a exposição das pessoas aos eventos de maior consequência.

A abordagem permitiu deslocar o foco:

DE: “Temos o procedimento?”

PARA: “O risco está realmente controlado?”

Esse é um dos princípios que levamos para os projetos atuais no Brasil.

CASE 2 — OPERAÇÃO DE MINERAÇÃO NA MONGÓLIA

Em uma operação de mineração na Mongólia, o desafio estava diretamente relacionado à complexidade operacional, condições de campo, fatores humanos e necessidade de garantir que os controles definidos fossem aplicáveis à realidade da operação.

A experiência mostrou algo fundamental:

uma barreira que existe somente no papel não é uma barreira de segurança.

A análise dos riscos precisa considerar aquilo que efetivamente acontece no campo, incluindo condições operacionais, comportamento, interfaces entre equipes, manutenção, equipamentos, contratadas e mudanças nas condições de trabalho.

Essa experiência reforçou nossa abordagem baseada em barreiras, riscos críticos e verificação de eficácia dos controles.

COMO TRABALHAMOS

1. DIAGNÓSTICO

Avaliação do sistema existente e identificação dos gaps de gestão de riscos e segurança operacional.

2. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS CRÍTICOS

Mapeamento dos eventos de maior potencial de consequência para pessoas, operação, meio ambiente e negócio.

3. ANÁLISE DE RISCOS

Aplicação das ferramentas adequadas ao cenário, incluindo BOW TIE.

4. BARREIRAS CRÍTICAS

Identificação das barreiras preventivas e mitigadoras e definição dos requisitos necessários para garantir sua efetividade.

5. IMPLANTAÇÃO

Integração dos controles ao PGR, procedimentos operacionais, APRs, permissões de trabalho, treinamentos e rotinas de supervisão.

6. VERIFICAÇÃO

Criação de mecanismos para verificar se os controles estão funcionando na prática e não somente no sistema documental.

7. CAPACITAÇÃO

Treinamento de gestores, engenheiros, técnicos, supervisores e equipes operacionais para incorporar a gestão de riscos à tomada de decisão diária.

O objetivo não é criar mais um sistema burocrático.

É construir uma gestão capaz de responder, antes que aconteça um acidente:

Quais são nossos riscos críticos?
Quais barreiras impedem que eles aconteçam?
Quais barreiras reduzem suas consequências?
Quem é responsável por cada barreira?
Como sabemos que elas estão funcionando?
O que acontece quando uma barreira falha?

MINERAÇÃO NÃO PODE DEPENDER DA SORTE.

Risco crítico precisa ser identificado.
Barreira precisa existir.
Controle precisa funcionar.
E a liderança precisa saber disso.

Estamos juntos

Avaliação e implantação de um sistema de gestão de riscos em segurança do trabalho para uma usina sucroenergética no Centro-Oeste.

A alta taxa de acidentes graves e fatais no campo é um desafio crítico para o agronegócio, especialmente nas usinas sucroenergéticas.

Diversos fatores contribuem para esse cenário, como operações complexas, circulação de máquinas e veículos, trabalho em altura, manutenção, transporte e exposição a condições ambientais adversas.

No entanto, um planejamento consistente e a implantação de uma cultura de gestão de riscos podem mitigar significativamente os perigos presentes nas operações diárias.

Antecipar riscos, definir controles eficazes, capacitar as equipes e acompanhar continuamente as atividades são medidas essenciais para proteger vidas, fortalecer a segurança operacional e assegurar a sustentabilidade do negócio.

Tenho décadas de experiência na realização desse tipo de trabalho, envolvendo diagnóstico das condições operacionais, identificação e avaliação de riscos, definição de controles e acompanhamento da implantação junto às equipes.

Desde 2020, quando retornei definitivamente ao Brasil, venho aplicando em diversas Usinas no Centro Oeste e na região de São Paulo.

Como resultado, contribuo para o fortalecimento da cultura de prevenção, maior conformidade legal e redução da exposição dos trabalhadores aos riscos nas operações.

Mas esse tipo de trabalho vai muito além de elaborar um PGR ou cumprir exigências legais.

Em uma usina sucroenergética, a gestão de riscos precisa ser integrada à operação, porque as atividades envolvem uma combinação de riscos de alta severidade e grande complexidade.

Os principais desafios normalmente encontrados incluem:

Operação de máquinas agrícolas (colhedoras, tratores, transbordos e caminhões).
Manutenção industrial com atividades de bloqueio e etiquetagem (LOTO).
Trabalho em altura e em espaços confinados.
Movimentação de cargas e equipamentos pesados.
Riscos de incêndio e explosão associados ao etanol, biomassa e poeiras combustíveis.
Exposição a calor, ruído, agentes químicos e biológicos.
Trânsito interno intenso entre veículos leves, pesados e pedestres.
Operações que funcionam 24 horas durante a safra, aumentando os riscos relacionados à fadiga.

Minha abordagem de implantação

Com base em décadas de atuação internacional e na experiência aplicada no Brasil desde 2020, normalmente estruturo o projeto em etapas.

1. Diagnóstico da maturidade
Não avalio apenas documentos. Verifico como a gestão realmente acontece no campo e na indústria.

São analisados aspectos como:

liderança;
comportamento seguro;
competências;
cumprimento dos procedimentos;
comunicação de riscos;
investigação de incidentes;
indicadores preventivos.

2. Identificação e avaliação dos riscos

São realizadas inspeções detalhadas nas operações para identificar:

perigos existentes;
frequência de exposição;
gravidade das possíveis consequências;
eficácia dos controles existentes.

Dependendo da criticidade, utilizam-se metodologias como:

APR;
HAZOP;
Bow Tie;
matriz de riscos conforme a ISO 31000;
análises específicas previstas na NR-01 e demais NRs.

3. Priorização

Nem todos os riscos possuem o mesmo impacto.

Um erro comum é tratar centenas de riscos da mesma forma.

A gestão eficiente concentra recursos naquilo que realmente pode provocar:

fatalidades;
incapacidades permanentes;
grandes perdas operacionais;
impactos ambientais;
paralisação da produção.

4. Implantação dos controles

Os controles seguem a hierarquia de controle de riscos:

eliminação;
substituição;
controles de engenharia;
controles administrativos;
EPIs.

Sempre priorizando medidas que reduzam o risco na origem.

5. Desenvolvimento da cultura de risco

Esta costuma ser a etapa mais importante.

Uma usina pode possuir excelentes procedimentos, mas, se supervisores e operadores não incorporarem a percepção de risco ao dia a dia, os acidentes continuarão ocorrendo.

O foco passa a ser:

liderança em segurança;
observação comportamental;
diálogo diário de segurança;
participação dos trabalhadores;
aprendizado com incidentes e quase acidentes;
indicadores proativos em vez de apenas estatísticas de acidentes.

Resultados esperados

Quando a gestão é implementada corretamente, normalmente observam-se:

redução da exposição aos riscos críticos;
melhoria da conformidade com as NRs;
fortalecimento da cultura de prevenção;
maior confiabilidade operacional;
redução de perdas de produção;
diminuição de custos decorrentes de acidentes;
melhor preparação para auditorias e exigências de clientes;
aumento da maturidade em gestão de riscos.

Um ponto crítico para o agronegócio

O setor sucroenergético continua apresentando índices preocupantes de acidentes graves e fatais.

Diversos fatores contribuem para esse cenário: sazonalidade da safra, pressão por produtividade, jornadas prolongadas, elevada mecanização e operações simultâneas no campo e na indústria.

Entretanto, a experiência mostra que uma parcela significativa desses eventos pode ser evitada quando a organização deixa de atuar apenas de forma reativa e passa a adotar uma cultura estruturada de gestão de riscos. Isso significa planejar antes da execução, identificar riscos críticos, implantar barreiras eficazes, desenvolver lideranças e monitorar continuamente os controles.

A gestão de riscos deixa de ser um requisito documental e passa a ser uma ferramenta estratégica para proteger vidas, assegurar a continuidade das operações e aumentar a sustentabilidade do negócio.

Essa visão está alinhada às melhores práticas internacionais, como a ISO 31000, a ISO 45001, os princípios das High Reliability Organizations (HRO) e metodologias como o Bow Tie, que ajudam a compreender como eventos críticos podem ser prevenidos por meio de barreiras de controle eficazes.

Esse tema também renderia um excelente artigo para o LinkedIn com o título:

“Por que a gestão de riscos pode salvar vidas e aumentar a produtividade nas usinas sucroenergéticas”

Estamos juntos

Como realizar sua gestão de riscos na nova versão ISO 14001!

A gestão de riscos na nova ISO 14001 (versão 2015) deve ser realizada por meio da abordagem de “mentalidade de risco”, integrada aos processos de negócios da organização, e não mais como um procedimento isolado de ação preventiva.

A norma não exige uma metodologia específica (eu utilizo o BOW TIE), mas estabelece um fluxo estruturado e obrigatório que pode ser implementado nos passos abaixo:

Determinação do Contexto e Partes Interessadas

Antes de mapear os riscos, você deve entender os fatores internos e externos que afetam a empresa (requisito 4.1) e as necessidades das partes interessadas, como comunidade, clientes e órgãos reguladores (requisito 4.2).

Identificação de Riscos e Oportunidades (Requisito 6.1)

A organização deve levantar o que pode dar errado (riscos) e o que pode trazer melhorias (oportunidades) com base em três pilares fundamentais:

Aspectos e Impactos Ambientais (6.1.2):

Atividades que interagem com o meio ambiente (ex: consumo de água, geração de resíduos) e suas consequências.

Requisitos Legais e Outros Requisitos (6.1.3):

Leis ambientais, licenças e acordos que a empresa é obrigada a cumprir.

Contexto Organizacional (6.1.1):

Questões de mercado, clima, cenário político ou infraestrutura que impactam o Sistema de Gestão Ambiental (SGA).

Avaliação e Qualificação

Determine quais riscos identificados são significativos e exigem uma resposta prioritária. Você pode utilizar critérios de:

Probabilidade:

A chance de o evento ou falha acontecer.

Severidade/Gravidade:

O tamanho do impacto financeiro, operacional, reputacional ou ambiental caso ocorra.

Planejamento de Ações (Requisito 6.1.4)

Para cada risco ou oportunidade prioritária, defina uma estratégia de resposta:

Mitigar/Controlar:

Reduzir a probabilidade ou o impacto (ex: instalar bacias de contenção).

Eliminar:

Cortar a atividade de risco (ex: substituir um produto químico tóxico).

Aceitar:

Monitorar o risco caso o custo de mitigação não seja viável e o impacto seja tolerável.

Explorar (Oportunidades):

Adotar tecnologias limpas que reduzam custos e desperdícios.

Integração, Monitoramento e Análise Crítica

As ações planejadas devem ser incorporadas à rotina operacional da empresa (requisito 6.2 e 8.1).

O desempenho dessas barreiras deve ser verificado periodicamente por meio de auditorias internas e analisado pela alta direção (requisito 9.3) para garantir a melhoria contínua.

Estamos juntos

SEU CLIENTE PODE ESTAR SABENDO MAIS SOBRE SUAS EMISSÕES DO QUE VOCÊ.

CEO,Conselho, Comercial uma pergunta direta:

Se seu principal cliente pedir amanhã seu inventário de GEE, incluindo informações do Escopo 3, você está preparado para responder?

Não estou falando apenas de apresentar um número.

Estou falando de conseguir explicar:

De onde veio esse número?
Quem forneceu os dados?
Quais são dados primários e quais são estimativas?
Qual metodologia foi utilizada?
Quais premissas foram adotadas?
Quem validou?
E o que você está fazendo para reduzir essas emissões?

Trabalho há décadas com inventários, relatórios de GEE, ESG e gestão de riscos, em diferentes países e setores, e hoje continuo realizando esse trabalho no Brasil.

E existe uma mudança importante acontecendo:

GHG deixou de ser apenas assunto do departamento de sustentabilidade.

Está chegando à mesa do:

CEO.
CONSELHO.
COMPRAS.
CLIENTE.
FINANCEIRO.
JURÍDICO.

E o Escopo 3?

É onde muitas empresas começam a perder o controle.

Porque você pode controlar suas operações.

Mas não controla toda a sua cadeia de valor.

Fornecedores, matérias-primas, transporte, uso dos produtos vendidos, fim de vida…

E seu cliente pode estar olhando para tudo isso.

E o chamado “Escopo 4”?

Uma ressalva técnica:

Escopo 4 não é uma categoria oficial do inventário corporativo do GHG Protocol.

O termo é utilizado para discutir emissões evitadas.

Mas cuidado.

Dizer:

“Nosso produto evita X toneladas de CO₂e”

não transforma automaticamente esse número em uma informação tecnicamente válida.

Onde está a metodologia?
Onde estão as evidências?
Quais são as premissas?
Qual é o cenário de referência?

Sem isso, uma alegação que deveria gerar valor pode se transformar em risco de greenwashing e risco reputacional.

CEO, uma provocação:

Você sabe realmente quanto sua empresa emite?

Ou apenas recebe um número pronto no final do ano?

Porque existe uma diferença enorme entre:

TER UM INVENTÁRIO E TER CONTROLE SOBRE A INFORMAÇÃO QUE ESTÁ SENDO DIVULGADA AO MERCADO.

E talvez o ponto mais preocupante seja este:

SEU CLIENTE PODE ESTAR EXIGINDO MAIS INFORMAÇÕES SOBRE SUAS EMISSÕES DO QUE O SEU PRÓPRIO CONSELHO JÁ EXIGIU.

Isso não é mais apenas sustentabilidade.

É gestão de riscos.
É governança.
É competitividade.
É acesso a mercado.

A pergunta não é mais se você terá que falar sobre carbono.

A pergunta é: quando seu cliente perguntar, você estará preparado para provar o que está dizendo?

Estamos juntos

PASSIVO AMBIENTAL: SEU INVENTÁRIO DE GEE NÃO TEM COMO ESCONDER PARA SEMPRE.

Ao longo de décadas trabalhando internacionalmente com due diligence de M&A, gestão de riscos, ESG e inventários de GEE, aprendi uma coisa que considero fundamental:

Na aquisição de uma empresa, você não compra apenas ativos, contratos, mercado e faturamento. Você pode estar comprando também passivos que ainda não apareceram no balanço.

E um deles pode estar justamente nas emissões de gases de efeito estufa.

Tenho participado de processos de due diligence, investigação e asseguração de informações ambientais e de inventários de GEE em diferentes organizações e mercados.

E existe um erro recorrente:

confiar no inventário apresentado pela empresa-alvo sem investigar suficientemente a qualidade, a origem e a rastreabilidade dos dados.

Um inventário pode parecer tecnicamente correto no papel.

Mas algumas perguntas precisam ser feitas:

• De onde vieram os dados?

• Existem evidências que sustentam as informações reportadas?

• As fontes emissoras foram realmente identificadas?

• Existem lacunas de dados?

• Foram utilizadas estimativas? Em quais situações?

• Os fatores de emissão são adequados?

• O limite organizacional está correto?

• As emissões de Escopo 1 e 2 estão completas?

• E o Escopo 3?

• Existem emissões históricas que nunca foram contabilizadas?

• Há passivos ambientais relacionados à operação?

• Existem obrigações regulatórias futuras que podem gerar custos?

• O inventário foi verificado ou assegurado por terceira parte competente?

• O sistema de coleta e controle dos dados é robusto ou depende de planilhas e informações não rastreáveis?

E principalmente:

O QUE A EMPRESA ESTÁ COMPRANDO REALMENTE?

Porque em uma operação de M&A, uma inconsistência no inventário de GEE não é simplesmente um problema de sustentabilidade.

Pode ser um problema financeiro.
Pode ser um problema regulatório.
Pode ser um problema contratual.
Pode ser um problema reputacional.
E pode se transformar em um passivo ambiental relevante.

Imagine adquirir uma indústria, uma usina, uma mineradora ou uma empresa com operações intensivas em energia e descobrir posteriormente que:

As emissões estavam subestimadas, os dados históricos eram frágeis, determinadas fontes não foram consideradas ou existiam obrigações ambientais que não estavam adequadamente refletidas na avaliação do negócio.

O comprador pode acabar assumindo um problema que não criou.

É por isso que, na minha visão, inventário de GEE não deveria ser tratado como um documento isolado dentro de uma due diligence de M&A.

Ele precisa conversar com:

Passivo Ambiental
Gestão de riscos
Controles Internos
Governança
Compliance
Cadeia de Valor
Regulação
Estratégia
Valuation

A minha experiência internacional mostrou isso há décadas.

E agora esse tema ganha cada vez mais relevância no Brasil.

O mercado está caminhando para uma realidade em que dados ambientais terão cada vez mais impacto sobre acesso a capital, clientes, mercados internacionais, seguros, financiamento e valor dos ativos.

Por isso, antes de assinar uma aquisição, eu faria uma pergunta simples:

“VOCÊ ESTÁ COMPRANDO UMA EMPRESA OU ESTÁ COMPRANDO OS PASSIVOS QUE ELA NÃO CONSEGUIU ENXERGAR?”

Due diligence de M&A não é apenas verificar documentos.
É investigar o que os documentos podem não estar contando.

E, quando falamos de GEE:

OS NÚMEROS DEIXAM RASTROS.

GEE • PASSIVO AMBIENTAL • M&A • DUE DILIGENCE • RISCO • GOVERNANÇA • ESG

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Reciclagem e SGA: uma gestão integrada é essencial

Ao longo de décadas de atuação em due diligence ambiental (EDD), desenvolvi uma visão abrangente e integrada da gestão de riscos ambientais.

Essa experiência vai além das práticas de reciclagem e inclui a identificação e a avaliação de passivos ambientais no solo e na água, bem como a elaboração e a revisão de inventários de gases de efeito estufa.

Na prática, essa experiência abrange a construção e a revisão do modelo conceitual da área, com identificação de fontes potenciais de contaminação, mecanismos de liberação, rotas de migração no solo e na água subterrânea, vias de exposição e receptores; a definição de planos de investigação, com pontos de sondagem e poços de monitoramento, parâmetros analíticos, controle de qualidade, cadeia de custódia e interpretação dos resultados em relação aos critérios legais aplicáveis; e a estimativa de passivos, incorporando extensão da contaminação, alternativas de remediação, custos, prazos e riscos para a operação.

Nos processos de conformidade e gestão de resíduos, o trabalho inclui a revisão de licenças, condicionantes, manifestos, certificados de destinação, autorizações de transportadores e receptores, classificação dos resíduos, registros de volume e massa, balanços entre geração e destinação e evidências de tratamento, recuperação, reciclagem ou disposição final.

Essa verificação permite identificar lacunas de rastreabilidade, terceirizações sem qualificação adequada e divergências entre documentos, estoques e fluxos físicos.

Na elaboração ou revisão de inventários de gases de efeito estufa, são avaliados os limites organizacionais e operacionais, as fontes de emissão e remoção, a qualidade dos dados de atividade, os fatores de emissão, as premissas de cálculo, o tratamento de incertezas e a consistência da série histórica.

A análise também considera controles para rastreabilidade das informações, documentação das metodologias, recalculo do ano-base quando necessário e preparação das evidências para verificação independente.

Na reciclagem e na logística reversa, a avaliação técnica acompanha o material desde a geração até o destino, verificando pesagens, segregação, armazenamento temporário, transporte, rendimento do processo, rejeitos e comprovação do destino das frações recuperadas.

A análise do ciclo de vida dos materiais (ACV) complementa esse trabalho por meio da definição de objetivo e escopo, unidade funcional e fronteiras do sistema, seguida do inventário de entradas e saídas, da avaliação de impactos e da interpretação dos resultados, permitindo comparar alternativas sem deslocar impactos entre etapas do ciclo de vida.

Esses exemplos mostram que a reciclagem não deve ser tratada como uma iniciativa isolada, mas como parte de uma abordagem integrada de gestão ambiental. É a partir dessa perspectiva que se torna necessário examinar como essas práticas se relacionam com o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e com os requisitos da ISO 14001.

Em trabalhos recentes de due diligence ambiental (EDD) realizados para nossos clientes, identificamos uma falta de alinhamento entre as práticas de reciclagem de produtos e a gestão dos respectivos Sistemas de Gestão Ambiental (SGA).

Esse desalinhamento merece atenção, pois os princípios da ISO 14001 favorecem a integração entre as práticas de reciclagem e o SGA.

A implementação adequada dos requisitos da ISO 14001 no Sistema de Gestão Ambiental (SGA) contribui para reduzir os riscos de impactos ambientais e a geração de resíduos.

Por isso, práticas como a reciclagem e a economia circular são fundamentais.

A política ambiental da organização deve assumir o compromisso de prevenir impactos socioambientais e cumprir todas as obrigações de conformidade aplicáveis.

Embora as obrigações de conformidade variem conforme o setor e a região, a importância de uma reciclagem eficaz permanece a mesma.

Considere os cenários a seguir e os possíveis impactos de processos de reciclagem conduzidos de forma inadequada:

Um fabricante de TV tem um esquema de “logística reversa “, mas em vez de reciclagem eficaz, as peças são desmontadas, e algumas são enviados ilegalmente para um lixão.

Um vendedor de bateria recebe muitas usadas ou danificadas de volta, mas entrega uma grande quantidade para um negociante de sucata, sem o conhecimento do destino.

Um fabricante de computadores recebe equipamentos danificados e os encaminha a um canal de reciclagem cuja eficácia não foi devidamente verificada.

Os exemplos mencionados acima demonstram que substâncias perigosas podem estar espalhadas por aí afetando a sociedade e ao meio ambiente

A ISO 14001 fornece uma abordagem estruturada para lidar com resíduos.

Existem vários itens/capítulos da norma que podem ajudar a apontar a sua organização no sentido de assegurar no processo, como:

Liderança.

Os líderes organizacionais são responsáveis para o desempenho do SGA;

Portanto, é vital que uma instrução de prevenção a impactos socioambientais exista na política ambiental.

Da mesma forma, é importante que a alta administração assegura que todos os detalhes são conhecidos e que a reciclagem, feita em casa ou subcontratado, é realizada corretamente.

Planejamento;

A reciclagem deve ser parte das obrigações de conformidade da organização e parte de seu planejamento de atingir metas ambientais, uma das quais pode ser 100% do produto reciclado.

Também é recomendável classificar o processo de reciclagem como um aspecto ambiental ou incluí-lo na avaliação anual de riscos, de modo a assegurar sua revisão e melhoria contínuas.

Como a tecnologia e a legislação mudam constantemente, as organizações devem revisar regularmente seus processos de reciclagem para manter sua eficácia e conformidade.

Melhoria;

Como mencionado anteriormente, uma constante revisão e ação é a maneira mais eficaz para garantir a melhoria contínua em seu SGA, e uma revisão semelhante do seu processo de reciclagem pode garantir que ele atenda às necessidades dos stakeholders e cumpra com a legislação.

O uso dos requisitos da ISO 14001 para assegurar a eficácia do processo beneficia a organização e contribui para a proteção ambiental.

A organização deve dispor dos recursos necessários para cumprir sua responsabilidade ambiental e refletir esse compromisso de forma clara no SGA.

O compromisso de cada organização é essencial para fortalecer a gestão ambiental e promover práticas de reciclagem responsáveis.

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Como a Gestão de riscos da Cadeia de Suprimentos se Tornou um Fator Estratégico para Competitividade, Resiliência e Acesso aos Mercados Globais.

Durante décadas, a gestão da cadeia de suprimentos foi medida por indicadores tradicionais como custo, qualidade, prazo de entrega e produtividade. Esse paradigma mudou profundamente.

Hoje, investidores, clientes multinacionais, instituições financeiras e órgãos reguladores exigem que as organizações demonstrem capacidade para identificar, avaliar e gerenciar riscos ambientais, sociais e de governança (ESG) em toda a cadeia de valor.

A cadeia de suprimentos passou a ser uma extensão da reputação da empresa.

Uma violação de direitos humanos por um fornecedor, um acidente fatal, um caso de corrupção, um desastre ambiental ou a interrupção causada por eventos climáticos extremos pode comprometer contratos internacionais, reduzir o acesso ao crédito, impactar o valor de mercado e gerar severos danos reputacionais.

A evolução regulatória confirma essa mudança. A OCDE, os Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos (UN Guiding Principles on Business and Human Rights), a ISO 20400, a ISO 37301, a ISO 31000, as normas IFRS S1 e IFRS S2 e a legislação europeia (CSRD e CSDDD) convergem para um mesmo princípio: empresas devem exercer diligência contínua sobre sua cadeia de suprimentos, identificando riscos e demonstrando ações preventivas.

A experiência acumulada em mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais demonstra que organizações resilientes não dependem apenas de bons processos internos.

Elas conhecem profundamente seus fornecedores críticos, monitoram riscos continuamente e incorporam ESG como parte da estratégia de negócios.

A Cadeia de Suprimentos como Principal Fonte de Riscos ESG

Em diversos setores, estima-se que a maior parte dos impactos ambientais e sociais de uma organização ocorre fora de seus limites operacionais, envolvendo fornecedores, transportadores, prestadores de serviços e parceiros comerciais.

Os principais riscos incluem:

Riscos ambientais e climáticos, incluindo emissões de GEE, uso da água, biodiversidade, desmatamento e vulnerabilidades a eventos extremos;
Riscos sociais, como trabalho infantil, trabalho forçado, violações de direitos humanos, acidentes e falhas de segurança operacional;
Riscos de governança e continuidade, incluindo corrupção, fraudes, instabilidade geopolítica e interrupções logísticas.

Cada um desses fatores pode comprometer a continuidade operacional e a competitividade da organização.

A pressão regulatória internacional converge para um mesmo princípio: empresas devem demonstrar diligência contínua sobre suas cadeias de valor, integrando critérios ESG à governança, à gestão de riscos, às compras, ao compliance e à divulgação corporativa.

Referências como as Diretrizes da OCDE, os Princípios Orientadores da ONU sobre Empresas e Direitos Humanos, as normas ISO 20400, ISO 37301 e ISO 31000, as IFRS S1 e S2 e a legislação europeia CSRD e CSDDD reforçam a necessidade de identificar, prevenir, mitigar, monitorar e comunicar riscos ambientais, sociais e de governança ao longo da cadeia de suprimentos.

Nesse contexto, a due diligence deixa de ser uma ação pontual e passa a integrar permanentemente a estratégia empresarial, especialmente para organizações que fornecem a clientes multinacionais, acessam mercados regulados ou dependem de financiamento e reputação internacional.

Minha trajetória profissional, construída ao longo de mais de quarenta anos em projetos internacionais, permitiu acompanhar a transformação da gestão de riscos nas cadeias globais de suprimentos.

Atuei em auditorias, avaliações de fornecedores, programas de conformidade, projetos de sustentabilidade e due diligence em diversos setores, incluindo petróleo e gás, mineração, energia, agronegócio, indústria, infraestrutura, portos, estaleiros e grandes empreendimentos internacionais.

Essas experiências evidenciaram que organizações de alto desempenho compartilham características comuns:

Governança forte;
Gestão integrada de riscos;
Cultura organizacional voltada à prevenção;
Monitoramento contínuo da cadeia de suprimentos;
Processos estruturados de qualificação e desenvolvimento de fornecedores.

Ao retornar ao Brasil, em 2020, fundei a Roberto Roche & Associados com o propósito de trazer essa experiência internacional para apoiar empresas brasileiras na preparação para os novos requisitos ESG dos mercados globais.

A implementação deve seguir uma abordagem sistêmica.

As principais etapas incluem:

Mapear a cadeia de valor e identificar fornecedores críticos.
Avaliar riscos ESG, realizar due diligence e priorizar controles conforme criticidade.
Monitorar desempenho, desenvolver fornecedores e reportar resultados de forma alinhada às melhores práticas internacionais.

Esse modelo fortalece a resiliência operacional e reduz vulnerabilidades.

Organizações que incorporam ESG à gestão da cadeia de suprimentos obtêm vantagens competitivas claras:

Ampliação do acesso a mercados internacionais, investidores e instituições financeiras;
Redução de riscos regulatórios, reputacionais, climáticos e operacionais;
Fortalecimento da resiliência, da confiança de clientes e da geração de valor de longo prazo.

ESG deixa de representar custo adicional e passa a gerar valor econômico.

Na Roberto Roche & Associados acreditamos que programas ESG eficazes são construídos a partir de conhecimento técnico, experiência prática e visão estratégica.

Nossa atuação contempla:

Diagnóstico ESG, due diligence e auditorias de sustentabilidade na cadeia de suprimentos;
Avaliação de riscos climáticos, compliance, gestão integrada de riscos e desenvolvimento de fornecedores;
Preparação para Ecovadis, SMETA, CDP e demais avaliações de sustentabilidade, com alinhamento às principais referências internacionais.

Nossa experiência internacional, aliada ao profundo conhecimento do ambiente regulatório brasileiro, permite apoiar organizações na construção de cadeias de suprimentos resilientes, sustentáveis e preparadas para competir em um mercado global cada vez mais exigente.

O futuro da competitividade empresarial será definido pela capacidade de gerenciar a cadeia de suprimentos com a mesma disciplina aplicada às operações internas.

À medida que exigências regulatórias, expectativas de investidores e critérios de homologação de clientes se tornam mais rigorosos, ESG passa a ser elemento essencial da estratégia corporativa.

Empresas que investem em due diligence, governança, gestão de riscos e desenvolvimento sustentável de fornecedores estarão mais preparadas para enfrentar crises, conquistar mercados e gerar valor de forma consistente.

Estamos juntos

Seu comitê de riscos ESG, já está organizado, riscos materiais mapeados, tratativas destes riscos em curso?

Seu Comitê de Riscos ESG: existe no papel ou realmente protege o negócio?

Durante décadas, implantando, estruturando e mantendo Conselhos e Comitês de Riscos em diferentes organizações, aprendi uma coisa que continua absolutamente atual:

Não basta conhecer os riscos. É preciso governá-los.

Ao longo da minha trajetória profissional, participei da estruturação de sistemas de gestão de riscos em diferentes setores e países e, em algumas organizações, também atuei como conselheiro, acompanhando de perto a diferença entre aquilo que é apresentado nos relatórios e aquilo que efetivamente chega à mesa de decisão.

E é justamente aí que muitas organizações ainda falham quando falamos de riscos ESG.

Seu Comitê de Riscos ESG está realmente funcionando?

Vamos começar com algumas perguntas desconfortáveis:

Seu Comitê de Riscos ESG está organizado?
Os riscos materiais do negócio estão efetivamente mapeados?
As tratativas estão em andamento?
Existem responsáveis claramente definidos?
Há recursos financeiros e técnicos para tratar esses riscos?
O Conselho acompanha a evolução dos riscos críticos?
Existe uma avaliação do risco residual depois das medidas de controle?

E talvez a pergunta mais importante:

Se um desses riscos se materializar amanhã, a organização está preparada para responder?

Porque existe uma enorme diferença entre identificar um risco e gerenciá-lo.

O problema começa quando ESG vira apenas documentação

Tenho visto organizações com:

Matriz de materialidade;
Política ESG;
Inventário de emissões;
Indicadores;
Relatórios de sustentabilidade;
Certificações;
Auditorias;
Avaliações de ratings ESG;
Planos de ação.

Tudo isso pode ser importante.

Mas nada disso, isoladamente, garante que o risco esteja sendo efetivamente administrado.

Uma empresa pode ter uma excelente documentação e continuar extremamente vulnerável.

Certificação não elimina risco.
Relatório não elimina risco.
Política não elimina risco.
Auditoria não elimina risco.

Quem reduz o risco é a combinação de governança, decisão, recursos, controles, competência, comportamento e capacidade de resposta.

O papel do Comitê de Riscos

Um Comitê de Riscos ESG maduro não deveria funcionar apenas como uma reunião para apresentação de indicadores.

Ele precisa provocar decisões.

Por exemplo:

Qual é o risco?
Por que ele é material?
Qual é sua causa?
Qual pode ser sua consequência financeira, operacional, legal, reputacional ou socioambiental?
Qual é a velocidade de materialização?
Quem é o responsável pelo tratamento?
Qual é o prazo?
Quanto custa reduzir esse risco?
Qual é o risco residual?
O risco está dentro do apetite de risco aprovado pelo Conselho?

Essa última pergunta é fundamental.

Porque risco não é simplesmente algo que deve ser eliminado.

Risco é algo que precisa ser compreendido, avaliado e decidido.

ESG precisa entrar na governança corporativa

Um dos grandes erros é tratar ESG como uma agenda isolada da sustentabilidade.

Na minha visão, riscos ESG precisam estar conectados à gestão corporativa de riscos e à estratégia empresarial.

Um problema ambiental pode interromper uma operação.
Um problema social pode gerar conflito com comunidades.
Uma falha de governança pode gerar fraude, corrupção ou sanções.
Um risco climático pode comprometer ativos, produção, logística e seguros.
Um fornecedor crítico pode parar uma cadeia inteira.
Uma deficiência em direitos humanos pode bloquear acesso a clientes e mercados.

Ou seja:

O risco ESG pode se transformar rapidamente em risco financeiro e risco de continuidade do negócio.

E quem está olhando para o risco sistêmico?

Outro ponto que aprendi ao longo de décadas trabalhando com gestão de riscos:

nem todo risco está dentro dos limites da organização.

Hoje precisamos olhar para:

fornecedores → logística → energia → água → comunidades → clima → regulação → clientes → mercados → financiamento.

A empresa pode controlar muito pouco de alguns desses elementos.

Mas precisa compreender sua exposição.

É por isso que o risco da cadeia de suprimentos ganhou tanta importância.

Não adianta uma empresa ter seus controles internos funcionando perfeitamente se um fornecedor crítico pode interromper sua operação por um problema ambiental, social, trabalhista, climático ou de governança.

O Conselho precisa fazer perguntas diferentes

Quando atuo ou atuei próximo a Conselhos, uma das coisas que considero mais importantes é sair da lógica:

“Qual é o nosso nível de compliance?”

e entrar na lógica:

“Qual é o risco para o negócio?”

São perguntas completamente diferentes.

O Conselho precisa saber:

Quais são os 10 principais riscos materiais;
Quais estão aumentando;
Quais estão diminuindo;
Quais estão fora do apetite de risco;
Quais dependem de terceiros;
Quais podem provocar uma crise;
Quais podem interromper a operação;
Quais podem comprometer o acesso a mercados e financiamento;
E quais ainda não possuem tratamento adequado.

Isso é governança de risco.

Comitê não pode virar “teatro corporativo”

Outro aprendizado importante:

um Comitê de Riscos que apenas recebe apresentações não é necessariamente um Comitê de Riscos.

Se todas as reuniões terminam com:

Vamos acompanhar
Vamos avaliar
Vamos elaborar um plano
Vamos trazer na próxima reunião

há um problema.

Risco material exige:

decisão + responsável + prazo + recurso + indicador + acompanhamento.

E, quando necessário:

Escalonamento para a alta administração e para o Conselho.

O teste definitivo

Eu costumo pensar em uma pergunta muito simples:

“Se esse risco acontecer amanhã, o que faremos?”

Se a resposta for:

“Vamos estudar”
“Vamos reunir o comitê”
“Vamos avaliar as alternativas”

provavelmente a organização ainda não está preparada.

Mas se a resposta for:

“Temos cenários definidos, responsáveis, protocolos, recursos, comunicação, contingência, continuidade do negócio e capacidade de decisão”, então estamos falando de maturidade.

É aqui que gestão de riscos, gestão de crises, emergência e continuidade de negócios deixam de ser departamentos separados e passam a fazer parte de uma mesma arquitetura de resiliência.

Minha provocação aos CEOs e Conselheiros

Depois de mais de 40 anos trabalhando internacionalmente com gestão de riscos, ESG, QSMS-RS, sustentabilidade, crises e continuidade de negócios, continuo vendo o mesmo erro se repetir:

Muitas organizações gastam mais energia demonstrando que estão gerenciando riscos do que efetivamente gerenciando os riscos.

O mundo corporativo mudou.

Hoje, risco ESG pode significar:

Perda de mercado.
Perda de contrato.
Perda de financiamento.
Interrupção operacional.
Sanção regulatória.
Litígio.
Dano reputacional.
Perda de licença social para operar.
Ou até perda de valor do ativo.

Por isso, a pergunta não deveria ser:

“Você tem um programa ESG?”

A pergunta deveria ser:

“Quais são os riscos ESG materiais do seu negócio, quem está tratando cada um deles e o que acontece se eles se materializarem amanhã?”

Essa é uma conversa que precisa chegar ao Comitê de Riscos, à Diretoria e ao Conselho.

Porque, no final, ESG não é apenas sustentabilidade.

É gestão de riscos, proteção de valor e continuidade do negócio.

Estamos juntos

Gestão Integrada de Riscos ESG nas Usinas Sucroenergéticas: fator crítico para a continuidade do negócio.

Por que tantas usinas sucroenergéticas entram em recuperação judicial mesmo em períodos de preços elevados do açúcar ou do etanol?

Durante muitos anos, acreditou-se que uma usina sucroenergética entrava em dificuldades financeiras apenas porque o preço internacional do açúcar caía, o etanol perdia competitividade ou ocorria uma quebra de safra.

A realidade, entretanto, é muito mais complexa.

As organizações não entram em recuperação judicial por causa de um único evento.

Elas entram em crise quando riscos financeiros, operacionais, climáticos, ambientais, sociais e de governança se acumulam ao mesmo tempo, sem que a empresa tenha capacidade para identificá-los, integrá-los, monitorá-los e responder com rapidez.

É exatamente neste momento que a Gestão Integrada de Riscos ESG deixa de ser um diferencial competitivo e passa a representar um fator determinante para a continuidade do negócio.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais e nacionais nas áreas de Gestão de Riscos, ESG, Sustentabilidade, Continuidade de Negócios e Governança, observei uma característica comum entre as organizações mais resilientes:

Elas não são necessariamente as maiores ou as mais rentáveis, mas aquelas que desenvolveram uma cultura sólida de antecipação de riscos e de tomada de decisão baseada em informações confiáveis.

O verdadeiro desafio das usinas não é apenas produzir mais. É permanecer competitivas.

Estudos sobre o setor demonstram que um número expressivo de usinas brasileiras já enfrentou recuperação judicial ou encerrou suas atividades.

Em praticamente todos os casos, as causas não são isoladas, mas cumulativas.

Entre os principais fatores destacam-se:

elevados custos agrícolas, responsáveis por aproximadamente 70% dos custos operacionais;
volatilidade dos preços do açúcar, etanol, petróleo e câmbio;
aumento dos custos de fertilizantes, energia, combustíveis e mão de obra;
eventos climáticos extremos, como secas prolongadas, geadas, incêndios e chuvas intensas;
redução do ATR e da produtividade agrícola;
fragilidade da governança corporativa;
deficiência nos controles internos;
decisões estratégicas baseadas em informações incompletas;
elevado nível de endividamento;
baixa capacidade de resposta diante das crises.

Quando esses fatores ocorrem simultaneamente, a consequência costuma ser a deterioração da liquidez, seguida da perda de competitividade e do aumento da percepção de risco por bancos, investidores e seguradoras.

O clima tornou-se um risco estratégico para o negócio

As mudanças climáticas deixaram de representar apenas um desafio ambiental.

Hoje elas afetam diretamente:

produtividade agrícola;
disponibilidade hídrica;
eficiência industrial;
logística;
geração de energia;
segurança operacional;
qualidade da matéria-prima;
rentabilidade dos ativos.

Além dos riscos físicos, cresce a importância dos riscos de transição decorrentes da descarbonização da economia, das novas regulamentações e das exigências impostas por investidores e mercados internacionais.

Ignorar esses fatores significa comprometer a competitividade futura da organização.

ESG deixou de ser apenas um relatório. Tornou-se um sistema de gestão de riscos.

Ainda existe um equívoco no setor sucroenergético de que ESG consiste apenas em atender à legislação ambiental ou publicar um relatório anual.

Essa visão está ultrapassada.

Quando integrado à estratégia corporativa, o ESG transforma-se em um modelo estruturado de gestão capaz de identificar vulnerabilidades, fortalecer controles críticos, proteger ativos, aumentar a resiliência operacional e apoiar decisões estratégicas.

As melhores práticas internacionais demonstram que a gestão integrada deve estar alinhada a referenciais reconhecidos mundialmente, como:

ISO 31000 – Gestão de Riscos;
ISO 22301 – Continuidade de Negócios;
ISO 14091 – Adaptação às Mudanças Climáticas;
COSO ERM – Enterprise Risk Management;
IFRS S1 e IFRS S2 – Divulgação de riscos relacionados à sustentabilidade e ao clima;
GRI – Global Reporting Initiative.

Esses referenciais permitem que a gestão de riscos deixe de ser uma atividade isolada e passe a integrar efetivamente a governança corporativa.

Um caso prático: quando o risco está na falta de integração

Em uma usina brasileira, durante uma avaliação de maturidade em Gestão de Riscos ESG, identificamos que o principal risco não estava na produtividade agrícola.

A maior vulnerabilidade encontrava-se na falta de integração entre manutenção, suprimentos, gestão hídrica, planejamento financeiro e indicadores estratégicos.

Cada área possuía controles próprios, porém inexistia uma visão integrada dos riscos capazes de comprometer a continuidade operacional.

A implantação de controles críticos, indicadores de desempenho e um modelo estruturado de gestão de riscos fortaleceu a governança, reduziu vulnerabilidades operacionais e aumentou significativamente a confiança de instituições financeiras e seguradoras durante seus processos de avaliação.

Esse exemplo evidencia que muitas vezes o maior risco não está na operação em si, mas na ausência de integração entre as áreas responsáveis pela gestão do negócio.

Gestão de riscos tornou-se critério para acesso ao capital

O mercado financeiro mudou.

Hoje, bancos, seguradoras, investidores, fundos de investimento e grandes tradings buscam compreender como uma organização administra seus riscos antes de conceder crédito, renovar seguros ou investir.

As perguntas deixaram de ser exclusivamente financeiras.

Hoje elas incluem questões estratégicas como:

A organização possui avaliação estruturada dos riscos climáticos?
Existe Plano de Continuidade de Negócios?
Há Plano de Gerenciamento de Crises?
Os fornecedores críticos são avaliados sob a ótica ESG?
Os controles críticos são periodicamente auditados?
Existe um Comitê de Riscos ativo?
A Diretoria e o Conselho recebem indicadores consolidados sobre os principais riscos do negócio?
A empresa monitora riscos físicos e riscos de transição relacionados às mudanças climáticas?

As respostas a essas perguntas influenciam diretamente:

renovação dos seguros patrimoniais e operacionais;
acesso a linhas de crédito;
emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs);
custo de capital;
atração de investidores;
acesso a financiamentos vinculados à sustentabilidade;
reputação perante clientes nacionais e internacionais.

Mais do que apresentar bons indicadores financeiros, tornou-se indispensável demonstrar capacidade de prevenir perdas, responder rapidamente às crises e assegurar a continuidade das operações.

A verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de antecipação

Minha experiência com usinas sucroenergéticas iniciou-se na África, em projetos voltados à melhoria da gestão operacional, ambiental e de segurança em unidades produtoras de açúcar e etanol, enfrentando desafios relacionados à disponibilidade hídrica, infraestrutura logística, riscos climáticos e desenvolvimento das comunidades locais.

Nos últimos anos, no Brasil, tenho apoiado usinas na implantação de sistemas de Gestão ESG, Due Diligence, avaliações de maturidade, gestão de riscos socioambientais, programas de auditoria, planos de gerenciamento de crises e fortalecimento da governança corporativa.

Essa trajetória internacional permitiu confirmar uma realidade que se repete em diferentes mercados.

As organizações que prosperam não são necessariamente aquelas que produzem mais açúcar ou mais etanol.

São aquelas que conseguem identificar vulnerabilidades antes que elas se transformem em perdas financeiras, acidentes, interrupções operacionais ou crises reputacionais.

As usinas que liderarão o futuro não serão necessariamente aquelas que produzirem mais açúcar ou mais etanol, mas aquelas capazes de demonstrar ao mercado que conhecem seus riscos, administram suas vulnerabilidades e possuem resiliência para continuar operando diante das mudanças climáticas, oscilações econômicas e novos requisitos regulatórios.

No ambiente atual, produtividade continua sendo essencial.

Mas ela, sozinha, não garante a continuidade do negócio.

No setor sucroenergético, produtividade garante a safra.

Gestão Integrada de Riscos ESG garante a sobrevivência, protege o valor da empresa, fortalece a confiança de investidores, amplia o acesso ao crédito e assegura a perenidade do negócio.

Estamos juntos.

Aprenda com os meus erros, a importância dos Supervisores e da cultura de Segurança em obras.

Eram muitas obras começando ao mesmo tempo, eu ainda inexperiente na construção civil pesada, não tinha noção.

Vinha de óleo e gás e mineração, outra filosofia e outro patamar quanto a segurança.

Pois bem, hidroelétrica no meio da selva subsaariana na divisa da Guiné Equatorial com o Congo, 27.000 colaboradores de diversas nacionalidades.

Supervisores diversos em cultura tanto de segurança como religião etc.

Pequenos acidentes começam acontecer, estatísticas apontando a próxima fatalidade.

Reunião com os gerentes de segurança;

Os problemas são os supervisores, respondem, mas por quê? pergunto eu.

Por que eles têm uma visão diferente do que é importante ou não em segurança

Segurança é importante em qualquer ligar do mundo, respondi;

É mais tem que respeitar essa visão e não vale a pena investir em padronizar uma visão de segurança com todo os 67 supervisores.

E o trouxa aqui acreditou!! E confiou na visão dos gerentes e engenheiros de segurança.

Resultado, fatalidades na minha conta

Como eu errei em deixa passar! Como eu me sinto mal toda vez que lembro.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas em nossas observações assistimos que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Muitos anos na construção civil a gente aprende alguma coisa andando pelos canteiros e em conversa com os encarregados.

Devemos estar focados na segurança do local de trabalho e na participação dos colaboradores.

É vital para o sucesso da obra darmos ênfase na importância dos supervisores e sua liderança na promoção da segurança.

Colaboradores e supervisores da área dominam quatro fatores como aspectos essenciais de um programa de segurança:

Ø Envolvimento dos colaboradores no local de trabalho;

Ø Fortes habilidades de liderança de segurança em supervisores;

Ø Reuniões regulares de segurança com colaboradores e supervisores de canteiros de trabalho;

Ø Acesso contínuo à capacitação de segurança para supervisores e colaboradores de canteiros de trabalho.

Esses quatro fatores estão muito acima de outros fatores importantes, como auditorias regulares de segurança, tendo cargos de pessoal dedicados à segurança ou reuniões regulares de segurança entre os colaboradores.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas a nossa análise sugere que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Por exemplo as ferramentas para melhorar o gerenciamento de segurança, desde o uso de políticas e práticas organizacionais de segurança até práticas de treinamento.

As políticas de segurança mais populares são as específicas do local, incluindo a criação de planos de segurança específicos do local e programas de treinamento para todos os colaboradores e subcontratados.

Enquanto a maioria dos contratados incentiva os colaboradores a reagir e relatar perigos no local, muito menos solicita aos colaboradores informações sobre condições de segurança ou envolve colaboradores no planejamento de segurança.

Isso é uma falha!

Sugerimos aumentar o uso do treinamento e conscientização on line/digital nos próximos anos.

Os contratados estão particularmente entusiasmados com o potencial da tecnologia para melhorar a segurança pela nossa experiência nesses últimos anos, em nosso a diagnósticos pudemos observar

Embora uma porcentagem relativamente baixa esteja usando tecnologias como realidade virtual para treinamento e monitoramento visual utilizando inteligência artificial, uma porcentagem surpreendentemente alta acredita que essas tecnologias têm um grande potencial para melhorar a segurança nos próximos anos

Nossas conclusões mostram uma imagem robusta dos problemas, tendências e oportunidades que a indústria da construção enfrenta, alimentando ainda mais a conversa sobre como lidar com a segurança da maneira mais eficaz.

Estamos juntos!

Escutar as opiniões divergentes em Segurança do trabalho é crucial

Você já tentou resolver um enigma? Você pode ter suas próprias ideias e opiniões, representadas por algumas das peças do quebra-cabeça que possui.

No entanto, e se você não tiver todas as peças? E se outros os possuírem?

Essas peças que faltam podem fornecer insights valiosos, desafiar suposições e oferecer uma forma diferente de enxergar a situação.

Assim como um quebra-cabeça é mais satisfatório e completo quando todas as peças estão no lugar, uma decisão é mais forte e mais completa quando todas as perspectivas são consideradas.

Buscar opiniões divergentes garante que os tomadores de decisão tenham todas as peças necessárias para tomar decisões informadas e abrangentes.

Tomar decisões faz parte da resolução de um quebra-cabeça.

Também é um processo crítico que pode moldar o sucesso ou fracasso dos esforços para melhorar o desempenho em segurança e a cultura ocupacional.

Quando diante de decisões difíceis ou complexas, muitas das quais visam melhorar a segurança ocupacional de forma sustentável, é essencial que os líderes busquem opiniões divergentes.

Este artigo explora a importância de considerar perspectivas alternativas por meio de abordagens históricas populares e menos conhecidas, além de exemplos reais de estudos de caso, destacando os benefícios e resultados de adotar opiniões divergentes na tomada de decisão e uma metodologia para integrar esse passo importante aos seus processos de tomada de decisão.

A explosão da plataforma de petróleo Deepwater Horizon em 2010 resultou em um dos maiores desastres ambientais da história. Uma investigação constatou que as opiniões divergentes dos trabalhadores da plataforma sobre a segurança de certos procedimentos não receberam a devida atenção.

A falta de comunicação aberta e a falha em abordar as preocupações acabaram contribuindo para o desastre.

Após os trágicos acidentes dos aviões Boeing 737 Max e preocupações recentes adicionais com a qualidade, investigações revelaram que opiniões divergentes de engenheiros e especialistas em segurança dentro da empresa não foram adequadamente consideradas.

Os líderes da Boeing não conseguiram criar uma cultura que incentivasse discussões abertas e honestas sobre questões de segurança.

Como resultado, a empresa continua enfrentando críticas significativas, levando a mudanças significativas, incluindo executivos, e ainda estão em andamento trabalhos para transformar essa importante cultura empresarial.

Como foi descrito, buscar opiniões divergentes ao tomar decisões complexas e difíceis que afetam a saúde e segurança da força de trabalho é crucial.

Aqui estão alguns benefícios que resultam da consideração de perspectivas dissidentes:

Identificar Pontos Cegos:

Ao tomar decisões sobre segurança ocupacional e riscos empresariais, é essencial considerar todos os riscos e perigos potenciais.

Ao buscar opiniões divergentes, você pode descobrir pontos cegos que a maioria pode ter ignorado.

Vozes dissidentes podem levantar preocupações ou oferecer perspectivas alternativas que lançam luz sobre riscos potenciais que outros talvez não tenham considerado.

Desafiando Suposições:

Quando se trata de segurança ocupacional e risco empresarial, suposições podem ser perigosas.

Ao buscar ativamente opiniões divergentes, você incentiva o pensamento crítico e garante que as suposições sejam examinadas e validadas minuciosamente.

Isso pode levar a avaliações de risco mais precisas e melhores medidas de segurança.

Mitigação do Pensamento de Grupo:

O pensamento de grupo ocorre quando os indivíduos se conformam a uma decisão unânime sem avaliar criticamente as alternativas.

Isso pode ser particularmente perigoso no contexto de riscos de segurança ocupacional e negócios, pois pode levar a negligenciar riscos potenciais ou subestimar riscos.

Buscar opiniões divergentes ajuda a desafiar o pensamento de grupo e incentiva um exame mais aprofundado das diferentes possibilidades.

Promovendo uma Cultura de Segurança Psicológica:

Buscar ativamente opiniões divergentes demonstra compromisso em criar um ambiente de trabalho seguro e protegido. Incentiva os funcionários a expressarem suas preocupações e a contribuir para o processo de tomada de decisão.

Isso promove uma cultura de segurança, onde as pessoas se sentem capacitadas a falar sobre riscos e perigos potenciais, levando a uma abordagem mais proativa em relação à segurança.

Mitigação do Viés de Confirmação:

O viés de confirmação é a tendência de favorecer informações que confirmam crenças ou opiniões pré-existentes.

Quando os tomadores de decisão buscam apenas informações que apoiem suas próprias opiniões, podem ignorar evidências contraditórias ou pontos de vista alternativos.

Buscar ativamente opiniões divergentes ajuda a desafiar o viés de confirmação e incentiva um processo de tomada de decisão mais equilibrado e objetivo.

Identificando Fraquezas e Riscos:

Ao considerar perspectivas alternativas, os tomadores de decisão podem descobrir possíveis falhas ou consequências não intencionais que podem ter sido negligenciadas.

Isso permite uma avaliação mais abrangente dos possíveis desfechos e ajuda a mitigar riscos.

Fomentando a Inovação e a Criatividade:

Quando os tomadores de decisão estão abertos a opiniões divergentes, eles criam um ambiente onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas perspectivas únicas e propor soluções inovadoras.

Isso pode levar a pensamentos inovadores e a uma resolução de problemas mais criativa.

Construindo Confiança e Engajamento:

Buscar ativamente opiniões divergentes demonstra compromisso com inclusão, diálogo aberto e respeito por opiniões diversas.

Isso ajuda a construir confiança entre os membros da equipe e incentiva uma cultura de segurança psicológica, onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas opiniões divergentes sem medo de retaliação.

Por sua vez, promove maior engajamento e colaboração no processo de tomada de decisão.

Fortalecimento da Justificativa da Decisão:

Quando os tomadores de decisão consideram opiniões divergentes, estão mais preparados para justificar e defender suas decisões.

Ao se engajar ativamente com perspectivas alternativas, os tomadores de decisão podem antecipar e abordar possíveis objeções ou críticas.

Isso fortalece o processo de tomada de decisão e aumenta a credibilidade e a legitimidade da decisão final.

Ao buscar ativamente opiniões divergentes, as organizações podem criar uma cultura que valorize opiniões diversas, fomente a colaboração e impulsione a inovação.

Além disso, buscar opiniões divergentes ajuda os tomadores de decisão a cumprir regulamentos e padrões, antecipar objeções ou críticas e tomar decisões mais informadas e justificadas.

Também promove uma cultura de segurança psicológica, onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas opiniões dissidentes sem medo de retaliação.

Passos para Buscar Opiniões Dissidentes

Para começar a buscar opiniões divergentes na tomada de decisão e criar uma cultura que abrace perspectivas alternativas, as organizações podem tomar as seguintes medidas:

Promova a Segurança Psicológica:

Crie um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para expressar opiniões divergentes sem medo de retaliação ou julgamento. Incentive o diálogo aberto, a escuta ativa e o respeito por opiniões diversas.

Incentive uma Perspectiva Diversa e Inclusiva:

Construa uma equipe diversa com pessoas de diferentes origens, experiências e perspectivas.

Abrace a diversidade em todas as suas formas, incluindo a diversidade de pensamento, para garantir que uma ampla gama de pontos de vista seja representada.

Treine e Eduque:

Ofereça treinamento e educação sobre a importância de opiniões divergentes e pensamento crítico. Ensine os funcionários a desafiar ideias de forma respeitosa, fazer perguntas profundas e apresentar perspectivas alternativas.

Lidere pelo Exemplo:

Líderes devem buscar ativamente opiniões divergentes e estar dispostos a considerar perspectivas alternativas. Incentive os líderes a compartilharem abertamente suas próprias dúvidas e convidem opiniões divergentes de suas equipes.

Crie Processos Estruturados:

Implemente processos de tomada de decisão estruturados que incentivem explicitamente a consideração de opiniões divergentes.

Designe indivíduos ou equipes designados para desempenhar o papel de Advogado do Diabo ou desafiar o consenso vigente.

Estabeleça Canais de Comunicação Claros:

Crie canais para que os funcionários expressem opiniões divergentes, como caixas de sugestões, mecanismos de feedback anônimo ou reuniões regulares de equipe dedicadas a discussões abertas.

Garanta que esses canais sejam acessíveis e promovidos ativamente.

Reconheça e Recompense Vozes Dissidentes:

Reconheça e valorize indivíduos que expressam opiniões divergentes.

Reconheça a coragem e o compromisso com o pensamento crítico deles.

Recompense contribuições construtivas que desafiem o status quo e levem a melhores resultados na tomada de decisões.

Avalie os Resultados da Tomada de Decisão:

Avalie regularmente os resultados da tomada de decisão para avaliar o impacto das opiniões divergentes.

Analise como perspectivas alternativas contribuíram para o processo de tomada de decisão e para o sucesso geral da organização.

Incentive a Colaboração e o Debate:

Promova uma cultura de colaboração e debate saudável.

Incentive os funcionários a participarem de discussões respeitosas, desafiem as ideias uns dos outros e trabalhem juntos para encontrar as melhores soluções.

Melhore Continuamente:

Adote uma mentalidade de melhoria contínua.

Revise e aprimore regularmente os processos de tomada de decisão para garantir que opiniões divergentes sejam consistentemente buscadas e valorizadas.

Ao adotar essas medidas, as organizações podem criar uma cultura que valorize perspectivas alternativas.

Essa mudança cultural pode levar a decisões mais robustas, maior inovação e uma organização mais forte e resiliente.

Nunca subestime a força das opiniões contrárias ao tomar decisões.

Ao longo da história, testemunhamos o imenso impacto positivo de considerar diferentes pontos de vista governamentais, religiosos e empresariais.

Em um mundo em constante evolução, enfrentando desafios intrincados, o poder das opiniões divergentes tem mais significado do que nunca.

Ao adotar perspectivas alternativas, as organizações podem tomar decisões mais informadas, impulsionar a inovação e garantir o sucesso a longo prazo.

Ao incluir opiniões divergentes, podemos realmente aproveitar o poder do pensamento diverso e criar um futuro melhor e mais seguro para todos.

Estamos juntos

ESG entrou na era da evidência. E quem não acompanhar vai perder relevância, reputação e valor.

Durante muito tempo, o mercado tolerou declarações ESG. Hoje, isso acabou.

A pergunta que realmente importa não é mais:

“A empresa tem uma estratégia ESG?”

A pergunta agora é:

“A empresa consegue provar o que afirma?”

E essa mudança é profunda.

Ela separa empresas maduras de empresas vulneráveis.

Separa governança real de governança cosmética.

Separa quem está preparado para o futuro de quem ainda vive no PowerPoint.

Porque a verdade é simples:

Meta de carbono sem baseline é promessa.
Política de fornecedores sem auditoria é papel.
Estratégia de biodiversidade sem indicadores é intenção.
Compromisso social sem resultados é marketing.

O mercado não quer ouvir. O mercado quer ver.

A governança ESG não é mais sobre aprovar políticas.

É sobre garantir evidências, controles, responsáveis e consequências.

As perguntas que diferenciam empresas preparadas das demais são diretas:

Quais riscos ESG são materialmente relevantes
Quem responde por cada risco
Qual o impacto financeiro
Quais recursos foram alocados
Quais indicadores comprovam evolução
O que acontece quando a meta não é atingida
Temos evidências suficientes para sustentar cada afirmação pública

Se a liderança não consegue responder isso com segurança, o problema não é ESG.

O problema é governança.

A nova geração de ESG se apoia em três pilares e nenhum deles é opcional

1. Estratégia

Materialidade real, metas com baseline confiável e impacto financeiro explícito. Sem dados, não existe estratégia existe narrativa.

2. Governança

Responsáveis claros, processos auditáveis, reporte consistente e consequências.

Governança ESG não é um comitê: é accountability.

3. Execução

Onde ESG deixa de ser discurso e vira operação.

É aqui que a verdade aparece e onde as vulnerabilidades ficam expostas.

O ponto cego mais perigoso: Supply Chain

Muitas empresas acreditam que estão maduras em ESG. Até olharem para a própria cadeia de suprimentos.

Porque não basta ser sustentável dentro dos seus muros. É preciso saber:

quem são seus fornecedores
de onde vêm suas matérias-primas
quais riscos ambientais e sociais existem
quais vulnerabilidades estão escondidas na cadeia

Hoje, o maior risco ESG está fora da empresa naquilo que ela compra, contrata e terceiriza.

Uma empresa pode ter um excelente relatório ESG e, ao mesmo tempo, uma cadeia completamente exposta.

E o mercado já aprendeu a identificar essa incoerência.

ESG real aparece quando o processo muda não quando o slide melhora

Ele aparece quando:

o Procurement muda critérios
o CFO incorpora riscos ESG ao orçamento
o COO transforma metas em projetos
os indicadores entram no sistema de gestão
o Conselho acompanha resultados, não apresentações

ESG não é comunicação. ESG é execução disciplinada.

A pergunta que define a maturidade ESG de uma empresa

Se amanhã alguém questionar cada afirmação ESG da sua empresa, vocês têm dados, controles, responsáveis e evidências suficientes para provar que ela é verdadeira?

Se a resposta for sim, existe governança. Se a resposta for não, existe risco.

E risco não desaparece com narrativa.

Desaparece com gestão.

Estamos juntos

Due Diligence de M&A em Usinas Sucroenergéticas, assumir um ativo no escuro pode ter surpresas : por onde começar? PARTE II

Depois de décadas fazendo due diligence, ainda erro. Porque não existe due diligence perfeita.

Existe uma due diligence adequada ao contexto e à consciência situacional daquele ativo.

A estrutura a seguir é fundamental.

Estratégia e contexto do ativo : por que a usina está sendo adquirida, situação do mercado, dependência de fornecedores, clientes e logística.
Operação industrial : capacidade instalada, idade e estado dos equipamentos, manutenção, gargalos, eficiência, paradas e histórico de acidentes/incêndios.
Canavial e suprimento : área própria e de terceiros, contratos, produtividade, distância média, clima, disponibilidade hídrica e riscos de incêndio.
Licenças e passivos socioambientais : condicionantes, multas, TACs, áreas contaminadas, passivos ambientais e relacionamento com comunidades.
Segurança de processo e emergências : incêndio, explosão, armazenamento de combustíveis/químicos, planos de emergência, recursos disponíveis e capacidade real de resposta.
Pessoas e cultura : turnover, competência das equipes, liderança, cultura de segurança e dependência de pessoas-chave.
Governança e integridade — controles internos, histórico de fraudes, conflitos de interesse, processos judiciais e relacionamento com agentes públicos.
ESG e cadeia de valor :fornecedores críticos, direitos humanos, trabalho, rastreabilidade, emissões, água e exigências de clientes/instituições financeiras.
Resiliência e continuidade :quais cenários podem efetivamente interromper o negócio e quanto tempo a usina consegue permanecer parada.
O que os documentos não mostram: ir para o campo, conversar com operadores, manutenção, segurança, fornecedores e comunidade e confrontar o que está no papel com a realidade

Os principais pontos a serem observados em uma due diligence em Usinas Sucroenergéticas incluem:

1. Licenciamento e passivos socioambientais

Licenças ambientais: validade, condicionantes, histórico de cumprimento e pendências.
Autos de infração, multas, TACs, processos administrativos e judiciais.
Passivos ambientais históricos e áreas contaminadas.
Outorgas de água e regularidade das captações e lançamentos.
APPs, Reserva Legal, CAR e eventuais sobreposições.
Supressão vegetal e autorizações ambientais.
Gestão de efluentes, vinhaça, águas residuárias e resíduos.
Emissões atmosféricas, caldeiras, chaminés e fontes de emissão.
Armazenamento e movimentação de combustíveis, produtos químicos e fertilizantes.
Riscos relacionados a barragens, lagoas, diques, tanques e estruturas de contenção.

2. Cana própria e de terceiros

Aqui costuma estar uma parcela importante do risco oculto.

Origem e rastreabilidade da cana.
Contratos com fornecedores e arrendatários.
Regularidade ambiental das propriedades fornecedoras.
CAR, embargos, desmatamento e sobreposição de áreas.
Trabalho escravo, trabalho infantil e condições de trabalho no campo.
Uso de defensivos agrícolas e fertilizantes.
Queima de cana, quando aplicável.
Conflitos fundiários e relacionamento com comunidades.
Critérios ESG utilizados na seleção e monitoramento dos fornecedores.

Pergunta-chave: a usina está comprando matéria-prima ou está importando riscos socioambientais junto com ela?

3. Saúde, segurança e riscos críticos

Não olharia apenas para número de acidentes.

Avaliar:

Fatalidades e acidentes graves dos últimos anos.
Quase acidentes e eventos de alto potencial.
APR, HAZOP, FMEA, What If, Bow Tie e outras metodologias.
Inventário de riscos críticos.
Proteções de máquinas e equipamentos.
Caldeiras, vasos de pressão e sistemas de vapor.
Espaços confinados.
Trabalho em altura.
Bloqueio e etiquetagem — LOTO.
Incêndio e explosão.
Armazenamento de inflamáveis e produtos químicos.
Transporte interno e externo.
Gestão de contratadas.
Planos de emergência e simulados.
Cultura de segurança e capacidade real de intervenção da liderança.

Um indicador de acidente baixo não significa necessariamente uma operação segura.

4. Resiliência operacional

Uma usina pode estar ambientalmente regular e, mesmo assim, representar um enorme risco operacional.

Avaliar a capacidade de continuar produzindo após:

incêndio;
explosão;
falha de caldeira;
interrupção de energia;
perda de água;
rompimento de tubulação;
falha de sistemas de automação;
ataque cibernético;
evento climático extremo;
seca;
enchente;
interrupção do fornecimento de cana;
acidente logístico;
perda de fornecedor crítico.

Aqui eu cruzaria ISO 22301 + ISO 31000 + gestão de riscos críticos + análise de cenários + Business Impact Analysis.

A pergunta para o comprador é simples:

“Se amanhã essa usina parar, quanto tempo leva para voltar a produzir e quanto dinheiro será perdido até lá?”

5. Governança e controles internos

É necessário sair do discurso e verificar como a organização realmente funciona.

Estrutura societária.
Conselho e comitês.
Matriz de responsabilidades.
Delegação de autoridade.
Controles internos.
Gestão de conflitos de interesse.
Segregação de funções.
Políticas de aprovação e contratação.
Compras e contratação de fornecedores.
Pagamentos e relacionamento com terceiros.
Canal de denúncias.
Investigações internas.
Auditorias.
Histórico de recomendações não implementadas.

6. Desvios de conduta e integridade

Essa é uma área que merece investigação própria.

Procuraria evidências de:

fraude;
corrupção;
conflito de interesses;
favorecimento de fornecedores;
superfaturamento;
pagamentos indevidos;
comissões não justificadas;
contratação de partes relacionadas;
irregularidades em compras;
manipulação de indicadores;
falsificação ou adulteração de documentos;
denúncias envolvendo gestores;
assédio moral ou sexual;
retaliação a denunciantes.

Não basta perguntar “existe um código de ética?”

É preciso perguntar:

“O que aconteceu quando alguém violou o código?”

7. Relações trabalhistas e sociais

Passivo trabalhista.
Terceirização.
Trabalhadores rurais.
Contratadas.
Jornada e condições de trabalho.
Alojamentos e transporte.
Saúde ocupacional.
Trabalho infantil ou análogo ao escravo na cadeia.
Sindicatos.
Greves e conflitos trabalhistas.
Relacionamento com comunidades vizinhas.
Reclamações e denúncias.
Impactos sobre comunidades tradicionais.

8. Mudanças climáticas e transição energética

Para uma usina sucroenergética, eu incluiria obrigatoriamente:

Inventário de GEE — Escopos 1, 2 e 3.
Emissões agrícolas e industriais.
Metano e N₂O.
Uso de fertilizantes.
Mudanças no regime de chuvas.
Disponibilidade hídrica.
Secas e ondas de calor.
Incêndios.
Risco climático sobre produtividade agrícola.
Risco de transição regulatória e de mercado.
CBAM, quando houver exposição relevante.
Créditos de carbono e integridade dos projetos.
Biogás/biometano, etanol e cogeração.
Potencial de descarbonização.

9. Segurança hídrica

Eu trataria água como risco estratégico, não apenas ambiental.

Avaliar:

disponibilidade hídrica;
dependência de fontes específicas;
outorgas;
consumo por tonelada processada;
qualidade da água;
conflitos pelo uso da água;
vulnerabilidade a secas;
reuso;
efluentes;
dependência de terceiros;
cenários climáticos futuros.

10. Gestão de resíduos e subprodutos

Avaliar cadeia completa de:

vinhaça;
torta de filtro;
bagaço;
cinzas;
resíduos perigosos;
embalagens de defensivos;
óleos e lubrificantes;
resíduos industriais;
destinação e rastreabilidade.

E principalmente:

o subproduto está realmente sendo gerenciado ou existe um passivo futuro disfarçado de “coproduto”?

11. Compliance regulatório e documental

Eu faria uma matriz cruzando:

Obrigação → evidência → responsável → periodicidade → situação → exposição financeira → risco residual.

Isso permite identificar rapidamente o famoso:

“Está no papel, mas não está na operação.”

12. Passivos ocultos

Na fase de M&A, esse é um dos pontos mais importantes.

Procuraria:

obrigações ambientais não contabilizadas;
multas potenciais;
TACs;
recuperação de áreas;
remediação ambiental;
obrigações de fazer;
contratos de longo prazo;
passivos trabalhistas;
contingências de fornecedores;
riscos fundiários;
obrigações relacionadas a carbono;
investimentos necessários para adequação ambiental;
CAPEX necessário para eliminar riscos críticos.

13. Entrevistas em que muitas vezes aparece o que os documentos não mostram

Eu não faria a DD somente documental.

Entrevistaria separadamente:

CEO/direção;
operações;
agrícola;
manutenção;
QSMS-RS;
meio ambiente;
RH;
jurídico;
compliance;
compras;
segurança patrimonial;
responsáveis por emergência;
trabalhadores;
contratadas;
quando aplicável, representantes de comunidades.

E cruzaria as respostas.

Quando cinco documentos dizem “risco controlado” e três operadores dizem o contrário, o risco merece investigação.

Estamos juntos

Due Diligence de M&A com foco em riscos ESG em fazendas/usinas solares precisa ir muito além de verificar licenças ambientais.

Sim. Uma Due Diligence de M&A com foco em riscos ESG em fazendas/usinas solares precisa ir muito além de verificar licenças ambientais.

O objetivo é descobrir passivos ocultos, riscos futuros e obrigações que podem alterar o valuation, o CAPEX/OPEX ou a capacidade de geração de caixa do ativo.

A própria prática da IFC em projetos solares mostra que os temas recorrentes incluem capacidade do sistema de gestão socioambiental, mão de obra, cadeia de fornecimento de painéis, empreiteiros, resíduos, segurança comunitária e mecanismos de reclamação.

Eu estruturaria a DD em 10 blocos

Bloco	O que investigar	Possível impacto no M&A
1. Ambiental	Licenças, condicionantes, APP, Reserva Legal, supressão vegetal, fauna, água, solo, resíduos	Passivos ambientais, multas, CAPEX
2. Terras	Matrículas, cadeia dominial, arrendamentos, servidões, sobreposição territorial	Risco de perda do direito de uso
3. Biodiversidade	Áreas sensíveis, corredores ecológicos, fauna, flora, impactos cumulativos	Restrições de expansão/licenciamento
4. Social	Comunidades, conflitos fundiários, reclamações, consulta/engajamento	Paralisações e risco reputacional
5. Trabalhista	Empregados próprios, terceiros, alojamentos, jornadas, SST, acidentes	Passivos trabalhistas e de segurança
6. Supply chain	Fabricantes dos módulos, inversores, trackers, baterias, origem dos equipamentos	Risco ESG e reputacional na cadeia
7. Segurança operacional	Incêndio, choque elétrico, arco elétrico, trabalho em altura, emergência	Acidentes, interrupção e perdas materiais
8. Governança	Políticas, controles, compliance, anticorrupção, denúncias, conflitos de interesse	Risco jurídico e reputacional
9. Clima e resiliência	Inundação, seca, calor extremo, granizo, vento, incêndios florestais	Redução de geração e aumento de seguros
10. Descomissionamento	Vida útil dos módulos, reciclagem, descarte, restauração da área	Passivo futuro relevante

Sugestões de quem realiza esse trabalho a décadas:

1.Comece pelo ativo, não pelo questionário

Primeiro eu faria um Risk Screening da fazenda:

Localização → área ocupada → tecnologia → potência → estágio do projeto → proprietário da terra → licenciamento → conexão → EPC → O&M → cadeia de suprimentos → histórico de incidentes.

Isso permite identificar rapidamente os red flags antes de entrar em centenas de documentos.

No Brasil, o licenciamento deve ser analisado conforme a competência federal, estadual ou municipal e conforme as características e o potencial de degradação do empreendimento.

Portanto, não basta perguntar “tem licença?”.

É necessário verificar qual licença deveria existir, qual existe, suas condicionantes e se elas estão sendo cumpridas.

2. O ponto crítico: licença ≠ conformidade ESG

Eu separaria:

Legal compliance

licença;
autorização;
outorga;
condicionantes;
obrigações trabalhistas;
obrigações ambientais;
obrigações fundiárias.

de:

ESG risk

biodiversidade;
direitos humanos;
comunidade;
cadeia de fornecedores;
segurança;
clima;
governança;
reputação;
resiliência operacional.

Essa distinção é fundamental em M&A.

3. Faça uma análise específica da terra

Em uma fazenda solar, eu verificaria:

matrícula e cadeia dominial;
contratos de compra ou arrendamento;
prazo do arrendamento;
direito de renovação;
servidões;
acessos;
linhas de transmissão;
sobreposição com áreas protegidas;
APP/RL;
CAR;
conflitos de posse;
ações judiciais;
comunidades no entorno;
histórico de uso da área;
eventual passivo ambiental anterior à instalação da usina.

Um excelente ativo energético pode estar apoiado em um problema fundiário.

4. Biodiversidade merece uma DD própria

Aqui está um dos pontos que frequentemente recebe pouca atenção.

Eu investigaria:

Fauna → flora → supressão → corredores ecológicos → áreas protegidas → fragmentação → impactos cumulativos → medidas compensatórias.

Projetos solares de grande porte podem apresentar riscos muito diferentes conforme localização, escala e contexto. Em um projeto solar analisado pela IFC, por exemplo, biodiversidade, impactos cumulativos, comunidade, mão de obra, transporte e cadeia de suprimentos foram considerados relevantes.

5. Segurança: não trate como “SST”

Em uma DD de M&A, eu faria uma Technical & ESG Safety Due Diligence específica.

Perguntas críticas:

Qual é o histórico de acidentes?
Houve fatalidades?
Há trabalho em altura?
Como é realizado o LOTO?
Como são controlados os trabalhos elétricos?
Existem riscos de arco elétrico?
Como são feitas intervenções em inversores?
Como ocorre a manutenção dos trackers?
Existe plano de emergência?
Há combate a incêndio adequado?
Como ocorre o atendimento a emergências médicas?
Existem brigadas treinadas?
Como são controlados os terceiros?
Existe análise de risco para atividades críticas?

E aqui eu aplicaria algo que considero particularmente importante para ativos solares:

Bow Tie + cenários de perda + barreiras críticas.

Não basta perguntar se existe procedimento. É preciso verificar se as barreiras realmente funcionam.

6. EPC e fornecedores podem esconder riscos

Eu analisaria separadamente:

EPC → fabricantes → fornecedores → subcontratados → O&M.

Inclusive:

origem dos módulos;
rastreabilidade;
práticas trabalhistas;
código de conduta;
direitos humanos;
trabalho infantil/forçado;
corrupção;
sanções;
qualidade dos equipamentos;
garantias;
histórico de recalls;
dependência de fornecedor único.

A experiência da IFC em projetos solares mostra justamente a importância de fazer os requisitos ESG chegarem aos contratos de EPC, O&M, fornecedores de painéis e subcontratados.

7. Resíduos: olhe para o futuro

Não olharia apenas para o resíduo atual.

Eu perguntaria:

Quem será responsável pelo painel no final da vida útil?

E também:

módulos danificados;
inversores;
transformadores;
cabos;
baterias, se houver;
óleos;
embalagens;
componentes eletrônicos;
equipamentos contaminados;
logística reversa;
custos de desmontagem;
recuperação da área.

Isso precisa entrar no cálculo do passivo futuro do ativo.

8. Clima e resiliência

Essa é uma área que eu colocaria como red flag obrigatório.

Avaliar:

inundação;
erosão;
queimadas;
temperaturas extremas;
vento;
granizo;
raios;
seca;
disponibilidade hídrica;
poeira;
incêndios florestais;
alteração do regime climático.

E principalmente:

quanto a geração de energia pode cair em cenários climáticos adversos?

A DD deve conectar risco climático → disponibilidade → geração → receita → seguro → EBITDA.

9. Governança

Aqui entram:

estrutura societária;
beneficiários finais;
conflitos de interesse;
partes relacionadas;
corrupção;
compliance;
canal de denúncias;
processos judiciais;
sanções;
investigações;
contratos relevantes;
controles internos;
políticas ESG;
responsabilidades do Conselho;
remuneração/incentivos;
qualidade dos dados ESG.

A pergunta não é:

“A empresa possui política ESG?”

A pergunta é:

“Quem toma decisões quando o ESG entra em conflito com prazo, CAPEX ou geração?”

Essa resposta revela muito mais sobre a maturidade da organização.

10. Finalmente: transformar ESG em dinheiro

Esse é o ponto que diferencia uma DD ESG documental de uma verdadeira M&A Risk Due Diligence.

Eu classificaria cada risco em:

Critical / High / Medium / Low

e depois converteria para:

Risco → consequência → probabilidade → impacto financeiro → responsável → prazo → custo de remediação.

Por exemplo:

Licença ambiental com condicionante não cumprida
↓
risco de autuação
↓
necessidade de investimento corretivo
↓
possibilidade de restrição operacional
↓
impacto no valuation.

Ou:

Falha de barreira contra incêndio
↓
incêndio em inversor/transformador
↓
perda de equipamento
↓
downtime
↓
perda de geração + franquia de seguro + CAPEX.

O resultado final que eu entregaria ao comprador

Eu não entregaria apenas um relatório de 150 páginas.

Entregaria um ESG M&A Risk Dashboard:

🔴 RED FLAGS
Riscos que podem comprometer a transação.

🟠 MATERIAL RISKS
Riscos que exigem mitigação e/ou ajuste econômico.

🟡 WATCH LIST
Riscos administráveis após o closing.

🟢 COMPLIANT / CONTROLLED
Riscos adequadamente controlados.

E, principalmente:

ESG Risk → Valuation → SPA → 100-Day Plan

Ou seja, o resultado da DD deve alimentar:

valuation;
preço;
escrow;
indenizações;
condições precedentes;
garantias do vendedor;
covenants;
CAPEX pós-aquisição;
plano de 100 dias;
integração ESG;
gestão de riscos críticos.

A estrutura pode ser alinhada às IFC Performance Standards, especialmente PS1 (gestão de riscos), PS2 (trabalho), PS3 (recursos e poluição), PS4 (comunidade), PS5 (terra), PS6 (biodiversidade), PS7 e PS8 quando aplicáveis.

E há uma atualização importante: a IFC está atualmente revisando suas EHS Guidelines, incluindo uma nova guideline específica para Solar Power, em consulta pública até 20 de agosto de 2026.

Em resumo: numa aquisição de uma fazenda solar, eu não perguntaria apenas “a usina está licenciada?”. A pergunta correta é:

“Depois de comprar este ativo, quais riscos ESG eu estou comprando junto — e quanto eles podem custar?”

Essa é a essência de uma Due Diligence ESG de M&A realmente orientada para risco, valor e continuidade do negócio.

Estamos juntos

EcoVadis: não é sobre ganhar uma medalha. É sobre saber o risco da sua cadeia de valor .

A EcoVadis surgiu em 2007 em resposta a uma questão que se tornou cada vez mais relevante para as grandes organizações:

Como uma empresa pode avaliar, de forma estruturada e comparável, a sustentabilidade e os riscos ESG de seus fornecedores?

Para CEOs, Conselhos de Administração e diretores de Compras e Sustentabilidade, essa pergunta é muito maior do que uma simples avaliação ESG.

Ela envolve risco empresarial, reputação, continuidade operacional, acesso a mercados, relacionamento com clientes e proteção do valor da empresa.

Por que isso se tornou necessário?

As grandes organizações passaram a perceber que não basta controlar o que acontece dentro dos seus próprios muros.

Um fornecedor pode estar associado a:

violações trabalhistas;
corrupção e conflitos de interesse;
problemas ambientais;
ausência de controles de saúde e segurança;
desmatamento ou impactos socioambientais;
riscos relacionados a direitos humanos;
falhas de governança;
ausência de rastreabilidade;
informações ESG sem evidências;
riscos que podem interromper a cadeia de fornecimento.

E existe uma realidade que os Conselhos precisam considerar:

o risco de um fornecedor pode se transformar rapidamente em risco da empresa contratante.

É aqui que a EcoVadis entra.

A plataforma permite estruturar uma avaliação de sustentabilidade empresarial em quatro grandes temas:

Meio Ambiente | Trabalho e Direitos Humanos | Ética | Compras Sustentáveis

Mas o verdadeiro valor não está simplesmente na pontuação.

Está na capacidade de transformar informações em visibilidade, comparação, priorização e melhoria da cadeia de fornecedores.

Para o CEO

A questão não deveria ser:

“Qual medalha vamos conquistar?”

Deveria ser:

“Quais riscos ESG estão escondidos na nossa cadeia de valor e quanto eles podem custar ao negócio?”

Para o Diretor de Compras

A pergunta muda para:

“Estamos escolhendo fornecedores apenas pelo preço ou também pela capacidade de entregar com responsabilidade, resiliência e conformidade?”

Preço baixo pode ser uma vantagem competitiva.

Preço baixo associado a risco oculto pode ser uma bomba-relógio.

Para o Diretor de Sustentabilidade

O desafio é transformar políticas e compromissos ESG em:

evidências, indicadores, controles, planos de ação e melhoria contínua.

Não basta declarar.

É preciso demonstrar.

Para o Conselho de Administração

A questão é ainda mais estratégica:

“Nossa organização conhece suficientemente os riscos ESG existentes em sua cadeia de suprimentos?”

Porque uma empresa pode ter excelentes políticas internas e, ainda assim, carregar riscos significativos através de terceiros.

Estamos juntos

Aprenda com meus erros: a matriz de materialidade é o alicerce da estratégia organizacional

Ao longo de mais de 40 anos trabalhando com gestão de riscos, sustentabilidade e ESG em diversos países, aprendi que alguns dos maiores erros da minha carreira se transformaram nas lições mais valiosas.

Um deles aconteceu durante um projeto na Mongólia ( Mineração ) .

Na época, dedicamos meses à avaliação de riscos operacionais, segurança, meio ambiente, aspectos legais, cronogramas e indicadores financeiros.

Acreditávamos que o planejamento estava completo.

Não estava.

Falhamos em compreender, de forma estruturada, quais eram os temas realmente materiais para cada parte interessada.

Conversamos pouco com comunidades locais, subestimamos questões culturais, não identificamos expectativas de investidores, clientes e órgãos governamentais com a profundidade necessária e, principalmente, não conectamos essas informações à estratégia do negócio.

O resultado foi claro:

Surgiram conflitos que poderiam ter sido previstos, houve retrabalho, aumento de custos, atrasos nas decisões e desgaste no relacionamento com stakeholders.

Foi naquele momento que compreendi uma lição que levo para todos os projetos até hoje:

Uma matriz de materialidade não é um documento para cumprir requisitos. É uma ferramenta de inteligência estratégica.

Quando construída corretamente, ela permite:

Priorizar os riscos e oportunidades realmente relevantes.
Direcionar investimentos para aquilo que gera valor.
Antecipar conflitos com stakeholders.
Fortalecer a governança corporativa.
Apoiar decisões do Conselho de Administração.
Integrar sustentabilidade à estratégia empresarial.
Tornar o Relatório de Sustentabilidade e o ESG muito mais consistentes.

Hoje vejo organizações gastando milhões em projetos que não atacam seus temas materiais e deixando de investir justamente naquilo que determina sua competitividade.

Minha experiência na Mongólia me ensinou que a pergunta mais importante não é:

“Quais são os nossos projetos?”

A pergunta correta é:

“Quais temas realmente importam para o sucesso sustentável do nosso negócio e para nossos stakeholders?”

É essa resposta que uma boa matriz de materialidade deve entregar.

Os erros do passado custaram tempo e recursos.

Mas também construíram uma convicção que compartilho com todos os meus clientes:

Estratégia sem materialidade é apenas planejamento.

Estratégia baseada em materialidade gera valor, reduz riscos e fortalece a perenidade do negócio.

Estamos juntos

Incêndio no Canavial , o maior risco material das Usina Sucroenergéticas ?

Sim, um canavial em chamas pode ser um dos maiores riscos materiais de uma usina sucroenergética, mas eu evitaria afirmar que é “o maior” sem uma análise de materialidade e de riscos específicos da planta.

O incêndio no canavial não deve ser tratado apenas como risco agrícola ou ambiental.

Ele pode ser um evento iniciador capaz de gerar uma cadeia de perdas.

Por que o risco é tão relevante?

Um incêndio pode evoluir rapidamente para:

Canavial → lavoura → estradas internas → áreas de transbordo → equipamentos → pátio → moenda → caldeiras → armazenamento → parada operacional.

E os impactos podem atingir simultaneamente:

🔥 Pessoas: exposição de brigadistas, trabalhadores e terceiros.
🏭 Operação: interrupção ou redução da moagem.
🚜 Ativos: máquinas agrícolas, caminhões, equipamentos e instalações.
📉 Continuidade: perda de matéria-prima e incapacidade de manter o plano de produção.
🌱 Ambiental: emissões, fuligem, impactos sobre solo, vegetação e fauna.
⚖️ Regulatório: autuações, licenças, obrigações ambientais e responsabilidades.
💰 Financeiro: perda de safra, aumento de custos, contratos e margem.
🤝 Reputacional: pressão de comunidade, clientes, investidores e stakeholders.
🔗 Cadeia de suprimentos: dificuldade para cumprir compromissos de fornecimento.

O risco não é apenas o fogo.

É a possibilidade de o fogo atravessar barreiras e transformar um evento localizado em uma crise de continuidade do negócio.

É exatamente aí que uma abordagem Bow Tie ganha força: identificar as ameaças, os eventos iniciadores, as barreiras preventivas, as barreiras mitigadoras e as consequências.

E existe uma pergunta muito mais importante do que “temos brigada?”:

Quais barreiras realmente impedem que um incêndio no canavial se transforme

Isso também conecta diretamente com a sua linha de posicionamento: Governança, Gestão de Riscos, Emergência, Crise e Continuidade de Negócios caminham

“O maior risco não é o canavial pegar fogo.

É a organização descobrir, durante o incêndio, que suas barreiras não eram tão robustas quanto imaginava.”

1. O fogo é apenas o evento iniciador

O incêndio no canavial pode ser relativamente localizado.

O problema começa quando ele supera as barreiras existentes e passa a afetar pessoas, equipamentos, logística, matéria-prima e produção.

2. O risco material é a consequência

Para o Conselho, a pergunta não deveria ser apenas:

“Qual a probabilidade de incêndio?”

Mas:

“Qual seria o impacto financeiro, operacional, ambiental e reputacional se um incêndio de grandes proporções interrompesse nossa operação?”

Isso muda completamente a conversa.

3. As barreiras precisam ser testadas

Não basta possuir:

brigada;
caminhões-pipa;
aceiros;
procedimentos;
mapas de risco;
planos de emergência;
treinamento.

A questão é: essas barreiras funcionam sob condições reais?

Seca extrema, vento, baixa umidade, múltiplos focos simultâneos, dificuldade de acesso, falta de água, falha de comunicação e indisponibilidade de equipamentos podem reduzir drasticamente a efetividade das barreiras.

4. O risco climático aumenta a exposição

Aqui há uma conexão muito forte com ESG e gestão de riscos.

Mudança climática não é apenas uma pauta ambiental para a usina. É uma variável de risco operacional.

Secas prolongadas, temperaturas elevadas, baixa umidade e condições favoráveis à propagação do fogo podem alterar a probabilidade e a severidade do evento.

5. Bow Tie é uma excelente ferramenta para provocar essa discussão

Imagine o evento central:

INCÊNDIO DE GRANDES PROPORÇÕES NO CANAVIAL

À esquerda:

Ameaças
→ seca extrema
→ ação humana
→ faíscas
→ falhas elétricas
→ queimadas externas
→ máquinas agrícolas
→ condições climáticas adversas

No centro:

EVENTO INICIADOR

🔥 INCÊNDIO

À direita:

Consequências

→ pessoas expostas
→ perda de cana
→ danos a equipamentos
→ interrupção da moagem
→ impactos ambientais
→ perdas financeiras
→ descumprimento contratual
→ crise reputacional
→ interrupção do negócio.

E entre o evento e as consequências estão as barreiras críticas.

Quando foi a última vez que sua usina testou, de verdade, se suas barreiras críticas funcionariam sob um cenário extremo?

Canavial em chamas não é apenas uma emergência operacional.

Pode ser o primeiro capítulo de uma crise empresarial.

A maturidade da usina não será medida apenas pela capacidade de combater o fogo.

Será medida pela capacidade de:

ANTECIPAR → PREVENIR → RESPONDER → CONTER → RECUPERAR → CONTINUAR O NEGÓCIO.

Estamos juntos

Superando o fator medo, em segurança é essencial para um bom desempenho.

Quando trabalhávamos em projetos no Laos, Angola, Libéria e no Congo enfrentamos campo minados, não era fácil lidar com esse fator novo e gerava muito medo, em algumas regiões do mundo tínhamos outros novos medos que eram novidades para nós, mas campo minado, não é fácil.

Fazer um DDSs sobre campo minado dava calafrios!!

O primeiro passo para superar o “Fator medo “?

Admiti-lo!

Não há dúvida que uma das mais poderosas forças impedindo as pessoas de fazer a coisa certa com segurança é o fator medo.

Por que pessoas inteligentes, experientes, competentes e bem-intencionadas seguem em frente com tarefas quando eles sabem que não devem?

Não é a pergunta mais intrigante?

Uma das principais razões é o medo.

Aqui está uma lista de alguns dos medos as pessoas (das minhas listas de lições aprendidas) mencionam quando explicam por que eles às vezes foram em frente quando as condições são inseguras.

Ø Sendo visto como preguiçoso;

Ø Com a marca como um criador de problemas;

Ø Não entendem a instrução;

Ø Ser visto como incompetente;

Ø Ser visto como fraco;

Tenho certeza de que vocês reconhecem alguns ou todos esses medos, tendo, eu sendo bem experiente dentro de alguns mencionado acima.

Como estes medos inibem a segurança é autoexplicativo.

No entanto, vejamos alguns exemplos concretos para colocar medo em contexto

Um homem cortou o dedo porque ele estava tentando terminar um trabalho para não deixar para seus colegas do turno da noite.

Ele não era preguiçoso, ele tinha medo de ser visto para ser preguiçoso.

Nos treinamentos de segurança comportamental, comentários como estes às vezes surgem:

“Tudo bem, aqui na conversa se eu parar o trabalho, mas e se eu parar o trabalho mesmo no mundo real, estou errado para produção”

“Não sei nada sobre esta tarefa então que direito eu tenho para impedi-los?

“Assistir com um olhar de medo ou de dúvida poderia impedir as pessoas de impedir atos inseguros?”

Um colaborador levanta uma válvula de 55kg, sozinho.

Embora soubesse que era errado a levantar esse peso ele o faz porque não queria que parecesse fraco para os outros ao seu redor.

Um técnico causou um desligamento da plataforma quando os desenhos eram difíceis de ler.

Ele sabia que ele devia ter referido ao manual, mas não pediu para vê-lo com medo de chefe dele consideraria incompetente.

Um outro colaborador sugeriu o uso de equipamento de elevação para reduzir a movimentação manual de uma carga pesada.

No entanto, foi cerca de 10 minutos antes do almoço e seus companheiros ficaram irritados com ele.

Eles queriam realizar logo para não chegar atrasado ao jantar e serem penalizados e com isso, foram em frente, e foi não grande mesmo, sem a menor segurança.

O que isto significa para nós profissionais de segurança em como melhorar?

Implementação de procedimentos, treinamentos, ergonomia e equipamentos são todos ótimos.

Mas temos de encontrar maneiras de combater o fator medo, senão, não vale de nada na hora “H”.

Estamos juntos!

ACV NÃO É UM ESTUDO AMBIENTAL. É UMA FERRAMENTA DE DECISÃO ESTRATÉGICA PARA A PERENIDADE DO NEGÓCIO.

CEO, Conselho de Administração: sua organização realmente sabe onde estão suas maiores emissões, desperdícios e ineficiências ao longo do ciclo de vida dos seus produtos?

Se a resposta não for objetiva, baseada em dados e evidências, existe um problema de gestão.

A Avaliação do Ciclo de Vida /ACV não deveria estar restrita à área ambiental ou de sustentabilidade.

Ela deveria estar na mesa da Diretoria Industrial, Operações, Suprimentos, Engenharia, Finanças, Estratégia e Conselho.

Por quê?

Porque uma ACV bem estruturada pode revelar:

onde estão as maiores emissões de GHG;
onde existem desperdícios de recursos;
quais processos são ineficientes;
quais matérias-primas geram maior impacto;
onde existem oportunidades de inovação;
quais investimentos podem gerar redução de emissões e eficiência;
e quais riscos podem comprometer a competitividade do negócio.

No setor industrial e, particularmente, no agronegócio sucroenergético, olhar apenas para a operação isoladamente é insuficiente.

É preciso enxergar a cadeia.

Da matéria-prima ao produto final.
Da energia utilizada às emissões.
Do campo à indústria.
Da produção à logística.
Do uso ao fim de vida.

É aí que a ACV deixa de ser um relatório ambiental e passa a ser inteligência empresarial.

Tenho mais de 40 anos de experiência internacional trabalhando com gestão ambiental, riscos, processos e sustentabilidade, e desde 2020 atuo também no Brasil.

E minha experiência me ensinou algo simples:

Quando uma organização não conhece seus impactos, ela também não conhece completamente seus riscos.

E quando não conhece seus riscos, pode estar tomando decisões de investimento, compras, produção e inovação com informações incompletas.

Isso é particularmente relevante para organizações que buscam avançar em descarbonização, eficiência operacional e desempenho ESG, inclusive em avaliações de mercado como o EcoVadis.

Mas atenção:

ACV não deve ser feita para “ganhar uma medalha”.

Medalha é consequência.

O verdadeiro objetivo é utilizar informação confiável para reduzir GHG, melhorar processos, reduzir desperdícios, antecipar riscos e aumentar a competitividade.

A pergunta que CEOs e Conselhos deveriam fazer não é:

“Precisamos fazer uma ACV?”

A pergunta deveria ser:

“Quanto estamos deixando de enxergar por ainda não conhecer profundamente o ciclo de vida do nosso negócio?”

ACV não é custo ambiental.

É informação estratégica para proteger margem, capital, reputação e competitividade.

CONHECER. MEDIR. COMPARAR. REDESENHAR. REDUZIR.

E transformar sustentabilidade em resultado.

Estamos juntos