Em destaque

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações? Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

As organizações devem engajar seus colaboradores e incentivar a comunicação aberta em todos os pontos de vista para avaliar o quadro de risco completo

Embora cada empresa diga que seus recursos humanos são seu ativo mais valioso, alguns nem sempre agem de acordo com essa declaração.

Este texto destaca uma área com potencial de melhoria sobre a gestão de risco de barreiras para prevenção de acidentes seja de trabalho ou socioambiental

Auditorias e verificações é uma garantia pelas quais uma organização pode garantir a eficácia de suas barreiras, sejam elas técnicas, organizacionais ou operacionais.

A gestão de barreiras envolve, o controle e o manuseio de todos os aspectos do QSMS-RS por meio de uma abordagem sistemática e contínua.

 É fácil pensar em barreiras como soluções técnicas para eliminar riscos operacionais ou minimizá-los a um nível aceitável.

Barreiras técnicas e operacionais podem ser as mais fáceis de implementar.

 No entanto, a menos que o pessoal envolvido tenha uma compreensão abrangente de por que as barreiras são estabelecidas e como elas funcionam, é provável que sejam menos eficazes.

As barreiras podem ser classificadas nos seguintes grupos:

• Barreiras técnicas;

• Barreiras organizacionais;

• Barreiras operacionais.

As barreiras organizacionais são implementadas por meio de pessoas responsáveis ou que têm uma competência específica, e que estão diretamente envolvidas no desempenho de uma ou várias funções de barreira.

Em todas as operações, sempre haverá riscos possíveis, e nenhum sistema único pode resolver todas as incertezas possíveis.

No final do dia, é a tomada de decisão humana que é o teste crucial para o sucesso.

Uma pré-condição para entender o risco e estabelecer um sistema robusto de gerenciamento de barreiras não é apenas envolver as pessoas, mas também garantir e verificar que elas entendem como os fatores humanos podem influenciar direta ou indiretamente o quadro de risco.

Isso requer uma abordagem sistemática para identificar necessidades de treinamento, construir equipes complementares, realizar treinamento prático no trabalho e desenvolver um sistema de garantia de competência para verificar processos de aprendizagem.

A prática é perfeita no esporte, assim como no trabalho.

Para estabelecer uma estratégia de barreira, todos os riscos e todas as possíveis incertezas que possam ser identificadas por uma tripulação competente devem ser identificados.

 Isso significa que as pessoas devem estar envolvidas.

Envolver as pessoas significa ouvir, engajar, abrir-se para discussão e obter todas as opiniões sobre a mesa.

A comunicação aberta e a boa cooperação só podem ser alcançadas em um ambiente de confiança mútua e abertura.

Ter líderes que possam tomar decisões com base no quadro de risco e que são apoiados por todos os envolvidos também são elementos cruciais.

Em todas as atividades envolvendo pessoas, deve-se relacionar-se a uma série de fatores que podem ser regidos pela situação do indivíduo de tempos em tempos, cooperação ou falta de cooperação na equipe, comunicação mal compreendida, carga de trabalho, cultura, falta de confiança nos gestores ou decisões, etc.

 As pessoas nem sempre são previsíveis, mas essencialmente todos estão motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Isso é senso comum e pode parecer óbvio, no entanto, os líderes também são pessoas e nem sempre podem agir da maneira mais sensível.

A amplitude e a natureza dos fatores humanos na gestão de barreiras podem contribuir para incidentes.

 Como as barreiras podem ser estabelecidas e mantidas para que os riscos possam ser gerenciados para evitar acidentes para alcançar um sistema robusto de gerenciamento de barreiras?

Os fatores chave são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Há inúmeros exemplos dentro das indústrias onde não ter a tomada de decisão adequada levou as pessoas a acreditar em “falsas verdades”.

Embora as barreiras técnicas possam ser verificadas e monitoradas por sistemas de manutenção preventiva e programas regulares de testes, o desempenho organizacional e humano, a qualquer momento, pode não ser tão fácil de verificar.

Trata-se de ter pessoas e sistemas no local para evitar que “falsas verdades” sejam desenvolvidas, a fim de evitar que situações e incidentes perigosos surjam.

As principais etapas para prevenir “falsas verdades” incluem:

• Foco no treinamento para tais situações em simuladores e no local de trabalho;

• Realização de exercícios regulares;

• Certificar-se de que o pessoal é treinado e competente;

• Garantir que a força de trabalho esteja ciente do potencial de “falsas verdades”.

O desenvolvimento de pessoas e da organização é uma responsabilidade de liderança.

Todos os líderes são responsáveis por garantir que seus colaboradores sejam qualificados e detenho a competência necessária para desempenhar seu trabalho.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Os líderes desenvolvem a organização e os colaboradores e criam resultados através de delegação, interação, acompanhamento e envolvimento. Líderes de todos os níveis demonstram responsabilidade.

Espera se que todos os líderes doem e estejam abertos a receber feedback.

Eles se comunicam de forma clara, respeitosa, motivadora e inspiradora, mas também sabem o valor da escuta.

 A contribuição do colaborador deve ser vista como valiosa por outros, especialmente pelo líder.

Um sistema completo de gerenciamento de barreiras contém elementos técnicos, operacionais e organizacionais.

Esses elementos normalmente estarão intimamente ligados e, a menos que as ações certas esperadas sejam tomadas pela organização e pelas pessoas, barreiras técnicas podem ser afetadas ou podem falhar.

A gestão de barreiras envolve o gerenciamento, o controle e o manuseio dos aspectos humanos e inclui diversas áreas importantes:

• Competência;

• Apenas cultura;

• Liderança;

• Correções;

• Fatores de modelagem de desempenho;

• Auto-verificação;

• Avaliações;

• Gestão de riscos e gestão de mudanças;

• Procedimentos de liderança;

• Comunicação e feedback.

Toda a organização está envolvida na garantia de um sistema robusto de gerenciamento de barreiras, e requer um envolvimento minucioso de todas as partes.

Nenhum sistema ou nenhum ser humano pode ser confiável para prever todos os possíveis incidentes no futuro, mas uma combinação de bons sistemas, bem como uma cultura justa que promove o envolvimento ideal, pode minimizar os riscos a um nível aceitável.

A única maneira de alcançar e permanecer neste nível é aceitar que é uma história interminável.

 É um processo de aprendizagem ao longo da vida de automotivação, curiosidade insatisfavel para melhorar a própria competência e compartilhamento de conhecimento.

Retrospectiva pode ser útil para aprender, mas é ainda melhor se todos se envolverem, falarem, refletirem e usarem sua competência antecipadamente.

Todo mundo sabe melhor onde seu próprio sapato aperta, e qualquer empresa deve receber e priorizar um comportamento aberto para compartilhar experiências e consciência de risco inteligente.

Neste texto, foram listados vários pré-requisitos que são cruciais para o desempenho humano na gestão de barreiras.

Os mais vitais são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Mas esta lista não é conclusiva.

 É um desenvolvimento ao longo da vida onde novos ou outros elementos podem se tornar vitais para o desenvolvimento contínuo, e cada empresa deve encontrar seu próprio caminho para incentivar seus trabalhadores e otimizar sua estratégia para uma operação equilibrada, eficiente e segura.

Um processo completo de gestão de barreiras é sobre segurança para todos os stakeholders internos e externos

Estamos juntos!

Você já publicou seu relatório de sustentabilidade e seu inventário GHG, Não? Tem medo de que?

ssivelmente você já elaborou esses documentos na sua organização, mas eles podem ter ficado apenas internamente, sem serem publicados em sua página da web.

 Talvez os diretores ou o próprio time não se sentiram confortáveis em disponibilizá-los, o que é compreensível, considerando os diversos casos de processos relacionados ao greenwashing a prática de promover uma imagem socioambientalmente responsável sem fundamentos reais.

A asseguração dos relatórios vem ganhando força, não apenas por ser uma diretriz da CVM, mas também pela pressão de instituições financeiras, seguradoras e dos próprios clientes.

 Esse movimento reforça a necessidade de transparência e responsabilidade nas informações divulgadas.

Nossa consultoria atua há cerca de três anos realizando asseguração de relatórios, inventários e análises do ciclo de vida de matérias-primas e produtos acabados.

 Neste processo, identificamos equívocos e orientamos os responsáveis, não para acusar, mas para garantir que as métricas ESG incluídas sejam materiais e relevantes ao relatório.

Mesmo assim, convido à reflexão e consciência sobre o tema.

A publicação do relatório de sustentabilidade e do inventário de GHG (Gases de Efeito Estufa) é um passo fundamental para organizações que buscam responsabilidade ambiental e transparência.

Esses documentos demonstram não apenas o cumprimento de exigências regulatórias, mas também o compromisso com práticas sustentáveis.

 Se você ainda não publicou seus relatórios, vale a pena analisar as razões dessa decisão.

O receio de divulgar informações pode estar ligado à insegurança sobre a exposição dos dados ou ao possível impacto na reputação da organização, mas a transparência é cada vez mais valorizada no mercado e fortalece a confiança dos stakeholders.

Publicar esses documentos é uma oportunidade para demonstrar responsabilidade, alinhar-se às melhores práticas e contribuir para uma sociedade mais sustentável.

Nós, da Roberto Roche & Associados, com mais de 60 relatórios de sustentabilidade e 50 inventários de gases de efeito estufa elaborados, estamos disponíveis para auxiliar na elaboração e asseguração desses documentos.

Estamos juntos.

Novas regras e métricas ESG para o agronegócio entram em vigor em maio com Acordo Mercosul-EU e, agora você e sua organização estão prontos ?

Em 1º de maio de 2026, entra em vigor o Acordo de Parceria Estratégica entre o Mercosul e a União Europeia, firmado em janeiro de 2026.

Este tratado visa criar uma das maiores áreas de livre comércio do mundo, impactando diretamente o setor do agronegócio brasileiro.

O acordo prevê redução de tarifas, eliminação de barreiras comerciais e ampliação do fluxo de investimentos, abrangendo 91% dos produtos da União Europeia e 95% dos produtos do Mercosul.

O novo cenário demandará profundas adaptações das empresas do agronegócio, especialmente no campo regulatório e socioambiental.

 Para acessar o mercado europeu nos próximos anos, será necessário um grande esforço de adequação às novas cláusulas ESG (Ambiental, Social e Governança).

O acordo modifica significativamente as condições de entrada de produtos brasileiros na União Europeia, introduzindo novos padrões regulatórios como rastreabilidade, descarbonização da cadeia de suprimentos e due diligence ambiental.

Com o acordo, o compliance ESG deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser requisito obrigatório para exportação.

O limite entre regulação legítima e protecionismo será muito tênue, principalmente no setor do agronegócio.

Regulamentos europeus como o EU Deforestation Regulation (EUDR), o Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) e o Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) podem bloquear produtos que não estejam em conformidade com os novos requisitos.

Os exportadores deverão exigir de seus fornecedores internos garantia e prova de origem dos produtos, juntamente com declarações e garantias (R&W), criando a obrigação de indenização em caso de desconformidade.

Além dos aspectos contratuais, será preciso manter auditoria contínua sobre fornecedores diretos e ampliar a gestão sobre os indiretos.

Os contratos se tornarão mais complexos, incluindo cláusulas que condicionam a performance à conformidade regulatória dos produtos.

Com o aumento do mercado e da complexidade regulatória, tende a crescer também o número de disputas comerciais, especialmente relacionadas ao cumprimento das cláusulas ESG.

A resolução dessas disputas deverá ocorrer prioritariamente por arbitragem, exigindo maior familiaridade das empresas com mecanismos internacionais de solução de controvérsias.

O novo cenário exige revisão das estratégias jurídicas e operacionais dos exportadores para evitar perdas de competitividade.

As organizações brasileiras precisam se preparar desde já para não ficarem para trás.

A equipe da Roberto Roche & Associados está disponível para auxiliar as empresas nesse novo desafio regulatório e comercial.

Estamos juntos

A Gestão de riscos psicossociais com a ISO 45003 estão aí e, vc está preparado? Em tempos de ESG é fundamental para a sobrevivência do seu negócio.

Quando iniciei a implantação do ESG no Brasil (já são mais 34 organizações nesses 5 anos de Brasil), ainda não se comentava nada sobre riscos psicossociais, muitos me questionavam o poder da importação do ESG para saber o nível de saúde mental dos colaboradores, e minha resposta é simples:

Você vai investir em uma organização onde seus colaboradores trabalham em áreas insalubres, sofrem abuso moral ou sexual?

Quais as chances de obter retorno do seu investimento se esta organização sofre multas e processos de grande valor e tem sua reputação afetada por falta de consciência da governança?

Ao realizar o nível de maturidade ESG (primeiro passo antes de implantar), é possível observar nitidamente a lacuna quanto à falta de preocupação da governança com esse tema.

E hoje, quando realizo a matriz de materialidade, faço questão de abordar esse assunto com os stakeholders, tanto internos quanto externos, e a resposta tem sido positiva quanto à preocupação.

A chegada da norma ISO 45003 representa um marco importante na gestão da saúde e segurança ocupacional, focando especialmente nos riscos psicossociais no ambiente de trabalho.

Esta norma fornece diretrizes claras para identificar, avaliar e controlar fatores que podem afetar o bem estar mental e emocional dos trabalhadores, como stress, assédio moral, pressão excessiva e falta de apoio organizacional.

A implementação passa a ser de vital importância, pois incentiva as organizações a promoverem uma cultura de prevenção, diálogo aberto e suporte, reforçando a importância do equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Investir em ações preventivas e em políticas de saúde mental não só protege os colaboradores, mas também contribui para um ambiente mais produtivo e harmonioso, reduzindo o absentismo e aumentando o engajamento das equipes.

A norma ISO 45003 destaca a importância de estratégias práticas para lidar com riscos psicossociais, como treinamentos específicos, políticas de comunicação eficaz e avaliações periódicas do clima organizacional.

Ao adotar essas medidas, as empresas não só atendem requisitos legais, mas também contribuem para a retenção de talentos, redução do absenteísmo e aumento da produtividade.

Além disso, a ISO 45003 incentiva que líderes sejam capacitados para reconhecer sinais de sobrecarga emocional e agir preventivamente, promovendo um ambiente mais saudável e colaborativo.

O envolvimento de todos os níveis da organização é fundamental para garantir que as diretrizes não fiquem apenas no papel, mas se transformem em práticas diárias que impactam positivamente a vida dos trabalhadores.

Estamos juntos

Seus programas de treinamentos do seu SGA, estão priorizando a prevenção a acidentes socioambientais? Acho bom prestar atenção!

A formação dos colaboradores é a chave para uma implementação e manutenção bem sucedidas de um sistema de gestão ambiental (SGA), uma vez que as atividades diárias dos colaboradores podem gerar impactos no meio ambiente.

É por isso que é tão importante organizar um bom programa de treinamento que abrange todas as funções e colaboradores da organização.

Seguem algumas dicas para os colegas:

Os treinamentos apropriados devem ser definidos pelas organizações para garantir que seus colaboradores tenham as competências e habilidades necessárias para realizar seus trabalhos.

Seguindo as etapas abaixo, você garante que sua empresa implemente um programa de treinamento efetivo:

Avalie suas necessidades de treinamento;

Antes de criar qualquer material ou realizar o treinamento, é muito importante avaliar as necessidades de treinamento do pessoal.

 Nesta etapa, você precisa identificar as lacunas entre as competências atuais dos colaboradores e as competências exigidas pelo SGA da organização.

Precisa levar em conta o treinamento de prevenção a acidente ambiental já realizado na organização.

 Por exemplo, você pode descobrir que muitos de seus colaboradores já estão qualificados para suas tarefas e você está muito mais perto de cumprir com os regulamentos.

Para realizar esta avaliação de treinamento, a organização pode usar avaliações dos colaboradores, avaliações de tarefas, observações dos trabalhos, etc.

Algumas pessoas vão precisar de algum treinamento sobre os requisitos gerais da ISO 14001, enquanto alguns outros precisarão de treinamento específico sobre as tarefas de processo de produção que têm um impacto significativo sobre o meio ambiente.

Determinar os objetivos de treinamento;

Para alcançar os resultados desejados, a organização deve estabelecer objetivos de treinamento claros que sejam inteligentes: específicos, mensuráveis, realizáveis, realistas e com limite de tempo.

Uma vez que os colaboradores com diferentes funções e departamentos seguem diferentes procedimentos e protocolos com diferentes impactos ambientais, a formação deve ser específica, ou seja, focada na resolução de lacunas em áreas específicas e indivíduos.

As expectativas de todos os envolvidos no programa de treinamento devem ser consideradas na definição dos objetivos, incluindo gerentes, colaboradores e outros colaboradores de aprendizado e desenvolvimento.

Escolha o método de treinamento;

Atualmente, existe uma ampla oferta de métodos e modalidades de treinamento para atingir as metas de treinamento para o seu SGA.

O treinamento on-line pode ser uma boa opção para colaboradores disciplinados que podem concluir o treinamento no seu próprio ritmo.

Um benefício adicional disso é que a empresa não precisará encontrar tempo para realizar uma reunião de todos os colaboradores envolvidos no treinamento, o que geralmente é difícil ou impossível.

 Obviamente, você pode optar pelos cursos ou seminários tradicionais em sala de aula ministrados por colaboradores internos ou contratar fornecedores externos para realizar o treinamento.

 Outras formas de aprendizado incluem workshops, reuniões e até boletins ambientais internos.

Não se esqueça de incluir todos os tipos de colaboradores no programa de treinamento: colaboradores permanentes e temporários, novos colaboradores, além de seu gerente ambiental e treinadores internos.

 Lembre-se de que algumas certificações podem ser aplicadas a determinados trabalhos e considere ter um pacote de treinamento para novos colaboradores.

Prepare um plano de treinamento;

Um bom plano de treinamento indicará exatamente como, o que, quando e onde você alcançará seus objetivos de treinamento.

No seu plano, você deve indicar os métodos que você usará durante o treinamento (o “Como”).

Por exemplo, será uma sessão em sala de aula ou um curso on-line e, em relação a isso, onde será realizado o treinamento ou quais recursos serão utilizados para esse fim?

Você também deve indicar quanto tempo o treinamento durará e quando será realizado, incluindo quantas sessões serão necessárias e a agenda de cada sessão.

Implemente o programa de treinamento e mantenha registros;

Quando o plano de treinamento estiver pronto, você poderá começar a implementar o programa de treinamento.

 Durante esta etapa, você precisa criar registros de treinamento do SGA que demonstrem que o treinamento atingiu seus objetivos.

Esses registros podem incluir questionários, registros de presença, relatórios escritos, resultados de testes, basicamente qualquer coisa que mede a eficácia do treinamento.

Organize reuniões para coletar informações sobre o funcionamento do programa de treinamento e decida se são necessárias alterações.

Monitorar e medir a eficácia do treinamento;

O monitoramento da eficácia do treinamento pode ser feito monitorando o trabalho dos colaboradores e analisando se alguma melhoria foi alcançada. Pelo contrário, se falhas contínuas ocorrerem, por exemplo, ao não seguir instruções de trabalho que evitem impactos ambientais, a empresa deve analisar se a causa raiz é a falta de treinamento do operador.

Além disso, as métricas do LMS (Sistema de gerenciamento de aprendizagem) podem ser usadas para avaliar o programa de treinamento e melhorar aspectos específicos do programa.

 As métricas do LMS incluem, por exemplo, taxa de conclusão do curso, pontuações das avaliações do curso, classificações do instrutor etc.

Esteja ciente de que os contratados devem estar sujeitos a esse monitoramento e medição, uma vez que estão incluídos no programa de treinamento ambiental.

Melhorar o programa de treinamento;

Use os resultados do monitoramento e medição do programa de treinamento para obter melhorias contínuas.

 Por exemplo, se as pontuações da avaliação dos treinamentos são baixas, o design do curso deve ser aprimorado?

Melhorar os programas de treinamentos também requer pesquisa contínua de novas ferramentas, tecnologias modernas e metodologias de aprendizado que ajudarão a alcançar os objetivos de treinamento SGA.

Além disso, um bom planejamento e envolvimento ativo de todos os membros da empresa permitirá que a organização melhore continuamente sua estratégia de treinamento.

Cada passo é crucial para o sucesso em seu programa de treinamento do seu SGA

Seguindo as etapas acima, você garantirá que os colaboradores atinjam um certo nível de competência que lhes permita minimizar o impacto ambiental durante suas tarefas.

No entanto, se você não executar todas as etapas deste programa de treinamento corretamente, ele não será bem-sucedido.

Estamos juntos!

15 Comportamentos para Construir Relacionamentos Fortes e de Confiança em segurança do trabalho.

Você já trabalhou para alguém em quem não confiava?

Quanto esforço discricionário você colocou no trabalho?

 Você já teve um relacionamento pessoal com alguém em quem não confiava?

Quanto tempo durou?

Relacionamentos são a pedra angular da interação humana, moldando nossas experiências e influenciando nosso sucesso em vários aspectos da vida.

 Cultivar relacionamentos fortes e de confiança é vital para o crescimento pessoal e o bem-estar geral, seja no ambiente de trabalho, em nossas comunidades ou em nossas famílias.

Vamos explorar os 15 comportamentos-chave que podem ajudar as pessoas a desenvolver conexões positivas com os outros.

Desde a comunicação aberta e honesta até a manutenção da confidencialidade e a construção de confiança ao longo do tempo, esses comportamentos são cruciais para estabelecer relacionamentos duradouros e significativos.

Comunicação Honesta:

 Um dos pilares fundamentais de relacionamentos fortes é a comunicação aberta e honesta.

 Ao promover uma comunicação transparente e clara, as pessoas podem estabelecer um senso de confiança e compreensão com os outros.

Compartilhar abertamente metas, expectativas e desafios cria um ambiente colaborativo onde todas as partes se sentem ouvidas e valorizadas.

Confiabilidade e Consistência:

 Cumprir consistentemente compromissos e promessas é fundamental para construir confiança e confiabilidade.

Ao estabelecer uma reputação de confiabilidade, as pessoas podem incutir confiança nos outros e criar uma base sólida para relacionamentos duradouros.

Respeito Mútuo:

Tratar os outros com respeito, independentemente da posição ou origem, é crucial para construir relacionamentos de confiança. Valorizar opiniões e contribuições diversas promove uma cultura de inclusão e colaboração, fortalecendo os laços entre os indivíduos.

Responsabilização:

Assumir a responsabilidade pelas próprias ações e decisões é um sinal de integridade e confiabilidade.

 Ao se responsabilizar e corrigir os erros de forma transparente, as pessoas podem demonstrar seu compromisso em construir e manter relacionamentos fortes.

Seja Solidário:

 Oferecer apoio durante desafios profissionais ou pessoais demonstra genuíno cuidado e preocupação com o bem-estar dos outros. Indivíduos podem construir confiança e lealdade em seus relacionamentos sendo uma fonte de incentivo e apoio.

Agradecimento:

Reconhecer e valorizar as contribuições dos outros é essencial para construir um ambiente positivo e motivador. Celebrar conquistas e marcos ajuda a reforçar uma cultura de reconhecimento e gratidão, promovendo relacionamentos fortes e duradouros.

Competência Cultural:

A conscientização e o respeito às diferenças culturais são essenciais para construir relacionamentos inclusivos e diversos.

Adaptar a comunicação e as abordagens para alinhar com origens diversas ajuda as pessoas a superar lacunas culturais e promover compreensão e aceitação.

Construa Confiança ao Longo do Tempo:

 Entender que a confiança é construída gradualmente é fundamental para cultivar relacionamentos duradouros e significativos.

Demonstrar consistentemente confiabilidade por meio de ações e comportamentos ajuda a solidificar o vínculo entre os indivíduos, criando uma base de respeito e compreensão mútua.

Infográfico do conteúdo do texto do blog

Escuta Ativa:

Ouvir ativamente os outros é uma maneira poderosa de demonstrar respeito e empatia.

Ao demonstrar um interesse genuíno no que os outros têm a dizer, as pessoas podem validar suas preocupações e perspectivas, fomentando uma conexão mais profunda baseada no entendimento e apreciação mútuos.

Empatia:

 Compreender e considerar as emoções e perspectivas dos outros é essencial para construir relacionamentos fortes.

 Demonstrar empatia em interações profissionais e pessoais ajuda a criar um ambiente de apoio e acolhimento, onde as pessoas se sentem compreendidas e valorizadas.

Valores Compartilhados:

 Identificar e enfatizar valores e objetivos comuns ajuda a alinhar os interesses dos indivíduos e criar um senso de unidade. Indivíduos podem criar uma conexão forte baseada em crenças e princípios compartilhados ao construir valores pessoais e organizacionais que ressoem com os outros.

Construa conexões:

Investir tempo para conhecer as pessoas pessoalmente é essencial para construir conexões genuínas.

Compreender seus interesses, desafios e aspirações ajuda a criar um senso de empatia e camaradagem, fortalecendo o vínculo entre os indivíduos.

Colaborar:

Trabalhar juntos para resolver desafios e problemas promove um espírito de trabalho em equipe e colaboração.

 Incentivar perspectivas e abordagens diversas na resolução de problemas estimula a inovação e fortalece os relacionamentos por meio de conquistas compartilhadas.

Feedback Regular:

 Fornecer feedback regular e construtivo é crucial para o crescimento e a melhoria.

 Criar um ambiente onde o feedback seja visto como uma ferramenta de aprendizado e desenvolvimento ajuda as pessoas a construir relacionamentos mais fortes baseados na confiança e no respeito mútuo.

Confidencialidade:

Respeitar a confidencialidade das informações sensíveis é crucial para construir confiança e credibilidade. Ao demonstrar compromisso em lidar com assuntos confidenciais com discrição e integridade, as pessoas podem construir uma reputação de confiabilidade e confiança.

Esses 15 comportamentos servem como um roteiro para indivíduos que buscam construir relacionamentos fortes e confiantes.

 Desde a comunicação aberta e honesta até a manutenção da confidencialidade e a construção de confiança ao longo do tempo, esses comportamentos são essenciais para fomentar conexões significativas com os outros.

 Ao incorporar esses comportamentos em suas interações, você pode criar um ambiente positivo e de apoio onde confiança, respeito e empatia florescem, levando a relacionamentos satisfatórios e duradouros.

Estamos juntos

Quanto é o investimento para implantar uma Gestão Ambiental no meu negócio? E para adequar para ESG?

Longas conversas no escritório, depois de um convite para explicar qual é o meu modelo de negócio em gestão compartilhada, muitos olhares desconfiados e mais uma sabatina de perguntas sobre minha vida profissional nos 15 países por onde trabalhei, ESG, responsabilidade social na África, sustentabilidade corporativa o que é etc.

Sempre vem depois deste bate papo amistoso, a famosa pergunta;

“Quanto custa implantar o SGA? E se quiser partir para adequação do ESG e entrar na bolsa de valores?”

Normalmente é a primeira pergunta depois do mimimi, que os responsáveis ou até mesmos os donos quando pedem uma proposta para a implantação.

Só que no meu modelo de negócios, é diferente, onde ofereço alguns planos pelo qual podem optar, mas sempre demonstrando um valor final agregado fixo mensal (quem tiver interesse, me procure).

Sempre explicou que não vendo consultoria, e sim compartilho minha vivência e experiência nesses + 40 anos na linha de frente até a vida de executivo na área, então não tenho interesse em realizar trabalhos spots, a não ser que seja extremamente necessário no momento para o cliente, mas logo depois ofereço meu modelo de negócio.

Como não conheço uma tabela padrão para implantar uma ISO ou uma Sistema de Gestão (se alguém diz que existe, desconfie), existem vários fatores importantes que devem ser levados em conta que podem fornecer alguma orientação quanto a esta questão.

Quais seriam?

– Padrão ISO;

É muito comum, consultorias venderem um SGA, sem ao mínimo seguir o padrão da ISO, e pode?

Sim, mas o risco de ter seu negócio fechado em breve, sem levar no mínimo as considerações dos padrões internacionais é alto.

Um SGA melhor que os padrões, sim, existe através de melhores práticas e outros fatores fundamentais a serem implantados, mas aqui não é o fórum para explicar.

Resumindo: NÃO CAIA NESSA CILADA, fuja deste consultor/consultoria!

Fundamental seguir os requisitos da ISO, é o mínimo que se tem a cumprir, e o custo?

É irrelevante contra a quantidade de tempo e recursos que você vai gastar depois tentando corrigir ou ter mesmo que implantar por não ter seguido os padrões.

E após ter cometido alguma infração ambiental ou até por exigência do seu cliente depois de ter seu sistema auditado, o custo vai ser bem maior comparado ao malfeito (vamos dizer assim).

Alguns itens que gostaria de mencionar, sobre o porquê do custo.

– Treinamento e qualificação;

Quando você implementa um SGA, é necessário investir tempo em treinamento e qualificação dos seus colaboradores e sem dúvida fornecer material para estudo e compreensão aos seus colaboradores.

– Inovação;

É um item dificílimo de prever, mas é necessário prever e alocar recursos em tecnologias para adequação do seu negócio, fundamental considerar desde o início.

Considere tecnologias a serem adotadas, como por exemplo:

Para mitigar seus impactos socioambientais e sem dúvida um bom software que mantenha o seu o seu negócio a par da legislação aplicável (quanto será este custo?)

Você terá que considerar todos estes elementos ao custeio.

– Tempo e custo;

Projetos como uma implementação de ISO 14001/SGA sempre levam um investimento considerável de tempo.

Com os novos requisitos agora, mencionando a necessidade do envolvimento da alta liderança, você precisará de um tempo significativo de investimento não só dos colaboradores, mas dos líderes, também.

Lembrando sempre que levará tempo, alinhando os requisitos da norma a estrutura organizacional do negócio.

– Custo das auditorias de certificação e manutenção

Bom lembrar, que nem todos desejam ter seu sistema certificado, até porque não é e nunca foi obrigatório.

E agora com exigências próprias dos padrões dos órgãos financiadores, seguradoras e até de potenciais clientes (ESG, por exemplo), desde que se demonstre possuir um SGA e um plano de gestão de riscos, se dão por satisfeitos.

Até porque, a existência de um sistema ISO em sua organização não é garantia e nem significa que acidentes não possam acontecer.

Mas tem que se levar em conta a certificação e sua manutenção.

É uma exigência de grande parte do mercado.

Você pode receber uma estimativa exata deste custo pois é grande a quantidade de certificadoras.

Preparando o custo final da ISO 14001;

Então, como vocês podem ver, existem vários diferentes fatores que podem influenciar o custo do seu projeto de implementação de ISO 14001.

Claro, o tamanho da operação, diferentes unidades etc., influenciam, e muito!

Além dos itens mencionados acima que se deve levar em consideração para dar o custo final de implantação.

Que fique bem claro que não estendi sobre todos os requisitos da ISO e exigências da legislam para implantar o SGA.

Se você não conhece o processo de quem está lhe buscando para implantar o sistema, se você não tem formação mínima para entender o que é uma linha de frente e seus riscos, melhor declinar e procurar algo que seja de seu entendimento.

E quem contrate, é bom ficar alerta do perfil de quem vai implantar.

O risco é grande para quem implanta um SGA, a legislação de crime ambiental está aí na esquina.

Quem trabalha com o meio ambiente sabe: Acidentes ambientais é uma questão de quando será o próximo,

Dado esse fato e com a proteção do meio ambiente sendo alta na lista do todas as grandes empresas, você pode não implementar a ISO 14001/SGA no seu negócio?

Agora, uma dica para quem enfrenta esta situação sempre.

Pergunte para quem está querendo saber quanto custa o seu trabalho e acha muito caro.

Vocês possuem o conhecimento necessários e os recursos para implementar a ISO 14001/SGA?

Se vocês tiverem o conhecimento, seus colaboradores têm tempo?

Dependendo da resposta, sua pode ser aceita, se não.

Existem milhões de empresas que necessitam um SGA, bem implantado na sua operação.

Uns acreditam em prevenção, melhoria e satisfação dos clientes, outros pagam para ver.

Aí quando a vaca vai para o brejo, pagam o que for para advogados e ao primeiro que aparecer para implantar um SGA com urgência como exigência dos órgãos competentes e a justiça.

Estamos juntos!

Aprenda com os meus erros,  implantação da ISO 45001

Quando participei das primeiras reuniões para elaboração desta norma (como era bom sair do canteiro de obra na África e ir opara Europa rsrsr), antes de deixarmos a saudosa 18001 que me acompanhou grande parte da minha carreira (e me tirou o sono).

A ideia principal era simples, chamar atenção para a importância da gestão de riscos, já que nossos colegas se preocupavam muito em fazer papelada (como aqui no Brasil com as NRs) e a verdadeira questão nossa era chamar atenção dos nossos colegas para uma análise de risco geral e irrestrita da organização.

Ao começar implantar antes mesmo de ser norma, sempre fui fã de uma boa análise risco, mas só que nem todos tem o famoso “Apetite de risco¨ ESG que tantos os bancos cobram das organizações nos dias de hoje.

E foi aí que eu errei feio e vergonhosamente, sai realizando dentro da organização análise de risco para tudo até para ir ao banheiro rsrsrsr, aí foi o meu maior erro, para que?

É material ao processo? Se não é por gastar tanta energia e encher o saco dos outros.

E quem é exatamente essa tal de ISO 45001?

O seu principal objetivo é proporcionar ambientes de trabalho seguros e saudáveis, prevenindo acidentes, doenças ocupacionais e promovendo o bem-estar dos colaboradores.

A adoção da ISO 45001 permite que as organizações identifiquem perigos, avaliem riscos e implementem medidas eficazes para controlar e minimizar esses riscos, fortalecendo a cultura de prevenção e responsabilidade.

Segundo a própria norma, uma organização é responsável pela saúde e segurança ocupacional dos trabalhadores e outros que podem ser afetados por suas atividades.

Esta responsabilidade inclui promover e proteger sua saúde física e mental. 

A ISO 45001 tem como objetivo fornecer uma estrutura para gerenciar os riscos e oportunidades identificados na empresa, a fim de que seja possível prevenir lesões e problemas de saúde ocupacional e proporcionar ambientes de trabalho seguros e saudáveis.

A norma reforça a importância de ações preventivas, mostrando que um sistema de gestão pode ser mais efetivo e eficiente ao tomar medidas antecipadas durante a abordagem de riscos e oportunidades.

Desta forma, será possível evitar algum evento não desejado pela empresa e que exponha os colaboradores a riscos à sua saúde e integridade. 

O desempenho da empresa e melhoria da Gestão de saúde e segurança acontecerá através:

Do envolvimento da alta direção demonstrando liderança e comprometimento.

Aí pega muitas vezes, ainda temos a segurança do trabalho respondendo para o RH, quando se análise o nivel de maturidade de grandes organizações que tem um nivel de maturidade em segurança alta, a Segunda do trabalho responde direto para o CEO ou Diretor, por quê?

Pela importância que é a segurança do trabalho na reputação da organização e seu impacto DIRETO NO CAIXA. quando mal gerida.

Quais as vantagens na implantação da ISO 45001?

Facilitar a implantação de mais de uma norma ISO, através da adoção da Estrutura de Alto Nível, gerando menos conflitos, duplicação e equívocos;

Melhorar o gerenciamento dos perigos, riscos e oportunidades relacionadas à saúde e segurança do trabalhador;

Estabelecer controles que reduzem riscos e acidentes do trabalho;

Com a redução de acidentes, há a melhoria da qualidade de vida do colaborador, além da redução dos custos que um acidente pode gerar;

Reduzir prejuízos financeiros devido a multas e passivos trabalhistas;

Diminuir índices de afastamentos e turn over.

 A escolha em implantar um Sistema de Gestão é uma decisão estratégica e operacional para a organização e, seu sucesso está diretamente relacionado ao comprometimento da liderança e participação de todos os níveis e funções da organização.

A implementação e sustentabilidade do Sistema de Gestão, sua eficácia e capacidade de atingir seus objetivos dependem de diversos fatores-chaves, como por exemplo:

– Liderança e comprometimento da alta direção;

– Participação e dedicação dos trabalhadores;

– Integração do sistema de gestão SST em processos de negócio da organização.

 A implantação da ISO 45001 pode ser marcada por alguns erros comuns, como a falta de planejamento adequado, o desconhecimento dos requisitos normativos e a resistência à mudança por parte dos colaboradores, (Eu cometi erro também).

 A Falta de comunicação eficaz e o não envolvimento das equipes nos processos são fatores que dificultam o avanço e comprometem o sucesso da implementação.

Entre os acertos, destacam-se o engajamento das lideranças, a capacitação dos profissionais envolvidos e a definição de metas claras e mensuráveis.

O compromisso com a melhoria contínua, aliado à transparência nas ações e à participação ativa dos colaboradores, contribui para a consolidação de uma cultura de segurança e saúde no ambiente de trabalho.

Estamos juntos

Falar bem em público como profissional de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade é fundamental para o sucesso da carreira.

Tenho assistido algumas “lives”, algumas sobre Segurança e até ESG, e vejo que alguns colegas têm essa dificuldade em falar, não vejo problema.

Eu mesmo que achava que falava bem, passei por vários treinamentos de mídia trainning em Londres (já macaco velho), de como se preparar para falar com o conselho quando apresentar meus KPIS de ESG, e realmente vi, como podia melhorar e foi ótimo

E vocês mês colegas tem essa dificuldade?

Estamos juntos, seguem algumas dicas

Você foi convidado a se dirigir à direção sobre o desempenho de segurança ou Kpis de Sustentabilidade do último trimestre e a estratégia daqui para frente.

A reunião é na próxima semana e você tem 30 minutos, uma eternidade no tempo.

Você está tão animado que você começa imediatamente a tomar notas sobre sua mensagem, ou você está como o resto de nós e se sente um pouco enjoado com a ideia de fazer uma apresentação na frente de outras pessoas.

 Falar em público geralmente cai perto do topo da lista das coisas que mais tememos, ou talvez seja realmente o medo de fazer um total “você sabe o que” de nós mesmos em público.

Se você é uma dessas pessoas (como eu costumava ser), há boas notícias, tudo vai ficar bem e você vai fazer muito bem! Por quê?

 Porque o público quer que você seja bem-sucedido, eles estão torcendo por você (claro, nem todos rsrs)!

Trabalhe esses pontos;

Verbal

Sua mensagem, deve ser relevante para você, público.

 O que você quer que eles saibam? O que você quer que eles façam? E como você quer que eles se sintam?

Por exemplo, se o Recursos Humanos estiver em seu público, você pode mostrar como a segurança aumenta com engajamento dos colaborardes. 

Os Kpis de lesões provavelmente não serão relevantes para um público de colaboradores da linha de frente.

 Se você pode colocar sua mensagem na forma de uma história, melhor ainda.

Vocal;

Como você soa.

Projete sua voz para que as pessoas possam ouvi-lo claramente.

 Use inflexão de voz para enfatizar postos-chave. Use uma pausa para permitir que um postos-chave se afunde.

 Muitas vezes os falantes sentem que devem preencher espaços vazios porque se sente desconfortável.

 Eu preenchi espaços vazios porque estava nervoso o que me fez falar rápido.

Pausas são boas!

Elas deixam seu público imaginando por um momento o que virá a seguir.

Pausas também permitem que você reúna seus pensamentos por um momento. Deixe seu entusiasmo passar.

Nada diz que você não se importa com uma apresentação não entusiasmada.

Visual

Como você olha.

Nossos corpos têm uma linguagem própria, e suas palavras nem sempre são gentis.

Fique alto. Uma boa postura corporal projeta uma imagem positiva.

 Mova-se com propósito.

 Por exemplo, dê um passo em direção ao público quando você fizer um postos-chave, em seguida, dê um passo para trás e pausa para permitir que ele afunde dentro use palmas e mãos abertas que transmitam confiança versus apontar e usar gestos exagerados.

Faça uma conexão emocional fazendo e mantendo contato visual por alguns segundos. Use adereços para ajudar seu público a visualizar e lembrar sua mensagem.

Finalmente, dependendo do seu público, vista-se como você quer ser abordado.

Nem sempre é o que você diz, mas como você diz e como você olha quando você diz isso.

Se o que você diz não está alinhado com a forma como você soa e como você olha, seu público é mais propenso a acreditar em como você olha ou soa do que o que você realmente diz.

Espera-se que os profissionais de QSMS-RS & Sustentabilidade conheçam os riscos e táticas de mitigação, como conduzir investigações, executar programas de auditoria e comitês de segurança etc.

Possuir habilidades técnicas e conhecimentos é o preço da entrada na maioria das áreas e profissões, mas muitas vezes são as soft skills, em particular as habilidades de fala pública e apresentação que influenciam a mudança.

Estamos juntos!

Aprenda com meus erros em gestão de segurança do trabalho .

Há décadas lidero equipes de profissionais de segurança e especialistas em mudança na criação de um sistema de gestão de segurança em diversos continentes.

Na minha experiência e vivência em gestão de lições aprendidas nos meus erros, afinal são 17 mortes no meu cv e, na base deste sistema estavam seis valores:

  • Todas as lesões são evitáveis;
  • A segurança começa com a conformidade;
  • Prevenção é mais valiosa do que correção;
  • Segurança é trabalho de todos;
  • A segurança é um elemento estratégico do negócio;
  • A segurança pertence às operações.

Essas seis crenças não eram prioridades, meu grande ERRO!

As prioridades mudam com mais frequência do que o vento, mas os valores são as crenças profundas e inabaláveis que guiam todas as nossas decisões.

 Decidi tirar o pó dos materiais que usava para levar aos clientes em potencial e dar-lhes uma segunda olhada e o que encontrei me surpreendeu.

  • Todas as Lesões são Evitáveis

Recebi mais rejeição sobre esse valor do que todos os outros cinco valores combinados.

 Executivos e profissionais de segurança não gostaram que eu aparentemente os culpasse pelos ferimentos sofridos em seus relógios.

Ainda acredito nesse valor, mas reconheço algumas coisas:

Você não pode evitar uma lesão que você não pode prever.

 Isso pode parecer que estou me contradizendo, mas tendo ministrado cursos de BOW TIE estou convencido de que não só é possível prever e prevenir lesões, mas é absolutamente criminoso não tentar.

Um BOW TIE, realizado corretamente, pode revelar o risco e a probabilidade de que algo possa dar errado.

As lesões são o resultado de um perigo, uma interação com o perigo e um catalisador.

Se você corrigir os perigos, você reduzirá significativamente o risco de lesões, então sim, todas as lesões são evitáveis.

  • Possibilidade não significa plausibilidade.

É fácil me ver como mais um hipócrita de segurança em seu cavalo branco alto, mas só porque algo é possível não significa que seja plausível.

 É possível que uma pessoa que caminha de um estacionamento em um dia claro possa ser atingida pela iluminação?

 Certamente. É plausível? Não, as chances de tal evento ocorrer são incrivelmente remotas.

 Então, deveria haver um sinal alertando as pessoas sobre a chance incrivelmente remota de serem atingidas por um raio? Não!

Em outros casos, corrigir permanentemente um risco não é viável.

Assim, embora possamos falhar em prevenir todas as lesões, devemos sempre ficar desapontados com a nossa incapacidade de o fazer.

  • A segurança começa com a conformidade.

Se você está fora de conformidade, você está a) infringindo a lei, b) brincando com a vida e o bem-estar de seus trabalhadores, e c) você está ignorando os riscos.

Conheci muitos gerentes que reviram os olhos em rotas de evacuação de emergência bloqueadas, ou bilhetes de inspeção vencidos e isso realmente me irrita

 Quem são eles para decidir quais leis seguir e quais ignorar.

As pessoas vão para o trabalho esperando que seus empregadores estejam fornecendo um local de trabalho saudável e seguro, conforme exigido por lei.

Infelizmente, com demasiada frequência, a importância de uma determinada regulamentação só é óbvia quando alguém morre ou sofre uma lesão que limita a vida.

Em muitos casos, as empresas simplesmente não procuram perigos sob a crença equivocada de que, se não souberem de um perigo, estão protegidas.

  • A prevenção é mais valiosa do que a correção.

 Isso deveria ser um acéfalo, e talvez seja porque eu juro que os únicos que argumentam contra esses valores não têm cérebro.

A prevenção é mais eficaz do que a correção, anato aí.

  • Segurança é trabalho de todos.

 Tenho que admitir que luto com esse valor, pois de acordo com a cláusula geral de dever da OSHA/ISO, é responsabilidade do empregador proporcionar um ambiente de trabalho seguro e saudável, livre de riscos previsíveis, mas o que é indiscutível é que é o EMPREGADOR que detém a segurança e não o EMPREGADO.

Acredito que, devido à autoridade e ao poder absolutos do empregador para corrigir riscos, há uma responsabilidade indiscutível do empregador pela segurança.

 Com tudo isso dito, é difícil garantir a segurança de uma pessoa que se recusa a participar do salvamento da própria vida.

 O envolvimento dos trabalhadores é útil até o ponto em que os esforços para envolver os trabalhadores se tornam o foco principal dos esforços de segurança da empresa.

  • A segurança é um elemento estratégico do negócio

Quem não acredita que a segurança do trabalhador é um elemento estratégico do negócio é estúpido demais para administrar um negócio.

 O inimigo do sucesso empresarial é o desperdício.

Desperdício é qualquer coisa pela qual você paga, mas não devolve nenhum valor. Portanto, lesões são, por definição, desperdício.

 As empresas que não buscam incansavelmente eliminar o desperdício estão gastando dinheiro de forma insensata.

  • A segurança pertence às operações

As operações tendem a exigir um retorno sobre o investimento e o poder de dar luz verde a ideias e iniciativas que o supervisor de segurança não tem.

Todas as grandes ideias do mundo não equivalem a um monte de porcaria sem o poder e o desejo de implementá-las.

Estamos juntos

Organizações pressionadas a conectar materialidade, métricas ESG e, metas cada vez mais passa ser fundamental para perenidade do negócio.

A consolidação da materialidade e em alguns casos dupla materialidade representam uma mudança fundamental na forma como as organizações avaliam e comunicam seus impactos e riscos socioambientais.

 Esse conceito amplia o olhar tradicional, permitindo que organizações considerem tanto os efeitos financeiros quanto os impactos sociais e ambientais de suas atividades.

 Assim, relatórios passam a ser mais abrangentes, abordando não só o que afeta o negócio diretamente, mas também o que influencia stakeholders e o ambiente externo.

No contexto atual, a dupla materialidade incentiva uma abordagem mais transparente e responsável, pois exige que as empresas integrem questões ESG (ambientais, sociais e de governança) em sua estratégia.

 Isso fortalece a credibilidade dos compromissos assumidos e facilita a comparação entre diferentes organizações, promovendo uma cultura de responsabilidade e inovação sustentável.

As mudanças ou melhor a evolução dos relatórios começam aparecer e consequentemente as medias e pequenas empresas precisam acompanhar.

Vejamos alguns pontos interessantes;

A 𝗱𝘂𝗽𝗹𝗮 𝗺𝗮𝘁𝗲𝗿𝗶𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲 aumentou consideravelmente quando se é o caso dentro do contexto da operação nos relatórios analisados;

A discussão sobre materialidade e dupla materialidade está diretamente relacionada ao aumento da transparência e à demanda por relatórios mais completos e precisos.

 À medida que investidores, reguladores e sociedade exigem informações detalhadas sobre os impactos das operações empresariais, torna-se essencial que as empresas desenvolvam processos robustos para identificar, mensurar e comunicar seus riscos e oportunidades, considerando não apenas o aspecto econômico, mas também o social e ambiental.

Além disso, a integração de diferentes frameworks, como GRI, SASB e TCFD, facilita a padronização dos relatórios, permitindo que as empresas alinhem suas estratégias de sustentabilidade com as melhores práticas globais.

 Isso contribui para uma leitura mais clara dos compromissos corporativos e para a construção de confiança junto aos stakeholders.

Interessante, observar que o avanço na estrutura dos relatórios está acompanhado de uma maior cautela na definição de metas, especialmente no que diz respeito a compromissos de neutralidade climática.

 A realização de asseguração destes por realmente por quem entende do riscado, começa a incomodar muito profissional da aérea responsavel não só pelos resultados apresentados e suas metas, bem como a evidenciar tanto financeiramente e, sua memória de cálculo por assim dizer, evidenciando o famoso” PRATIQUE x EXPLIQUE”.

Essa tendência reflete o amadurecimento do mercado, que busca por objetivos tecnicamente viáveis e mensuráveis, evitando promessas vagas e apostando em ações concretas para o futuro sustentável.

Por outro lado, observa-se uma cautela crescente na definição de metas, especialmente aquelas relacionadas ao clima, como os compromissos de neutralidade de carbono.

Esse comportamento indica um amadurecimento do setor, que prioriza objetivos realistas e mensuráveis, evitando promessas genéricas que podem comprometer a credibilidade.

A ênfase recai sobre a implementação de medidas efetivas e a avaliação sistemática dos resultados, promovendo benefícios tanto para a organização quanto para a comunidade.

Estamos juntos

Cresce a demanda por due diligence de ESG em fornecedores   após diversos casos nos últimos anos de não conformidade na cadeia de fornecedores.

Quando contratado para estruturar nas organizações o ESG, um dos pontos que sempre procuro primeiro após uma avaliação do diagnóstico do nível de maturidade e, se for o caso implantar ou aprimorar com o departamento de suprimento os procedimentos de aquisição de matéria prima ou terceiros quanto a sua análise de risco do ESG.

Pela minha experiência o calcanhar de Aquiles das maiorias das organizações que atuo nos últimos anos.

A due diligence de ESG em fornecedores consiste na avaliação criteriosa dos aspectos ambientais, sociais e de governança das empresas que compõem a cadeia de suprimentos.

Esse processo visa identificar riscos, práticas inadequadas e oportunidades de melhoria, garantindo que os fornecedores estejam alinhados com os princípios éticos, regulatórios e de sustentabilidade exigidos pelo mercado e pelas legislações vigentes.

 Assim, a due diligence de ESG se torna um instrumento estratégico para mitigar impactos negativos e fortalecer a reputação corporativa.

Com o avanço das exigências de ESG e compliance no Brasil e no mundo, cresce também o escrutínio sobre como as empresas gerenciam riscos para além de suas operações internas.

Casos recentes no Brasil são diversos e um exemplo é a ação movida contra a Tesla (acusada de trabalho forçado e “greenwashing” em sua cadeia de fornecimento de cobalto), evidenciam que falhas na gestão de fornecedores rapidamente se transformam em crises reputacionais e jurídicas.

A governança que antes se limitava à conformidade documental, passa a exigir uma visão ampliada e contínua de toda a cadeia de valor.

Mesmo com políticas formalizadas e departamentos de compliance estruturados, muitas organizações ainda enfrentam dificuldades para mapear riscos ESG ao longo da sua rede de terceiros.

A desconexão entre o discurso e a execução revela um ponto cego que pode comprometer não apenas a imagem institucional, mas também a saúde financeira do negócio.

Há uma expectativa cada vez maior de investidores, consumidores e órgãos reguladores por mais transparência e responsabilidade em todas as etapas da operação principalmente ´para os exportares para a Europa.

No entanto, a gestão de fornecedores ainda é vista por muitos como uma tarefa administrativa, quando, na verdade, trata-se de governança.

Fornecedores sem noção de conformidades e ou histórico negativo de reputação pode acarretar crises reputacionais graves.

Organizações acusadas na mídia envolvidas indiretamente com trabalho análogo à escravidão (Algumas do Agro em geral são bons exemplos recentes), compra de matéria-prima ilegal ou emissões irregulares de carbono são exemplos de situações que já levaram essas a enfrentar investigações e perder contratos importantes.

Nesse cenário, a análise de riscos na cadeia de suprimentos passa a exigir mais do que planilhas ou processos isolados.

É necessário integrar informações, automatizar processos e aplicar critérios consistentes e auditáveis, especialmente em empresas com uma rede ampla e complexa de fornecedores.

O verdadeiro desafio não é apenas coletar dados sobre os fornecedores, mas sim transformá-los em insights confiáveis, acionáveis e em conformidade com as políticas internas da empresa.

É isso que diferencia uma gestão de riscos reativa de uma gestão estratégica e preventiva.”

Funcionalidades de homologação, avaliação de riscos e due diligence contínua, integrando informações financeiras, jurídicas, reputacionais e ambientais em um único ambiente.

Com a crescente complexidade do ambiente regulatório e a consolidação dos critérios ESG como exigência de mercado, a gestão de fornecedores precisa evoluir para acompanhar essa transformação.

A centralização de dados, o uso de indicadores de risco padronizados e a automação de processos de homologação e avaliação de fornecedores tornam-se, portanto, pilares essenciais para uma gestão ESG eficiente e escalável.

Não basta saber quem é seu fornecedor mais ou menos.

É preciso saber com quem ele se relaciona, qual sua exposição a riscos e como ele impacta os seus próprios compromissos de governança.

Essa visibilidade é o que garante a integridade da cadeia.

Estamos juntos

Trago a sua licença ambiental em 30 dias, eu garanto acidentes zero e uma cultura de segurança, 3 passos para ser uma empresa ESG e Sustentável!!!!!

Acreditem, é o que mais tem por aí.

Expert em ESG !!! então nem se fala, até pouco tempo era consultora(o) de ISO, RH, Marketing, Analisa Ambiental e de repente ………………..

Não dá para eu ficar calado. precisamos ser honestos com nossas capacidades profissionais.

Nunca bateu um prego na vida na frente de trabalho naquela área e já é consultor?

Eu agora “sou consultor “, o que significa que dou sugestões como trabalho.

Bem diferente de quem “estar consultor “porque este, está desempregado e no fundo está buscando trabalho (carteira assinada e tudo mais).

Cansei mesmo do mundo corporativo e agora quero ajudar compartilhar meus 40 anos de estrada e vamos em frente!

Eu não estou ligado a qualquer metodologia tipo mega, blaster, PNL, sei lá ou consultorias internacionais destas bacanas com grife.

Eu gosto de pensar que, acima de tudo em conquistar os clientes, como consultor preciso primeiro de tudo encontrar ou desenvolver soluções sustentáveis para as necessidades deles, nem mais nem menos.

Ajudar a resolver certas situações, com minha vivência e experiência nessas mais de 3 décadas no mundo corporativo, deve servir para algum objetivo.

Afinal de depois de tanto errar mais do que acertar tem alguma coisa em que eu possa ajudar né.

Recentemente alguém que eu conheço disse-me sobre um caso de uma dor de cabeça que passou no trabalho porque essencialmente ela escolheu um consultor que …, vamos dizer assim, não tinha experiência nenhuma do mundo corporativo e acabou deixando a organização na mão do órgão ambiental e de conflitos com a comunidade a sua volta

A solução, disse o consultor, estava fora de alcance e seria mais caro e demoraria mais tempo para resolver o problema e foi embora!!

Nós no nosso dia a dia dependemos de especialistas para ensinar-nos, para nos guiar e recomendar cursos de ações.

 De muitas maneiras, contamos com eles para nos ajudar a ficar bem.

Por décadas contratei consultorias e sem elas não teria alcançado resultado, sim, elas têm seu valor

Mas também me dei mal em muitas ocasiões, por erro meu de julgamento embarquei em algumas que no final me deixaram na situação de quase perder o emprego

Uma vez escutei isso:

“O principal trabalho de consultoria é seu próximo projeto de consultoria”

Não é não é!

O principal objetivo de um consultor é satisfazer as necessidades do cliente.

“VOCE É PAGO RESOLVER PROBLEMAS E NÃO CRIAR LOS”

 Eu nunca gostei de certas consultorias que se unem como parasitas na organização e lutam vigorosamente para não largar o osso, fazendo qualquer negócio.

Infelizmente existem pessoas que colocam sua necessidade pessoal de receita continuada na frente do que é melhor para o cliente.

O problema é que a maioria das empresas não está feliz com os serviços que elas recebem.

Eles sentem que foram seduzidas e enganadas, mas continuam gastando cada vez mais colocam seu dinheiro nelas porque que cavaram um buraco do qual não há escapatória.

Consultorias de grifes, enviam jovens, estagiários sem experiência, sem uma visão mais ampliada, seguem uma metodologia da consultoria famosa e pronta, enlatada, e as vezes esses profissionais com pouco ou nenhuma experiência passam batidos por problemas que só profissionais com muita vivência poderiam sentir e enxergar.

A melhor solução?

Quebrar o ciclo, buscar alguém que atenda realmente suas necessidades, quem sabe assim eu tenho chance rsrsrsr

Como Einstein disse, “você não pode resolver problemas usando o mesmo pensamento que os criou.

” Vamos ser claros, não é vergonha nenhuma em ganhar dinheiro honestamente, mas não há vergonha no fornecimento de soluções que não funcionam.

Estamos juntos!

Gestão de lições aprendidas nas análises dos riscos do ESG  para o mercado financeiro e clientes

E como eu errei na minha vida profissional e, não foram poucos os erros, alguns deram tempo de mudar o rumo, outros mais um fracasso no meu currículo.

A partir desses erros eu comecei a manter uma histórico de lições aprendidas e, dei início a utilizar com ferramenta de trabalho para a minha gestão dentro das organizações que trabalhei.

A gestão de lições aprendidas no contexto de ESG (Ambiental, Social e Governança) é fundamental para aprimorar processos, evitar a repetição de erros e potencializar resultados positivos.

Essa prática envolve o registro sistemático das experiências adquiridas durante a implementação de iniciativas ESG, permitindo que conhecimentos valiosos sejam compartilhados entre equipes e áreas da organização.

Além disso, a análise crítica dessas lições contribui para a tomada de decisões mais embasadas, promovendo a melhoria contínua e o alinhamento com as melhores práticas do mercado.

Ao consolidar aprendizados, a organização fortalece sua cultura de responsabilidade e transparência, elementos essenciais para o sucesso sustentável no cenário atual.

A gestão do conhecimento nas organizações vai além de simplesmente registrar aprendizados; trata-se de criar uma cultura em que o compartilhamento e a utilização dessas informações sejam parte do dia a dia.

Para que esse processo seja eficaz, é fundamental que haja mecanismos claros de coleta, análise e integração das lições aprendidas nos processos futuros.

Ferramentas como reuniões de retrospectiva, painéis colaborativos digitais e bases de dados acessíveis a todos os colaboradores podem ser utilizadas para facilitar esse fluxo contínuo de informações.

Além disso, incentivar a participação ativa de toda a equipa na identificação e disseminação dos aprendizados contribui para a criação de um ambiente mais inovador e resiliente.

 Quando os erros e acertos são discutidos de forma aberta, sem atribuição de culpa, a organização tende a evoluir mais rapidamente e a adaptar-se melhor às mudanças do mercado.

Dessa forma, o conhecimento não se perde com a rotatividade de pessoal e torna-se um ativo estratégico na busca por excelência operacional e vantagem competitiva sustentável

Vamos algumas definições;

O que é gestão de lições aprendidas?

A gestão de lições aprendidas é o processo de identificar, documentar e compartilhar o conhecimento adquirido durante a execução de um projeto ou atividade para melhorar o desempenho futuro.

 Segundo o Project Management Institute (PMI), ela transforma experiências vividas em ativos organizacionais valiosos, evitando a repetição de erros e replicando sucessos.

O processo geralmente envolve:

Identificação:

 Capturar aprendizados (positivos ou negativos) ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, e não apenas no fim.

Documentação:

 Registrar os fatos, as causas e as recomendações de forma clara para quem não participou do projeto.

Disseminação:

Compartilhar as informações com a equipe e outros departamentos por meio de reuniões, relatórios ou bases de conhecimento (como wikis).

Aplicação:

Consultar o histórico das operações em serão iniciados antes dos novos projetos para garantir a melhoria contínua e inovação.

Essa prática é um pilar da gestão do conhecimento empresarial, ajudando a empresa a se adaptar e otimizar o uso de recursos.

Riscos Materiais, você sabe construir e analisar os temas materiais da sua organização?

A análise dos temas materiais é essencial para identificar os assuntos que realmente impactam a sustentabilidade e o sucesso da organização.

Isso envolve compreender profundamente os riscos associados, tanto no âmbito operacional quanto estratégico, e reconhecer como eles afetam a reputação, o desempenho financeiro e a capacidade de inovar.

 Ao construir e analisar esses temas, a empresa consegue priorizar ações, alinhar objetivos e responder de forma eficaz às demandas do mercado e da sociedade.

A dupla materialidade, por sua vez, destaca a importância de considerar não apenas os impactos da organização sobre o meio ambiente e a sociedade, mas também como fatores externos podem influenciar o negócio.

 Essa abordagem permite uma visão mais holística dos riscos ESG, ajudando a evitar decisões equivocadas que comprometam o futuro da empresa.

Assim, a gestão adequada dos temas materiais contribui para a resiliência e, a perenidade e a competitividade da organização em um cenário cada vez mais complexo e exigente.

Os riscos de errar na materialidade e na dupla materialidade são mortais em uma análise de riscos ESG para as organizações

Se errar! A estratégia organizacional não mante a perenidade do negócio

Estamos juntos

Como alcançar a melhoria contínua do seu SGI de acordo com as ISO 9001/14001/45001-2015 PBQP-H, SASSMAQ e outros padrões adotados?

Eu acebei de preparar três organizações para serem certificadas nas normas SA8000, NBR 16001, ISO 45001 e 14001:2015 e , claro depois de uma Gap analysis do sistema de gestão das três

Mas me deparo sempre como algumas questões em comum dos nossos colegas sobre essa tal da “melhoria contínua ou PDCA “e como faço para realmente melhorar.

Nesse primeiro texto, falarei sobre a 14001:2015, no próximo sobre a ISO 45001 e por aí em diante.

Um dos principais princípios por trás da implantação de um sistema de gestão ambiental (SGA) usando os requisitos da ISO 14001 é a necessidade de melhoria contínua dentro seu SGA e, agora da inclusão dos riscos e mudanças climáticas.

No entanto, às vezes é confuso para descobrir a melhor maneira de trabalhar em direção a melhoria contínua e obter os benefícios que isso dá à sua organização.

Por que melhoria contínua?

Em primeiro lugar, é importante compreender novamente o que se entende por melhoria contínua e porque queremos trabalhar para isto no SGA.

O termo melhoria contínuo é usado para identificar a necessidade de melhorar sistematicamente diferentes processos dentro do SGI e no caso específico aqui do SGA a fim de proporcionar melhorias globais.

É razoável esperar que todos os processos dentro do SGA estejam sempre melhorando continuamente.

A melhoria contínua é usada para planejar, monitorar e realizar melhorias em processos que sejam identificados para tal.

Embora existam muitas maneiras que a melhoria contínua pode ser planejada dentro de um SGA, dois dos principais processos identificados nos requisitos da norma ISO 14001 são o uso de objetivos ambientais e pensamento baseado em risco.

Através do uso adequado destes dois processos, você pode assistir grandes benefícios de melhoria contínua em seu SGA.

Como funcionam os objetivos ambientais na direção a melhoria contínua?

Objetivos ambientais devem estar dentro do planejamento para as melhorias em seus processos de SGA.

Aqui está um exemplo bem simples de como isso poderia funcionar dentro de um SGA.

Um escritório tem como objetivo reduzir seu uso de papel dentro do ambiente de trabalho no seu dia a dia.

Uma meta de redução de 35% no prazo de 6 meses é definida para este objetivo.

Um programa com as seguintes atividades é iniciado para atingir este objetivo:

  • Forçar todos os computadores e impressoras utilizarem a impressão frente e verso dentro de 1 mês.
  • Instalar um software em todos os computadores com melhor resolução para leitura dos documentos na tela, ao invés de impressão só para ler, dentro de três meses.
  • Instalar um software para que os documentos sejam salvos como PDF on-line, que são enviados para o destinatário ao invés de impresso para revisão.

Através da aplicação dos recursos necessários para realizar este objetivo ambiental, a melhoria da SGA é alcançada através da redução de papel (menos recursos naturais usados) e menos resíduos sendo gerados, mesmo se fossem destinados para reciclagem.

Ou seja: estamos falando de economia ($$$$)

E a mentalidade de risco, Roberto, onde entra nessa nova versão 2015?

Como funciona a mentalidade de risco na direção para melhoria contínua?

Com o uso de objetivos ambientais, a aplicação do pensamento baseado em risco também pode melhorar os processos do SGA.

Na ISO 14001 o processo de ação preventiva é usado quando você identifica um problema que pode ocorrer em um processo antes que aconteça.

Quando você identificar um problema que pode ocorrer e corrigir o processo antes que o problema pode acontecer, você mais uma vez está melhorando o SGA.

NA ISO 14001:2015 ação preventiva foi removida, mas foi incorporado o conceito de pensamento baseado em risco para identificar os riscos antes que eles aconteçam.

Aqui está um exemplo bem simples de pensamento baseado no risco poderia funcionar:

No processo de tratamento de águas residuais é testado um novo produto químico para tratamento antes do lançamento do sistema de esgoto municipal.

É descoberto que há o risco de erros na qual poderiam acontecer com o tratamento, resultando em crime ambiental.

Na análise de risco do processo identificamos falhas que poderiam ocorrer já que o trabalho é manual, realizado por um operador para fazer a medição no tratamento e corrigi-los uma vez identificando o tratamento estar fora dos padrões de lançamento.

A partir da identificação deste risco em potencial e suas graves consequências, decide-se instalar um sistema que executa a análise automaticamente e corrige a dosagem antes do lançamento do efluente, eliminando o risco em potencial.

A melhoria contínua poderia ser vista neste caso como um processo de ação corretiva, mas, no entanto, o problema já tinha ocorrido mesmo depois de realizado as correções.

Esta melhoria é melhor acontecer antes que ocorra um acidente ambiental, identificando a priori o risco e tratando antes que aconteça.

Não está necessariamente claro desde o início, mas a melhoria contínua é o maior benefício que você recebe de implementar um SGA bem-sucedido.

Por fazer melhorias no seu processo, você não só reduz a pegada ambiental de sua organização, mas você também pode ver um retorno financeiro sobre o investimento de algumas dessas atividades.

Quando você reduz o consumo dos recursos naturais utilizados, tais como a iniciativa de redução de papel mencionada acima, você também reduzir seus custos e melhora sua performance nos seus índices de sustentabilidade.

Isto é não só uma vitória para o nosso meio socioambiental, mas também uma vitória para a sua organização e seu sucesso e sobrevivência do negócio no futuro, em uma sociedade que cada vez mais, menos tolera agressões socioambientais de qualquer organização.

Por que não usar a melhoria contínua para melhorar a sua organização e colher os benefícios?

Estamos juntos!

O Impacto dos Critérios ESG nas Decisões das Gestoras Brasileiras está apenas começando.

Bancos , Fundos de Investimento e Investidores brasileiros têm reduzido seus aportes em determinados ativos devido ao desempenho insatisfatório em critérios ESG (Ambiental, Social e Governança).

 Dados da  Anbima  mostram que 38% das gestoras já deixaram de investir em ativos por conta de resultados considerados inadequados nesses critérios, conforme revelado na pesquisa “Retrato da Sustentabilidade no Mercado de Capitais”.

Segundo representante da Anbima, instituições de maior porte têm vantagens nesse processo, pois contam com equipes dedicadas e conseguem integrar o ESG de forma mais profunda aos seus processos internos.

Já as gestoras menores enfrentam desafios como custos adicionais, necessidade de contratação e equilíbrio com outras prioridades do negócio.

A maioria das gestoras brasileiras está incorporando práticas ESG, sendo que 55% possuem políticas formais de investimento responsável.

Nos grupos considerados onde Nivel da maturidade ESG  esta mais  estruturado , esse percentual chega a 95%.

Além disso, 56% possuem alguma estrutura dedicada ao tema e 78% consideram aspectos ESG nas decisões de investimento.

A principal razão para a adoção dos critérios ESG é a gestão de riscos dos seus impactos socioambientais , apontada por 51% das instituições.

Outros motivos incluem decisão institucional (26%), dever fiduciário (12%) e busca por oportunidades de maior retorno (6%).

O dado de 38% das gestoras que deixaram de investir por questões ESG demonstra uma postura alinhada à gestão de riscos e não necessariamente um ativismo, já que o ESG impacta diretamente a precificação dos ativos e a composição dos portfólios.

 Isso requer dados, relatórios transparentes e um arcabouço regulatório robusto.

Entre os principais riscos considerados pelas gestoras, destacam-se os relacionados à governança: transparência (88%), ética (87%) e segurança da informação e privacidade de dados (76%).

O avanço das práticas ESG nas gestoras brasileiras não apenas reflete uma preocupação crescente com riscos socioambientais, mas também uma busca por maior competitividade e reputação no mercado.

Diversas instituições têm investido em capacitação interna e na adaptação de processos para atender às exigências regulatórias e às expectativas de investidores cada vez mais atentos ao impacto de suas escolhas financeiras.

Além disso, a adoção de critérios ESG tem impulsionado a inovação em produtos e serviços, como fundos temáticos e títulos vinculados à sustentabilidade, que oferecem novas oportunidades de investimento.

O cenário atual indica que, apesar dos desafios enfrentados, o setor está em constante evolução, incorporando novas ferramentas de avaliação e métricas para mensurar resultados, o que contribui para a consolidação de práticas responsáveis e transparentes no mercado financeiro brasileiro.

Questões ambientais, como gestão de resíduos (62%), mudanças climáticas (59%) e biodiversidade e uso do solo (49%), aparecem em seguida, evidenciando uma curva natural de aprendizado e incorporação desses temas pelo mercado.

A agenda de governança é tradicionalmente mais consolidada, enquanto riscos ambientais e sociais são abordados mais recentemente, exigindo novas métricas e formas de mensuração.

O aumento do percentual de atenção às mudanças climáticas é interpretado como um sinal positivo de evolução.

Apesar das mudanças de contexto, a agenda ESG permanece relevante e consistente quanto a preocupação dos seus riscos perante ao ROI e a perenidade do negocio

As principais estratégias adotadas pelas gestoras incluem filtros negativos (46%), que eliminam setores ou empresas de investimentos, e o modelo “best in class” (41%), que prioriza os melhores desempenhos de cada segmento.

Estratégias mais sofisticadas, como filtros positivos (22%) e integração do ESG à avaliação de ativos (21%), ainda são menos comuns, refletindo o estágio de maturidade e capacidade operacional das instituições.

De acordo com a Anbima, existe uma evolução natural, em que as instituições começam excluindo riscos mais evidentes, depois selecionam os melhores da categoria e, com o tempo e mais estrutura, avançam para a integração completa dos critérios ESG.

Estamos juntos

Perguntas para fazer e desenvolver uma estratégia em segurança do trabalho.

Para criar uma estratégia de segurança eficaz, é importante fazer as perguntas certas que guiarão o processo de desenvolvimento e implementação.

Clientes:

Quem são nossos clientes?

Identificar os principais stakeholders e clientes dentro da organização é essencial para entender suas necessidades e requisitos específicos de segurança.

Determine quais clientes devem ser o foco principal da estratégia de segurança e colete dados para apoiar essa decisão.

 Visão:

Como se manifesta o sucesso em termos de resultados de segurança e desempenho observável?

 Definir claramente a visão de segurança define a direção e serve como qualificador para decisões futuras.

Ela estabelece um objetivo claro a ser alcançado e ajuda a alinhar esforços para alcançar a excelência em segurança.

 Justificativa:

 Por que estamos seguindo essa estratégia de segurança?

Articule claramente as razões por trás da estratégia de segurança para garantir que todos estejam alinhados e compreendam a importância de priorizar a segurança.

Comunique a justificativa para obter apoio e compromisso de todos os níveis da organização.

História:

 Qual é a razão e a história convincentes que vão conquistar corações e mentes?

Crie uma narrativa envolvente que comunique a importância da segurança e ressoe com os funcionários.

 Use técnicas de narrativa para envolver emocionalmente os colaboradores e inspirá-los a adotar a estratégia de segurança.

 Escopo: Qual é o escopo da estratégia de segurança? Determine até onde a estratégia pode ser planejada e quais recursos estão disponíveis para apoiar sua implementação.

 Considere as capacidades e limitações da organização para garantir uma estratégia realista e alcançável.

 Atiradores de elite ou apoio:

Quais fatores podem ser contra ou contra a estratégia de segurança?

Identifique obstáculos ou restrições potenciais que possam dificultar o progresso ou apoiar a estratégia. Antecipe desafios e desenvolva planos de contingência para superá-los de forma eficaz.

Prioridades Estratégicas Orientadas por Dados:

Com base nos dados e informações disponíveis, quais são as principais áreas de foco para a melhoria da segurança no curto e longo prazo?

 Análise dados de desempenho em segurança, relatórios de incidentes e tendências do setor para identificar as áreas-chave que precisam de melhorias. Priorize essas áreas para focar recursos e esforços de forma eficaz.

Iniciativas Adequadas e Apoiadas:

Quais ações ou iniciativas específicas apoiarão diretamente as prioridades de segurança e aproximarão a organização de sua visão?

Identificar e desenvolver iniciativas que estejam alinhadas com prioridades estratégicas e tenham potencial para promover melhorias significativas na segurança.

 Garanta que essas iniciativas sejam viáveis e tenham o suporte necessário para uma implementação bem-sucedida.

Alinhamento para a Execução:

Como alinhamos todos com a visão de segurança?

Comunique claramente a estratégia de segurança para todos os funcionários e garanta que eles compreendam seus papéis e responsabilidades para alcançar a visão.

 Considere criar equipes ou grupos de trabalho para trabalhar nas prioridades individuais de segurança, promovendo um senso de pertencimento e engajamento.

Sustentar a Melhoria e Estratégia Viva:

Como vamos medir o progresso e nos responsabilizar?

Defina as métricas e indicadores-chave de desempenho que acompanharão o desempenho e o progresso em segurança em direção à visão de segurança.

Estabelecer mecanismos para revisão regular e ajuste da estratégia com base nos dados e retornos recebidos.

 Busque continuamente melhores práticas e promova uma cultura de melhoria contínua na segurança.

Desenvolver uma estratégia de segurança exige consideração cuidadosa e fazer as perguntas certas.

Ao abordar áreas-chave como clientes, visão, justificativa, escopo, suporte e alinhamento, as organizações podem criar uma estratégia de segurança abrangente que impulsiona a melhoria contínua e garante o bem-estar dos funcionários.

 Revise e ajuste regularmente a estratégia para sustentar a melhoria e promover uma cultura de excelência em segurança.

Estamos juntos.

Quem Tem Medo de Publicar Seu Relatório de Sustentabilidade ou Integrado?Pratique e explique e, agora ?

Nossa consultoria já elaboração + de 70 relatórios de Sustentabilidade baseados no GRI , SASB e TCFD ,e Integrados de acordo com a resolução da CVM.

Sempre ressaltamos a importância aos nossos cliente que transmitam a verdade e  com evidências  , pois em tempos de asseguração de relatórios não se pode relevar.

Realizo SPO( second party  Opinion) para diversos bancos e Fundos e, é vexaminoso as vezes o que eu encontro nesses relatórios.

O Pratique e explique esta ai e asseguração também , ACABOU , escrever bonito , fotos bonitas e relatórios de 300 páginas que custam as vezes 200 mil reais para a consultoria ( Pena, nunca peguei um nesse $$ , e, acredito que não teria coragem de cobrar esta valor )  , o que interessa são suas metrica de desempenho ESG , o resto é mimimi e é bonito ? Sim, mas verdadeiro ? Quem sabe

Relatórios de sustentabilidade e integrados funcionam como verdadeiros cartões de visita para as organizações, transmitindo ao público externo e interno os valores, compromissos e práticas adotadas.

Ao apresentar de forma estruturada o desempenho ambiental, social e de governança, esses documentos criam uma narrativa transparente sobre a atuação da empresa, reforçando sua reputação e posicionando-a como agente responsável e inovador.

Além disso, stakeholders como investidores, clientes e parceiros utilizam essas informações para avaliar a seriedade e a maturidade da organização em relação à sustentabilidade.

 Um relatório bem elaborado pode abrir portas para novas oportunidades de negócio, fortalecer alianças estratégicas e atrair talentos que compartilham dos mesmos valores.

Assim, publicar relatórios de sustentabilidade ou integrados não é apenas cumprir uma exigência, mas também uma estratégia de diferenciação e valorização institucional no mercado contemporâneo.

Muitas organizações sentem receio ao publicar seus relatórios de sustentabilidade ou integrados.

Esse medo, em grande parte, está relacionado à exposição pública de suas práticas e resultados, o que pode gerar questionamentos ou críticas.

Muitos gestores temem que a transparência possa revelar fragilidades ou lacunas em processos internos, porém é importante perceber que a divulgação de relatórios de sustentabilidade pode funcionar como catalisador para melhorias contínuas.

Ao abrir espaço para o diálogo com stakeholders, as organizações não apenas fortalecem sua credibilidade, mas também recebem inputs valiosos para aprimorar práticas ambientais, sociais e de governança.

Além disso, o ato de publicar relatórios estimula a cultura de prestação de contas, incentivando uma abordagem mais ética e estratégica.

 O processo de elaboração desses documentos traz oportunidades para identificar pontos de atenção, definir metas claras e fomentar o envolvimento de colaboradores e parceiros, tornando o compromisso com a sustentabilidade uma parte integrada da identidade corporativa.

No entanto, é fundamental que as empresas pratiquem a elaboração desses relatórios, aprimorando seus processos internos e promovendo maior transparência.

A publicação desses relatórios é mais do que uma obrigação; trata-se de um exercício de responsabilidade e compromisso com a sociedade e o meio ambiente.

 Ao praticar e explicar de forma clara e objetiva os resultados e desafios enfrentados, as organizações demonstram maturidade e disposição para evoluir.

Portanto, enfrentar o medo e dar o passo de publicar o relatório é fundamental para construir uma reputação sólida e confiável.

Estamos juntos .

A Importância de Relacionamentos Fortes no engajamento em segurança.

No mercado de trabalho altamente competitivo e com muitas organizações enfrentando baixos níveis de retenção, desenvolver relacionamentos fortes entre colegas não é apenas uma gentileza no ambiente de trabalho, mas um imperativo estratégico.

Vamos explorar por que fortalecer os relacionamentos entre colegas de trabalho agrega valor e talvez seja uma vantagem competitiva.

Promove uma Cultura Colaborativa:

 Relacionamentos fortes entre colegas de trabalho preparam o terreno para uma cultura colaborativa dentro de uma organização.

Quando os colegas constroem confiança e empatia, eles têm mais chances de colaborar de forma eficaz, compartilhar ideias e contribuir coletivamente para alcançar objetivos comuns.

 A colaboração torna-se um resultado natural de fortes conexões interpessoais.

Aprimora a Comunicação e a Eficiência:

Comunicação eficaz é o motor de qualquer equipe bem-sucedida.

Quando colegas têm relacionamentos fortes, a comunicação se torna mais aberta, transparente e eficiente.

 A capacidade de expressar ideias, compartilhar feedback e enfrentar desafios é muito aprimorada, levando a fluxos de trabalho mais suaves e maior eficiência.

Aumenta a Satisfação no Trabalho:

A qualidade dos relacionamentos entre colegas impacta diretamente a satisfação individual no trabalho. Um ambiente de trabalho positivo e de apoio, fomentado por fortes conexões com os colegas, contribui para níveis mais altos de satisfação no trabalho.

 Quando as pessoas se sentem valorizadas, respeitadas e apoiadas pelos colegas, seu senso geral de realização e engajamento no trabalho aumenta..

Constrói Confiança e Confiabilidade:

 A confiança é a base de qualquer relacionamento bem-sucedido, e isso também se aplica profissionalmente. Conexões fortes entre colegas de trabalho constroem uma base de confiança e confiabilidade.

Quando colegas confiam uns nos outros, é mais provável que colaborem em projetos, deleguem responsabilidades e dependam da expertise uns dos outros.

Incentiva uma Cultura de Aprendizado Contínuo:

Relacionamentos entre pares criam um ambiente propício ao aprendizado contínuo.

Colegas podem compartilhar conhecimento, orientar uns aos outros e fornecer feedback construtivo.

 Essa troca de insights promove uma cultura de aprendizado contínuo, permitindo que os indivíduos se mantenham adaptáveis e responsivos aos desafios em evolução em suas respectivas áreas.

Facilita a Resolução de Conflitos: Em qualquer ambiente de trabalho, conflitos são inevitáveis. No entanto, quando as pessoas têm relacionamentos fortes com seus colegas, a resolução de conflitos se torna um processo mais gerenciável.

Conexões fortes permitem discussões abertas e honestas, levando a uma resolução mais rápida e eficaz das questões.

Promove o Bem-Estar Emocional:

O ambiente de trabalho é um espaço para atividades profissionais e uma parte significativa da vida diária de uma pessoa.

Relacionamentos fortes entre colegas contribuem para um ambiente positivo e de apoio que promove o bem-estar emocional.

 Colegas que se entendem e se identificam criam um ambiente de trabalho mais saudável e agradável.

Melhora a Dinâmica da Equipe:

 A dinâmica de uma equipe é profundamente influenciada pelas relações entre seus membros.

 Quando os colegas têm conexões fortes, a coesão da equipe melhora. Isso, por sua vez, aprimora a capacidade da equipe de colaborar, inovar e enfrentar desafios de forma coletiva.

Cria uma Rede de Apoio:

 Uma forte rede de pares atua como um sistema de apoio tanto em desafios profissionais quanto pessoais.

 Colegas que compartilham um vínculo forte têm maior probabilidade de oferecer assistência, orientação e incentivo em momentos de estresse ou incerteza, contribuindo para a resiliência individual e coletiva.

Impulsiona o Avanço na Carreira:

 Relacionamentos fortes com colegas podem desempenhar um papel fundamental no avanço na carreira.

 Colegas que confiam e respeitam uns aos outros têm mais probabilidade de colaborar em projetos, fornece recomendações e endossar as habilidades uns dos outros.

 Esses relacionamentos podem abrir portas para novas oportunidades e crescimento profissional.

Investir nesses relacionamentos vai muito além das interações individuais, impactando a cultura, produtividade e sucesso geral da organização.

Ao reconhecer a importância dos relacionamentos entre pares e investir ativamente no desenvolvimento de colega a colega, os indivíduos contribuem para sua própria realização e para a prosperidade coletiva de suas equipes e da organização para a qual trabalham.

Estamos juntos

Se você não sabe a materialidade do seu negócio ou da sua própria carreira, temos um problema!

Quando começamos a elaborar a matriz de materialidade para nossos clientes à alguns anos, (talvez mais de 60 até agora), sempre notávamos a dificuldade de nossos clientes de entender a importância e necessidade de se levar bem a sério a elaboração, afinal se você não sabe o que material para seu negócio ?????, como você vai manter a perenidade dele?????

Para aprofundar ainda mais o tema da materialidade, é importante entender que ela vai além de um conceito teórico e se torna uma ferramenta prática de gestão.

Muitas empresas, ao desenvolver sua matriz de materialidade, envolvem diferentes áreas do negócio e promovem debates para mapear os fatores que realmente influenciam o desempenho e a sustentabilidade.

Esse processo pode incluir workshops, entrevistas e análise de dados, buscando uma visão abrangente e colaborativa.

Além disso, a materialidade está diretamente ligada à transparência e à responsabilidade corporativa.

 Empresas que comunicam claramente seus temas materiais conseguem engajar melhor seus stakeholders e fortalecer sua reputação.

No contexto atual, com mudanças rápidas e exigências crescentes do mercado, atualizar periodicamente a matriz de materialidade garante que o negócio permaneça relevante e resiliente, adaptando-se às novas demandas e oportunidades.

Outro ponto fundamental na elaboração de matriz de materialidade é realizar um bench marketing dos seus concorrentes ou similares e, elaborar uma matriz de risco dos seus stakeholder e, classificar sua importância quanto ao peso das respostas das perguntas enviadas a eles.

A materialidade é o ponto de partida para decisões estratégicas bem fundamentadas, pois permite identificar o que realmente impacta o negócio ou a carreira.

Compreender quais são os temas, ativos ou competências mais relevantes ajuda a direcionar esforços, recursos e investimentos de maneira eficiente, evitando desperdícios e aumentando a probabilidade de sucesso.

Além disso, essa clareza facilita o alinhamento entre objetivos pessoais ou empresariais e as expectativas do mercado, tornando possível criar valor de forma consistente.

Quando se tem clareza sobre a materialidade, abre-se espaço para decisões mais assertivas e para o desenvolvimento de estratégias adaptadas às necessidades reais.

 Isso permite não apenas antecipar tendências e riscos, mas também identificar oportunidades que estejam alinhadas com os valores e objetivos fundamentais.

Dessa forma, a materialidade atua como um filtro que orienta prioridades e fomenta uma cultura de foco e propósito, essencial para prosperar num ambiente competitivo e em constante mudança.

Reconhecer a materialidade é fundamental para direcionar estratégias e tomadas de decisão, seja no âmbito empresarial ou profissional.

Ao aprofundarmos o conceito de materialidade, percebemos que ele não se limita apenas à identificação de fatores internos, mas também envolve uma análise cuidadosa do ambiente externo e das partes interessadas.

Isso significa considerar as expectativas de clientes, investidores, colaboradores, comunidade e até mesmo tendências regulatórias ou tecnológicas que possam impactar o setor.

Adotar uma abordagem estruturada para avaliar materialidade pode incluir o uso de ferramentas como matrizes de materialidade, pesquisas com stakeholders e análises de benchmarking.

Esses métodos ajudam a priorizar temas realmente relevantes e a fundamentar decisões em dados concretos, promovendo transparência e credibilidade no processo estratégico.

A falta desse conhecimento pode gerar incertezas, dificultar o alcance de metas e comprometer o desenvolvimento sustentável de qualquer projeto ou trajetória.

Estamos juntos

Como elaborar um Plano de emergência (PAE) baseado na sua gestão de riscos socioambientais. Seu banco e sua seguradora querem saber!

Existem diversos modelos de configuração de um PAE, e cada organização tem uma filosofia de interpretar a gravidade dos impactos socioambientais (infelizmente).

Gostaria de dar algumas sugestões, a vocês colegas quando forem revisar ou elaborar começando do zero seu PAE para qualquer área ou situação.

Nossa consultoria a Roberto Roche & Associados vem elaborando algumas dezenas, revisando e ou ajustando de acordo os cenários apresentados nas análises de riscos para nossos clientes.

Diante deste fato, venho dividir com os nossos colegas nossa experiência.

Seguem algumas sugestões de quem já errou e apanhou muito por não estar preparado;

Vamos juntos;

 Quais são os seus riscos socioambientais e suas consequências (recomendo o BOW TIE)?

Se você tem uma gestão de risco para impactos socioambientais, essa pergunta será respondida quase que naturalmente.

 A própria análise de riscos vai te mostrar que alguns riscos têm impactos gravíssimos e não podem ser completamente eliminados.

Espero que até esse momento você já atuou para eliminar, mitigar etc., quase todos.

 Mesmo assim existem alguns pontos que precisam ser minimizados em caso do evento.

Agora, o trabalho é estudar os efeitos, ou seja, aquilo que irá acontecer se o risco acontecer.

Cada efeito pode requerer um tipo de atividade, planejamento ou tarefa diferente.

Dessa forma, essa fase é básica, pois é partindo daqui que suas ações irão ser planejadas.

Quando (e se) esse risco ocorrer, o que podemos fazer para minimizar ao máximo seus efeitos?

Nesse momento, é possível fazer um brainstorming, por exemplo, para levantar tudo que pode ser feito para minimizar os impactos.

 É preciso pensar, no que pode ser feito depois que acontecer o evento!

Acontecendo um evento, o que podemos fazer para minimizar os impactos socioambientais?

Nesse ponto não existe nada melhor que o BOW TIE e respondendo esse tipo de perguntas, chegamos ao “o que precisa ser feito” e passamos para a próxima fase.

Quais barreiras vamos criar para mitigar antes do possível evento para nos preparar?

Nesse ponto, faremos o plano de ação que vai preparar tudo que for necessário para o PAE.

Perceba que esse não é o PAE em si, apenas o planejamento dele.

Para que todos os recursos estejam disponíveis quando necessário, e isso é fundamental para evitar bater cabeças na hora do evento.

Como vocês podem enxergar, agora depois dessas breves sugestões de como revisar ou elaborar um PAE está dividido em dois aspectos maiores:

1º Criar um plano para executar quando o risco incidir;

2º Preparar antecipadamente a organização para ser capaz de executar esse plano depois do evento.

Eu sei que essa é uma recomendação universal, que serve para quase todos os contextos.

Mas vale a pena ressaltar! Se você está elaborando um PAE baseado em seus riscos socioambientais já elencado em sua análise é porque algo bastante sério pode pôr sua organização em risco.

 Lembrando o engajamento dos colaboradores tanto da sua equipe de QSMS-RS & Sustentabilidade bem com a organização ligadas ao processo faz toda diferença.

Em alguns casos, inclusive, será preciso de muito estudo e competência técnica para mapear os impactos dos riscos socioambientais e propor ações.

Não envolver as pessoas pode dificultar ainda mais as coisas.

Criando mais problemas tanto na hora de definir ações quanto na comunicação do PAE para a organização.

Estamos juntos!

Riscos ESG relacionados à área de Suprimentos Corporativos

A área de suprimentos corporativo passou a ser um dos maiores riscos do ESG.

 A due diligence da cadeia de fornecedores é imperativo neste mundo globalizado na era do surgimento do ESG.

A adoção de due dligence  ESG na área de suprimentos corporativos não apenas protege as empresas de sanções legais e perdas reputacionais, mas também fortalece o relacionamento com clientes, investidores e sociedade.

Investir em políticas de compras responsáveis e monitoramento contínuo dos fornecedores é um diferencial competitivo, pois demonstra compromisso com valores éticos e sustentabilidade.

Além disso, a transparência nas operações e a promoção de iniciativas como auditorias independentes e certificações contribuem para elevar o padrão de toda a cadeia de valor.

Por outro lado, a negligência dos critérios ESG pode resultar em graves consequências, como interrupções na cadeia de suprimentos, processos judiciais e prejuízos financeiros.

Empresas que se destacam pela integração efetiva dos princípios ESG tendem a ser mais resilientes, inovadoras e adaptáveis diante das mudanças do mercado e das exigências regulatórias.

Portanto, investir em suprimentos corporativos dentro dos criterios do ESG  é fundamental para garantir a longevidade e o sucesso do negócio, além de contribuir para um desenvolvimento mais justo e equilibrado.

A quantidade de organizações envolvidas em diversos escândalos divulgados na mídia aumenta cada vez mais.

Desde envolvidas em denúncias de contratar trabalhos de terceiros análogos a escravidão, trabalho infantil etc.

Compra de matéria prima de organizações sem licença ambiental ou campeã em acidentes do trabalho ou até mesmo envolvidas em escândalos de assédio moral ou sexual

E acaba refletindo nas organizações que estão envolvidas na cadeia de valor

Os suprimentos corporativos desempenham papel central na gestão dos riscos ambientais, sociais e de governança (ESG).

 Por esse motivo, torna-se fundamental avaliar continuamente como as práticas adotadas nesse setor podem impactar a reputação, a conformidade regulatória e a sustentabilidade da organização.

Além do impacto direto na cadeia de valor, a área de suprimentos corporativos influencia fortemente a adoção de práticas éticas e responsáveis entre fornecedores e parceiros.

A exigência de critérios ESG nos processos de seleção e contratação pode fomentar melhorias em toda a cadeia, promovendo transparência, respeito aos direitos humanos e o uso eficiente de recursos naturais.

Adicionalmente, a gestão de riscos nesta área permite identificar vulnerabilidades relacionadas a possíveis violações ambientais ou sociais, bem como antecipar mudanças regulatórias e expectativas de stakeholders.

Dessa forma, a integração dos princípios ESG nos suprimentos corporativos não só mitiga riscos, mas também agrega valor estratégico à organização e contribui para a construção de uma imagem empresarial sustentável e resiliente.

A crescente relevância dos suprimentos corporativos no contexto dos riscos ESG, apontando que este setor é agora um dos principais focos de atenção para a gestão ambiental, social e de governança nas organizações.

Ressalta-se a importância de uma avaliação contínua das práticas adotadas, considerando o impacto potencial na reputação, conformidade regulatória e sustentabilidade empresarial.

Estamos juntos

Gestão de Crises Corporativa e Plano de Continuidade dos Negócios,a  Resiliência Operacional em Tempos de ESG.

Alguns anos passados, quando fui convocado pela organização que trabalhava a participar de um curso (depois fiz + 3) sobre média training para atuação em gestão de crises achei um saco e fui muito a contragosto.

Com tempo gostei do treinamento e comecei a prestar atenção da importância de ter um plano de gestão de crises bem elaborados amarrados aos possíveis cenários de temas materiais a organização e logo depois me vi mergulhando em elaborar o famoso BCM (Business Continuity Management), o plano de continuidade de negócios.

E olha como mundo da volta, hoje não tem instituições financeira ou seguradora qua não questionam se a organização possui bem elaborado esses planos de acordo com os temas materiais ou seja;

Como é a sua resiliência operacional?

Nunca pensei em quando abri minha consultoria de ter que executar esses planos para terceiros e tudo isso sabre o porquê? Ele mesmo, o ESG!!

Em tempos em que os princípios de ESG (Ambiental, Social e de Governança) ganham cada vez mais relevância, torna-se indispensável que as organizações demonstrem uma resiliência operacional robusta.

A capacidade de enfrentar e superar adversidades não é apenas um diferencial competitivo, mas uma exigência para a sustentabilidade dos negócios e a confiança dos stakeholders.

A resiliência operacional refere-se à aptidão de uma organização para resistir, adaptar-se e recuperar-se rapidamente diante de eventos inesperados ou crises.

Esta capacidade é resultado de processos bem definidos, preparação contínua e uma cultura interna voltada para a antecipação e gestão de riscos.

 É fundamental que a liderança questione: Como está a resiliência operacional da sua organização?

A gestão de crises corporativa envolve o desenvolvimento de estratégias e procedimentos para identificar, enfrentar e superar situações adversas que possam impactar negativamente as operações da empresa.

O plano de gestão de crise consiste numa abordagem organizada que visa preparar a empresa para responder de forma eficaz a situações inesperadas e potencialmente prejudiciais.

Este plano inclui a definição clara de papéis e responsabilidades, procedimentos de comunicação interna e externa, e ações específicas para mitigar riscos, minimizar danos e restaurar a normalidade das operações.

Além disso, envolve exercícios periódicos de simulação para garantir que todos os colaboradores estejam familiarizados com as etapas a seguir em caso de emergência.

Este processo inclui a avaliação de riscos, a definição de planos de ação e a preparação de equipas para lidar com situações imprevistas, garantindo que a organização mantenha a sua resiliência diante de desafios.

O plano de continuidade dos negócios é um conjunto estruturado de medidas e ações destinadas a assegurar que processos essenciais da empresa possam ser mantidos ou rapidamente restabelecidos após a ocorrência de uma crise.

Este plano prevê alternativas operacionais, comunicação clara com as partes interessadas e a definição de recursos críticos, garantindo a recuperação e a sustentabilidade das atividades mesmo em cenários adversos.

Abordar o plano de gestão de crises corporativa e o plano de continuidade dos negócios, destacando a importância de estratégias para identificar, enfrentar e superar situações adversas, bem como ações estruturadas para garantir a manutenção ou rápida recuperação das operações essenciais da empresa em cenários de crise, passar ser fundamental nos dias de hoje para manter a perenidade do negócio.

Estamos juntos

Seu Conselho está de acordo com a Jornada para a Excelência em Segurança.

Priorizar a segurança no trabalho não é apenas uma exigência legal na maioria dos países;

 É um imperativo estratégico.

 À medida que as organizações navegam por um clima de negócios em constante mudança, a jornada rumo à excelência em segurança torna-se um dever moral e um aspecto crucial para o sucesso sustentável.

 Convencer um Conselho de Administração a investir e defender iniciativas de segurança requer um argumento bem articulado que esteja alinhado com os objetivos e valores gerais da empresa.

Aqui estão alguns dos argumentos que você pode fazer:

Preservação do Capital Humano:

Destaque o aspecto humano enfatizando que um investimento em segurança é um investimento no bem-estar da força de trabalho.

 Um ambiente de trabalho seguro reduz a probabilidade de acidentes e lesões e promove uma cultura de cuidado e compromisso, levando ao aumento do moral e da produtividade dos colaboradores.

Eficiência Operacional e Economia de Custos:

 Demonstre que um programa proativo de segurança pode reduzir significativamente os custos associados a acidentes de trabalho, prêmios de seguro e possíveis responsabilidades legais.

 Explique como menos acidentes significam menos tempo de inatividade, menores pedidos de compensação trabalhista e maior eficiência operacional, contribuindo em última análise para economia de custos.

Reputação Corporativa Aprimorada:

Aponte que o compromisso de uma empresa com a segurança vai além de seus colaboradores ele ressoa com clientes, investidores e a comunidade em geral.

Um excelente histórico de segurança constrói confiança e fortalece a reputação da organização, tornando-a um parceiro atraente para colaborações empresariais e oportunidades de investimento.

Conformidade Regulatória:

Aborde o aspecto legal enfatizando que um programa robusto de segurança garante a conformidade com as regulamentações locais e internacionais.

Isso protege a empresa de repercussões legais e demonstra um compromisso com a responsabilidade corporativa, que se torna cada vez mais essencial no ambiente empresarial socialmente consciente de hoje.

Mitigação de Riscos e Continuidade dos Negócios:

 Ilustre como o foco na excelência em segurança é uma medida proativa para mitigar riscos.

Uma organização bem preparada e consciente da segurança está mais preparada para lidar com desafios imprevistos, garantindo a continuidade do negócio apesar das interrupções inesperadas.

Produtividade e Engajamento dos Colaboradores:

 Enfatize que um ambiente de trabalho seguro é produtivo.

Confiantes em seu apoio à segurança, colaboradores engajados têm maior probabilidade de contribuir ativamente para suas funções, promovendo inovação e eficiência.

 Apresentar histórias de sucesso de empresas que colheram os benefícios do aumento da produtividade por meio de iniciativas de segurança pode ser envolvente.

Sustentabilidade a longo prazo:

 Transmita que a excelência em segurança não é uma iniciativa de curto prazo, mas um compromisso de longo prazo com a sustentabilidade da organização.

Um ambiente de trabalho seguro e uma forte cultura de excelência em segurança estabelecem a base para a longevidade da empresa, garantindo que ela permaneça resiliente e adaptável diante das dinâmicas de mercado em transformação.

Blog: Roberto Roche

Defender a excelência em segurança ao Conselho de Administração exige uma compreensão abrangente de como a segurança se alinha aos valores da empresa, à eficiência operacional e aos objetivos de longo prazo.

 Ao apresentar um argumento convincente que abrange o elemento humano, benefícios financeiros, conformidade regulatória e sustentabilidade geral, você pode construir um caso sólido que posiciona a excelência em segurança como um pilar do sucesso organizacional.

Estamos juntos

Porque os líderes de linha de frente são importantes na criação de uma cultura de propriedade compartilhada na segurança do trabalho.

A responsabilidade compartilhada na segurança do trabalho é o conceito de que a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais é um compromisso conjunto entre empregadores e empregados, estendendo-se a toda a cadeia hierárquica.

Embora o empregador tenha a maior responsabilidade legal por garantir um ambiente seguro, os colaboradores têm a obrigação de seguir as normas e zelar pela própria integridade e a de seus colegas.

Imagine só: Há uma empresa conhecida por sua cultura flexível e colaborativa.

Geralmente, a alta administração da empresa não segue regras rígidas para sua equipe, e os membros da equipe trabalham juntos de forma relativamente harmoniosa em toda a organização.

No departamento de marketing, essa cultura de flexibilidade e colaboração é amplificada.

Os líderes da linha de frente nesse departamento, especificamente o gerente de marketing digital, o gerente de comunicação e o diretor criativo, vão além para fazer seus subordinados diretos se sentirem vistos e ouvidos, dando-lhes a flexibilidade necessária para equilibrar suas vidas profissionais e pessoais.

Por sua vez, esses membros colaboram constantemente e frequentemente se apoiam mutuamente.

 Existe um senso de propriedade compartilhada, que se refere à capacidade de equipes colaborarem para resolver desafios sem supervisão e direção excessivas.

Mas na manufatura, a história é diferente.

Os líderes da linha de frente ali nomeadamente, os líderes de turno de produção, supervisores de linha e líderes de equipe de manutenção dificultam para os colaboradores equilibrarem suas vidas profissionais e pessoais.

Pior ainda, tendem a colocar os colaboradores uns contra os outros, achando que isso trará melhores resultados.

Muitos desses membros da equipe estão desengajados.

Alguns chegaram ao ponto do desprezo.

Eles não querem colaborar porque não querem correr o risco de alguém receber aplausos.

Não há senso de propriedade compartilhada.

Esse exemplo hipotético pode parecer extremo, mas é um cenário que já vi se desenrolar em muitas das organizações que ajudei como especialista em segurança ocupacional ao longo das décadas.

Cada empresa tem uma cultura geral, mas também possui várias subculturas, que percebi que muitas vezes correspondem ao número de líderes de linha de frente.

Se os líderes de alta direção não desenvolverem e treinarem adequadamente seus líderes de linha de frente sobre como liderar e tirar o melhor de suas pessoas, terão dificuldades em criar uma cultura de propriedade compartilhada.

E sem uma cultura de propriedade compartilhada, as empresas acabam colocando muitos riscos em risco, incluindo segurança, operações, conformidade, reputação, finanças e engajamento e retenção de colaboradores.

A propriedade compartilhada decorre do engajamento dos colaboradores.

Repetidas vezes, minha experiência me mostrou que, sem níveis fortes de engajamento dos colaboradores, uma cultura de propriedade compartilhada não pode se formar.

Existe um espectro de engajamento dos colaboradores.

A que desenvolvi tem nove níveis.

Do melhor ao pior, esses níveis são:

  • Propriedade compartilhada
  • Auto propriedade
  • Participação voluntária
  • Aceitação
  • Interessado
  • Presente
  • Desinteressado
  • Apático
  • Desdenhoso

Colaboradores que estão no sexto nível não estão desengajados nem engajados.

Eles só querem receber o salário e ir para casa (tem uma sensação de “eu tenho que ir”).

Se você se mover para qualquer um dos lados do espectro, é aí que começa a se formar um desengajamento (um sentimento de “não quero”) ou engajamento (um sentimento de “quero”).

Além disso, na minha experiência, engajamento não é unidimensional.

Para os colaboradores, ela se desenvolve em várias relações chave:

Com o propósito da organização, seu próprio trabalho, os objetivos da equipe, seu gerente, seus colegas e, se o funcionário for supervisor, com seus subordinados diretos.

Por exemplo, alguém pode estar profundamente envolvido com suas tarefas reais, mas se sentir desconectado dos objetivos da equipe e sem apoio do gerente, o que pode limitar seu esforço discricionário geral.

No exemplo hipotético acima, os líderes de linha de frente desses dois departamentos criaram subculturas muito diferentes.

Pense no seu próprio histórico profissional.

Provavelmente você trabalhou mais para os chefes que você sabia que realmente se importavam com você como ser humano do que para aqueles que não se importavam. Pessoas não são robôs.

Eles reagem ao ambiente.

 Todo líder de linha de frente, por meio de sua personalidade e estilo de liderança, cria uma dinâmica de equipe única que influencia a motivação, colaboração e desempenho de seus subordinados diretos.

Considere um estudo publicado na revista Safety Science.

Os participantes do estudo trabalharam em empreiteiros de construção comercial e empresas de manufatura.

O estudo constatou que, em equipes, níveis maiores de liderança transformacional e de recompensa contingente estão associados a maiores níveis de conformidade em segurança e comportamento de participação em segurança.

No entanto, o impacto desses estilos de liderança dependia da percepção compartilhada de segurança pela equipe, o que significava que o efeito era mais forte quando a equipe tinha um clima de segurança positivo.

Quando líderes de linha de frente criam subculturas problemáticas, eles e seus subordinados diretos acabam ficando desalinhados com a cultura organizacional como um todo.

 E é nesse momento que as organizações podem ser expostas a riscos sérios, como falhas de segurança, problemas de qualidade, desengajamento de colaboradores, problemas de retenção e danos à reputação.

Infelizmente, observei que em muitas organizações, líderes de linha de frente acabam criando subculturas problemáticas porque normalmente são sub treinados, com poucos recursos e subutilizados como líderes enquanto têm o impacto mais direto em engajar ou desengajar colaboradores, assim como nos resultados empresariais que a organização busca.

Quando líderes de alta direção não investem no desenvolvimento da capacidade de liderança entre líderes da linha de frente, suas organizações nunca alcançarão a capacidade de excelência.

Cabe a diretoria mudar isso.

 Cada organização é única, então não existe uma resposta única para todos.

Mas, na minha experiência, existem alguns passos fundamentais que líderes executivos podem tomar.

O primeiro passo?

Diagnosticar e entender como o framework atualmente se aplica à organização deles.

Esse conhecimento é fundamental, pois está ligado ao próximo passo: líderes executivos devem adaptar sua resposta ao que sua organização enfrenta.

 Por exemplo, se uma organização opera em um ambiente volátil onde as condições mudam rapidamente (mas as causas dessas mudanças são conhecidas), então os líderes executivos devem ancorar seus líderes da linha de frente e outros membros da equipe em uma visão clara e estabelecer prioridades.

Independentemente de onde a organização se encaixe atualmente no framework, seus líderes executivos devem definir os limites para a tomada de decisões, revisar regularmente o que está funcionando e o que não está funcionando e comunicar-se de forma transparente com líderes de linha de frente e outros membros da equipe.

Percebi que, quando líderes de linha de frente têm uma forte compreensão da intenção da organização, assim como da autonomia e dos limites que têm para ajudar a organização a alcançar seus objetivos, eles têm mais probabilidade de liderar de forma consistente com a cultura da organização e capacitar seus subordinados diretos, ajudando-os a se manterem engajados no trabalho.

A cultura de uma empresa não é o que o Diretoria escreve.

 É o que a linha de frente permite.

Se você quer propriedade compartilhada, pare de tentar escalar slogans e comece a escalar grandes líderes de linha de frente.

Estamos juntos

Trabalho remoto não é só tecnologia, é também sobre uma cultura de confiança.

Temos revisado procedimentos do SGI, PAEs, análises e matriz de riscos e documentos em casa nesses últimos meses, claro que depois iremos nas áreas, em questão para um double check se necessário.

Mas uma observação de um cliente chamou atenção

Roberto, você tinha razão a ISO é só papel mesmo, “agora estão fazendo remotamente “, paga se uma fortuna e no final é para ter um selo para inglês ver.

Bem, calma lá, não é bem assim, cada um deve saber como lidar com o seu sistema de gestão.

É uma questão de confiança!

Confiar. Usamos a palavra o tempo todo em tecnologia e agora mais do que nunca

À medida que as organizações buscam a transformação digital, elas podem facilmente subestimar a importância da confiança

 Estamos tão ocupados perseguindo as últimas inovações tecnológicas, que às vezes esquecemos que, no final das contas, são as pessoas que impulsionam a mudança.

E não me refiro apenas a indivíduos.

Quero dizer, pessoas trabalhando juntas para alcançar um objetivo comum.

 E para conseguir isso, eles precisam acreditar um no outro.

Confiança é importante, e não apenas as garantias sobre nossa infraestrutura e segurança de sistemas.

Igualmente importantes são os laços que conectam as pessoas, seja um gerente para sua equipe ou um negócio para sua força de trabalho.

Uma força de trabalho ligada à confiança se beneficia da agilidade, flexibilidade e moral geral dos colaboradores.

Quando há confiança, as organizações se movem mais rapidamente em suas jornadas de transformação digital.

O mais importante é que a confiança deve ser alimentada na cultura da empresa e ser o DNA, não só entre colaboradores, mas também entre a empresa e os eles.

O trabalho remoto é apenas um exemplo de como uma relação de confiança pode beneficiar um negócio.

 Ser capaz de trabalhar fora do escritório é uma das grandes revoluções do local de trabalho dos tempos modernos.

Isso é especialmente importante considerando nossos desafios atuais.

A pandemia levou o trabalho remoto ao topo da agenda digital, desde um ponto de discussão para grupos selecionados dentro de uma organização até uma prioridade estratégica para todos.

Mas as organizações ainda estão nervosas com a perspectiva de permitir que seus colaboradores trabalhem e colaborem fora do escritório.

 Por quê? O problema não é a tecnologia.

 As empresas podem facilmente encontrar fornecedores com soluções que suportam trabalho remoto.

A questão é cultura e confiança.

Nenhum de nós está trabalhando no escritório agora. E o que ficou claro nos últimos meses é que, na verdade, a maioria de nós não precisa estar no escritório para fazer nossos trabalhos.

Isso não minimiza a necessidade humana de conexão social.

A colaboração e a construção de relacionamentos vêm mais naturalmente pessoalmente.

Mas, com todos os colaboradores trabalhando em casa, o negócio pode funcionar tão bem quanto antes de nossos requisitos de trabalho de casa entrarem em vigor.

Mas o elemento humano esse senso de pertencimento não acontece apenas através da implantação de novas tecnologias.

Empresas de todo o mundo enfrentam desafios semelhantes na transição para o trabalho remoto.

Mas, na maioria dos casos, é a cultura da empresa, não as limitações tecnológicas, que impedem os colaboradores de serem confortáveis e produtivos trabalhando remotamente.

 E é a cultura que impedirá as organizações de adotar o trabalho remoto assim que passarmos a pandemia.

Se há uma coisa que definirá o local de trabalho do futuro, é o empoderamento dos colaboradores.

Os colaboradores estão chegando a esperar maior flexibilidade, seja diante de nossos desafios atuais ou para gerenciar compromissos comuns fora do trabalho.

 Os líderes devem saber que a expectativa só vai crescer, especialmente considerando a rapidez com que passamos para o trabalho remoto quando se tornou uma necessidade.

Políticas de trabalho flexíveis serão postas na mesa para contratação, retenção e desenvolvimento dos melhores colaboradores.

Qualquer coisa menos, e você vai perder terreno rapidamente.

Mas, em troca, os colaboradores serão mais leais e mais engajados com seu trabalho.

 Muita boa vontade pode sair de fornecer até um pouco de flexibilidade.

Todos tivemos que fazer ajustes em nossas vidas profissionais e pessoais.

Suspeito que muitas pessoas passaram pelo mesmo.

Quando voltarmos ao escritório, espero que os líderes reconheçam o valor do trabalho remoto para seus colaboradores e suas organizações.

Seremos todos melhores para isso.

Estamos juntos!

Segurança do trabalho NÃO é “Responsabilidade de todos”

Você leu corretamente, segurança não é responsabilidade de todos.

Não aceito a ideia que minha segurança dependa de outra pessoa.

Se “algo de bom” acontecer comigo, como com algo “ruim”, confio na minha capacidade de superar a situação e não de qualquer outra pessoa.

Em geral, as pessoas nas organizações acreditam no oposto.

Um dos maiores desafios para nós os gestores é fazer com que os colaboradores assumam a responsabilidade pela sua segurança pessoal e sempre agir para reduzir os riscos de sua operação.

Ano após ano, nós da área de QSMS-RS & Sustentabilidade tentamos engajar nossos colaboradores quanto a prevenção acidentes de trabalho e ambiental.

No entanto, tanto quanto tenho visto, os resultados permanecem os mesmos, ou melhorias são insustentáveis.

Mas, por que isso acontece? Por que pessoas continuam cometendo atos inseguros?

Por que podemos apenas mudar o comportamento das pessoas quando estamos observando-os?

 Por que pessoas sempre procuram alguém para culpar quando eles estão feridos?

Foi nos dito que, para criar um ambiente livre de lesões, é necessário educar os colaboradores sobre os riscos no local de trabalho e para o pessoal relatar quaisquer atos inseguros através de ferramentas como observações de comportamento com base em segurança, a fim de alcançar uma cultura onde todos ‘cuidem um do outro’.

Esta cultura ‘interdependente’ onde ‘cuidamos uns dos outros’ cria confusão entre colaboradores, porque transmitidos para acreditar que ‘a segurança é da responsabilidade de todos’.

Ainda este conceito bastante ambíguo e complexo pode facilmente ser mal interpretado.

Quando algo é de todos, tende a ser de ninguém, e infelizmente isso acontece na prevenção em geral

Este conceito é uma das maiores razões que as pessoas não assumem a responsabilidade pela sua própria segurança (incluindo a sua própria vida).

Quando você se machuca, você sempre procura desculpas e tenta culpar alguém pelo que aconteceu.

Por exemplo, um operador desabilita uma proteção para colocar sua mão em uma máquina, poupando assim tempo de produção.

Se o operador se machucar, podemos escutar coisa como:

Ø Ninguém me disse que eu poderia me machucar (acredite essa eu já escutei várias vezes).

Ø Sempre fiz assim e nunca aconteceu nada comigo antes

Ø A empresa não investir não investe em proteção

Ø Ninguém me treinou

E assim por diante.

Quando ‘a segurança é responsabilidade de todos’ podemos dizer tudo isso e mais. ‘Viva a cultura interdependente!’

A cultura interdependente, é confundido com a cultura dependente.

Esta confusão tem produzido colaboradores que são dependentes de instruções de seus supervisores e liderança para poder trabalhar de forma segura;

Nem estou dizendo que a segurança é a responsabilidade de gerenciamento de linha.

Então, se a segurança não é responsabilidade de todos, e não é do gerenciamento de linha, quem é?

Estou convencido de que se você realmente quer ter uma organização livre de incidentes, então é fundamental que a segurança é da responsabilidade de cada pessoa.

É necessário entregar a responsabilidade de ‘segurança’ de cada indivíduo na organização e verificar que ‘a responsabilidade pela segurança’ pertence a todos nós, devido a soma de cada indivíduo.

Como posso fazer isso?

Aqui estão três passos simples que você pode tomar para iniciar este processo transformacional:

É essencial para parar de falar de ‘outros’ e começar a usar a primeira pessoa ‘Eu’, para desenvolver a crença de que ‘a segurança é minha responsabilidade’.

É importante ressaltar que, com essa crença, que não me refiro a cada pessoa, sendo responsável pela sua própria segurança, mas sim que cada indivíduo é responsável pela ‘segurança’ e manter um ambiente livre de risco.

Se só conseguimos fazer com que cada pessoa se preocupar e para manter sua área de trabalho livre de riscos, teremos dado um grande passo que certamente vai nos levar a uma mudança verdadeiramente sustentável.

Comece a falar com o pessoal, entendo por que eles estão expostos a riscos e chegar ao fundo do seu comportamento;

Dou-te uma pista, tem a ver com crenças.

Se em uma situação de risco, eu acho que ‘nada vai acontecer comigo’, eu provavelmente vou expor-me ao risco.

Esta crença se reflete quando fazemos uma investigação de incidentes; o principal fator humano é definido como ‘Sobre confiança.’

 Pergunte a mesmo, está excessivamente confiante?

Em vez de procurar alguém para culpar e condecorando é a primeira pessoa que você vem transversalmente;

Pergunte a mesmo e convidar outras pessoas para se perguntar: ‘O que poderia eu ter feito?’ Esta é uma maneira fácil de encontrar soluções diferentes.

Em conclusão e passo a citar um artigo que acrescenta muito a este tópico:

Responsabilidade pela sua vida é seu mesmo, não pertence a qualquer outros ou forças externas.

Se você assumir a responsabilidade pela sua vida, tudo vai geralmente muito melhor.

Em primeiro lugar, porque você irá se esforçar para fazer as coisas irem bem, e, portanto, você estará tomando controle.

Em segundo lugar, porque você vai evitar dando que controlam a terceiros.

No entanto, é precisamente o que muitas pessoas eu sei que muitas vezes fazem: eles dão a responsabilidade e o controle de suas vidas aos outros.

Ao fazê-lo, continuamos nas mãos dos outros.

Passamos de ser protagonistas de observadores e até mesmo as vítimas.

 E que a vitimização se torna a desculpa perfeita para cair no conformismo e complacência.

Não é fácil ir contra uma das teorias que foram vendidas tanto para nós, mas é hora de começar a desafiá-los e definir quais os que vão nos ajudar a obter os resultados que esperamos.

E gerar uma cultura onde a segurança não é mais a responsabilidade de todos, em vez disso, tornando-se ‘A segurança é minha responsabilidade’ e Zero acidentes deixa de ser um gol, em vez disso, tornando-se um estilo de vida.

Estamos juntos!

A importância da percepção de risco no SGA para identificar os aspectos ambientais na elaboração do PGR

A ISO14001 fornece orientação sobre a determinação e manutenção dos aspectos ambientais, sendo uma questão que é fundamental para qualquer SGA e o desempenho ambiental resultante de uma organização.

A definição de aspecto ambiental é descrita como “um elemento de um produto ou serviço que interage ou pode interagir com o meio ambiente”, a identificação deles através de uma análise de risco é fundamental para a sobrevivência do negócio também

Assegurar que os aspectos que você identificar são precisos e relevantes para o seu negócio é de grande importância, especialmente se sua organização está num segmento econômico de alto impacto aos stakeholders internos e externos em caso de acidente,

Onde os impactos socioambientais e saídas podem ser significativo se não identificados corretamente e geridos em conformidade.

Então, como podemos melhorar a percepção de risco do seu SGA para garantir a gestão de todo este processo corretamente com um resultado positivo?

Identificar os aspectos relevantes para o seu negócio;

A 14001:2015 aconselha as organizações a considerar vários pontos na determinação dos aspectos ambientais.

 Estas em geral podem ser listadas como segue:

Ø Alterações e modificações de produtos e serviços existentes e novos;

Ø Emergência e situações inusitadas que razoavelmente podem ocorrer;

Ø Que estes aspectos são amplamente comunicados às partes interessadas internas e externa;

Ø Critérios utilizados para identificar estes aspectos e os aspectos próprios.

Isso nos dá uma ideia geral de como e o que devemos considerar em termos de aspectos ambientais, e como já vimos acima, temos que considerar cuidadosamente o “contexto da organização” ao fazer isso, então vamos considerar alguns exemplos específicos do processo de pensamento que poderia ser usado no processo de identificação de aspectos ambientais:

Seu processo de compras e contratos;

Ø Utiliza critérios ambientais na lista de avalição como preços, prazos de entrega e assim por diante?

Ø Os produtos que você precisa e seus “ciclos de vida”, isto é considerado?

Ø Da busca de matéria-prima ou extração e fabricação, a constante consumo de energia, a facilidade de descarte e reciclagem, são estas considerações quando buscam, aquisição e compra?

Ø Os impactos de transporte: da viagem de colaboradores para oferecer suporte a cada processo, para o transporte real do produto em si, são estes fatores com precisão avaliada e levada em consideração?

Uso da tecnologia; sempre que possível, usar conhecimentos técnicos para permitir a avaliação precisa de todos os fatores relevantes na tomada de decisões.

Isto pode ser particularmente útil quando usando material e fornecedores externos e calculando uma “pegada ambiental ” para um projeto.

Reavaliação constante; uso de ferramentas tais como uma análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças) permitirá que você identificar as melhorias que são geralmente apresentadas durante um projeto de construção em vias de desenvolvimento.

Conformidade do ISO 14001:2015; usar organizações que também estejam em conformidade com a norma pode garantir que seu processo de comprando e fornecimento está alinhado com o seu e o maior bem do meio ambiente.

Então, agora teremos uma ideia maior das considerações que temos ao decidir sobre os aspectos ambientais, mas como podemos estar confiantes de que eles são relevantes e que temos todas as bases cobertas?

Quando tiver decidido sobre seus aspectos ambientais, considerar o contexto da organização torna-se ainda mais importante.

Quais as partes interessadas podem ter interesse em seus aspectos ambientais?

 Vejamos exemplos:

Ø Grupos jurídicos: você está em conformidade com toda a legislação?

Ø Os moradores locais, vizinhos: eles são afetados por seu projeto?

Ø Grupos de pressão: você tem que consultar com algum destes?

Ø Acionistas: os interesses estão de alinhados com seu SGA?

Ø Fornecedores e parceiros: suas aspirações ambientais e alvos coincidirem deles?

Então, como você pode imaginar, os aspectos ambientais podem ser aperfeiçoados pelas discussões com as partes interessadas acima e sugestões deles podem levar até à aspectos extras sendo considerados.

Mas, acima de tudo, seus aspectos ambientais devem ser relevantes para você e seus stakeholders e com a clara intenção de ser como benéfico para o ambiente de maior possível, com provas de acompanhamento, avaliação e melhoria contínua.

Melhorar sua percepção de risco com uma visão ampliada para definir aspectos ambientais claros, portanto, é central para gestão da sua organização.

Estamos juntos!

Visão dos investidores sobre os critérios ESG.

A minha mudança da área de QSMS-RS e Sustentabilidade para o ESG foi, um pulo no escuro, afinal eram 30 anos na área e de repente o maior fundo de investimento do mundo me chamam par assumir a vice-presidência em ESG, e não tinha e menor ideia do que se tratava.

Da área de QSMS-RS e Sustentabilidade, para ESG a distância era enorme na minha cabeças, a única palavra que escutei nas tratativas e que me deu mais segurança foi a palavra RISCO

E aqui estou eu, rsrsr

Há apenas cinco anos, os investimentos ambientais, sociais e de governança (ESG) eram apresentados como uma revolução no mercado liderada por jovens investidores idealistas e destinada a reinventar os investimentos.

Cinco anos e alguns choques econômicos depois, a revolução parece mais uma recalibração, mas isso não significa que o ESG tenha desaparecido.

Nossa pesquisa revela que o entusiasmo não se dissipou; ele convergiu para uma abordagem mais pragmática e voltada para o risco.

Grande parte das pesquisas sobre ESG captura atitudes em um único momento.

Desde 2022, realizam pesquisas anualmente a nível internacional com investidores de varejo usando o mesmo instrumento, juntamente com pesquisas com grandes proprietários e gestores de ativos.

O resultado é claro: o entusiasmo pelo ESG não apenas diminuiu, como convergiu.

A diferença entre investidores de varejo mais jovens e mais velhos diminuiu consideravelmente, e as opiniões do varejo agora refletem a postura das instituições de priorizar o risco.

Essa mudança revela algo fundamental sobre como os investidores realmente valorizam o ESG, com implicações importantes tanto para os investidores quanto para os gestores corporativos.

A divisão inicial: ESG como uma linha divisória entre gerações

Quando realizaram as primeiras pesquisas com investidores de varejo em 2022, os resultados pareciam confirmar a narrativa dominante.

 Os investidores mais jovens da geração Y e da geração Z expressaram profunda preocupação com questões ambientais e sociais.

 Cerca de 70% relataram estar muito preocupados com os riscos relacionados ao clima, em comparação com apenas 35% dos investidores mais velhos.

Aproximadamente a mesma diferença apareceu para questões sociais, como diversidade no local de trabalho e desigualdade de renda, bem como preocupações com governança.

Mais revelador ainda, os investidores mais jovens afirmaram estar dispostos a pagar por resultados ESG.

A mediana dos jovens investidores afirmou que aceitaria uma redução de 6 a 10% no patrimônio investido para ver melhorias ambientais ou sociais.

 Entre os jovens investidores com mais de US$ 250.000 em ativos, a disposição declarada de sacrificar retornos subiu para dois dígitos.

 Os investidores mais velhos, por outro lado, estavam extremamente relutantes em renunciar a qualquer parte de seu patrimônio.

Na época, essas descobertas foram amplamente interpretadas como evidência de uma mudança geracional duradoura uma mudança que gestores de ativos, conselhos e formuladores de políticas precisariam acomodar por décadas.

O que mudou e, por que isso é importante

Avançando para 2025, essa interpretação não se sustenta mais.

Em todas as três dimensões ESG ambiental, social e governança, a divisão etária, antes acentuada, desapareceu em grande parte.

Atualmente, cerca de 45% dos jovens investidores relatam preocupação com questões ambientais ou sociais, em comparação com 38% dos investidores mais velhos.

 Em relação à governança, a diferença diminuiu para um ruído estatístico.

Ainda mais revelador é o que aconteceu com a disposição dos investidores em sacrificar retornos.

 O investidor jovem médio agora está disposto a renunciar a cerca de 4% de seu patrimônio de investimentos para apoiar causas ambientais quase indistinguível dos investidores mais velhos, que têm uma média de cerca de 3%.

 As diferenças anteriores baseadas na riqueza também desapareceram: os investidores jovens e ricos não expressam mais uma disposição maior de “pagar” pelo ESG do que seus pares menos ricos.

O apoio ao ativismo relacionado com ESG por parte dos gestores de fundos diminuiu paralelamente.

Apenas cerca de um terço dos jovens investidores deseja agora que os gestores de ativos influenciem ativamente as práticas ambientais ou sociais das empresas essencialmente a mesma percentagem que os investidores mais velhos.

Esta não é uma mudança marginal.

 Trata-se de um colapso do grupo ESG mais forte identificado apenas alguns anos antes.

O que explica essa reversão?

Uma interpretação é a polarização política.

Outra é o cansaço com as mensagens corporativas.

 No entanto, nossos dados apontam para uma explicação econômica mais simples, para muitos investidores de varejo, o ESG se comporta como um bem de luxo.

Quando os retornos esperados do mercado são altos e as condições econômicas parecem favoráveis, os investidores estão mais dispostos a apoiar iniciativas cujos benefícios são difusos, de longo prazo ou incertos.

 Quando as condições se tornam mais restritas seja devido à inflação, à volatilidade do mercado ou ao crescimento mais lento essa disposição diminui.

O que resta é um foco mais nítido nos resultados financeiros pessoais.

É importante ressaltar que esse padrão não exige que os investidores abandonem seus valores fundamentais.

Em vez disso, ele revela uma discrepância entre as preferências declaradas e a disposição revelada de pagar.

O apoio a ESG se mostra muito mais elástico do que se supõe comumente.

A sequência também é importante.

 O apoio a iniciativas sociais diminuiu primeiro, a partir de 2023, enquanto as preocupações ambientais especialmente as relacionadas ao clima se mostraram mais resilientes.

 Somente em 2025 o apoio ambiental caiu significativamente.

 Isso sugere que os investidores distinguem entre os componentes ESG, mesmo com o enfraquecimento do entusiasmo geral.

As pesquisas com investidores institucionais contam uma história diferente, mas complementar.

Entre os grandes proprietários e gestores de ativos, a integração ESG continua amplamente difundida.

Aproximadamente três quartos afirmam levar em consideração fatores ESG nas decisões de investimento.

No entanto, a razão pela qual o fazem é frequentemente mal interpretada.

Os investidores institucionais veem o ESG predominantemente como uma estrutura de risco, e não como um mandato orientado por valores.

 Os fatores de governança dominam a tomada de decisões e são amplamente vistos como apostas importantes, mas em grande parte já precificadas.

As considerações ambientais, quase inteiramente focadas no risco climático, são vistas como relevantes em horizontes de médio prazo.

Os fatores sociais desempenham um papel limitado, com a segurança e a privacidade dos dados se destacando como exceções.

Fundamentalmente, as instituições utilizam os critérios ESG de forma assimétrica.

Características ESG deficientes podem desqualificar um investimento com fundamentos sólidos, mas credenciais ESG fortes raramente compensam finanças fracas.

O ESG é um filtro, não um motor de retorno.

Essa postura institucional tem se mantido notavelmente estável ao longo do tempo e agora se assemelha cada vez mais à posição dos investidores de varejo.

O novo equilíbrio ESG

A convergência que se observa nessas pesquisas não sinaliza o fim do ESG.

 Mas marca o fim de uma fase específica caracterizada por alegações expansivas, retórica ampla das partes interessadas e suposições de uma demanda cada vez maior dos investidores.

O que o substitui é um equilíbrio mais restrito e pragmático.

O ESG persiste onde os riscos são concretos, os horizontes temporais são claros e os custos são percebidos como gerenciáveis.

 As mudanças climáticas se encaixam nesse molde.

Grande parte da agenda social, não.

Para executivos, conselhos e gestores de ativos, a implicação é clara: as estratégias ESG baseadas no altruísmo presumido dos investidores são frágeis.

Aquelas baseadas em uma gestão de risco confiável e em compensações transparentes têm muito mais chances de perdurar.

A lição mais ampla de quatro anos de pesquisas não é que os investidores se voltaram contra o ESG.

É que eles estão cada vez mais tratando-o como qualquer outra consideração de investimento sujeito a restrições, custos de oportunidade e realidades econômicas em mudança.

Estamos juntos

Em gestão de riscos, nada deve ser deixado de fora se você possui uma visão ampliada da sua operação.

Depois que você vive um bom tempo lidando com prevenção, cada vez mais eu acredito no ditado: “EU SEI, QUE NADA SEI “Aristóteles

Leio e acompanho (sempre filtrando quem fala, se já bateu um prego na linha de frente/ é do trecho /chão de fábrica, pois teórico é o que mais tem por aí, é claro) os debates sobre HOP, Segurança I Segurança II, Segurança diferente, Segurança Comportamental e muitas outras.

Mas hoje gostaria de falar um pouco sobre outra questão, que tem também tenho observado os debates.

A pirâmide de Heinrich tem sido um modelo de pensamento de segurança desde 1931.

Tem duas premissas principais: a frequência de acidentes é inversamente proporcional à gravidade e a eliminação dos comportamentos de risco na base da pirâmide eliminará proporcionalmente os quase acidentes nos níveis mais altos da pirâmide.

Ninguém desafiou seriamente a primeira premissa, mas muitos desafiaram a segunda.

Pesquisas recentes também não conseguiram encontrar os dados exatos que Heinrich usou para fazer suas suposições, então seus números exatos também estão em escrutínio.

Até mesmo os partidários de Heinrich sugerem que os dados que ele usou eram questionáveis, uma vez que foram coletados a partir de investigações feitas por supervisores não treinados e muitas vezes não qualificados.

Mesmo que você aceite a validade do estudo feito no início do século passado, você deve questionar se as conclusões de então ainda são válidas hoje.

Alguns colegas que admiro muito têm tido problemas com as proporções de Heinrich e a descoberta de falhas com os colaboradores, mas a premissa básica sobre a prevenção de acidentes tem sido desafiada por desenvolvedores recentes de abordagens para lidar com as lesões graves e fatalidades e o HOP.

O pessoal do HOP se opõe principalmente à ideia de que Heinrich propôs que 88% dos acidentes foram causados por risco humano.

Não contestam os números ou percentuais tanto quanto a ideia inferida de que os colaboradores simplesmente optam por correr riscos, o que ignora todos os outros fatores que influenciam as decisões no local de trabalho.

 Eles levam as organizações a examinar essas influências e alinhá-las para promover decisões e práticas seguras, em vez de simplesmente culpar os colaboradores e tentar mudar comportamentos com nada além de feedback.

Já a outra turma desafia a ideia de que eliminar riscos na base da pirâmide realmente reduz acidentes em todos os níveis de gravidade.

Essa premissa levou os profissionais de segurança a pensar que se trabalharem em acidentes menores, os acidentes graves desaparecerão.

Algumas pesquisas entre nós da área indicam que os esforços de redução de acidentes têm sido mais eficazes em acidentes de menor gravidade e menos eficazes em acidentes graves e fatalidades.

No entanto, o fato de tais esforços serem menos eficazes em lesões graves ou fatalidades não significa necessariamente que eles são totalmente ineficazes.

Enquanto esses estão reduzindo lentamente no local de trabalho, eles estão realmente aumentando na população geral.

Embora as mortes relacionadas ao trabalho não tenham diminuído tanto quanto as lesões de menor gravidade, elas diminuíram.

 Isso deve indicar que nossos esforços de segurança no local de trabalho não são totalmente ineficazes no enfrentamento dos acidentes fatais.

Um grupo parece estar preso em ambas as partes do pensamento de Heinrich e na premissa de que todos os acidentes são evitáveis.

 Os slogans de zero acidentes são abundantes em muitos locais de trabalho e os líderes estão pressionando a ideia de que mais e melhores métodos e esforços de prevenção podem atender à necessidade

 Existem vários modelos da pirâmide de Heinrich com pirâmides menores, sugerindo que é possível avaliar melhor quais riscos têm potencial de gravidade

O problema com este modelo é que todos os riscos têm algum nível de potencial grave de lesão.

Alguns riscos podem ter mais ou menos, mas todos têm alguns.

Vejam esse exemplo que tratei a pouco tempo.

Uma organização teve duas fatalidades em um único ano.

Um colaborador de escritório caiu das escadas em um prédio de escritórios e morreu.

 Nesse mesmo mês, um colaborador de manutenção caiu de uma escada de 50 metros e apenas um pulso quebrado.

 Esses casos podem ser exceções à regra geral, mas ocorrem regularmente.

Assumir que todos os acidentes fatais provêm de um grupo menor de riscos, e que, ao eliminar esse conjunto de riscos, você pode eliminar acidentes de grande potencial de lesão ou fatalidade, é apenas uma pequena melhoria em relação ao pensamento de Heinrich em geral.

O segundo grupo pesquisando e abordando esses eventos começa com a suposição de que são anomalias ou discrepâncias.

De que outra forma um sistema que geralmente produz basicamente bons resultados de segurança produz ocasionalmente um acidente fatal?

 Se você aceita que estes sejam anomalias ou discrepantes, você deve admitir que sua capacidade de os prever é algo entre limitado e fútil.

Aqueles que tentam modificar a pirâmide de Heinrich tendem a se concentrar nas tarefas mais perigosas.

O grupo de anomalias ressalta que muitas tarefas perigosas podem ser realizadas com segurança, com as precauções corretas.

Eles tendem a se concentrar nas tarefas mais difíceis de controlar.

Curiosamente, o segundo grupo não discorda completamente do primeiro.

Em vez disso, eles propõem adicionar atividades de prevenção com medidas que permitam falhas ao controlar a gravidade.

Em outras palavras, suponha que os colaboradores falhem ocasionalmente na prevenção de um acidente, mas implemente medidas que garantam que o colaborador ainda possa sobreviver.

Essas contramedidas são muito semelhantes às usadas em segurança rodoviária e EPI (equipamento de proteção individual), pois não tratam da prevenção do evento, mas tratam do controle da gravidade.

Como usamos airbags, cintos de segurança e proteção contra quedas, não apenas se, mas quando necessário, contramedidas em outros casos podem permitir que os colaboradores falhem e sobrevivam.

Assim como todo risco na parte inferior não causa um número igual de lesões leves, nem todos os riscos causam um número igual de fatalidades

O fato de reduzirmos as lesões graves e fatalidades no local de trabalho enquanto eles crescem fora do trabalho é um indicador de que nossos esforços são parcialmente bem-sucedidos.

 Uma melhor previsão e prevenção pode ser possível com mais pesquisas e a prevenção de possíveis eventos é uma solução.

No entanto, se todos ou alguns destes são anomalias, e não são previsíveis com precisão, não será possível evitar todos eles.

 Assim, as contramedidas podem ser uma parte crítica da solução.

 Se não podemos impedir o evento, podemos controlar melhor o resultado.

Mas, em vez de debater uma solução ou outra, por que não buscar ambas?

Estamos juntos! 

O erro fundamental de atribuição e seu impacto nos relacionamentos e na segurança do trabalho

Talvez eu tenha me enganado, esse famoso erro fundamental de atribuição  em segurança do trabalho é fatal!

Imagine assistir a uma única cena da vida de alguém e assumir que você entende toda a trama, negligenciando os elementos invisíveis nos bastidores que contribuem para suas ações.

Ou julgar um livro apenas pela capa, ignorando os capítulos complexos e as circunstâncias externas que moldam a narrativa de cada personagem dentro da história do relacionamento.

Esse viés cognitivo é chamado de erro fundamental de atribuição.

Cair na armadilha do erro fundamental de atribuição é bastante comum, pois está alinhado com nossas tendências cognitivas naturais.

Os humanos frequentemente preferem explicações simples para o comportamento e podem atribuir ações ao caráter da pessoa em vez de considerar fatores situacionais.

Esse viés cognitivo é generalizado, tornando relativamente fácil para indivíduos ignorarem involuntariamente influências externas ao tentar entender o comportamento dos outros.

A conscientização sobre essa tendência é crucial para mitigar seu impacto nos relacionamentos e interações.

Esse viés pode prejudicar relacionamentos ao fomentar mal entendidos.

Quando as pessoas constantemente atribuem as ações de seus parceiros, colegas ou funcionários apenas a traços de personalidade e ignoram fatores externos, isso pode levar a culpas mal direcionadas, ressentimento e falta de empatia. Isso prejudica a comunicação eficaz e pode prejudicar a saúde geral do relacionamento.

Para lidar com qualquer tipo de risco em uma organização ou relacionamento, deve haver esforços de prevenção e estratégias de recuperação caso um erro seja cometido e caíssemos nessa armadilha.

Para ajudar a evitar cair na armadilha do erro fundamental de atribuição:

  • Considere o contexto:

Reflita sobre os fatores situacionais que podem influenciar o comportamento de alguém.

  • Empatize:

Coloque-se no lugar da outra pessoa para entender a perspectiva e as experiências dela.

  • Amplie a Perspectiva:

Reconheça a complexidade do comportamento humano, reconhecendo tanto influências internas quanto externas.

  • Faça Perguntas:

Busque esclarecimentos com a pessoa envolvida para obter uma compreensão mais profunda de suas motivações e circunstâncias.

  • Desafie as Suposições:

Questione seus julgamentos iniciais e esteja aberto a explicações alternativas para as ações de alguém.

  • Tenha Atenção:

Fique atento à tendência de saltar para atribuições deposicionais e busque conscientemente uma visão mais equilibrada.

Incorporar esses passos pode melhorar sua compreensão dos outros e cultivar percepções mais precisas em seus relacionamentos.

No entanto, se você for humano, cometerá erros.

Para se recuperar dentro de um relacionamento após cair na armadilha do erro fundamental de atribuição:

  • Reconheça Erros:

Admita que você pode ter entendido errado ou atribuído injustamente as ações do seu parceiro.

  • Comunique-se Abertamente:

Compartilhe sua percepção com seu parceiro, expressando sua disposição em entender melhor a perspectiva dele.

  • Peça desculpas:

Se suas suposições causaram dor ou tensão, ofereça um pedido sincero de desculpas por quaisquer julgamentos infundados.

  • Ouça Ativamente:

Dê ao seu parceiro a oportunidade de compartilhar seu lado da história sem interrupções, ouvindo ativamente seus sentimentos e experiências.

  • Aprenda e Ajuste:

Use a experiência como uma oportunidade para aprender sobre os gatilhos e motivações um do outro, ajustando suas percepções de acordo.

  • Desenvolva Empatia:

Cultive um senso mais profundo de empatia buscando ativamente entender e valorizar o ponto de vista do seu parceiro.

Tomar essas medidas pode contribuir para reparar os danos causados pelo erro fundamental de atribuição e fortalecer a saúde geral do relacionamento – qualquer tipo de relacionamento.

“Quando se trata de interpretar o comportamento dos outros, os seres humanos invariavelmente cometem o erro de superestimar a importância de traços fundamentais de caráter e subestimar a importância da situação e do contexto.

Estamos juntos

Melhore o desempenho do negócio com uma governança robusta de dados ESG. Aprenda os elementos-chave para a gestão de dados de qualidade.

Entendendo métricas ESG, vamos parar de chutar no linkedin para ganhar Likes

São + de 40 anos na área, não cheguei ontem, e um dos erros que cometi na minha carreira várias vezes e quando comecei a trabalhar com ESG a 15 anos ainda errei foi inventar métricas que não estavam relacionadas ao que realmente importa (MATERIAL).

Dados ambientais, sociais e de governança (ESG) imprecisos e de baixa qualidade podem levar as organizações por um caminho errado, resultando em decisões equivocadas e resultados abaixo do esperado.

Se você deseja gerenciar efetivamente seus dados ESG, temas materiais e desempenho geral do negócio, estabelecer uma estrutura clara e abrangente de governança de dados é fundamental.

Ao explorar práticas robustas de governança de dados ESG e garantir dados de alta qualidade, sua organização pode desbloquear novas fontes de valor e conquistar uma vantagem competitiva.

A medição e métricas para questões ESG estão se tornando cada vez mais importantes na tomada de decisões por investidores, reguladores, parceiros comerciais e consumidores.

Mas o que realmente são métricas ESG?

 Como são e por que são importantes?

Em geral, uma métrica é uma medida quantitativa ou qualitativa usada para acompanhar o progresso e avaliar o sucesso.

Para organizações, métricas são usadas para acompanhar o progresso e o desempenho em certas áreas que são críticas para a viabilidade e desempenho de um negócio, como receita, lucratividade, clientes, funcionários etc.

Quando falamos de métricas ESG, estamos realmente falando de TEMAS MATERIAIS ou melhor RISCOS MATERIAIS   e medidas de desempenho ou indicadores do desempenho de uma empresa em questões ambientais (E), sociais (S) e governança (G).

São semelhantes a outros indicadores de negócios, pois são usados para avaliar o desempenho operacional e o risco de uma empresa.

 Essas métricas podem vir de padrões, estruturas ou regulamentos que exigem informações muito específicas.

Ou podem simplesmente surgir dos KPIs associados ao ESG, mesmo que não estejam vinculados a nenhum padrão ou framework específico.

Embora métricas ESG (medidas de desempenho) possam ser quantitativas ou qualitativas, as organizações ainda precisarão fornecer informações muito específicas sobre tópicos distintos.

 Exemplos de métricas ESG incluem indicadores como intensidade das emissões de gases de efeito estufa (GEE), níveis de produção de resíduos e diversidade de gênero no conselho.

Convencionalmente, os investidores usam dados financeiros e métricas para determinar a viabilidade de investir em uma empresa.

Atualmente, eles têm recorrido a métricas ESG para avaliar a viabilidade e o desempenho de longo prazo das empresas com base em riscos e oportunidades ESG não financeiras, além dos indicadores tradicionais de negócios.

O que é um padrão, estrutura ou questionário de nivel de maturidade ESG?

E, em que diferenças?

O cenário ESG abrange ferramentas distintas padrões, estruturas, regulamentações e questionários ESG.

Cada um contribui de forma diferente para os relatórios e gestão de sustentabilidade.

Mais especificamente:

• Os padrões oferecem critérios detalhados de divulgação, incluindo medidas ou métricas de desempenho específicas, focando no interesse público e exigindo uma governança rigorosa (TEMAS MATERIAIS).

• Frameworks fornecem um contexto de alto nível e informações orientadoras sem especificar métricas.

Os frameworks prescrevem divulgações de alto nível e são seguidos junto com padrões.

• Regulamentos abrangem um conjunto de regras ou diretrizes mandatadas pelas autoridades reguladoras para reger as práticas ESG.

Eles exercem influência significativa sobre a dinâmica do mercado, sendo inerentemente obrigatórios e moldando mudanças fundamentais (por exemplo, a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa).

• Questionários, administrados por terceiros, têm como objetivo avaliar o desempenho em sustentabilidade por meio de uma classificação ou pontuação ESG, com participação voluntária das empresas.

No entanto, sua metodologia tende a ser menos acessível ao público e menos transparente em comparação com padrões ou estruturas…

Apesar dessas distinções, o espaço é um tanto incerto no momento, já que cada padrão e estrutura possui seu próprio conjunto de tópicos e medidas de desempenho, que podem variar significativamente ou se sobrepor.

Embora o cenário esteja evoluindo rapidamente, a tendência geral aponta para a convergência das medidas de desempenho e o estabelecimento de métricas ESG comuns, sinalizando a necessidade de esforços contínuos especialmente na área das mudanças climáticas. Assim, a direção do movimento aponta para:

Um alinhamento das divulgações gerais com os quatro pilares das Recomendações do TCFD;

Foco maior em temas universais como diversidade e mudanças climáticas, com indicadores de desempenho associados;

Tópicos e métricas específicas do setor estão sendo identificados como materiais, exigindo que as empresas justifiquem sua determinação de materialidade ou expliquem por que certos tópicos não são abordados.

A natureza e variabilidade de muitas métricas ESG é um dos principais desafios que as empresas enfrentam hoje.

Diferente dos conjuntos de dados financeiros, que são em sua maioria numéricos, as métricas ESG podem incluir dados quantitativos e qualitativos para ajudar investidores e outras partes interessadas a entender as ações e intenções de uma empresa.

Métricas quantitativas são valores numéricos que podem ser facilmente calculados e comparados ao longo do tempo ou entre empresas.

Eles transmitem informações sobre quantidades, distâncias, porcentagens e assim por diante.

Ao contrário das métricas financeiras, elas vêm em muitas unidades de medida diferentes, não apenas em dólares.

Métricas qualitativas geralmente são mais desafiadoras de coletar, calcular e comparar do que suas equivalentes quantitativas.

 Mas, por descreverem qualidades, características, estratégias, processos e ações que não podem ser medidos numericamente, também são altamente úteis tanto para complementar quanto contextualizar a divulgação de dados quantitativos.

Um exemplo de métrica qualitativa seria a descrição de um sistema de gestão de segurança, incluindo sua implementação, procedimentos de teste e os resultados resultantes.

O pilar “S” do ESG frequentemente se enquadra no campo qualitativo, como iniciativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) ou os impactos de uma empresa nas comunidades onde atua.

Quando se trata de relatar suas questões ESG, as empresas normalmente utilizam métricas quantitativas e qualitativas.

Isso, por sua vez, os ajuda a oferecer uma visão mais holística de seu desempenho em sustentabilidade aos stakeholders.

Estamos juntos.

Plano e emergências e crises, por que na hora “H” falham?

A pessoa participa de um curso/treinamento de 2 dias, já é especialista!!

Curso/ treinamento de 40 horas (haja enrolação, com filminhos e fotos), uma autoridade!!

Um MBA, aí é DEUS!!!

Na hora da emergência /crise, fica pálido, treme as pernas, culpa a equipe (ainda diz que fez curso de liderança com o fulano(a) um” master class. “(não sei por que também é considerado(a) o papa da liderança), mas….

Esse fato é mais comum que se imagina, e nessas horas que você assiste quem é quem.

Qualificação, vivência e experiência andam juntos, e pesam na hora da emergência/crise.

Não funcionou o plano de emergência e muito menos a gestão de crise, por quê?

Essa pergunta começou a martelar na minha cabeça a anos e passou a estar no topo da lista das minhas preocupações, claro, depois da gestão de riscos corporativos dos impactos socioambientais.

Em meus anos da minha carreira, emergências e gestão de riscos, foram prioridades.

Principalmente quando você assume a responsabilidade total da gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade em grandes investimentos.

Ainda mais quando é trecho, não quero menosprezar quem é de planta/fábrica, mas são situações totalmente diferentes e o trecho é o trecho, quem nunca participou não tem a menor ideia das dificuldades.

Comecei em decks de plataformas, portos, mineração, energia e outros segmentos em lugares remotos ou dentro de cidades.

A história do caos na hora da emergência ou em comitê de gestão de crises em todos os segmentos que participei tendem a ser bastante semelhantes.

Muitos nessas organizações dizem coisas como: “Temos que ser práticos, não teóricos quando se trata de gerenciamento de emergências, nós precisamos nos concentrar em nosso core business, não somos equipes de emergência e assim por diante”. Sei …., tolinho!

Estas questões tendem a ser consistentes independentemente do segmento da organização.

Falhas nas questões organizacionais são pontos em comum em todas as análises críticas feitas por nós depois do ocorrido. Análises críticas depois do evento?

O QUE É ISSO??, tem organização que não se dá o trabalho de estudar as gestões das lições aprendidas depois de cada acidente, acreditem!

Vamos a alguns pontos em comum, encontrados como causa raiz nas falhas de execução.

Falta de compreensão dos objetivos do plano e seus procedimentos.

Por exemplo, muitas organizações acreditam que um só plano vale para qualquer tipo de situação, incluem anexos e mais anexos de situações possíveis, mas estes não possuem realmente peso, acabam generalizando e voltando a estrutura inicial do plano.

O perigo desta abordagem é que as organizações não entendem a magnitude do ciclo de gestão de emergência e resposta a incidentes específicos que é um componente deste ciclo.

Portanto, a organização tem a falsa sensação de segurança presumindo que eles têm procedimento de emergência para tudo, mesmo que seja superficial.

Falta de liderança e suporte (essa é fácil e manjada, alguém discorda?)

Uma das razões mais comuns para os esforços de gerenciamento de emergência fracassarem são os que não possuem o nível apropriado de suporte da liderança.

Mesmo que os mais lindos e bonitos procedimentos escritos estão dizendo que a inclusão da gestão liderança está no topo, ainda sim as palavras não se traduzem em ações.

Isto não significa apenas a falta de orçamento ou priorização, embora isto é crítico.

Em uma gestão de emergência, o planejamento para ter sucesso, precisa do apoio ativo da alta direção e mais do que tudo, reforçar as mudanças de comportamento de todos na organização em relação ao entendimento da importância da gestão.

Apoio da direção é fundamental para remover as resistências em toda a organização e entre departamentos.

Planejamento de emergência é uma destas atividades que ultrapassa os limites dos departamentos e até das comunidades a volta, necessita engajamento de todos.

Essas atividades normalmente exigem a inclusão de responsabilidades adicionais, passa por todo os setores da organização, não é exclusiva do QSMS-RS.

Por exemplo, todas as áreas passam pela necessidade de inspeções e auditorias de gestão de emergência para garantir que o programa funcione efetivamente.

Falta de competência

Outra razão muito comum porque a gestão da emergência falha é falta de profissionais habilitados para redigir os procedimentos e comandar os simulados

Sem falar de quem participa no fluxo de ações do plano, no comitê de crise, não possuem perfil ou estrutura emocional para participar com uma grande pressão até a conclusão dos trabalhos.

Auditei e ainda continuo auditando planos de emergência para várias organizações e é impressionante de como encontro copias idênticas de um plano de uma empresa para outra, mas que são de segmentos econômicos totalmente diferentes ou seja: COPIA E COLA, que vergonha!

Ignorando todos os sinais e avisos ao seu redor

Não enxergar o óbvio, quero dizer: Grandes acidentes enviam vários pequenos sinais de que algo está para acontecer, e não investigar as causas destes sinais ou desvios é fatal.

Infelizmente, muitas dessas organizações não percebem ou melhor, relegam os sinais de riscos com grande potencial gritando a sua frente até que seja tarde demais.

Empurrar com a barriga as ações, achando que nunca vai acontecer.

Este item, é o Top dos Top em pontos em comum, “Não tem pressa, deixa para depois, não temos orçamento, não vou incomodar o diretor com algo que você acha que pode acontecer.

E se adiam as decisões do planejamento para emergência ou até mesmo não tomam quaisquer ações.

Suposições equivocadas

Muito comum, acreditar que depois de um treinamento de algumas horas, simulados com hora e dia marcados para não atrapalhar a produção, assumir que tudo ocorrerá conforme planejado naturalmente

Percepção de risco

Aí pega, até porque percepção de risco de cada um sofre influência cultural e social.

Em meus treinamentos de percepção de riscos e gestão destes sensibilizar as pessoas de que existe risco e tem grande potencial é uma tarefa árdua.

Fico impressionados como existem treinamentos enlatados de “grife “que são realizados em empresas (são todos iguais) e no final depois s de tantas horas não só quem contratou, mas até mesmo o profissional que mitra o curso acredita que agora vai dar certo!!

Colaboradores devem possuir entendimento dos diferentes riscos e perigos que podem afetá-los durante atividades laborais.

Isto é crítico na mitigação destes riscos e responder adequadamente a uma emergência que possa ocorrer a fim de proteger vidas, meio ambiente e propriedade.

Para planejar efetivamente para as emergências/grandes crises, as organizações devem substituir suposições com fatos, antecipar o futuro, adaptar-se ao presente e aprender com o passado.

Qualificação continua, treinamentos, simulados, buscar perfis com liderança e estrutura emocional na hora da crise devem ser prioridades quando se trata do planejamento e gestão de emergências.

Se as empresas não conseguem aprender a planejar com sucesso para emergências e crises, melhor então estarem se preparando emocionalmente para emoções fortes quer virão

Questão de tempo, para acontecer.

Estamos juntos!

Cultura de riscos em QSMS-R & Sustentabilidade, fundamental na estratégia ESG!

A cultura da empresa é simplesmente a sua identidade, onde envolve seus valores, o estilo de gestão etc.

No passado, nem se falava a respeito, mas com o passar dos anos, com a cobrança da sociedade e a legislação começaram a pesar na decisão de se implantar e aceitar a sua importância.

Agora com o Tsunami ESG, e a realização de due diligencies socioambiental, muitas organizações ainda não entendem por que não são selecionadas.

Mas Roberto, eu público relatório de Sustentabilidade?

Eu estou na bolsa de valores bem classificada com o índice de sustentabilidade?

Seus relatórios foram auditados e validados?

Você publicou seus riscos no relatório de Sustentabilidade?

Pois é, né!

“Investidor não lê Relatório de Sustentabilidade, mas sim leem as auditorias de risco socioambiental”.

Quem vai investir em uma organização com riscos de fechar ou perder seu valor por falta de governança, problemas com as comunidades e responsável por impactos socioambientais?

Exemplos temos todos os dias na mídia

Perdi a conta de quantas plantas e trechos visitei, quando chamado para ajudar, e encontrava como causa raiz a falta de uma cultura forte, não só de segurança ou de prevenção ambiental, mas com as comunidades impactadas também, normalmente eu caracterizava como causa raiz: “Falta de Cultura em QSMS-RS & Sustentabilidade”.

Quando se tem muitas plantas ou trechos é muito mais comum do que se parece, se deparar com essa situação.

Quem é do corporativo sabe do que estou falando.

Colegas gestores da área, não tenham dúvida que quando não existe uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade implantada, os colaboradores são os primeiros a sentirem.

Quando um acidente fatal acontece ou um desastre ambiental, digo por experiência própria, mexe muito com o emocional e acaba afetando o desempenho.

O que afeta a satisfação dos colaboradores pode se traduzir em produtividade e consequentemente o crescimento do negócio, isso é fato.

Uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade forte, real (não de website) bem absorvida e com o engajamento dos colaboradores é a base de um Desenvolvimento do sustentável corporativo.

Observamos um aumento de produtividade através da elevação do moral dos colaboradores juntos com a conscientização ambiental e social e de governança

Claro, quem é que gostaria de trabalhar em uma organização conhecida por vários acidentes de trabalho ou ambientais ou até mesmo que prejudique as comunidades em seu redor, não podemos esquecer que grande parte dos colaboradores normalmente residem nessas comunidades.

Colaboradores que pertencem a uma organização com uma cultura forte os ajuda a melhorar sua produtividade, os deixam mais tranquilos e responsáveis quanto a proteção deles e acreditam que a cultura é extremamente importante para o crescimento da empresa.

Entretanto, existem empresas que não tem sua própria cultura ou se as possui escritas por aí as relega, como consequência podemos encontrar como causa raiz de vários acidentes e sem dúvida uma produtividade baixa.

Então, como a cultura organizacional afeta vida dos colaboradores?

Não há dúvida que afeta o bem-estar e que por sua vez afeta o seu desempenho.

Uma cultura em que relega os princípios básicos do QSMS-RS & Sustentabilidade pode diminuir a autoestima de um empregado tornando-os menos produtivos.

Se os colaboradores se sentem valorizados com a preocupação da organização quanto a sua segurança e o bem-estar, eles são mais propensos a aumentar a produtividade para alcançar os resultados esperados.

Como melhorar a cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade?

Colaboradores que se sentem valorizados por seus gestores, obviamente, tem um desempenho melhor.

Garantir que exista uma boa comunicação entre os gestores e seus colaboradores é fundamental, nada de atitudes de polícia, mas sim um bom relacionamento que os façam a entender o seu comportamento quanto a segurança, prevenção ambiental e o respeito entre todos.

Você gestor, abra canais de comunicação e assegure o entendimento das normas e regras, explique que quando respeitadas e seguidas adicionam valor a organização e como são fundamentais para o bem-estar de todos.

Reforce a confiança mútua e que seja entendida que você nao está ali para punir, mas sim com o objetivo de ser suporte e ajudar.

Você não precisa ter uns grandes orçamentos para implantar uma cultura de QSMS-RS & Sustentabilidade, você precisa sim, fazer que todos comprem a ideia e engajem nos objetivos.

Recompense as boas práticas, elogie as atitudes!

Uma cultura forte retém os colaboradores, melhora o desempenho etc.

E para você gestor, cá entre nós; vai dar menos dor de cabeça.

Ou seja; vai deixar de passar a maior parte do seu tempo apagando incêndio.

Parece óbvio tudo que eu disse, será? Então por que ainda existem tantos acidentes? Grandes desastres socioambientais? Bloqueio no portão pelas comunidades ao redor?

Cultura forte de QSMS-R & Sustentabilidade = Desenvolvimento Sustentável Corporativo

Estamos juntos!

Conseguir um lugar para a segurança do trabalho na mesa de reuniões da direção executiva é fundamental!

Tentar conseguir um lugar na mesa da direção executiva é como tentar se espremer em um elevador lotado durante o horário de pico.

Posso resumir que essa luta descreve os meus + de 40 anos na área do ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade

Você está ali, tentando entrar, mas parece que todos estão bloqueando seu caminho.

Você está balançando os braços, dizendo:

“Ei, tenho algo importante para contribuir!”

Mas é como se você fosse invisível, e ninguém estivesse disposto a abrir espaço para você.

Finalmente, depois de algumas cotoveladas persistentes e talvez algumas pisadas acidentais com os pés, você consegue se espremer e voilà!

 Você garantiu seu lugar à mesa, pronto para compartilhar suas ideias e fazer parte do processo de decisão.

Pode ter sido um pouco difícil, mas pelo menos você conseguiu! Agora, como você continua sendo convidada de volta?

A segurança às vezes é vista como uma entidade separada das funções principais do negócio em algumas organizações.

Para realmente criar uma cultura de excelência em segurança, é essencial integrar iniciativas de segurança aos objetivos gerais do negócio.

 A seguir, estão algumas táticas que funcionaram para mim no meu trabalho com clientes ou orientando líderes de segurança para conseguir ser convidado a sentar à mesa executiva, onde decisões são tomadas e estratégias são formuladas.

Vincule a Segurança aos Objetivos do Negócio:

Articule claramente como as iniciativas de segurança se alinham e contribuem para os objetivos gerais do negócio, enfatizando o impacto no sucesso da organização.

Quantifique os resultados:

 Use dados e métricas para demonstrar os resultados concretos dos programas de segurança, mostrando economias de custos, melhorias de produtividade e redução de riscos.

Fale a Linguagem dos Executivos:

Enquadre as discussões sobre segurança em termos de resultados de negócios, usando métricas financeiras e indicadores chave de desempenho que ressoem com a liderança executiva.

Cultive Relacionamentos:

Construa relacionamentos fortes com executivos de alto nível e tomadores de decisão-chave, promovendo confiança e demonstrando o valor da liderança em segurança.

Participe de Discussões Estratégicas:

 Participe ativamente de discussões sobre estratégia organizacional, demonstrando uma compreensão aguçada de como a segurança se integra às considerações mais amplas do negócio.

Educar sobre Implicações Legais e Éticas:

 Enfatize as implicações legais e éticas da segurança, mostrando os riscos e consequências potenciais caso a segurança não seja priorizada.

Benchmarking e Padrões do Setor:

Utilize dados de benchmarking e padrões do setor para destacar como o desempenho da organização em segurança se compara ao dos pares, posicionando a segurança como uma vantagem competitiva.

Destaque a Melhoria Contínua:

 Demonstre compromisso com a melhoria contínua dos processos de segurança, demonstrando uma abordagem evolutiva e proativa para a liderança em segurança.

Integração da Gestão de Riscos:

 Integrar considerações de segurança em discussões mais amplas sobre gestão de riscos, demonstrando compreensão de como a segurança impacta o risco organizacional como um todo.

Ofereça Soluções, Não Apenas Problemas:

 Apresente soluções e estratégias proativas em vez de focar apenas nos problemas, demonstrando uma mentalidade de liderança que contribui para o sucesso organizacional.

Ao empregar essas táticas, os líderes de segurança garantem um assento e permanecem na mesa executiva ao se posicionarem como contribuintes essenciais para as discussões estratégicas da organização. A segurança não é uma entidade separada, mas um componente crítico do sucesso organizacional.

Estamos juntos

Cultura de segurança, por onde começar? O tormento de muitos profissionais de segurança!

Muitas organizações querem melhorar sua cultura de segurança para reduzir as taxas de lesões e aumentar a produtividade. 

Mas como uma empresa começa a fomentar uma cultura de segurança?

 A seguir, apenas algumas áreas-chave que vão um longo caminho para estabelecer uma cultura de segurança positiva em uma organização, baseados nessas quase 4 décadas de vivência e experiência na área.

Compromisso de gestão. 

A cultura de segurança deve ter o compromisso total da liderança da empresa. 

Executivos e gestores devem liderar pelo exemplo, seguindo as próprias políticas de segurança e devem adotar a segurança como um valor organizacional central.

 Os esforços de segurança devem ser vistos como complementares às metas de produtividade e rentabilidade, em vez de em conflito com eles.

Engajamento dos colaboradores. 

Em uma organização com forte cultura de segurança, os colaboradores estão altamente engajados com a segurança.

 Eles não se ressentem dos esforços de segurança, veem as regras de segurança como um incômodo que interfere em seu trabalho, ou acreditam que a segurança é “trabalho de outra pessoa”; em vez disso, eles estão totalmente comprometidos em tornar seu local de trabalho o mais seguro possível. 

Os colaboradores engajados não hesitam em falar se presenciarem condições ou ações inseguras porque sabem que podem levantar preocupações sem medo de retaliação.

Análise de risco de trabalho e investigação de incidentes.

 Para proteger os colaboradores dos riscos no local de trabalho, você precisa saber quais são esses perigos. 

A análise de risco (PGR) detrabalho permite identificar os perigos associados às tarefas que seus trabalhadores desempenham para identificar as medidas de proteção adequadas. 

Da mesma forma, após um incidente, você precisa ser capaz de perfurar até a causa raiz para determinar o que deu errado e como evitar recorrências. 

Um programa eficaz de investigação de incidentes permitirá que você faça isso.

Políticas e procedimentos. 

Políticas e procedimentos são a espinha dorsal que sustenta uma cultura de segurança. 

As políticas relacionadas à segurança por exemplo, no que diz respeito ao uso de EPI ou à proibição de brincadeiras devem ser claras, por escrito e especificar consequências para o não cumprimento. 

Procedimentos (como aqueles para bloqueio/tagout ou desligamento de emergência) devem ser escritos em linguagem facilmente compreensível que descreve o assunto de forma passo a passo. 

Os colaboradores devem estar familiarizados com as políticas e procedimentos de segurança que devem seguir e devem poder revisá-los a qualquer momento.

Treinamento.

 Para ter uma forte cultura de segurança, os colaboradores precisam receber treinamento de alta qualidade sobre as políticas e procedimentos de segurança da empresa, riscos a que podem ser expostos no trabalho e práticas de trabalho seguras para se proteger contra esses riscos. 

O treinamento deve estar em uma linguagem e vocabulário que os trabalhadores possam entender, e deve ser fornecido a todos os trabalhadores, incluindo trabalhadores temporários.

 Certifique-se de documentar o treinamento e acompanhar quando o treinamento de atualização é necessário.

Metas mensuráveis e responsabilização.

 A cultura de segurança não pode tomar posse em uma organização sem metas claramente definidas e métricas confiáveis para avaliar o sucesso no alcance desses objetivos. 

Uma combinação de indicadores líderes e defasado fornece a imagem mais completa da cultura de segurança de uma organização. 

Estabeleça metas de segurança desafiadoras, mas alcançáveis, e avalie seu progresso em direção a essas metas com frequência, fazendo ajustes conforme necessário.

Estamos juntos!

ESG / Sustentabilidade Corporativa um modelo de negócio de gestão de riscos, mas da teoria à prática, a distância é enorme!

Agora o ESG, assunto antigo no mundo financeiro que começas pelos anos 60, chegou aqui, ótimo!

Eu estou vivendo para ver a quantidade de matérias nos jornais e debates sobre o ESG e Sustentabilidade Corporativa, tinha minhas desconfianças principalmente no Brasil se iria vingar.

Já estava envolvido com gestão ESG a +10 de anos fora do Brasil e, olhava de longe o movimento aqui na terrinha, e nada, mas agora………..

Assisto experts de ESG no Linkedin, professores de SEG, MBAs de ESG, Livros de ESG e segue.

Observo esse movimento todo, mas com um pé atrás, green washing estão aí para ver, muitos profissionais que não têm a menor ideia do que seja ESG e, já jogaram na cesta da sua área o ESG, misturam com Sustentabilidade Corporativa e, a árvore de Natal está ficando cheia de enfeites.

Alguns do mercado financeiro dizem que praticam ESG desde os anos 90???, jornalistas já estão escrevendo livros dizendo a mesma coisa, escreviam sobre sustentabilidade, passaram a borracha e agora já são ESG desde criancinha, vai entender????

O que assistimos nós profissionais da área que realmente somos a base de mitigação do RISCO FINANCEIRO DO NEGÓCIO?

Relatórios de Sustentabilidade que são verdadeiras obras de arte, mas que talvez não passem em uma asseguração e, sem falar dos inventários de gases efeitos estufas e créditos de carbono que ninguém sabe explicar, mas vender sabe!!!!!.

Mas uma coisa me preocupa, muitos falando, mas que não são realmente” hands on” de o mundo corporativo, ou seja, a turma do QSMS-RS & Sustentabilidade das organizações

É bonito estar nas manchetes, jornalistas eloquentes falando, promovendo debates CEOs com proposito e por aí vemos

Mas é difícil, a realidade para quem trabalha na área no dia a dia corporativo sabe das dificuldades, e é esse texto de hoje, para você que trabalha com a mão na massa tentando seguir a onda do ESG ou Sustentabilidade Corporativa.

Vamos lá!

Anos 80, início da minha carreira profissional, de repente a palavra Sustentabilidade começa a ganhar força em reuniões na ONU, mas até então nada especificamente sobre sustentabilidade corporativa.

Um CEO em seu pronunciamento ao assumir uma empresa, onde o número de fatalidades era alto, diz: A partir de agora vou tornar essa empresa a mais segura possível para se trabalhar e iniciou uma campanha de segurança do trabalho fortíssima, implantando modelos que até hoje são seguidos por quase todos das indústrias.

Esse foi o primeiro terremoto no mundo corporativo na direção da Sustentabilidade corporativa, mas ainda este termo não era mencionado no mundo das organizações.

Empresas enfim começam um movimento em direção e externando preocupação com as questões ambientais, diante de grandes acidentes ambientais que vem à tona, a mídia e sociedade começam a cobrar, e o termo Sustentabilidade começa a estar timidamente presente em alguns discursos de CEOs e começa ser balbuciada em alguns conselhos.

Ainda no meio dos anos 80, iniciava meus trabalhos depois de um tempo em plataformas de petróleo no mar do Norte, como coordenador de segurança e meio ambiente, na pior unidade da organização em termos de acidentes tanto de segurança do trabalhador como ambientais.

Dia sim dia não alguém se acidentava ou tínhamos um vazamento de produto perigoso na área, “que escola foi para mim, iniciando nessa unidade”.

Eis que, para não ficar para trás e estar dentro da nova onda que se iniciava, um novo CEO assumia a organização na qual eu fazia parte e em seu discurso falou sobre essa tal de” sustentabilidade”, e escolheu nossa unidade para aplicar tal conceito, já que nosso histórico era péssimo.

Chamado pelo diretor, em sua sala (Pronto, fui demitido, depois do milésimo acidente de hoje,), este comunica que está tal de Sustentabilidade era para ser implantada em nossa unidade e….. SE VIRA !!!!!, o chefe quer e ele vai ter.

Sinceramente não tinha a menor ideia do que era essa tal de sustentabilidade corporativa e o que tinha de ver com o mundo industrial.

Até aquele momento, esse tema para o mundo em geral, era só sobre meio ambiente e recursos naturais, bem diferente do que é hoje, onde tudo que a área de produção não quer se meter, mas tem que aceitar por uma questão de sobrevivência do negócio e joga para o departamento de QSMS-RS & Sustentabilidade e sempre com a visão de CUSTO!

Pensamos daqui, dali, estudamos, nosso diretor sendo apertado pelo CEO, ou seja, o de sempre; E alguém sugeriu!!

Vamos tratar nossos efluentes e reutilizá-los!

Apresentamos ao diretor, e ele como de costume; QUANTO? CUSTO X BENEFÍCIO? e não vou contratar ninguém, não temos Opex, que fique bem claro!

Na época, o custo do projeto era de uns US 500.000, quando apresentei quase me despediu, mas era desejo do grande chefe, ele engoliu e disse: 500???, para que 400? tome 300 e não gaste tudo, quero troco.

Fomos nós sermos sustentáveis;

Gastamos US 300.000, não funcionou e pedimos mais US 200.000 e não funcionou.

Ao mesmo tempo, a economia pegou uma gripe na época e nossa área como de costume pegou uma pneumonia e chegaram conclusão para abandonar o projeto da estação e de ser sustentável.

Não se tocou mais no assunto e continuamos como antes.

Posso contar vários dos meus fracassos em projetos para ser uma empresa sustentável, mas deixo para as minhas palestras e treinamentos.

Lições aprendidas, com passar do tempo e com novas tecnologias.

Essa tal de Sustentabilidade e agora já tomando corpo como sustentabilidade corporativa ganhou força, e passou a ser uma modelo de negócio, adotados por uns por acreditarem e por outros para não ficar atrás da concorrência e da mídia/marketing.

Sustentabilidade corporativa por ser um modelo de negócio e como todo negócio não é para amadores.

Mas ……, mesmo assim, encontramos aos montes, cada um com a sua sacada de SUSTENTABILIDADE, e vendendo seu peixe.

Observo abismado, pessoas que nunca trabalharam na linha de frente dando palpites e escrevendo livro de dicas como ser sustentável nas organizações.

“O segredo do sucesso do guru é dar a palestra e sair correndo da empresa”

Só, que como vimos no meu fracasso mencionado logo no início e como diz a máxima:” O buraco é bem mais embaixo”.

Hoje o tema sustentabilidade deixou de ser novidade nas organizações.

Observamos, setores específicos em grandes empresas dedicados exclusivamente a ele no qual são sustentados sob os pilares do QSMS-RS, onde sem estes bem executados não existiria.

Mas, mais do que um compromisso corporativo, como esse assunto nos toca em nosso dia a dia da empresa?

 Como podemos enxergá-lo de maneira tangível, para além do discurso bonito?

A distância da teoria, o famoso “mimimi”, até a prática é bem distante.

O primeiro passo, em adotar como modelo de negócio é deixar claro quais são os impactos reais das ações da área e se é viável economicamente tomar esta ação.

Corporativamente falando, qual a possibilidade de gerar impacto socioambiental?

“O que, de fato, tem a ver com meu negócio? Quais são as expectativas dos meus principais stakeholders?

Conseguiu tangibilizar ações que efetivamente traduziam ganhos socioambientais e, ao mesmo tempo, econômicos?

Minha lei fundamental do sucesso de sustentabilidade corporativa é adaptar seu programa para sua própria organização;

Isso significa que devemos estar sempre questionando, quando pretendemos tomar uma nova ação, questionar sempre :Será que esta ação encaixa em nosso propósito?

Onde quero chegar depois deste texto que divido com vocês

Sustentabilidade por mais apaixonante que seja o tema, quando se trata de sustentabilidade corporativa, na prática no dia a dia, NÃO é para amadores, achistas ou acadêmicos ou melhor para quem nunca bateu um prego o mundo corporativo.

Os acionistas investem em Sustentabilidade corporativa por um simples motivo:

Empresas que adotam este modelo de negócio possuem menos riscos de serem fechadas por um escândalo como trabalho infantil em sua linha de fornecedores ou impacto socioambiental, simples.

Mas atenção, um erro comum que observo em minhas auditorias de Sustentabilidade!

A empresa, por decidir abarcar iniciativas demais sob o mesmo guarda-chuva, acaba chegando a um ponto em que não consegue mais dar conta com a mesma propriedade de antes.

A importância de assumir compromissos com uma visão sustentável do seu negócio é indiscutível.

Mas é preciso que as ações estejam alinhadas com a visão e a estratégia geral da organização.

Todo investimento em sustentabilidade tem que dar retorno, se não a empresa fecha.

E aí meus amigos não existe mais está tal de Sustentabilidade.

Vai chegar um dia em que a sociedade não vai mais admitir que empresas existam por causa dos seus impactos socioambientais

Para que isso não aconteça, profissionais bem treinados, visão ampliada, a área de QSMS-RS em 100% compliance, gestão de riscos dos impactos socioambientais e muito, mas muito esforço, só assim para garantir a sobrevivência da organização.

Estamos juntos!

Como os líderes minam seus próprios programas de segurança e, é muito comum!

Uma organização me chamou para uma consulta, pois descobriu um problema com a forma de como os colaboradores observaram e tinham uma visão dos riscos em suas operações, pois os Kpis de acidentes estavam aumentando. 

Realizamos um programa de treinamento para resolver o problema, onde começamos com os profissionais de segurança e supervisores da linha de frente primeiro.

 Foi elaborado um cronograma para estender o treinamento para todas as divisões e locais o mais rápido possível.

 A equipe de liderança aprovou o plano e ele foi colocado em ação.

 Surgiu uma questão operacional e um dos líderes marcou uma visita a todas as unidades de negócios para tratar desse assunto. 

Suas visitas entraram em conflito com o cronograma de treinamento de segurança em nove locais. 

Ele nem sequer tentou minimizar suas interrupções no treinamento.

Quando o problema foi apontado para ele, ele respondeu que o treinamento para essas unidades deveria ser simplesmente remarcado.

 O problema foi que o cronograma de treinamento envolvia todos os treinadores disponíveis muitos dias e deveriam alcançar 100% da organização e todos os setores.

A maioria dos locais não receberam o treinamento mesmo depois de terem sido originalmente agendados, várias vezes.

 Os Kpis de segurança desses meses demonstraram claramente que as unidades de negócios reagendadas ou cancelados tiveram mais problemas do que os que receberam o treinamento oportunamente.

O CEO de uma multinacional decidiu fazer um discurso em tempo real para toda a sua equipe de gestão até o nível do chão de fábrica.

 A mensagem envolvia vários assuntos e falar a sobre o novo programa de segurança. 

O VP de QSMS-RS & Sustentabilidade estava entusiasmado com a perspectiva de o CEO realmente dar prioridade à segurança e lançar uma nova iniciativa de segurança que tinha acabado de ser aprovada.

 Mas o CEO não mencionou a nova iniciativa. 

Quando o VP apontou a omissão, ao CEO, este falou que o fato de não ter mencionado em sua fala não comprometeria a importância do novo programa.

 O VP decepcionado mencionou que sim, ele deveria ter falado sobre o programa de segurança.

 O CEO não levou bem as críticas e o VP dançou!

O gerente de um complexo petroquímico estava preocupado com os Kpis de resultado de seu desempenho em segurança.

 Ele decidiu se envolver mais pessoalmente em segurança. 

Uma de suas várias atitudes foi ligar para qualquer um que se envolveu em um acidente para uma visita pessoal.

 Ele pensou que isso demonstraria sua preocupação com a segurança e possivelmente o ajudaria a descobrir coisas que ele poderia fazer para melhorar. 

Ele se sentiu bem-sucedido quando o número de acidentes começou a diminuir e depois desaparecer. 

Mas ele recebeu um alerta quando uma quase fatalidade aconteceu e a investigação descobriu o fato de que o risco envolvido era comum, bem conhecido e repetidamente acontecendo. 

Depois de mais conversas com seus profissionais de segurança e os envolvidos, ele descobriu que seus esforços haviam impulsionado a não notificação dos quase acidentes.

O que ele considerava uma demonstração de seu cuidado com a segurança foi percebido pelos colaboradores como uma ameaça e a resposta deles foi parar de fazer o que os colocou em apuros.

Uma empresa de refino contratou um engenheiro brilhante que tinha acabado de terminar seu Doutorado e rapidamente o promoveu através das fileiras, e finalmente, para gerenciar uma refinaria. 

Ele avaliou o estado de sua força de trabalho e notou que tinha vários engenheiros seniores.

 Ele determinou que poderia melhorar os Kpis e os custos, demitindo esses engenheiros e contratar novos graduados por uma fração do que os mais velhos foram pagos.

 Ele argumentou que o sangue fresco traria novas ideias e inovaria os processos e a cultura do local.

Ele foi aconselhado por mim, a não demitir os profissionais experientes, pois eles eram superimportantes para orientar os novos ou para manter alguns deles para treinar os novos e servir como especialistas e conselheiros do assunto. 

O gerente finalmente decidiu contra essas etapas.

Garoto novo, não respeita mesmo cabelos brancos!

Pouco depois de fazer as mudanças no pessoal a refinaria teve um incêndio, depois uma explosão, depois outra de cada. 

Os novos engenheiros tentaram resolver os problemas, mas os problemas não só persistiram como pioraram progressivamente. 

A empresa substituiu o jovem gestor por outro brilhante recém-formado de uma prestigiada universidade de engenharia e considerou o problema resolvido. 

Mas não foi, continuou!

Uma empresa prestadora de serviços perdeu um contrato importante porque não tinha a menor atenção com a segurança. 

Os acionistas exigiram com raiva que os diretores tomassem medidas para corrigir o problema.

 Sem formular uma estratégia para abordar as questões subjacentes, cada diretor entrou em campo criticando problemas percebidos e sugerindo soluções. 

Nenhum dos diretores tinha qualquer experiência em segurança, nem tinham realmente estudado os dados para entender as causas subjacentes de seus acidentes.

 O resultado foi que todos no campo receberam feedbacks diferentes e foram em direções diferentes em seus esforços de segurança. 

O resultado? O desempenho de segurança piorou em vez de melhorar.

Estes e dezenas de outros casos, mencionados acima sugerem, que independentemente das boas intenções, os líderes muitas vezes sabotam seus próprios esforços de segurança.

 Em cada um desses casos, os líderes não tinham uma estratégia abrangente para a segurança. 

Tinham programas, atividades e achavam que resolveriam seus desafios de segurança. 

Tais abordagens não conseguem criar engajamento para o esforço necessário para o sucesso.

Os líderes muitas vezes têm uma compreensão limitada das realidades do local de trabalho e assumem ingenuamente que dar as ordens certas resolverá o problema.

 A liderança em segurança eficaz planeja estrategicamente coordenar os esforços, para que a mão direita não desfaça o que a mão esquerda está realizando.

Estamos juntos!

O Gestor ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade têm mais espaço no mercado de trabalho que os especialistas?

Profissionais que fazem “de tudo um pouco”, ou seja, tem uma visão ampliada do sistema /processo são mais valorizados pelas empresas na hora da contratação para gestão da área de ESG /QSMS-RS e Sustentabilidade.

Tenho escutado ultimamente, essa afirmação com uma certa frequência por muitos headhunters ou profissionais de RH quando me pedem indicação.

Nunca se falou tanto na necessidade de profissionais mais capacitados e qualificados como nos dias de hoje, mas será que profissionais altamente especializados têm mesmo mais oportunidades no mercado de trabalho, sempre me pergunto?

O mercado procura profissional com qualidade e capacidade de gestão de conhecimento diversos ou pelo menos noção, estes, são aqueles que possuem uma visão ampla de várias áreas, podendo ser bons candidatos a cargos de gestão e liderança, uma vez que possuem uma visão panorâmica e multidisciplinar, consequentemente, um maior jogo de cintura frente a situações que fogem do seu segmento estrito de atuação.

Em algumas rodas de conversas com colegas que também me pedem indicação para uma posição de gestor com liderança em ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade, afirmam que profissionais generalistas recebem propostas mais promissoras do que os especialistas, podendo representar uma diferença razoável nos salários.

Também comentam, ainda, que os especialistas em determinada área se igualam aos outros profissionais do mercado.

Já aqueles que têm experiências diversas, agradam mais aos recrutadores.

Conseguir desenvolver mais de uma função na empresa e ter conhecimento de outras áreas é, sem dúvida, um diferencial

LI não sei onde que profissionais multifuncionais terão melhores oportunidades que aqueles com conhecimentos técnicos,

 Entretanto, já li também em pesquisas que determinado setores nos quais as mudanças são constantes os especialistas saem ganhando, enquanto naqueles nos quais há mais estabilidade os generalistas saem na frente.

Mas é sempre bom para fazer uma análise como essa é sempre preciso entender de qual segmento de mercado estamos falando.

O profissional é Coordenador, Gerente ou Diretor de ESG / QSMS-RS / SSMA, EHS, HSSE etc., mas atua só como profissional de segurança, é o mais comum que encontramos por aí, mas ele não deveria cuidar do SGA, SGQ, SGRS?

No caso da saúde, por exemplo, um neurocirurgião precisa ser extremamente especializado.

Já no caso de um executivo, conhecimentos sobre todas as áreas da empresa são bem-vindos.

Atualmente, o desafio do profissional é se manter empregável, ou seja, aprender a se adaptar com às mudanças do mercado.

 A capacidade de aprender coisas novas com facilidade também é levada em consideração, já que estamos em um momento no qual as empresas têm aderido cada vez mais aos avanços tecnológicos.

O profissional generalista tem conhecimento aprofundado de uma área específica, mas também cultiva o interesse em outros campos de atuação, dando-lhe a vantagem de tomar decisões estratégicas.

Outra ação que favorece os generalistas é a transferência de colaboradores entre departamentos dentro das empresas.

Durante a mudança, se o profissional continuar apresentando resultados positivos, mesmo atuando em um setor diferente ao que estava acostumado, ele será visto como mais rentável para a empresa

Qualificação e Experiência caminham lado a lado

Estamos juntos!

Como escolher um consultor para o ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade?

Não é novidade para ninguém do meu regresso ao Brasil em definitivo e decidir trilhar o caminho da consultoria, não está fácil, sou um verdadeiro estranho aqui na terrinha, não tenho nome famoso ou grife das empresas internacionais de consultoria já instaladas por aqui nem livros e cursos enlatados para vender.

Meu modelo de negócio é compartilhar minha vivência e experiência nessas áreas, e vida que segue!

Com alguns clientes na minha carteira sempre escuto a mesma história quando chego em alguma nova operação com alguns problemas 

“Nossa organização decidiu implementar/ revisar nossa área de QSMS & Sustentabilidade com a ajuda de um consultor externo, ele veio aqui falou e falou bonito mais não tivemos resultado, mas a palestra foi bonita isso foi rsrsrsr

Há muitos elementos que você terá de avaliar ao escolher um consultor, desde honorários de consultoria a experiência.

Este texto lhe dará as ideias para ter certeza de que você está selecionando o consultor certo para implementar com êxito em sua organização.

Por que um consultor?

Ao assinar um contrato com uma empresa de consultoria ou um consultor, você obterá o conhecimento e as habilidades que sua organização não tem.

 Essas habilidades são necessárias para implementar, manter, auditar ou melhorar seus sistemas de gestão.

 Essas atividades também serão executadas dentro de um prazo estipulado e compensação, de modo que a produtividade pode ser vista como o principal benefício da contratação de um consultor independente.

Além disso, seus colaboradores serão capazes de continuar realizando suas tarefas regulares.

Principais considerações ao escolher o consultor certo!

Escolher os atributos corretos de um consultor é crucial para ajudar sua organização na implementação adequada do projeto.

A seguir estão os critérios que você precisa considerar, baseado nessas quase 4 décadas no mundo corporativo contratando centenas de consultorias ou consultores.

Qualificações

Se você optar por contratar uma empresa de consultoria ou um consultor, certifique-se de examinar as qualificações da pessoa que conduzirá o trabalho em sua organização.

Verifique se ele ou ela tem qualificações formais, como formação em instituições com credibilidade no mercado.

Experiência

O consultor deve ter experiência bastante hands-on no mundo corporativo por um tempo considerável, implementando e mantendo sistemas de gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade, realizando treinamentos due diligencies em diferentes tipos de organizações.

Outro fator importante a considerar é a experiência em seu segmento econômico

 Se você é uma organização de construção, mas o consultor desenvolveu sua vivência em fabricas pode não ser o melhor para você.

Reputação

A reputação é construída através de anos de experiência na área de consultoria, não só ajudando as empresas a alcançar suas necessidades, mas ministrando treinamentos através de cursos ou webinars, escrevendo artigos, dando palestras em conferências etc.

Verifica todas estas coisas dar-lhe-á uma ideia se o consultor tem uma boa reputação ou não.

Equilíbrio custo-benefício

A sua organização deve considerar não apenas os custos do trabalho de consultoria, mas também os benefícios obtidos a partir do seu trabalho.

Isto significa que, se o consultor é muito barato, ele/ela não pode trazer muitas vantagens para a sua organização, por exemplo, o desenvolvimento de sistemas de gestão complexa que pode ser demorado para seus colaboradores.

 Portanto, é crucial analisar se entrar em contato com um “consultor famoso”, que é mais caro, é de fato mais valioso para sua organização.

Contratar uma empresa de consultoria é muitas vezes mais caro do que contratar diretamente um consultor.

Há muitas maneiras de encontrar um consultor muito bom, por exemplo, através de sites onde bons consultores independentes oferecem seus serviços por um custo razoável.

Comunicação

Estabelecer um bom relacionamento com o consultor é vital para o sucesso de um sistema de gestão e programas.

Verifique se ele/ela é capaz de se comunicar efetivamente por ter uma conversa com o profissional antes de assinar qualquer contrato.

Ainda mais importante, o consultor deve ter a capacidade de ouvir as suas necessidades.

 Ao fazê-lo, ele pode efetivamente adaptar o projeto às suas expectativas.

O uso de tecnologias como sistemas de gerenciamento de conteúdo ou outros pode agregar valor ao consultor.

 Esses tipos de tecnologias proporcionarão ao projeto um meio eficaz de comunicação e evitarão o desperdício de tempo em muitas reuniões presenciais.

Tudo isso facilitará a implementação e manutenção do sistema em sua empresa, e ajudará o engajamento dos colaboradores no projeto.

Confidencialidade

A partir do momento em que um consultor entra em sua organização, ele/ela aprenderá todos os detalhes sobre seus processos.

Além disso, considere apenas os profissionais que estão abertos à assinatura de um acordo de não divulgação (NDA).

Desta forma, você terá a certeza de proteger a confidencialidade da sua organização.

Não escolher o consultor certo pode trazer muitos problemas para sua organização.

Não entregar os resultados esperado é muito comum, é o que eu infelizmente tenho encontrado.

Então, primeiro certifique-se de que você realmente precisa de um consultor antes de contratar um

Leve o seu tempo, vale a pena

No final, se você acha que a melhor opção para sua organização é obter o suporte de um consultor, analise cuidadosamente todos os atributos acima mencionados para contratar o melhor consultor para sua organização

 Se você não considerar todas as características de um bom consultor apresentado acima, você pode experimentar muitos problemas ao longo do caminho.

Estamos juntos!

Por que implantar um SGA na minha organização? Em tempos de ESG, não pode ser mais dúvida !

Desde que regressei ao Brasil, comecei a garimpar serviços ou melhor oferecer o que aprendi nesses + 35 anos no mundo corporativo na área de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Meu modelo de gestão é compartilhado, ou seja;

Não quero vender consultoria, mas sim, compartilhar minha experiência no dia a dia da organização de quem precisa da minha expertise.

Nas minhas primeiras incursões ao mercado, na terceira ou quarta visita fui indicado a um empresário que estava cheio de sérios problemas ambientais desde multas a passivo ambiental.

Expliquei meu modelo de negócio e como deveria proceder se caso aceitasse minha proposta.

Mas o jurídico dele entrou na conversa e disse logo de cara!

Por que meu cliente deve implantar um sistema de gestão ambiental na organização se podemos contornar esses problemas ou resolvê-los de uma maneira mais fácil?

Engoli a seco, e saí.

Voltei no tempo no início da minha carreira e lembrei de como eu ouvia essa pergunta dentro das organizações em que trabalhei e sempre tinha que justificar durante a implantação do SGA.

Não era fácil naquela época falar em proteção ao meio ambiente, mas com os acontecimentos de grandes desastres ambientais e o sarrafo cada vez mais alto por causa da legislação, acabou sendo fácil com o tempo.

E vocês colegas do meio ambiente? Qual seria sua resposta?

Então, vamos lá!

Além do benefício óbvio sobre a proteção ao meio ambiente.

Antes de mais nada, todos desde a alta direção ao colaborador da linha de frente vão querer saber por que isso é importante para o negócio.

E passar esse entendimento corretamente a essas pessoas pode ser a diferença entre uma fácil e bem-sucedida implantação ou um difícil e desastroso fracasso

Aqui são apenas alguns dos benefícios que podemos argumentar, espero que ajudem a vocês que enfrentam esta pergunta de vez em quando (ou sempre)

– Melhorar a sua imagem e credibilidade:

Se seus contratos ou propostas exigem uma SGA implantado, passa a ser é um benefício óbvio.

Mas, mesmo se não é uma exigência formal, muitas vezes seus clientes, vizinhos e as comunidades ao redor estarão interessados em como você se importa para proteção ao meio ambiente.

Cada vez mais, os consumidores estão preocupados com as práticas ambientais das empresas que produzem os produtos que eles usam.

Uma maneira de garantir que a todos, que estão comprometidos a gestão dos seus impactos ambientais é ter um SGA para identificar e controlar.

Isso pode melhorar sua imagem, ajudá-lo a manter uma boa imagem pública e melhorar as relações com a comunidade que podem ajudar a melhorar a sua participação de mercado.

– Ajuda que você a cumprir os requisitos legais:

Um dos benefícios mais importantes que podem ser derivados do SGA é proporcionar um quadro de identificação, monitoramento e cumprimento com as exigências ambientais que se aplicam a seus processos.

Claro, tente seguir todas as leis aplicáveis antes de implementar um sistema de gestão ambiental, mas o próprio sistema pode auxiliar na manutenção da sua conformidade.

Além disso, a implementação vai dizer aos stakeholders que vocês se preocupam com o meio ambiente e têm uma estrutura comprovada para identificação e que estejam em conformidade com os requisitos legais, aumentando assim sua imagem e credibilidade como acima.

– Melhoria no controle de custos:

Todas as empresas querem reduzir custos e aumentar suas margens.

Mas você pode se perguntar como o SGA pode ajudar no controle de custos?

Por meio do seu SGA você pode identificar, controlar e reduzir o número de incidentes ambientais que ocorrem.

No qual podem custar a sua empresa uma fortuna ou até o encerramento das atividades (exemplos no dia de hoje não faltam) com custos altíssimos em multas, limpeza e reparações.

Você pode usar os aspectos de melhoria do SGA para ajudar a reduzir custos ao trabalhar para conservar a energia e os materiais de entrada exigidos pelos processos de sua empresa – Sustentabilidade!

– Permitem a rápida melhoria de processos:

O elemento de melhoria contínua, parte integrante dos requisitos da ISO 14001 devem ser usados para ajudar sua organização a mover-se de pequenas melhorias na direção a maiores melhorias aos seus processos organizacionais.

Através destes processos sistemáticos, você pode construir sua imagem pública melhor e reduzir seus custos identificados acima, e ajudar seus colaboradores a encontrar novas e melhores maneiras de reduzir seu impacto ambiental e economizar tempo e recursos quando eles melhoram os processos.

Quando os colaboradores estão envolvidos em uma cultura organizacional onde os engaja para trabalhar em direção a objetivos comuns de melhoria, eles tomam a responsabilidade a sério.

Óbvio que a razão principal para implementar um SGA, é para proteção ao meio ambiente, evitando impactos socioambientais

Quanto isso a isso não se discute, mas algumas empresas ainda podem negar os gastos do investimento para implantar o SGA.

Fazer o que?

Mas quem milita nessa área sabe que acidentes acontecem, e quem não possuir m SGA bem implementado, vai aprender da maneira mais dolorosa.

Estamos juntos!

Facilitando a comunicação para criar conexões em Segurança do trabalho

Existe um termo que vale a pena explorar para melhorar os relacionamentos na segurança do trabalho:

“Facilitar a criar conexão”.

Uma oferta por conexão pode soar assim:

Oi, como está seu dia?

Você viu o jogo de ontem à noite?

Está trabalhando em algo interessante?

Eles também podem se parecer assim:

Esses comportamentos verbais e não verbais têm um significado essencial.

Posso ter a atenção de vocês?

 Quero me conectar com você.

Aproveitar esse conceito também pode ajudar a melhorar significativamente a cultura de segurança.

 Aqui estão sete métodos para ajudar a tornar isso comum.

Canais de Comunicação Abertos:

Incentive os colaboradores a divulgar as conexões de segurança compartilhando abertamente preocupações, observações ou sugestões sobre práticas de segurança.

Isso promove uma cultura onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar seus pensamentos.

Promova Sistemas de Relatórios Fáceis de Usar:

Estabeleça sistemas de denúncia que permitam aos funcionários comunicar facilmente questões de segurança ou incidentes de quase-acidente.

Reconheça e responda a esses relatos prontamente para reforçar a importância de contribuir para a melhoria da segurança e incentivar a continuidade desse comportamento.

Treinamento e Educação:

Implemente programas de treinamento focados em compreender os perigos e riscos específicos de suas tarefas, protocolos de segurança e porque foram criados, enfatizando o papel de todos na manutenção de um ambiente seguro e contribuindo para a cultura de excelência em segurança.

Isso capacita os funcionários a se engajarem ativamente em práticas de segurança.

Reconhecimento e Apreciação:

 Reconheça e valorize pessoas que contribuem positivamente para a segurança.

Isso pode incluir reconhecer aqueles que identificam riscos potenciais, propõem melhorias ou participam ativamente de iniciativas de segurança.

Construção de Equipe:

Promova um senso de trabalho em equipe e responsabilidade coletiva pela segurança.

 Incentive a colaboração e a comunicação entre os membros da equipe, reforçando que todos desempenham um papel vital na manutenção de um ambiente de trabalho seguro e que somos os guardiões uns dos outros.

Mecanismos de Feedback:

Estabeleça mecanismos para fornecer feedback sobre propostas relacionadas à segurança.

O feedback construtivo reforça a importância das contribuições individuais para a segurança e incentiva o engajamento contínuo.

Envolvimento da Liderança:

 Os líderes devem participar ativamente de iniciativas de segurança e demonstrar compromisso em criar um ambiente seguro ao participar das seis táticas anteriores e monitorar para garantir que funcionem de forma eficaz.

Isso dá um exemplo positivo e incentiva outros a participarem de propostas relacionadas à segurança.

Ao integrar o conceito “facilitar a criar conexões” à cultura de segurança, as organizações podem aproveitar a consciência coletiva e os esforços de seus funcionários, criando uma abordagem mais dinâmica e responsiva para manter um ambiente de trabalho seguro e uma cultura onde todos cuidamos uns dos outros.

Esses são os relacionamentos que as pessoas não querem deixar.

 Como são seus relacionamentos dentro da cultura de segurança?

Estamos juntos

O conceito pratique e explique e a asseguração dos relatórios estão aí, agora é para valer. A mensagem para 2026 é direta.

O conceito de “pratique e explique” está cada vez mais relevante quando falamos sobre ESG.

Trata-se, acima de tudo, de evidenciar a gestão com a prática e critérios dos princípios dos processos do ESG:

Relatar já não é mais o suficiente;

É imprescindível implementar e integrar práticas sustentáveis, evidenciar e mensurar os critérios ESG, identificar os Riscos Materiais e sua gestão dia a dia às rotinas organizacionais.

É cada vez mais visível que a demanda por informações ESG está aumentando, por bancos m seguradoras, investidores e na seleção de compras dos seus produtos ou serviços.

E essa pressão não vem apenas de órgãos reguladores como a CVM, BACEN, SUSEP, clientes, parceiros de negócio e a própria liderança interna das empresas começam a exigir e utilizar esse tipo de dado para embasar decisões estratégicas.

Organizações que já adotam a prática do reporte ESG relatam benefícios que ultrapassam a mera conformidade com normas.

O processo de coletar, organizar e analisar dados das métricas do ESG é aproveitado para revisar a estratégia corporativa, identificar riscos, repensar cadeias de valor e aprimorar processos internos.

O relato ESG, portanto, se transforma em uma ferramenta de gestão e geração de valor.

Outro aprendizado claro é o aumento do envolvimento da alta liderança.

O ESG e reporte deixaram de ser temas restritos a áreas técnicas e passaram a exigir atenção de conselhos, diretoria e times financeiros, tornando-se pauta prioritária nas discussões estratégicas das empresas.

O relatório também traz um alerta;

A onde não existe governança, dados confiáveis e processos claros, o reporte, pode se transformar em custo, retrabalho e fonte de tensão interna.

Por outro lado, quando há estrutura adequada, o relato ESG se torna um instrumento eficaz de gestão.

A mensagem para 2026 é direta:

Relatórios de Sustentabilidade com criterioso do ESG que realmente geram valor não nascem do layout ou do framework escolhido.

Eles têm origem em dados consistentes, integração com a estratégia da empresa e decisões que utilizam ESG como insumo real.

 Em outras palavras, o foco deve ser em gerir melhor, e não apenas publicar relatórios mais bonitos ou completos.

É sobre a prática com evidencias da sua gestão ligadas aos temas materiais das organizações

Estamos juntos

A Importância da Gestão de Riscos Socioambientais nas condicionantes das Licenças e, sim, é risco ESG!

Em algum lugar do planeta, em uma organização, recém assumia diretoria de ESG.

Surpresa!

Nada mais nada menos, ganhava 675 condicionantes, 63 comunidades, e o conselho por decisão de alguns havia decido assumir alguns dos ODSs, todos esperavam sob minha mesa.

Até aí, tudo bem, vamos em frente.

O pior, era de que estas condicionantes, deveriam ser apresentadas aos diversos órgãos a cada três meses.

Pensando comigo, mas como deixam isso acontecer? Será que não pensaram nos custos?

Em uma oportunidade, durante minha apresentação de rotina ao conselho sobre os KPIs de Sustentabilidade, ODSs e QSMS-RS, aproveitei a oportunidade.

Respirei fundo e perguntei: Por que tantas condicionantes nas licenças?

Silêncio na mesa, resposta veio de pronto do CEO: Pagamos a consultoria para obter as licenças e vieram assim com as condicionantes, não é o normal?

Perguntei: Mas ninguém foi no órgão questionar cada condicionante? Foi goela abaixo? Vocês têm ideia de quanto gastamos para manter essas condicionantes, o tamanho da equipe para mantê-la, e quanto as consultorias, são efetivas ou não, sabem que são? O que estão fazendo etc.?

E o risco a gestão das condicionantes realizadas pelas consultorias já foi analisado? Temos 27 consultorias realizando os programas, conhecemos a fundo o que cada uma está fazendo?

Mas silencio …. Sempre foi assim e o que pode dar errado? Fique tranquilo você é novo aqui, e sua preocupação com riscos é exagerada.

Alguns meses depois:

Manchete de jornal local;

Funcionário da empresa XPTO é acusado de pedofilia engravida menina da vila de 16 anos. Funcionário virgula, era da consultoria de programas sociais.

Tempos depois.

Funcionário da empresa XPTO acusado de desvio de dinheiro para programa de monitoramento ambiental na Vila.

Funcionário? Não! Mas sim, trabalhava na consultoria.

Tempos depois:

Funcionário da empresa XPTO, preso por dirigir alcoolizado.

É nós na fita mano, de novo.

E o tal funcionário era subcontratado da subcontratada da consultoria de monitoramento ambiental. Mas para mídia era nosso colaborador.

Crise!!!!!!!!!!!!!!!!!!

E quem o conselho chama para dar explicações? Quem era o culpado?

Aqui vos fala, EU!

O fracasso é solitário, e todos aqueles que falaram que eu era exagerado quanto a gestão de risco socioambiental nem me reconheciam naquele momento.

Como já tinha passado por sufocos em gestão de condicionantes e muita vivência e experiência com consultorias mundo afora.

Respirei fundo, lá no fundo do poço, considerado um leproso, decidi que a partir daquele dia, começaria a impor minha estratégia de como seguir adiante.

E implantei o plano de gestão de riscos socioambientais, primeiro auditei todas as consultorias que trabalhavam nas condicionantes, limpeza em algumas, identifiquei os riscos e fomos para a gestão.

Mas Roberto! Não deveria ter feito isso antes? Sim deveria e fiz, mas nunca pude levar adiante pois fui informado que isso passaria um atestado de incompetência do CEO em visualizar a questão e seria melhor ficar quieto.

É a vida.

É muito fácil, acabar em uma crise a má gestão das condicionantes que vem nas licenças.

Essas são cheias de boa intenção tanto na parte social como na ambiental, mas estão sempre a um passo de se transformar em uma crise para organização, fora o custo de manutenção.

Mas como as consultorias não estão nem aí, quanto mais melhor, né!

O que é, e o porquê do gerenciamento de risco socioambiental?

Gestão de riscos socioambiental, é essencial para qualquer organização, não só para as condicionantes conduzidas pelas consultorias ou não, mas dentro da própria organização na parte de segurança do trabalho como na parte de prevenção a acidentes ambientais.

Nada mais, do que estar sistematicamente identificando e gerenciando eventos que poderiam afetar negativamente a organização no seu dia a dia.

Se existe Crise é porque alguém lá trás na gestão de risco, comeu mosca.

Mais curto e grosso do que isso é impossível de como explicar.

O gestor de risco socioambiental precisa estar seguindo e por dentro dos eventos que vão acontecendo e identificar, analisar e agir de acordo com informações sobre estas ameaças.

Gestão de riscos, não é fácil e não é para amadores, ou seja, aqueles que não tem a mínima ideia do processo.

Risco é muito subjetivo e fora isso, a percepção do risco tem influência cultural e social de quem à realiza e da própria gestão direção da organização.

Pode ser significativo para uns, mas para outros são irrelevantes ainda mais se não tem a menor ideia do que está passando na operação do processo e quem são as pessoas envolvidas no dia a dia.

Acidentes, crises se não for encarar de quando e onde serão o próximo, esqueça, emoções fortes sempre virão.

Nos dias de hoje, gestão de risco é vital para ganhar apoio da sociedade e órgão fiscalizadores com transparências nas suas ações.

Incidentes como mencionei acima do meu passado como gestor tem o potencial de fechar uma organização, suas ações virão pó e depois não tem ação de mídia sobre proteção social, ambiental, compliance e até de sustentabilidade que apague alegação dela com a marca.

Exemplos tenho aos milhares, e não venha dizer que uma boa comunicação ou marketing apaga. Nunca vi, quem sabe um dia alguém faça uma campanha que apague totalmente da memória da sociedade.

Se eu disser um nome de uma empresa aqui e agora, vão associar ao crime ambiental na hora.

Gestão de risco, intimida qualquer um, quando pronunciado, soa como ciência de foguetes para ir a Marte.

Mas com algumas ferramentas simples e um bom grupo envolvido na elaboração da identificação não é nada demais, mas desde que esse grupo conheça profundamente a operação que estão analisando.

De que adianta contratar um craque em gestão de riscos, por exemplo, para acompanhar projetos sociais, ou de segurança de uma bacia de rejeitos ou até mesmo de segurança nas operações, se não tem conhecimento e experiência?

Deve se conhecer a operação nos detalhes, reunir todas as informações relevantes e quem a está operando.

Isso inclui entre diversos itens como planos, procedimentos, outros documentos sobre o que estão fazendo.

Em seguida, identificar os possíveis riscos.

E aí mora o perigo, se não for uma experiente e que não tenham a menor ideia do que se trata, muitos riscos serão minimizados e até mesmo esquecidos

Volta a repetir:

Risco para uns, são insignificantes para outros ultras mega super ultra importantes (roubei o ”ultra mega” da minha filha de 8 anos)

Tendo identificado os riscos, registre em uma matriz.

Daí parta para as análises dos riscos, tratando cada risco com muita atenção, buscando soluções para reduzir a probabilidade de ocorrência e elaborando procedimentos para mitigar seus impactos.

Com base no registro dos riscos, priorize-os.

Quanto maior a probabilidade e o impacto, quanto mais cedo você precisa lidar com isso.

Crie um plano de ação que define as etapas práticas que você vai ter.

Esse trabalho é contínuo para vida toda na organização

Importante, meu amigo e colega gestor!

Agende uma horinha do seu dia para gestão de riscos, revise, discuta com seu time e a direção, mostre que existe uma preocupação com os riscos.

Mostre que as consultorias não estão soltas na área, verifique e revise, vá no local para checar se os relatórios deles são reais.

Gestão de risco socioambiental das condicionantes é vital para a sobrevivência a longo prazo de uma organização.

Com um planejamento adequado, ele pode se tornar uma parte rotineira da gestão, assegurando executando liso e evitando o potencial para o desastre.

Quanto aos acontecidos mencionados no início do texto, deixa para lá, tenho muitos exemplos desses, e fica para a próxima palestra ou texto.

Fundamental, encontre seus riscos antes que eles encontrem vocês, depois não tem choro e é RUA.

Estamos juntos!

Cultura de Segurança precisa ser um ponto comum de uma organização

Grandes culturas organizacionais entendem o valor de cada colaborador. 

Passamos muito tempo no local de trabalho categorizando as pessoas.

Nós apontamos diferenças, e então rotulamos.

Temos expectativas injustas de como os outros supostamente agirão ou reagirão no mundo profissional.

Na realidade, todos temos mais em comum sobre o que nos envolve do que pensamos.

Só precisamos ter certeza, como líderes, que estamos fornecendo uma grande cultura para facilitar isso.

Isso aumenta a probabilidade de nossa organização se tornar um lugar atraente para ter uma carreira.

Quando você olha para os aspectos da cultura que impulsionam o engajamento, eles podem ser resumidos em quatro áreas-chave.

Ø Cada grupo quer fazer parte de algo significativo.

Ø Querem trabalhar para pessoas que respeitam.

Ø Querem saber o que fazem dentro dos assuntos da organização.

Ø Gostam de uma organização que é proativa e não reativa.

Vejamos cada uma dessas áreas, com mais explicações:

 Há uma missão clara que dá sentido e direção ao nosso trabalho.

As pessoas não querem acordar e ir trabalhar.

Eles querem propósito e direção juntos.

Eles querem significado para o seu trabalho e isso cabe aos líderes fornecê-lo.

Tudo que você tem que fazer é encontrar o que motiva as pessoas e, em seguida, comunicar o seu propósito.

 Os líderes e gestores “praticam o que pregam”.

Isso é simples, mas nem sempre praticado.

Você quer um líder que seja justo, acessível e te trate com respeito.

 Você não quer alguém que diga uma coisa e faça outra.

 Os dias de gerentes e supervisores gerenciando através do medo já se foram há muito tempo.

As culturas de alto desempenho constroem liderança e fazem isso através do respeito: Trate as pessoas como você gostaria de ser tratada.

 Portanto, à medida que você promove as pessoas em posições de liderança, tome cuidado para expor suas expectativas de estilo de liderança.

Não deixe apenas seus supervisores desenvolverem seu próprio estilo. Ensine e treine o estilo que é o mais eficaz.

Se você não tem um programa de liderança, considere construir um.

 Todos acreditam que ele ou ela pode ter um impacto positivo.

Envolva as pessoas! Se você tem um propósito e direção convincentes, então deixe seu povo fazer parte da direção.

Certifique-se de criar e falar regularmente sobre as métricas que são importantes para você.

Engajar as pessoas em equipes de qualidade, produtividade e segurança e garantir que essas equipes sejam verdadeiramente lideradas por colaboradores.

Celebre suas vitórias e aprenda através de suas perdas.

Permita que seus colaboradores falem honestamente sobre sua cultura e maneiras que eles acreditam que sua organização pode ser melhorada e estar aberta a fazer mudanças.

Se todos nós começamos a viver pela crença de que cada pessoa tem algo a oferecer e nos ensinar, estaríamos muito melhor.

Os líderes estabelecem metas ambiciosas, mas realistas.

Quando você está em instalações mal administradas, você pode muitas vezes ouvir a batida da bateria.

As pessoas muitas vezes dizem que um dos principais atributos de sua organização é o quão bem eles se reúnem durante uma crise.

Eu então os desafiaria sobre o quão bem eles se unem para evitar qualquer crise futura.

Basicamente, você está em um ambiente reativo versus proativo. Isso não significa que você tem que atrasar o trabalho ou apenas contratar mais corpos.

Como líderes, você precisa dar uma olhada no quão bem os líderes da linha de frente estão executando a organização.

Como seus líderes desempenham um papel crítico na criação de sua cultura, é importante que eles criem o tipo de ambiente que os colaboradores querem fazer parte.

Uma vez questionado por um cliente: “O que as organizações com culturas fortes fazem?”

Grandes culturas entendem o valor de todos os seus colaboradores.

Eles veem pessoas com habilidades e sabem como utilizá-las.

Você não progride por causa das pessoas que conhece. Você avança com base no que faz e no quão bem você faz.

Portanto, foque na cultura da organização.

Construa o tipo de cultura para a qual todos querem trabalhar.

Estamos juntos!

Gestão dos impactos socioambientais no segmento hospitalar, uma questão de sobrevivência .

Realizando um trabalho de due diligence de risco socioambiental para um grupo que queria adquirir uma cadeia de hospitais e clínicas, fiquei surpreso como é fundamental possuir uma gestão de riscos para os impactos socioambientais deste segmento.

Não conhecia a fundo o processo hospitalar, estudei muito antes de começar a diligence, e prossegui.

Onde que quero chegar;

A necessidade de uma gestão moderna de riscos socioambientais, independente do segmento econômico.

O efeito das atividades humanas sobre o meio ambiente aumentou significativamente a partir do início da evolução Industrial. 

Desde este período até os dias atuais, o impacto das atividades industriais, outros segmentos da economia, dos aglomerados urbanos e da expansão da agricultura sobre a biosfera só vem aumentando.  

A cada dia tomamos conhecimento de crimes ambientais cometidos em vários segmentos da economia como da indústria e o de serviços em geral. 

Como consequência assistimos empresas serem encerradas e seus responsáveis sendo responsabilizados civil e criminalmente. 

O aumento da preocupação com o meio ambiente exerce um grande impacto sobre as atividades empresariais.  

A partir de meados da década de 1980, a maioria dos países criaram leis ambientais ou tornou as existentes mais restritivas, regulando as atividades industriais e comerciais, no que concerne a seus impactos sobre o solo, a água e o ar. 

A partir deste momento foram adotados novos padrões de qualidade para o ar e as águas, padrões de emissão para os efluentes industriais líquidos e gasosos e sistemas de licenciamento das atividades poluidoras, contando ainda com relatórios de avaliação de impacto ambiental. 

No segmento como o de hospitais e clínicas por exemplo, a legislação específica para a questão ambiental, está cada vez mais draconiana, impactando diretamente nos custos administrativos. 

Devemos ter uma nova e moderna gestão incluindo a questão ambiental com o principal objetivo quanto melhoria da atuação e o aumento da produtividade, através de técnicas de gerenciamento e uso de tecnologias sem impactar ao meio ambiente. 

A gestão hospitalar quanto a questão ambiental precisa incorporar todas as modernas práticas administrativas e inovações tecnológicas como ferramentas para uma atuação empresarial responsável, baseada nos parâmetros do desenvolvimento sustentável.  

No aspecto legal em geral, a maioria dos países da América Latina estabeleceram legislações ambientais específicas, tratando de assuntos como: recursos hídricos, recursos minerais, áreas marinhas, pesca e caça, recursos florestais, turismo, produtos químicos e poluição atmosférica.  

Criaram-se leis específicas regulamentando a obrigatoriedade de execução de EIA (Estudos de Impacto Ambiental), o correto gerenciamento e disposição final de resíduos perigosos, a lei de crimes ambientais, e normas estabelecendo padrões para emissões atmosféricas e níveis de tratamento de efluentes. 

A rapidez com que a legislação de proteção ao meio ambiente vem caminhando implica, para as empresas, uma multiplicação de gastos com as adaptações sequenciais.  

Isso começaria a afetar a própria flexibilidade das operações, que teriam de ser repensadas e realocadas a cada mudança legal, exponenciando os custos.  

É por isso que, muitas vezes, fica mais econômico antecipar-se à lei do que segui-la a cada compasso. 

Uma atitude preventiva, portanto, da parte dos gestores estaria protegendo seu negócio não só sobre possíveis desastres presentes, mas sobretudo contra inúmeros problemas futuros.

 O raciocínio de longo prazo é uma exigência inerente às questões ambientais.  

Hospitais e Clínicas, devem estar atentos à todas as exigências legais que visem a proteção do meio ambiente, a fim de zelar por sua imagem institucional junto à sociedade, evitando ainda, um passivo socioambiental, que possa comprometer seu pleno funcionamento. 

Estamos juntos!

O Impacto dos Critérios ESG nas decisões das Gestoras Brasileiras está apenas começando , preparados ?

Cada vez mais o desempenho dos critérios do ESG e os possíveis impactos socioambientais influenciam decisões de investimento e compras de matéria prima e serviços.

Investidores brasileiros têm reduzido seus aportes em determinados ativos devido ao desempenho insatisfatório em critérios ESG (Ambiental, Social e Governança).

Dados da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais (Anbima) mostram que 38% das gestoras já deixaram de investir em ativos por conta de resultados considerados inadequados nesses critérios, conforme revelado na pesquisa “Retrato da Sustentabilidade no Mercado de Capitais”.

Estrutura e maturidade das gestoras na adoção do ESG passam ser fundamentais

Qual o seu nivel de maturidade em ESG, você sabe o da sua organização?

Segundo representante da Anbima, instituições de maior porte têm vantagens nesse processo, pois contam com equipes dedicadas e conseguem integrar o ESG de forma mais profunda aos seus processos internos.

Já as gestoras menores enfrentam desafios como custos adicionais, necessidade de contratação e equilíbrio com outras prioridades do negócio.

A maioria das gestoras brasileiras está incorporando práticas ESG, sendo que 55% possuem políticas formais de investimento responsável.

Nos grupos considerados mais maduros (“iniciado”, “emergente” e “engajado”), esse percentual chega a 95%.

Além disso, 56% possuem alguma estrutura dedicada ao tema e 78% consideram aspectos ESG nas decisões de investimento.

Motivações e foco na gestão de riscos socioambientais

A principal razão para a adoção dos critérios ESG é a gestão de riscos dos seus impactos socioambientais, apontada por 51% das instituições.

Outros motivos incluem decisão institucional (26%), dever fiduciário (12%) e busca por oportunidades de maior retorno (6%).

O dado de 38% das gestoras que deixaram de investir por questões ESG demonstra uma postura alinhada à gestão de riscos socioambientais e não necessariamente um ativismo, já que o ESG impacta diretamente a precificação dos ativos e a composição dos portfólios.

 Isso requer dados, relatórios transparentes e um arcabouço regulatório robusto.

Riscos socioambientais priorizados e evolução do mercado

Entre os principais riscos considerados pelas gestoras, destacam-se os relacionados à governança: transparência (88%), ética (87%) e segurança da informação e privacidade de dados (76%).

Questões socioambientais, como gestão de resíduos (62%), mudanças climáticas (59%) e biodiversidade e uso do solo (49%), aparecem em seguida, evidenciando uma curva natural de aprendizado e incorporação desses temas pelo mercado.

A agenda de governança é tradicionalmente mais consolidada, enquanto riscos ambientais e sociais são abordados mais recentemente, exigindo novas métricas e formas de mensuração.

O aumento do percentual de atenção aos riscos mudanças climáticas é interpretado como um sinal positivo de evolução.

Mudança no perfil da demanda e adaptação do mercado

A pressão da demanda dos clientes para adoção de estratégias ESG caiu de 4% em 2021 para 2% em 2025.

 Segundo a pesquisa, isso se relaciona ao movimento de recursos para a renda fixa em cenários de juros elevados e não necessariamente à perda de interesse por sustentabilidade, já que outros instrumentos, como títulos ESG, passaram a ser mais utilizados.

 Apesar das mudanças de contexto, a agenda ESG permanece relevante e consistente quanto a preocupação dos seus riscos perante o ROI e a perenidade do negócio.

Abordagens utilizadas e perspectivas futuras

As principais estratégias adotadas pelas gestoras incluem filtros negativos (46%), que eliminam setores ou empresas de investimentos, e o modelo “best in class.” (41%), que prioriza os melhores desempenhos de cada segmento.

Estratégias mais sofisticadas, como filtros positivos (22%) e integração do ESG à avaliação de ativos (21%), ainda são menos comuns, refletindo o estágio de maturidade e capacidade operacional das instituições.

De acordo com a Anbima, existe uma evolução natural, em que as instituições começam excluindo riscos mais evidentes, depois selecionam os melhores da categoria e, com o tempo e mais estrutura, avançam para a integração completa dos critérios ESG.

Estamos juntos

Avalie o nível de maturidade em ESG da sua organização com a metodologia exclusiva da Roberto Roche & Associados, desenvolvida há mais de uma década.

Contato:andressam@rroche.com.br

Como elaborar um plano de emergência de acordo com a matriz de risco socioambiental dentro da sua gestão ESG.

Em nossas due diligencies, encontramos PAEs que são uma verdadeira obra de arte, de tão bonito e complicado, que me desculpem não servem para nada.

Em outros de tão simples e com falta de objetivo, que com ele ou sem na hora da emergência, não fazem menor falta 

E por quê?

“Seu plano de emergência reflete a sua experiência na área “

Precisa ser elaborado com muito carinho e atenção, uma péssimo PAE, pode encerrar a sua organização e sua vida profissional

Exemplos? Vejam na mídia

Você tem um plano de emergência pessoal?

Provavelmente não, mas se você vive em uma área de risco muito elevado por exemplo, de terremoto, é uma boa ideia ter um procedimento sobre o que fazer em tal situação.

Por exemplo, o seu plano pessoal poderia ser para ir à sala menor, que é mais resistente ao desmoronamento, ou para encher uma banheira com água fresca, porque você pode esperar uma interrupção no abastecimento de água;

Você também pode querer preparar uma mochila de fuga em caso de evacuação.

Se você é responsável pela área ambiental e não tenho nenhum plano de emergência efetivo você tem que parar e pensar sobre isso.

 É muito arriscado a perder tudo da noite para o dia.

Para configurar um plano de emergência você não precisa ser um Ph.D. em ciência ambiental apenas siga estes passos e não se preocupe se o seu plano não é perfeito.

Você irá melhorá-lo ao longo do tempo.

O objetivo de um plano de emergência é guiar o pessoal em um acidente ou emergência para impedir ou minimizar o prejuízo, dano e perda de material.

 Um dos objetivos é evitar ou amenizar o impacto ambiental do acidente ou emergência.

Se você utiliza a ISO 14001 como base do seu SGA, ela menciona sobre a preparação de emergência e resposta que a “organização deve estabelecer, implementar e manter um procedimento para identificar potenciais emergências e potenciais acidentes.

Ou seja, a organização deve responder a acidentes e emergências reais.

Um plano de emergência eficaz precisa identificar os principais riscos de acidentes, definir as medidas preventivas e o pessoal-chave, lista de contatos, referir-se a fichas de dados de segurança de substâncias perigosas e especificar equipamentos de emergência e resposta.

Ele deve ser escrito e estruturado para ser lido rapidamente e facilmente.

Antes de entrar em detalhes, vamos explicar alguns termos básicos.

 A ISO 14001 não define termos como incidente, acidente e emergência.

Estes termos são definidos e usados principalmente em segurança no trabalho.

Eles estão aqui bem simplificados para explicar as diferenças básicas em termos relacionados ao meio ambiente incidente, acidente e situações de emergência.

Incidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, não resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Acidente – uma situação não planejada, potencialmente nociva ou prejudicial ou evento, resultando em danos ambientais ou outras perdas.

Emergência – uma situação não planejada ou um acontecimento, resultando no envolvimento dos serviços de emergência públicos, polícia ou as autoridades de regulamentação ambientais.

As etapas a seguir irão explicar como configurar o seu plano de emergência de acordo com a ISO 14001 e baseiam em “boas práticas”.

 É uma norma que serve como base, então você deve personalizá-lo para suas necessidades e situação específica do seu SGA

 Identificação.

Você tem que identificar o acidente potencial específico relacionado com suas circunstâncias e tipo de atividade.

Se você executar um escritório, um incêndio pode ser seu risco apenas potencial.

Alguns tipos de acidente e emergência:

Ø Fogo

Ø Explosão química

Ø Derramamento ou lançamento de materiais que são corrosivos, tóxicos, inflamáveis ou cancerígenas

Prevenção.

Você tem que pensar com o seu pessoal para medidas preventivas relacionadas com cada tipo de acidente.

 A ISO 14001 menciona que os planos de emergência devem incluir ações para prevenir e atenuar os impactos ambientais associados.

Medidas preventivas dependem da sua situação específica e podem incluir, por exemplo:

Plano de emergência.

 Dependendo da complexidade e necessidades, a organização deve estabelecer um ou mais planos de emergência.

Um plano de emergência tem como objetivo:

Ø Definir os tipos de acidentes e impactos ambientais (etapa 1)

Ø Definir medidas preventivas (passo 2)

Ø Fornecer informações de contato para o pessoal-chave (no local & off-site)

Ø Identificar a localização de dados técnicos apropriados e equipamentos de emergência (layout do site)

Ø Destacar quaisquer instruções especiais ou ações

Ø Identificar e fornecer nomes de pessoas treinadas em primeiros socorros

Certifique-se de que todo o seu pessoal sabe sobre o plano, onde encontrá-lo, e o que ela contém.

 É importante que eles saibam como evitar acidentes e o que fazer no caso de ocorrer um acidente.

Você deve rever e rever o seu plano de emergência sempre que necessário, especialmente após a ocorrência de acidentes ou emergências

O plano de emergência não pretende ser uma instrução abrangente com todas as informações de fundo.

É um procedimento operacional simples e claro para lidar com acidentes.

Formação e exercícios (testes de eficácia de treinamento).

Você tem que treinar seus colaboradores sobre medidas preventivas e o seu plano de emergência, você deve incluir no plano de formação também.

Infelizmente, isso não é suficiente, porque em uma situação real de emergência, o comportamento das pessoas é imprevisível.

Para ter certeza de que o pessoal vai reagir de acordo com o plano de emergência, você tem que, realizar simulados periódicos, com base em cenários predefinidos.

 Quantas vezes? Isso depende do risco.

Por exemplo, submarinos têm exercícios diários ou semanais. rsrs

A frequência deve estar relacionada com o risco ambiental de seu site, rotatividade do pessoal, a introdução de novos processos ou materiais e as conclusões de quaisquer exercícios anteriores ou incidentes.

 Avaliação e melhoria.

Relatórios depois de um simulado tem que levar em consideração as lacunas entre o plano de emergência e o resultado do exercício.

 Devem centrar-se em fechar as lacunas e quaisquer outras recomendações relacionadas com a melhoria do plano de emergência.

 Por exemplo, você pode perceber durante o exercício de que o livre acesso de caminhões de bombeiros é bloqueado por paletes para matérias-primas.

É preciso destacar isto no relatório, seguido com ações corretivas para eliminar as causas de incidentes para evitar a recorrência.

 O que isso significa?

 Você tem que descobrir por que livre acesso foi bloqueado, por exemplo, devido à falta de etiquetas de advertência, ou empregado, treinamento, ou outra coisa, seguido por ações para impedir que isso aconteça novamente no futuro.

Com essa abordagem, você vai continuar a melhorar seu desempenho ao longo do tempo.

Mesmo com a melhor preparação e prevenção, os acidentes ainda acontecem.

 E você será preparado e pronto para uma reação rápida minimizar a lesão, danos ambientais, perda de equipamentos e eliminar chamadas desnecessárias para os serviços públicos de emergência.

Estamos juntos!

Até o próximo acidente ou crise, a gestão de risco socioambiental fica esquecida, em tempos ESG pode ser o fim para muitas organizações

No dia a dia, muitas ocorrências, que aparentam ser pouco significativas, podem ter o potencial de desencadear uma sequência de falhas que levem a eventos de sérias consequências.

 Na maioria das vezes, há a falta de visão da criticidade de cada componente do sistema que, em caso de sua falha, possa resultar no desencadeamento de episódio de sérias consequências.

As organizações que passaram e as que ainda não passaram por tragédias (ou com potencial de passarem) devem agir rapidamente implantando ou revisando seu sistema de gestão de riscos!

Sempre atentando para a elaboração de uma matriz de riscos, que identifique os processos críticos, os decomponha em seus componentes básicos e conduza análises estruturadas de risco em tais processos, equipamentos e operações, utilizando metodologias consagradas para essa finalidade (Sou fã do BOW TIE a + 30 anos), adequadas para de acordo com a complexidade de cada caso.

Com base na detalhada investigação, qualificação e quantificação dos riscos, proceder a sua categorização em termos de falhas potenciais, frequência, consequências (danos humanos, ambientais e materiais em caso de ocorrência).

A partir do conhecimento detalhado dos riscos, sua probabilidade de ocorrência e dos fatores que podem desencadear eventos com diferentes graus de consequências, adequar seu sistema de gestão de riscos, desenvolvendo planos de ação, com o enfoque preventivo e de ações de emergência em caso de falhas.

Essa matriz ou mapeamento de riscos, com o ranqueamento dos mesmos de acordo com a gravidade de consequências, deverá orientar toda a política de prevenção da empresa, sinalizando a priorização dos investimentos, rotinas de O&M, revisão dos manuais de procedimentos operacionais, cenários e planos de ação de emergência, programas de auditorias internas e externas, entre outras providências necessárias.

Importante atentar para as estatísticas de falhas em equipamentos e nos resultados de relatórios de investigação de incidentes / acidentes, como importantes fontes de sinalização de processos ou equipamentos que devem ter suas condições de segurança revisadas com maior atenção.

A lição que o histórico recente de acidentes nos tem ensinado é a de que a queda do primeiro Boeing 737 MAX poderia ter sido evitada, preventivamente na certificação e providências decorrentes.

 Foi necessário a queda do segundo, por não ter havido ações ágeis de investigação do episódio, para que as organizações e responsáveis adotassem ações práticas, que somente se materializaram após esse segundo acidente e quase 300 mortes.

Você pode evitar a queda do seu primeiro “Boeing MAX, haja preventivamente, com foco em riscos para estabelecer prioridades com foco em riscos na gestão de seu negócio.

Vai esperar pela queda do segundo Boeing? Rompimento de uma bacia de rejeito? Vazamento de Amônia no seu frigorifico? Aquele nitrato de amônio esquecido lá no fundo?

Comece seu PGRSA já, com uma visão ampliada sobre os seus riscos

Estamos juntos!

Gestão de KPIs no SGI (QSMS-RS & Sustentabilidade), sem eles, como saber onde você está?

Indicadores de desempenho (KPIs) são fundamentais em um sistema de gestão integrada.

Sem dúvida, também é uma faca de dois gumes para o gestor, pois desnuda tanto os bons e o maus resultados da sua gestão.

Por onde ando realizando trabalhos, ajudando os colegas a melhorarem o desempenho, deparo algumas vezes com certos Kpis, que não dizem nada ou não impactam no desempenho da empresa.

Assistimos uma grande quantidade de KPIs definidos e monitorados que são, principalmente, centrando-se em conformidade com as normas, tais como número de auditorias realizadas, número de inspeções realizadas, número de dias de doença etc.

Por experiencia própria, nesses anos todos tendo pesadelos com eles acredito que quando os KPIs estão alinhados com o produto e o processo, estes só têm a somar junto aos objetivos de empresa, ou seja, o impacto no resultado será muito maior.

Em consonância com esse raciocínio uma boa gestão deve possuir KPIs e monitorá-los com muito carinho e que realmente influenciem no desempenho final.

“Em uma organização na qual fui gestor só eram 135 Kpis, podem imaginar a tensão!”

Torná-los sua responsabilidade, mesmo que você não possa ter um efeito gerencial direto sobre eles, mostra o quanto você é dedicado ao resultado e sua melhoria no resultado.

Mas como? Faça os gerentes da linha de frente ou gerentes operacionais também parte desse processo.

Filho feio não tem pai?

Não em Kpis, na organização todos são responsáveis pelos resultados, não existe essa de que minha área não tem nada a ver com isso!

Gestão a vista é ótimo, por que não tem como esconder o resultado por um tempo até consertá-lo (já fiz muito isso no passado, até virar moda está tal de gestão a vista rsrsrsrsr)

Kpis não são números absolutos! Deve se olhar com cuidado o que está acontecendo e captar a mensagem que aqueles números podem estar “gritando na sua frente” indicando que algo está errado.

Depois não adianta ficar elaborando plano de ação para corrigir, quando vaca for para o Brejo.

Alinhar seus Kpis com a negócios, é fundamental, não adianta cria-los por criá-los e depois ficar mostrando em reuniões.

Se o foco destes Kpis não for para dar resultado, não perca seu tempo.

Para a empresa obter algum valor real do sistema de gestão certifique-se que os KPIs são alinhados com seus objetivos.

Por exemplo, controlar problemas quanto a saúde ocupacional dos colaboradores e colocar uma figura financeira nisso.

Mesmo que as vezes nos números possam não ser muito precisos, é muito melhor do que trabalhar no escuro.

Tendo seus Kpis bem estabelecidos e fundamentados, você como gestor do SGI pode mostrar diretamente o impacto sobre os resultados da organização.

Afinal de contas são seus Kpis, defenda os.

Os custos de Kpis mal gerenciados tem um efeito negativo direto na linha de produção, tenha sempre isso em mente.

Certifique-se que isso é bem compreendido por todos na organização.

Mostre a eles que você tem controle, apresente o seu trabalho quanto ao acompanhamento seja bem claro em demonstrar a finalidade de cada um e como influenciam no resultado.

O mais o importante de tudo, demonstre o trabalho que está realizando para melhorá-los

Definir metas para com base no desempenho do ano passado ou trimestre, demonstra quanto se deve levar a sério o controle.

Converse com os gerentes operacionais, discuta como a empresa pode atingir esses objetivos e que tipo de processos deve ser melhorados.

Envolvem a todos no processo da criação destes objetivos, e celebre ao atingir essas metas com eles e de créditos por isso.

Se você quer que seu trabalho e seus resultados cheguem a alta direção, certifique-se de que seus Kpis adicionam valor e seja bem claro como isso pode ajudar a empresa melhorar seu desempenho.

Estamos juntos!

Zero acidentes não são iguais à excelência em segurança, por favor!

Um profissional de segurança recém-contratado perguntou ao CEO de sua organização o que se esperava dele e a resposta que ele obteve foi “excelência”.

Quando pediu ao CEO para explicar melhor como alcançar etc., ele respondeu;

 “Quando você chegar a zero acidentes volte aqui e eu te direi.

 Parece que o termo “excelência”, quando aplicado a à segurança, é comumente mal compreendido e mal definido., não só por este CEO, mas até muitos profissionais de nossa área.

 O que seria “excelência “no desempenho da segurança?

É simplesmente um vácuo no qual não há acidentes? É um sucesso a curto prazo?

 Como vamos reconhecê-lo quando o virmos? Como podemos alcançá-lo se não entendemos o que realmente é?

Em primeiro lugar, é importante perceber que “zero acidentes” ou qualquer melhora na frequência ou gravidade dos acidentes é um indicador de resultado.

É um resultado e não o processo que o produz.

 Pode ser alcançado através de um excelente desempenho, mas também pode ser alcançado por sorte e/ou variação normal na ocorrência de acidentes.

Também pode ter sido feito suprimindo relatórios através de intimidação ou estímulos artificiais, como bônus e programas de incentivo.

Além disso, uma vez que a maioria das organizações qualifica o termo para incluir uma certa classificação de acidente, como “zero registros” ou “acidentes de tempo perdido zero”, ele pode ser manipulado de várias outras maneiras em práticas de notificação e gerenciamento pós-acidente.

Há três elementos ausentes de muitas visões de excelência em segurança que são absolutamente críticos para uma verdadeira compreensão e definição do termo.

Baseado em minha vivência e experiência cito alguns;

Estratégia;

Uma definição de excelência em segurança que não inclui a estratégia para alcançá-lo é um jogo sem um plano de jogo ou uma guerra sem planos de batalha.

 Querer vencer é desejável, mas a vitória sem estratégia é extremamente rara.

 A maioria das organizações substitui metas ou metas de melhoria para a estratégia de segurança.

Eles definem os resultados desejados, mas não o processo que irá produzi-los.

Por trás desse pensamento é muitas vezes uma suposição ingênua de que os esforços atuais de segurança são suficientes para produzir excelência se utilizados com mais entusiasmo ou motivação.

A verdade é que a maioria dos esforços de segurança estão produzindo uma alta porcentagem do que eles são capazes, e uma melhoria adicional sem melhores processos será muito limitada.

Algumas organizações estabelecem metas de melhoria e compram processos de segurança fora da prateleira na esperança de alcançá-las.

Isso pode ser uma melhoria sobre simplesmente a esperança de produzir melhor resultados sem novos processos.

O pensamento é que a organização pode continuar os esforços atuais e adicionar outro processo para obter resultados ainda melhores.

O problema mais comum com essa abordagem remonta à falta de uma estratégia de segurança.

Exatamente como o novo programa ou processo complementará os esforços existentes?

Será que ele vai preencher uma lacuna ou criar redundância?

 Ele vai esclarecer ou confundir o funcionário médio tentando usá-lo para melhorar a segurança?

 Se o novo programa não se encaixar bem na estratégia geral de segurança, é incerto como, ou se, produzirá mais melhorias.

 Muitas organizações também confiam demais no novo programa e sentem que compraram a solução mágica para todos os seus problemas.

Poucos novos programas ou processos são mais do que ferramentas adicionais na caixa de ferramentas de segurança e decepcionam aqueles que esperam resultados mágicos.

Kpis de Processo;

Muito Kpis, chegam a ser até ridículos, e mostra uma tentativa de gerenciar a segurança apenas com Kpis de resultado.

Muitas organizações estão tentando desenvolver indicadores para a segurança, em um esforço para se tornarem mais proativas.

Muitos programas de segurança fora da prateleira prometem produzir indicadores importantes como parte de seu discurso de vendas.

Esta direção para mais métricas é geralmente boa, mas limitada.

Não são simplesmente mais métricas, mas melhores que precisamos.

Indicadores de resultado são basicamente métricas de “prestação de contas”.

Eles nos dizem se estamos fazendo melhor, pior, ou mais ou menos o mesmo.

Eles não nos dizem como melhorar, e é esse o propósito dos indicadores (Kpis) de processo.

Se temos uma estratégia que envolve processo para produzir resultados, podemos medir o quão bem estamos trabalhando nossos processos, então ver se eles estão impactando os indicadores de resultado.

Em outras palavras, podemos medir se estamos trabalhando nosso plano e medir se nosso plano está ou não funcionando.

 Excelência não se trata apenas de produzir resultados, boas métricas de processo podem nos ajudar a entender como bons resultados são produzidos.

Cultura;

Se abordada corretamente, uma cultura de segurança pode ser a ferramenta de sustentabilidade da excelência.

 A cultura não só influencia as decisões e práticas de seus membros no aqui e agora, como também impacta hábitos individuais e as decisões e práticas dos futuros membros.

 Pode realmente se tornar “a maneira como fazemos as coisas por aqui” e “o que fazemos quando ninguém está assistindo”.

Essas práticas comuns podem ser mantidas através de gerações com pouca gestão externa necessária.

No entanto, sem uma estratégia global de segurança bem compreendida pela cultura e sem métricas de processo para ajudar a cultura a medir e melhorar continuamente, a maioria das culturas de segurança não conseguem alcançar, muito menos sustentação, excelente desempenho de segurança.

Muitas abordagens para melhorar a cultura de segurança também se concentram nas características da cultura e não nas capacidades.

Excelentes culturas de segurança são culturas “pode fazer ” com a visão e ferramentas para melhorar continuamente.

 Eles têm uma estratégia e métricas para mantê-los nos trilhos.

Eles desenvolvem as características do sucesso como um subproduto em vez de um precursor de seu desempenho

Se sua organização deseja alcançar a excelência em segurança, você deve primeiro desenvolver uma compreensão profunda do que é excelência.

 Deming chamou tal compreensão de “profundo conhecimento”.

 Não é apenas uma meta de desempenho, mas uma definição do que é excelência e um processo para alcançar o objetivo.

 Também deve ter métricas de processo que facilitem a compreensão de como a excelência é alcançada.

A excelência não pode ser definida simplesmente em termos de resultados de curto prazo.

A definição de excelência não pode incluir inadvertidamente resultados produzidos por sorte e variação normal.

 Organizações que possuem uma gestão de segurança com excelência, não buscam apenas chegar a zero, mas sim, sabem exatamente como duplicar e melhorar seu sucesso.

Estamos juntos!

Roberto Roche – 2022

Proibida a cópia parcial ou total do conteúdo disposto neste site.

Para informações sobre consentimento acesse nossa Política de Privacidade e nossos Termos de Uso.

Acompanhe o Roberto Roche nas redes sociais:

Facebook Twitter Youtube Instagram Linkedin-in

Faça agora mesmo sua inscrição