Blog – Roberto Roche & Associados – Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

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Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações? Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

Como anda a sua gestão de riscos de barreiras das suas operações?

Condição sine qua non para gestão de riscos ESG!

As organizações devem engajar seus colaboradores e incentivar a comunicação aberta em todos os pontos de vista para avaliar o quadro de risco completo

Embora cada empresa diga que seus recursos humanos são seu ativo mais valioso, alguns nem sempre agem de acordo com essa declaração.

Este texto destaca uma área com potencial de melhoria sobre a gestão de risco de barreiras para prevenção de acidentes seja de trabalho ou socioambiental

Auditorias e verificações é uma garantia pelas quais uma organização pode garantir a eficácia de suas barreiras, sejam elas técnicas, organizacionais ou operacionais.

A gestão de barreiras envolve, o controle e o manuseio de todos os aspectos do QSMS-RS por meio de uma abordagem sistemática e contínua.

É fácil pensar em barreiras como soluções técnicas para eliminar riscos operacionais ou minimizá-los a um nível aceitável.

Barreiras técnicas e operacionais podem ser as mais fáceis de implementar.

No entanto, a menos que o pessoal envolvido tenha uma compreensão abrangente de por que as barreiras são estabelecidas e como elas funcionam, é provável que sejam menos eficazes.

As barreiras podem ser classificadas nos seguintes grupos:

• Barreiras técnicas;

• Barreiras organizacionais;

• Barreiras operacionais.

As barreiras organizacionais são implementadas por meio de pessoas responsáveis ou que têm uma competência específica, e que estão diretamente envolvidas no desempenho de uma ou várias funções de barreira.

Em todas as operações, sempre haverá riscos possíveis, e nenhum sistema único pode resolver todas as incertezas possíveis.

No final do dia, é a tomada de decisão humana que é o teste crucial para o sucesso.

Uma pré-condição para entender o risco e estabelecer um sistema robusto de gerenciamento de barreiras não é apenas envolver as pessoas, mas também garantir e verificar que elas entendem como os fatores humanos podem influenciar direta ou indiretamente o quadro de risco.

Isso requer uma abordagem sistemática para identificar necessidades de treinamento, construir equipes complementares, realizar treinamento prático no trabalho e desenvolver um sistema de garantia de competência para verificar processos de aprendizagem.

A prática é perfeita no esporte, assim como no trabalho.

Para estabelecer uma estratégia de barreira, todos os riscos e todas as possíveis incertezas que possam ser identificadas por uma tripulação competente devem ser identificados.

Isso significa que as pessoas devem estar envolvidas.

Envolver as pessoas significa ouvir, engajar, abrir-se para discussão e obter todas as opiniões sobre a mesa.

A comunicação aberta e a boa cooperação só podem ser alcançadas em um ambiente de confiança mútua e abertura.

Ter líderes que possam tomar decisões com base no quadro de risco e que são apoiados por todos os envolvidos também são elementos cruciais.

Em todas as atividades envolvendo pessoas, deve-se relacionar-se a uma série de fatores que podem ser regidos pela situação do indivíduo de tempos em tempos, cooperação ou falta de cooperação na equipe, comunicação mal compreendida, carga de trabalho, cultura, falta de confiança nos gestores ou decisões, etc.

As pessoas nem sempre são previsíveis, mas essencialmente todos estão motivados a fazer o melhor trabalho possível.

Isso é senso comum e pode parecer óbvio, no entanto, os líderes também são pessoas e nem sempre podem agir da maneira mais sensível.

A amplitude e a natureza dos fatores humanos na gestão de barreiras podem contribuir para incidentes.

Como as barreiras podem ser estabelecidas e mantidas para que os riscos possam ser gerenciados para evitar acidentes para alcançar um sistema robusto de gerenciamento de barreiras?

Os fatores chave são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Há inúmeros exemplos dentro das indústrias onde não ter a tomada de decisão adequada levou as pessoas a acreditar em “falsas verdades”.

Embora as barreiras técnicas possam ser verificadas e monitoradas por sistemas de manutenção preventiva e programas regulares de testes, o desempenho organizacional e humano, a qualquer momento, pode não ser tão fácil de verificar.

Trata-se de ter pessoas e sistemas no local para evitar que “falsas verdades” sejam desenvolvidas, a fim de evitar que situações e incidentes perigosos surjam.

As principais etapas para prevenir “falsas verdades” incluem:

• Foco no treinamento para tais situações em simuladores e no local de trabalho;

• Realização de exercícios regulares;

• Certificar-se de que o pessoal é treinado e competente;

• Garantir que a força de trabalho esteja ciente do potencial de “falsas verdades”.

O desenvolvimento de pessoas e da organização é uma responsabilidade de liderança.

Todos os líderes são responsáveis por garantir que seus colaboradores sejam qualificados e detenho a competência necessária para desempenhar seu trabalho.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Uma abordagem integrada ao gerenciamento de barreiras envolve muitos elementos, como o planejamento de tarefas críticas à segurança.

Tarefas críticas à segurança são as tarefas de maior risco que, se não forem executadas corretamente, podem levar a sérias consequências.

Os líderes desenvolvem a organização e os colaboradores e criam resultados através de delegação, interação, acompanhamento e envolvimento. Líderes de todos os níveis demonstram responsabilidade.

Espera se que todos os líderes doem e estejam abertos a receber feedback.

Eles se comunicam de forma clara, respeitosa, motivadora e inspiradora, mas também sabem o valor da escuta.

A contribuição do colaborador deve ser vista como valiosa por outros, especialmente pelo líder.

Um sistema completo de gerenciamento de barreiras contém elementos técnicos, operacionais e organizacionais.

Esses elementos normalmente estarão intimamente ligados e, a menos que as ações certas esperadas sejam tomadas pela organização e pelas pessoas, barreiras técnicas podem ser afetadas ou podem falhar.

A gestão de barreiras envolve o gerenciamento, o controle e o manuseio dos aspectos humanos e inclui diversas áreas importantes:

• Competência;

• Apenas cultura;

• Liderança;

• Correções;

• Fatores de modelagem de desempenho;

• Auto-verificação;

• Avaliações;

• Gestão de riscos e gestão de mudanças;

• Procedimentos de liderança;

• Comunicação e feedback.

Toda a organização está envolvida na garantia de um sistema robusto de gerenciamento de barreiras, e requer um envolvimento minucioso de todas as partes.

Nenhum sistema ou nenhum ser humano pode ser confiável para prever todos os possíveis incidentes no futuro, mas uma combinação de bons sistemas, bem como uma cultura justa que promove o envolvimento ideal, pode minimizar os riscos a um nível aceitável.

A única maneira de alcançar e permanecer neste nível é aceitar que é uma história interminável.

É um processo de aprendizagem ao longo da vida de automotivação, curiosidade insatisfavel para melhorar a própria competência e compartilhamento de conhecimento.

Retrospectiva pode ser útil para aprender, mas é ainda melhor se todos se envolverem, falarem, refletirem e usarem sua competência antecipadamente.

Todo mundo sabe melhor onde seu próprio sapato aperta, e qualquer empresa deve receber e priorizar um comportamento aberto para compartilhar experiências e consciência de risco inteligente.

Neste texto, foram listados vários pré-requisitos que são cruciais para o desempenho humano na gestão de barreiras.

Os mais vitais são:

• Forte liderança;

• Tomada de decisão adequada;

• Evitar falsas verdades;

• Ousar falar.

Mas esta lista não é conclusiva.

É um desenvolvimento ao longo da vida onde novos ou outros elementos podem se tornar vitais para o desenvolvimento contínuo, e cada empresa deve encontrar seu próprio caminho para incentivar seus trabalhadores e otimizar sua estratégia para uma operação equilibrada, eficiente e segura.

Um processo completo de gestão de barreiras é sobre segurança para todos os stakeholders internos e externos

Estamos juntos!

Reciclagem e SGA: uma gestão integrada é essencial

Ao longo de décadas de atuação em due diligence ambiental (EDD), desenvolvi uma visão abrangente e integrada da gestão de riscos ambientais.

Essa experiência vai além das práticas de reciclagem e inclui a identificação e a avaliação de passivos ambientais no solo e na água, bem como a elaboração e a revisão de inventários de gases de efeito estufa.

Na prática, essa experiência abrange a construção e a revisão do modelo conceitual da área, com identificação de fontes potenciais de contaminação, mecanismos de liberação, rotas de migração no solo e na água subterrânea, vias de exposição e receptores; a definição de planos de investigação, com pontos de sondagem e poços de monitoramento, parâmetros analíticos, controle de qualidade, cadeia de custódia e interpretação dos resultados em relação aos critérios legais aplicáveis; e a estimativa de passivos, incorporando extensão da contaminação, alternativas de remediação, custos, prazos e riscos para a operação.

Nos processos de conformidade e gestão de resíduos, o trabalho inclui a revisão de licenças, condicionantes, manifestos, certificados de destinação, autorizações de transportadores e receptores, classificação dos resíduos, registros de volume e massa, balanços entre geração e destinação e evidências de tratamento, recuperação, reciclagem ou disposição final.

Essa verificação permite identificar lacunas de rastreabilidade, terceirizações sem qualificação adequada e divergências entre documentos, estoques e fluxos físicos.

Na elaboração ou revisão de inventários de gases de efeito estufa, são avaliados os limites organizacionais e operacionais, as fontes de emissão e remoção, a qualidade dos dados de atividade, os fatores de emissão, as premissas de cálculo, o tratamento de incertezas e a consistência da série histórica.

A análise também considera controles para rastreabilidade das informações, documentação das metodologias, recalculo do ano-base quando necessário e preparação das evidências para verificação independente.

Na reciclagem e na logística reversa, a avaliação técnica acompanha o material desde a geração até o destino, verificando pesagens, segregação, armazenamento temporário, transporte, rendimento do processo, rejeitos e comprovação do destino das frações recuperadas.

A análise do ciclo de vida dos materiais (ACV) complementa esse trabalho por meio da definição de objetivo e escopo, unidade funcional e fronteiras do sistema, seguida do inventário de entradas e saídas, da avaliação de impactos e da interpretação dos resultados, permitindo comparar alternativas sem deslocar impactos entre etapas do ciclo de vida.

Esses exemplos mostram que a reciclagem não deve ser tratada como uma iniciativa isolada, mas como parte de uma abordagem integrada de gestão ambiental. É a partir dessa perspectiva que se torna necessário examinar como essas práticas se relacionam com o Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e com os requisitos da ISO 14001.

Em trabalhos recentes de due diligence ambiental (EDD) realizados para nossos clientes, identificamos uma falta de alinhamento entre as práticas de reciclagem de produtos e a gestão dos respectivos Sistemas de Gestão Ambiental (SGA).

Esse desalinhamento merece atenção, pois os princípios da ISO 14001 favorecem a integração entre as práticas de reciclagem e o SGA.

A implementação adequada dos requisitos da ISO 14001 no Sistema de Gestão Ambiental (SGA) contribui para reduzir os riscos de impactos ambientais e a geração de resíduos.

Por isso, práticas como a reciclagem e a economia circular são fundamentais.

A política ambiental da organização deve assumir o compromisso de prevenir impactos socioambientais e cumprir todas as obrigações de conformidade aplicáveis.

Embora as obrigações de conformidade variem conforme o setor e a região, a importância de uma reciclagem eficaz permanece a mesma.

Considere os cenários a seguir e os possíveis impactos de processos de reciclagem conduzidos de forma inadequada:

Um fabricante de TV tem um esquema de “logística reversa “, mas em vez de reciclagem eficaz, as peças são desmontadas, e algumas são enviados ilegalmente para um lixão.

Um vendedor de bateria recebe muitas usadas ou danificadas de volta, mas entrega uma grande quantidade para um negociante de sucata, sem o conhecimento do destino.

Um fabricante de computadores recebe equipamentos danificados e os encaminha a um canal de reciclagem cuja eficácia não foi devidamente verificada.

Os exemplos mencionados acima demonstram que substâncias perigosas podem estar espalhadas por aí afetando a sociedade e ao meio ambiente

A ISO 14001 fornece uma abordagem estruturada para lidar com resíduos.

Existem vários itens/capítulos da norma que podem ajudar a apontar a sua organização no sentido de assegurar no processo, como:

Liderança.

Os líderes organizacionais são responsáveis para o desempenho do SGA;

Portanto, é vital que uma instrução de prevenção a impactos socioambientais exista na política ambiental.

Da mesma forma, é importante que a alta administração assegura que todos os detalhes são conhecidos e que a reciclagem, feita em casa ou subcontratado, é realizada corretamente.

Planejamento;

A reciclagem deve ser parte das obrigações de conformidade da organização e parte de seu planejamento de atingir metas ambientais, uma das quais pode ser 100% do produto reciclado.

Também é recomendável classificar o processo de reciclagem como um aspecto ambiental ou incluí-lo na avaliação anual de riscos, de modo a assegurar sua revisão e melhoria contínuas.

Como a tecnologia e a legislação mudam constantemente, as organizações devem revisar regularmente seus processos de reciclagem para manter sua eficácia e conformidade.

Melhoria;

Como mencionado anteriormente, uma constante revisão e ação é a maneira mais eficaz para garantir a melhoria contínua em seu SGA, e uma revisão semelhante do seu processo de reciclagem pode garantir que ele atenda às necessidades dos stakeholders e cumpra com a legislação.

O uso dos requisitos da ISO 14001 para assegurar a eficácia do processo beneficia a organização e contribui para a proteção ambiental.

A organização deve dispor dos recursos necessários para cumprir sua responsabilidade ambiental e refletir esse compromisso de forma clara no SGA.

O compromisso de cada organização é essencial para fortalecer a gestão ambiental e promover práticas de reciclagem responsáveis.

Estamos juntos

Como a Gestão de riscos da Cadeia de Suprimentos se Tornou um Fator Estratégico para Competitividade, Resiliência e Acesso aos Mercados Globais.

Durante décadas, a gestão da cadeia de suprimentos foi medida por indicadores tradicionais como custo, qualidade, prazo de entrega e produtividade. Esse paradigma mudou profundamente.

Hoje, investidores, clientes multinacionais, instituições financeiras e órgãos reguladores exigem que as organizações demonstrem capacidade para identificar, avaliar e gerenciar riscos ambientais, sociais e de governança (ESG) em toda a cadeia de valor.

A cadeia de suprimentos passou a ser uma extensão da reputação da empresa.

Uma violação de direitos humanos por um fornecedor, um acidente fatal, um caso de corrupção, um desastre ambiental ou a interrupção causada por eventos climáticos extremos pode comprometer contratos internacionais, reduzir o acesso ao crédito, impactar o valor de mercado e gerar severos danos reputacionais.

A evolução regulatória confirma essa mudança. A OCDE, os Princípios Orientadores das Nações Unidas sobre Empresas e Direitos Humanos (UN Guiding Principles on Business and Human Rights), a ISO 20400, a ISO 37301, a ISO 31000, as normas IFRS S1 e IFRS S2 e a legislação europeia (CSRD e CSDDD) convergem para um mesmo princípio: empresas devem exercer diligência contínua sobre sua cadeia de suprimentos, identificando riscos e demonstrando ações preventivas.

A experiência acumulada em mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais demonstra que organizações resilientes não dependem apenas de bons processos internos.

Elas conhecem profundamente seus fornecedores críticos, monitoram riscos continuamente e incorporam ESG como parte da estratégia de negócios.

A Cadeia de Suprimentos como Principal Fonte de Riscos ESG

Em diversos setores, estima-se que a maior parte dos impactos ambientais e sociais de uma organização ocorre fora de seus limites operacionais, envolvendo fornecedores, transportadores, prestadores de serviços e parceiros comerciais.

Os principais riscos incluem:

Riscos ambientais e climáticos, incluindo emissões de GEE, uso da água, biodiversidade, desmatamento e vulnerabilidades a eventos extremos;
Riscos sociais, como trabalho infantil, trabalho forçado, violações de direitos humanos, acidentes e falhas de segurança operacional;
Riscos de governança e continuidade, incluindo corrupção, fraudes, instabilidade geopolítica e interrupções logísticas.

Cada um desses fatores pode comprometer a continuidade operacional e a competitividade da organização.

A pressão regulatória internacional converge para um mesmo princípio: empresas devem demonstrar diligência contínua sobre suas cadeias de valor, integrando critérios ESG à governança, à gestão de riscos, às compras, ao compliance e à divulgação corporativa.

Referências como as Diretrizes da OCDE, os Princípios Orientadores da ONU sobre Empresas e Direitos Humanos, as normas ISO 20400, ISO 37301 e ISO 31000, as IFRS S1 e S2 e a legislação europeia CSRD e CSDDD reforçam a necessidade de identificar, prevenir, mitigar, monitorar e comunicar riscos ambientais, sociais e de governança ao longo da cadeia de suprimentos.

Nesse contexto, a due diligence deixa de ser uma ação pontual e passa a integrar permanentemente a estratégia empresarial, especialmente para organizações que fornecem a clientes multinacionais, acessam mercados regulados ou dependem de financiamento e reputação internacional.

Minha trajetória profissional, construída ao longo de mais de quarenta anos em projetos internacionais, permitiu acompanhar a transformação da gestão de riscos nas cadeias globais de suprimentos.

Atuei em auditorias, avaliações de fornecedores, programas de conformidade, projetos de sustentabilidade e due diligence em diversos setores, incluindo petróleo e gás, mineração, energia, agronegócio, indústria, infraestrutura, portos, estaleiros e grandes empreendimentos internacionais.

Essas experiências evidenciaram que organizações de alto desempenho compartilham características comuns:

Governança forte;
Gestão integrada de riscos;
Cultura organizacional voltada à prevenção;
Monitoramento contínuo da cadeia de suprimentos;
Processos estruturados de qualificação e desenvolvimento de fornecedores.

Ao retornar ao Brasil, em 2020, fundei a Roberto Roche & Associados com o propósito de trazer essa experiência internacional para apoiar empresas brasileiras na preparação para os novos requisitos ESG dos mercados globais.

A implementação deve seguir uma abordagem sistêmica.

As principais etapas incluem:

Mapear a cadeia de valor e identificar fornecedores críticos.
Avaliar riscos ESG, realizar due diligence e priorizar controles conforme criticidade.
Monitorar desempenho, desenvolver fornecedores e reportar resultados de forma alinhada às melhores práticas internacionais.

Esse modelo fortalece a resiliência operacional e reduz vulnerabilidades.

Organizações que incorporam ESG à gestão da cadeia de suprimentos obtêm vantagens competitivas claras:

Ampliação do acesso a mercados internacionais, investidores e instituições financeiras;
Redução de riscos regulatórios, reputacionais, climáticos e operacionais;
Fortalecimento da resiliência, da confiança de clientes e da geração de valor de longo prazo.

ESG deixa de representar custo adicional e passa a gerar valor econômico.

Na Roberto Roche & Associados acreditamos que programas ESG eficazes são construídos a partir de conhecimento técnico, experiência prática e visão estratégica.

Nossa atuação contempla:

Diagnóstico ESG, due diligence e auditorias de sustentabilidade na cadeia de suprimentos;
Avaliação de riscos climáticos, compliance, gestão integrada de riscos e desenvolvimento de fornecedores;
Preparação para Ecovadis, SMETA, CDP e demais avaliações de sustentabilidade, com alinhamento às principais referências internacionais.

Nossa experiência internacional, aliada ao profundo conhecimento do ambiente regulatório brasileiro, permite apoiar organizações na construção de cadeias de suprimentos resilientes, sustentáveis e preparadas para competir em um mercado global cada vez mais exigente.

O futuro da competitividade empresarial será definido pela capacidade de gerenciar a cadeia de suprimentos com a mesma disciplina aplicada às operações internas.

À medida que exigências regulatórias, expectativas de investidores e critérios de homologação de clientes se tornam mais rigorosos, ESG passa a ser elemento essencial da estratégia corporativa.

Empresas que investem em due diligence, governança, gestão de riscos e desenvolvimento sustentável de fornecedores estarão mais preparadas para enfrentar crises, conquistar mercados e gerar valor de forma consistente.

Estamos juntos

Seu comitê de riscos ESG, já está organizado, riscos materiais mapeados, tratativas destes riscos em curso?

Seu Comitê de Riscos ESG: existe no papel ou realmente protege o negócio?

Durante décadas, implantando, estruturando e mantendo Conselhos e Comitês de Riscos em diferentes organizações, aprendi uma coisa que continua absolutamente atual:

Não basta conhecer os riscos. É preciso governá-los.

Ao longo da minha trajetória profissional, participei da estruturação de sistemas de gestão de riscos em diferentes setores e países e, em algumas organizações, também atuei como conselheiro, acompanhando de perto a diferença entre aquilo que é apresentado nos relatórios e aquilo que efetivamente chega à mesa de decisão.

E é justamente aí que muitas organizações ainda falham quando falamos de riscos ESG.

Seu Comitê de Riscos ESG está realmente funcionando?

Vamos começar com algumas perguntas desconfortáveis:

Seu Comitê de Riscos ESG está organizado?
Os riscos materiais do negócio estão efetivamente mapeados?
As tratativas estão em andamento?
Existem responsáveis claramente definidos?
Há recursos financeiros e técnicos para tratar esses riscos?
O Conselho acompanha a evolução dos riscos críticos?
Existe uma avaliação do risco residual depois das medidas de controle?

E talvez a pergunta mais importante:

Se um desses riscos se materializar amanhã, a organização está preparada para responder?

Porque existe uma enorme diferença entre identificar um risco e gerenciá-lo.

O problema começa quando ESG vira apenas documentação

Tenho visto organizações com:

Matriz de materialidade;
Política ESG;
Inventário de emissões;
Indicadores;
Relatórios de sustentabilidade;
Certificações;
Auditorias;
Avaliações de ratings ESG;
Planos de ação.

Tudo isso pode ser importante.

Mas nada disso, isoladamente, garante que o risco esteja sendo efetivamente administrado.

Uma empresa pode ter uma excelente documentação e continuar extremamente vulnerável.

Certificação não elimina risco.
Relatório não elimina risco.
Política não elimina risco.
Auditoria não elimina risco.

Quem reduz o risco é a combinação de governança, decisão, recursos, controles, competência, comportamento e capacidade de resposta.

O papel do Comitê de Riscos

Um Comitê de Riscos ESG maduro não deveria funcionar apenas como uma reunião para apresentação de indicadores.

Ele precisa provocar decisões.

Por exemplo:

Qual é o risco?
Por que ele é material?
Qual é sua causa?
Qual pode ser sua consequência financeira, operacional, legal, reputacional ou socioambiental?
Qual é a velocidade de materialização?
Quem é o responsável pelo tratamento?
Qual é o prazo?
Quanto custa reduzir esse risco?
Qual é o risco residual?
O risco está dentro do apetite de risco aprovado pelo Conselho?

Essa última pergunta é fundamental.

Porque risco não é simplesmente algo que deve ser eliminado.

Risco é algo que precisa ser compreendido, avaliado e decidido.

ESG precisa entrar na governança corporativa

Um dos grandes erros é tratar ESG como uma agenda isolada da sustentabilidade.

Na minha visão, riscos ESG precisam estar conectados à gestão corporativa de riscos e à estratégia empresarial.

Um problema ambiental pode interromper uma operação.
Um problema social pode gerar conflito com comunidades.
Uma falha de governança pode gerar fraude, corrupção ou sanções.
Um risco climático pode comprometer ativos, produção, logística e seguros.
Um fornecedor crítico pode parar uma cadeia inteira.
Uma deficiência em direitos humanos pode bloquear acesso a clientes e mercados.

Ou seja:

O risco ESG pode se transformar rapidamente em risco financeiro e risco de continuidade do negócio.

E quem está olhando para o risco sistêmico?

Outro ponto que aprendi ao longo de décadas trabalhando com gestão de riscos:

nem todo risco está dentro dos limites da organização.

Hoje precisamos olhar para:

fornecedores → logística → energia → água → comunidades → clima → regulação → clientes → mercados → financiamento.

A empresa pode controlar muito pouco de alguns desses elementos.

Mas precisa compreender sua exposição.

É por isso que o risco da cadeia de suprimentos ganhou tanta importância.

Não adianta uma empresa ter seus controles internos funcionando perfeitamente se um fornecedor crítico pode interromper sua operação por um problema ambiental, social, trabalhista, climático ou de governança.

O Conselho precisa fazer perguntas diferentes

Quando atuo ou atuei próximo a Conselhos, uma das coisas que considero mais importantes é sair da lógica:

“Qual é o nosso nível de compliance?”

e entrar na lógica:

“Qual é o risco para o negócio?”

São perguntas completamente diferentes.

O Conselho precisa saber:

Quais são os 10 principais riscos materiais;
Quais estão aumentando;
Quais estão diminuindo;
Quais estão fora do apetite de risco;
Quais dependem de terceiros;
Quais podem provocar uma crise;
Quais podem interromper a operação;
Quais podem comprometer o acesso a mercados e financiamento;
E quais ainda não possuem tratamento adequado.

Isso é governança de risco.

Comitê não pode virar “teatro corporativo”

Outro aprendizado importante:

um Comitê de Riscos que apenas recebe apresentações não é necessariamente um Comitê de Riscos.

Se todas as reuniões terminam com:

Vamos acompanhar
Vamos avaliar
Vamos elaborar um plano
Vamos trazer na próxima reunião

há um problema.

Risco material exige:

decisão + responsável + prazo + recurso + indicador + acompanhamento.

E, quando necessário:

Escalonamento para a alta administração e para o Conselho.

O teste definitivo

Eu costumo pensar em uma pergunta muito simples:

“Se esse risco acontecer amanhã, o que faremos?”

Se a resposta for:

“Vamos estudar”
“Vamos reunir o comitê”
“Vamos avaliar as alternativas”

provavelmente a organização ainda não está preparada.

Mas se a resposta for:

“Temos cenários definidos, responsáveis, protocolos, recursos, comunicação, contingência, continuidade do negócio e capacidade de decisão”, então estamos falando de maturidade.

É aqui que gestão de riscos, gestão de crises, emergência e continuidade de negócios deixam de ser departamentos separados e passam a fazer parte de uma mesma arquitetura de resiliência.

Minha provocação aos CEOs e Conselheiros

Depois de mais de 40 anos trabalhando internacionalmente com gestão de riscos, ESG, QSMS-RS, sustentabilidade, crises e continuidade de negócios, continuo vendo o mesmo erro se repetir:

Muitas organizações gastam mais energia demonstrando que estão gerenciando riscos do que efetivamente gerenciando os riscos.

O mundo corporativo mudou.

Hoje, risco ESG pode significar:

Perda de mercado.
Perda de contrato.
Perda de financiamento.
Interrupção operacional.
Sanção regulatória.
Litígio.
Dano reputacional.
Perda de licença social para operar.
Ou até perda de valor do ativo.

Por isso, a pergunta não deveria ser:

“Você tem um programa ESG?”

A pergunta deveria ser:

“Quais são os riscos ESG materiais do seu negócio, quem está tratando cada um deles e o que acontece se eles se materializarem amanhã?”

Essa é uma conversa que precisa chegar ao Comitê de Riscos, à Diretoria e ao Conselho.

Porque, no final, ESG não é apenas sustentabilidade.

É gestão de riscos, proteção de valor e continuidade do negócio.

Estamos juntos

Gestão Integrada de Riscos ESG nas Usinas Sucroenergéticas: fator crítico para a continuidade do negócio.

Por que tantas usinas sucroenergéticas entram em recuperação judicial mesmo em períodos de preços elevados do açúcar ou do etanol?

Durante muitos anos, acreditou-se que uma usina sucroenergética entrava em dificuldades financeiras apenas porque o preço internacional do açúcar caía, o etanol perdia competitividade ou ocorria uma quebra de safra.

A realidade, entretanto, é muito mais complexa.

As organizações não entram em recuperação judicial por causa de um único evento.

Elas entram em crise quando riscos financeiros, operacionais, climáticos, ambientais, sociais e de governança se acumulam ao mesmo tempo, sem que a empresa tenha capacidade para identificá-los, integrá-los, monitorá-los e responder com rapidez.

É exatamente neste momento que a Gestão Integrada de Riscos ESG deixa de ser um diferencial competitivo e passa a representar um fator determinante para a continuidade do negócio.

Elas não são necessariamente as maiores ou as mais rentáveis, mas aquelas que desenvolveram uma cultura sólida de antecipação de riscos e de tomada de decisão baseada em informações confiáveis.

O verdadeiro desafio das usinas não é apenas produzir mais. É permanecer competitivas.

Estudos sobre o setor demonstram que um número expressivo de usinas brasileiras já enfrentou recuperação judicial ou encerrou suas atividades.

Em praticamente todos os casos, as causas não são isoladas, mas cumulativas.

Entre os principais fatores destacam-se:

elevados custos agrícolas, responsáveis por aproximadamente 70% dos custos operacionais;
volatilidade dos preços do açúcar, etanol, petróleo e câmbio;
aumento dos custos de fertilizantes, energia, combustíveis e mão de obra;
eventos climáticos extremos, como secas prolongadas, geadas, incêndios e chuvas intensas;
redução do ATR e da produtividade agrícola;
fragilidade da governança corporativa;
deficiência nos controles internos;
decisões estratégicas baseadas em informações incompletas;
elevado nível de endividamento;
baixa capacidade de resposta diante das crises.

Quando esses fatores ocorrem simultaneamente, a consequência costuma ser a deterioração da liquidez, seguida da perda de competitividade e do aumento da percepção de risco por bancos, investidores e seguradoras.

O clima tornou-se um risco estratégico para o negócio

As mudanças climáticas deixaram de representar apenas um desafio ambiental.

Hoje elas afetam diretamente:

produtividade agrícola;
disponibilidade hídrica;
eficiência industrial;
logística;
geração de energia;
segurança operacional;
qualidade da matéria-prima;
rentabilidade dos ativos.

Além dos riscos físicos, cresce a importância dos riscos de transição decorrentes da descarbonização da economia, das novas regulamentações e das exigências impostas por investidores e mercados internacionais.

Ignorar esses fatores significa comprometer a competitividade futura da organização.

ESG deixou de ser apenas um relatório. Tornou-se um sistema de gestão de riscos.

Ainda existe um equívoco no setor sucroenergético de que ESG consiste apenas em atender à legislação ambiental ou publicar um relatório anual.

Essa visão está ultrapassada.

Quando integrado à estratégia corporativa, o ESG transforma-se em um modelo estruturado de gestão capaz de identificar vulnerabilidades, fortalecer controles críticos, proteger ativos, aumentar a resiliência operacional e apoiar decisões estratégicas.

As melhores práticas internacionais demonstram que a gestão integrada deve estar alinhada a referenciais reconhecidos mundialmente, como:

ISO 31000 – Gestão de Riscos;
ISO 22301 – Continuidade de Negócios;
ISO 14091 – Adaptação às Mudanças Climáticas;
COSO ERM – Enterprise Risk Management;
IFRS S1 e IFRS S2 – Divulgação de riscos relacionados à sustentabilidade e ao clima;
GRI – Global Reporting Initiative.

Esses referenciais permitem que a gestão de riscos deixe de ser uma atividade isolada e passe a integrar efetivamente a governança corporativa.

Um caso prático: quando o risco está na falta de integração

Em uma usina brasileira, durante uma avaliação de maturidade em Gestão de Riscos ESG, identificamos que o principal risco não estava na produtividade agrícola.

A maior vulnerabilidade encontrava-se na falta de integração entre manutenção, suprimentos, gestão hídrica, planejamento financeiro e indicadores estratégicos.

Cada área possuía controles próprios, porém inexistia uma visão integrada dos riscos capazes de comprometer a continuidade operacional.

A implantação de controles críticos, indicadores de desempenho e um modelo estruturado de gestão de riscos fortaleceu a governança, reduziu vulnerabilidades operacionais e aumentou significativamente a confiança de instituições financeiras e seguradoras durante seus processos de avaliação.

Esse exemplo evidencia que muitas vezes o maior risco não está na operação em si, mas na ausência de integração entre as áreas responsáveis pela gestão do negócio.

Gestão de riscos tornou-se critério para acesso ao capital

O mercado financeiro mudou.

Hoje, bancos, seguradoras, investidores, fundos de investimento e grandes tradings buscam compreender como uma organização administra seus riscos antes de conceder crédito, renovar seguros ou investir.

As perguntas deixaram de ser exclusivamente financeiras.

Hoje elas incluem questões estratégicas como:

A organização possui avaliação estruturada dos riscos climáticos?
Existe Plano de Continuidade de Negócios?
Há Plano de Gerenciamento de Crises?
Os fornecedores críticos são avaliados sob a ótica ESG?
Os controles críticos são periodicamente auditados?
Existe um Comitê de Riscos ativo?
A Diretoria e o Conselho recebem indicadores consolidados sobre os principais riscos do negócio?
A empresa monitora riscos físicos e riscos de transição relacionados às mudanças climáticas?

As respostas a essas perguntas influenciam diretamente:

renovação dos seguros patrimoniais e operacionais;
acesso a linhas de crédito;
emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs);
custo de capital;
atração de investidores;
acesso a financiamentos vinculados à sustentabilidade;
reputação perante clientes nacionais e internacionais.

Mais do que apresentar bons indicadores financeiros, tornou-se indispensável demonstrar capacidade de prevenir perdas, responder rapidamente às crises e assegurar a continuidade das operações.

A verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de antecipação

Minha experiência com usinas sucroenergéticas iniciou-se na África, em projetos voltados à melhoria da gestão operacional, ambiental e de segurança em unidades produtoras de açúcar e etanol, enfrentando desafios relacionados à disponibilidade hídrica, infraestrutura logística, riscos climáticos e desenvolvimento das comunidades locais.

Nos últimos anos, no Brasil, tenho apoiado usinas na implantação de sistemas de Gestão ESG, Due Diligence, avaliações de maturidade, gestão de riscos socioambientais, programas de auditoria, planos de gerenciamento de crises e fortalecimento da governança corporativa.

Essa trajetória internacional permitiu confirmar uma realidade que se repete em diferentes mercados.

As organizações que prosperam não são necessariamente aquelas que produzem mais açúcar ou mais etanol.

São aquelas que conseguem identificar vulnerabilidades antes que elas se transformem em perdas financeiras, acidentes, interrupções operacionais ou crises reputacionais.

As usinas que liderarão o futuro não serão necessariamente aquelas que produzirem mais açúcar ou mais etanol, mas aquelas capazes de demonstrar ao mercado que conhecem seus riscos, administram suas vulnerabilidades e possuem resiliência para continuar operando diante das mudanças climáticas, oscilações econômicas e novos requisitos regulatórios.

No ambiente atual, produtividade continua sendo essencial.

Mas ela, sozinha, não garante a continuidade do negócio.

No setor sucroenergético, produtividade garante a safra.

Gestão Integrada de Riscos ESG garante a sobrevivência, protege o valor da empresa, fortalece a confiança de investidores, amplia o acesso ao crédito e assegura a perenidade do negócio.

Estamos juntos.

Aprenda com os meus erros, a importância dos Supervisores e da cultura de Segurança em obras.

Eram muitas obras começando ao mesmo tempo, eu ainda inexperiente na construção civil pesada, não tinha noção.

Vinha de óleo e gás e mineração, outra filosofia e outro patamar quanto a segurança.

Pois bem, hidroelétrica no meio da selva subsaariana na divisa da Guiné Equatorial com o Congo, 27.000 colaboradores de diversas nacionalidades.

Supervisores diversos em cultura tanto de segurança como religião etc.

Pequenos acidentes começam acontecer, estatísticas apontando a próxima fatalidade.

Reunião com os gerentes de segurança;

Os problemas são os supervisores, respondem, mas por quê? pergunto eu.

Por que eles têm uma visão diferente do que é importante ou não em segurança

Segurança é importante em qualquer ligar do mundo, respondi;

É mais tem que respeitar essa visão e não vale a pena investir em padronizar uma visão de segurança com todo os 67 supervisores.

E o trouxa aqui acreditou!! E confiou na visão dos gerentes e engenheiros de segurança.

Resultado, fatalidades na minha conta

Como eu errei em deixa passar! Como eu me sinto mal toda vez que lembro.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas em nossas observações assistimos que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Muitos anos na construção civil a gente aprende alguma coisa andando pelos canteiros e em conversa com os encarregados.

Devemos estar focados na segurança do local de trabalho e na participação dos colaboradores.

É vital para o sucesso da obra darmos ênfase na importância dos supervisores e sua liderança na promoção da segurança.

Colaboradores e supervisores da área dominam quatro fatores como aspectos essenciais de um programa de segurança:

Ø Envolvimento dos colaboradores no local de trabalho;

Ø Fortes habilidades de liderança de segurança em supervisores;

Ø Reuniões regulares de segurança com colaboradores e supervisores de canteiros de trabalho;

Ø Acesso contínuo à capacitação de segurança para supervisores e colaboradores de canteiros de trabalho.

Esses quatro fatores estão muito acima de outros fatores importantes, como auditorias regulares de segurança, tendo cargos de pessoal dedicados à segurança ou reuniões regulares de segurança entre os colaboradores.

A indústria da construção precisa garantir que supervisores e encarregados possam fornecer a liderança de segurança necessária no local, mas a nossa análise sugere que as ferramentas do setor para fazê-lo não estão sendo totalmente utilizadas.

Por exemplo as ferramentas para melhorar o gerenciamento de segurança, desde o uso de políticas e práticas organizacionais de segurança até práticas de treinamento.

As políticas de segurança mais populares são as específicas do local, incluindo a criação de planos de segurança específicos do local e programas de treinamento para todos os colaboradores e subcontratados.

Enquanto a maioria dos contratados incentiva os colaboradores a reagir e relatar perigos no local, muito menos solicita aos colaboradores informações sobre condições de segurança ou envolve colaboradores no planejamento de segurança.

Isso é uma falha!

Sugerimos aumentar o uso do treinamento e conscientização on line/digital nos próximos anos.

Os contratados estão particularmente entusiasmados com o potencial da tecnologia para melhorar a segurança pela nossa experiência nesses últimos anos, em nosso a diagnósticos pudemos observar

Embora uma porcentagem relativamente baixa esteja usando tecnologias como realidade virtual para treinamento e monitoramento visual utilizando inteligência artificial, uma porcentagem surpreendentemente alta acredita que essas tecnologias têm um grande potencial para melhorar a segurança nos próximos anos

Nossas conclusões mostram uma imagem robusta dos problemas, tendências e oportunidades que a indústria da construção enfrenta, alimentando ainda mais a conversa sobre como lidar com a segurança da maneira mais eficaz.

Estamos juntos!

Escutar as opiniões divergentes em Segurança do trabalho é crucial

Você já tentou resolver um enigma? Você pode ter suas próprias ideias e opiniões, representadas por algumas das peças do quebra-cabeça que possui.

No entanto, e se você não tiver todas as peças? E se outros os possuírem?

Essas peças que faltam podem fornecer insights valiosos, desafiar suposições e oferecer uma forma diferente de enxergar a situação.

Assim como um quebra-cabeça é mais satisfatório e completo quando todas as peças estão no lugar, uma decisão é mais forte e mais completa quando todas as perspectivas são consideradas.

Buscar opiniões divergentes garante que os tomadores de decisão tenham todas as peças necessárias para tomar decisões informadas e abrangentes.

Tomar decisões faz parte da resolução de um quebra-cabeça.

Também é um processo crítico que pode moldar o sucesso ou fracasso dos esforços para melhorar o desempenho em segurança e a cultura ocupacional.

Quando diante de decisões difíceis ou complexas, muitas das quais visam melhorar a segurança ocupacional de forma sustentável, é essencial que os líderes busquem opiniões divergentes.

Este artigo explora a importância de considerar perspectivas alternativas por meio de abordagens históricas populares e menos conhecidas, além de exemplos reais de estudos de caso, destacando os benefícios e resultados de adotar opiniões divergentes na tomada de decisão e uma metodologia para integrar esse passo importante aos seus processos de tomada de decisão.

A explosão da plataforma de petróleo Deepwater Horizon em 2010 resultou em um dos maiores desastres ambientais da história. Uma investigação constatou que as opiniões divergentes dos trabalhadores da plataforma sobre a segurança de certos procedimentos não receberam a devida atenção.

A falta de comunicação aberta e a falha em abordar as preocupações acabaram contribuindo para o desastre.

Após os trágicos acidentes dos aviões Boeing 737 Max e preocupações recentes adicionais com a qualidade, investigações revelaram que opiniões divergentes de engenheiros e especialistas em segurança dentro da empresa não foram adequadamente consideradas.

Os líderes da Boeing não conseguiram criar uma cultura que incentivasse discussões abertas e honestas sobre questões de segurança.

Como resultado, a empresa continua enfrentando críticas significativas, levando a mudanças significativas, incluindo executivos, e ainda estão em andamento trabalhos para transformar essa importante cultura empresarial.

Como foi descrito, buscar opiniões divergentes ao tomar decisões complexas e difíceis que afetam a saúde e segurança da força de trabalho é crucial.

Aqui estão alguns benefícios que resultam da consideração de perspectivas dissidentes:

Identificar Pontos Cegos:

Ao tomar decisões sobre segurança ocupacional e riscos empresariais, é essencial considerar todos os riscos e perigos potenciais.

Ao buscar opiniões divergentes, você pode descobrir pontos cegos que a maioria pode ter ignorado.

Vozes dissidentes podem levantar preocupações ou oferecer perspectivas alternativas que lançam luz sobre riscos potenciais que outros talvez não tenham considerado.

Desafiando Suposições:

Quando se trata de segurança ocupacional e risco empresarial, suposições podem ser perigosas.

Ao buscar ativamente opiniões divergentes, você incentiva o pensamento crítico e garante que as suposições sejam examinadas e validadas minuciosamente.

Isso pode levar a avaliações de risco mais precisas e melhores medidas de segurança.

Mitigação do Pensamento de Grupo:

O pensamento de grupo ocorre quando os indivíduos se conformam a uma decisão unânime sem avaliar criticamente as alternativas.

Isso pode ser particularmente perigoso no contexto de riscos de segurança ocupacional e negócios, pois pode levar a negligenciar riscos potenciais ou subestimar riscos.

Buscar opiniões divergentes ajuda a desafiar o pensamento de grupo e incentiva um exame mais aprofundado das diferentes possibilidades.

Promovendo uma Cultura de Segurança Psicológica:

Buscar ativamente opiniões divergentes demonstra compromisso em criar um ambiente de trabalho seguro e protegido. Incentiva os funcionários a expressarem suas preocupações e a contribuir para o processo de tomada de decisão.

Isso promove uma cultura de segurança, onde as pessoas se sentem capacitadas a falar sobre riscos e perigos potenciais, levando a uma abordagem mais proativa em relação à segurança.

Mitigação do Viés de Confirmação:

O viés de confirmação é a tendência de favorecer informações que confirmam crenças ou opiniões pré-existentes.

Quando os tomadores de decisão buscam apenas informações que apoiem suas próprias opiniões, podem ignorar evidências contraditórias ou pontos de vista alternativos.

Buscar ativamente opiniões divergentes ajuda a desafiar o viés de confirmação e incentiva um processo de tomada de decisão mais equilibrado e objetivo.

Identificando Fraquezas e Riscos:

Ao considerar perspectivas alternativas, os tomadores de decisão podem descobrir possíveis falhas ou consequências não intencionais que podem ter sido negligenciadas.

Isso permite uma avaliação mais abrangente dos possíveis desfechos e ajuda a mitigar riscos.

Fomentando a Inovação e a Criatividade:

Quando os tomadores de decisão estão abertos a opiniões divergentes, eles criam um ambiente onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas perspectivas únicas e propor soluções inovadoras.

Isso pode levar a pensamentos inovadores e a uma resolução de problemas mais criativa.

Construindo Confiança e Engajamento:

Buscar ativamente opiniões divergentes demonstra compromisso com inclusão, diálogo aberto e respeito por opiniões diversas.

Isso ajuda a construir confiança entre os membros da equipe e incentiva uma cultura de segurança psicológica, onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas opiniões divergentes sem medo de retaliação.

Por sua vez, promove maior engajamento e colaboração no processo de tomada de decisão.

Fortalecimento da Justificativa da Decisão:

Quando os tomadores de decisão consideram opiniões divergentes, estão mais preparados para justificar e defender suas decisões.

Ao se engajar ativamente com perspectivas alternativas, os tomadores de decisão podem antecipar e abordar possíveis objeções ou críticas.

Isso fortalece o processo de tomada de decisão e aumenta a credibilidade e a legitimidade da decisão final.

Ao buscar ativamente opiniões divergentes, as organizações podem criar uma cultura que valorize opiniões diversas, fomente a colaboração e impulsione a inovação.

Além disso, buscar opiniões divergentes ajuda os tomadores de decisão a cumprir regulamentos e padrões, antecipar objeções ou críticas e tomar decisões mais informadas e justificadas.

Também promove uma cultura de segurança psicológica, onde os indivíduos se sentem confortáveis para expressar suas opiniões dissidentes sem medo de retaliação.

Passos para Buscar Opiniões Dissidentes

Para começar a buscar opiniões divergentes na tomada de decisão e criar uma cultura que abrace perspectivas alternativas, as organizações podem tomar as seguintes medidas:

Promova a Segurança Psicológica:

Crie um ambiente onde as pessoas se sintam seguras para expressar opiniões divergentes sem medo de retaliação ou julgamento. Incentive o diálogo aberto, a escuta ativa e o respeito por opiniões diversas.

Incentive uma Perspectiva Diversa e Inclusiva:

Construa uma equipe diversa com pessoas de diferentes origens, experiências e perspectivas.

Abrace a diversidade em todas as suas formas, incluindo a diversidade de pensamento, para garantir que uma ampla gama de pontos de vista seja representada.

Treine e Eduque:

Ofereça treinamento e educação sobre a importância de opiniões divergentes e pensamento crítico. Ensine os funcionários a desafiar ideias de forma respeitosa, fazer perguntas profundas e apresentar perspectivas alternativas.

Lidere pelo Exemplo:

Líderes devem buscar ativamente opiniões divergentes e estar dispostos a considerar perspectivas alternativas. Incentive os líderes a compartilharem abertamente suas próprias dúvidas e convidem opiniões divergentes de suas equipes.

Crie Processos Estruturados:

Implemente processos de tomada de decisão estruturados que incentivem explicitamente a consideração de opiniões divergentes.

Designe indivíduos ou equipes designados para desempenhar o papel de Advogado do Diabo ou desafiar o consenso vigente.

Estabeleça Canais de Comunicação Claros:

Crie canais para que os funcionários expressem opiniões divergentes, como caixas de sugestões, mecanismos de feedback anônimo ou reuniões regulares de equipe dedicadas a discussões abertas.

Garanta que esses canais sejam acessíveis e promovidos ativamente.

Reconheça e Recompense Vozes Dissidentes:

Reconheça e valorize indivíduos que expressam opiniões divergentes.

Reconheça a coragem e o compromisso com o pensamento crítico deles.

Recompense contribuições construtivas que desafiem o status quo e levem a melhores resultados na tomada de decisões.

Avalie os Resultados da Tomada de Decisão:

Avalie regularmente os resultados da tomada de decisão para avaliar o impacto das opiniões divergentes.

Analise como perspectivas alternativas contribuíram para o processo de tomada de decisão e para o sucesso geral da organização.

Incentive a Colaboração e o Debate:

Promova uma cultura de colaboração e debate saudável.

Incentive os funcionários a participarem de discussões respeitosas, desafiem as ideias uns dos outros e trabalhem juntos para encontrar as melhores soluções.

Melhore Continuamente:

Adote uma mentalidade de melhoria contínua.

Revise e aprimore regularmente os processos de tomada de decisão para garantir que opiniões divergentes sejam consistentemente buscadas e valorizadas.

Ao adotar essas medidas, as organizações podem criar uma cultura que valorize perspectivas alternativas.

Essa mudança cultural pode levar a decisões mais robustas, maior inovação e uma organização mais forte e resiliente.

Nunca subestime a força das opiniões contrárias ao tomar decisões.

Ao longo da história, testemunhamos o imenso impacto positivo de considerar diferentes pontos de vista governamentais, religiosos e empresariais.

Em um mundo em constante evolução, enfrentando desafios intrincados, o poder das opiniões divergentes tem mais significado do que nunca.

Ao adotar perspectivas alternativas, as organizações podem tomar decisões mais informadas, impulsionar a inovação e garantir o sucesso a longo prazo.

Ao incluir opiniões divergentes, podemos realmente aproveitar o poder do pensamento diverso e criar um futuro melhor e mais seguro para todos.

Estamos juntos

ESG entrou na era da evidência. E quem não acompanhar vai perder relevância, reputação e valor.

Durante muito tempo, o mercado tolerou declarações ESG. Hoje, isso acabou.

A pergunta que realmente importa não é mais:

“A empresa tem uma estratégia ESG?”

A pergunta agora é:

“A empresa consegue provar o que afirma?”

E essa mudança é profunda.

Ela separa empresas maduras de empresas vulneráveis.

Separa governança real de governança cosmética.

Separa quem está preparado para o futuro de quem ainda vive no PowerPoint.

Porque a verdade é simples:

Meta de carbono sem baseline é promessa.
Política de fornecedores sem auditoria é papel.
Estratégia de biodiversidade sem indicadores é intenção.
Compromisso social sem resultados é marketing.

O mercado não quer ouvir. O mercado quer ver.

A governança ESG não é mais sobre aprovar políticas.

É sobre garantir evidências, controles, responsáveis e consequências.

As perguntas que diferenciam empresas preparadas das demais são diretas:

Quais riscos ESG são materialmente relevantes
Quem responde por cada risco
Qual o impacto financeiro
Quais recursos foram alocados
Quais indicadores comprovam evolução
O que acontece quando a meta não é atingida
Temos evidências suficientes para sustentar cada afirmação pública

Se a liderança não consegue responder isso com segurança, o problema não é ESG.

O problema é governança.

A nova geração de ESG se apoia em três pilares e nenhum deles é opcional

1. Estratégia

Materialidade real, metas com baseline confiável e impacto financeiro explícito. Sem dados, não existe estratégia existe narrativa.

2. Governança

Responsáveis claros, processos auditáveis, reporte consistente e consequências.

Governança ESG não é um comitê: é accountability.

3. Execução

Onde ESG deixa de ser discurso e vira operação.

É aqui que a verdade aparece e onde as vulnerabilidades ficam expostas.

O ponto cego mais perigoso: Supply Chain

Muitas empresas acreditam que estão maduras em ESG. Até olharem para a própria cadeia de suprimentos.

Porque não basta ser sustentável dentro dos seus muros. É preciso saber:

quem são seus fornecedores
de onde vêm suas matérias-primas
quais riscos ambientais e sociais existem
quais vulnerabilidades estão escondidas na cadeia

Hoje, o maior risco ESG está fora da empresa naquilo que ela compra, contrata e terceiriza.

Uma empresa pode ter um excelente relatório ESG e, ao mesmo tempo, uma cadeia completamente exposta.

E o mercado já aprendeu a identificar essa incoerência.

ESG real aparece quando o processo muda não quando o slide melhora

Ele aparece quando:

o Procurement muda critérios
o CFO incorpora riscos ESG ao orçamento
o COO transforma metas em projetos
os indicadores entram no sistema de gestão
o Conselho acompanha resultados, não apresentações

ESG não é comunicação. ESG é execução disciplinada.

A pergunta que define a maturidade ESG de uma empresa

Se amanhã alguém questionar cada afirmação ESG da sua empresa, vocês têm dados, controles, responsáveis e evidências suficientes para provar que ela é verdadeira?

Se a resposta for sim, existe governança. Se a resposta for não, existe risco.

E risco não desaparece com narrativa.

Desaparece com gestão.

Estamos juntos

Due Diligence de M&A em Usinas Sucroenergéticas, assumir um ativo no escuro pode ter surpresas : por onde começar? PARTE II

Depois de décadas fazendo due diligence, ainda erro. Porque não existe due diligence perfeita.

Existe uma due diligence adequada ao contexto e à consciência situacional daquele ativo.

A estrutura a seguir é fundamental.

Estratégia e contexto do ativo : por que a usina está sendo adquirida, situação do mercado, dependência de fornecedores, clientes e logística.
Operação industrial : capacidade instalada, idade e estado dos equipamentos, manutenção, gargalos, eficiência, paradas e histórico de acidentes/incêndios.
Canavial e suprimento : área própria e de terceiros, contratos, produtividade, distância média, clima, disponibilidade hídrica e riscos de incêndio.
Licenças e passivos socioambientais : condicionantes, multas, TACs, áreas contaminadas, passivos ambientais e relacionamento com comunidades.
Segurança de processo e emergências : incêndio, explosão, armazenamento de combustíveis/químicos, planos de emergência, recursos disponíveis e capacidade real de resposta.
Pessoas e cultura : turnover, competência das equipes, liderança, cultura de segurança e dependência de pessoas-chave.
Governança e integridade — controles internos, histórico de fraudes, conflitos de interesse, processos judiciais e relacionamento com agentes públicos.
ESG e cadeia de valor :fornecedores críticos, direitos humanos, trabalho, rastreabilidade, emissões, água e exigências de clientes/instituições financeiras.
Resiliência e continuidade :quais cenários podem efetivamente interromper o negócio e quanto tempo a usina consegue permanecer parada.
O que os documentos não mostram: ir para o campo, conversar com operadores, manutenção, segurança, fornecedores e comunidade e confrontar o que está no papel com a realidade

Os principais pontos a serem observados em uma due diligence em Usinas Sucroenergéticas incluem:

1. Licenciamento e passivos socioambientais

Licenças ambientais: validade, condicionantes, histórico de cumprimento e pendências.
Autos de infração, multas, TACs, processos administrativos e judiciais.
Passivos ambientais históricos e áreas contaminadas.
Outorgas de água e regularidade das captações e lançamentos.
APPs, Reserva Legal, CAR e eventuais sobreposições.
Supressão vegetal e autorizações ambientais.
Gestão de efluentes, vinhaça, águas residuárias e resíduos.
Emissões atmosféricas, caldeiras, chaminés e fontes de emissão.
Armazenamento e movimentação de combustíveis, produtos químicos e fertilizantes.
Riscos relacionados a barragens, lagoas, diques, tanques e estruturas de contenção.

2. Cana própria e de terceiros

Aqui costuma estar uma parcela importante do risco oculto.

Origem e rastreabilidade da cana.
Contratos com fornecedores e arrendatários.
Regularidade ambiental das propriedades fornecedoras.
CAR, embargos, desmatamento e sobreposição de áreas.
Trabalho escravo, trabalho infantil e condições de trabalho no campo.
Uso de defensivos agrícolas e fertilizantes.
Queima de cana, quando aplicável.
Conflitos fundiários e relacionamento com comunidades.
Critérios ESG utilizados na seleção e monitoramento dos fornecedores.

Pergunta-chave: a usina está comprando matéria-prima ou está importando riscos socioambientais junto com ela?

3. Saúde, segurança e riscos críticos

Não olharia apenas para número de acidentes.

Avaliar:

Fatalidades e acidentes graves dos últimos anos.
Quase acidentes e eventos de alto potencial.
APR, HAZOP, FMEA, What If, Bow Tie e outras metodologias.
Inventário de riscos críticos.
Proteções de máquinas e equipamentos.
Caldeiras, vasos de pressão e sistemas de vapor.
Espaços confinados.
Trabalho em altura.
Bloqueio e etiquetagem — LOTO.
Incêndio e explosão.
Armazenamento de inflamáveis e produtos químicos.
Transporte interno e externo.
Gestão de contratadas.
Planos de emergência e simulados.
Cultura de segurança e capacidade real de intervenção da liderança.

Um indicador de acidente baixo não significa necessariamente uma operação segura.

4. Resiliência operacional

Uma usina pode estar ambientalmente regular e, mesmo assim, representar um enorme risco operacional.

Avaliar a capacidade de continuar produzindo após:

incêndio;
explosão;
falha de caldeira;
interrupção de energia;
perda de água;
rompimento de tubulação;
falha de sistemas de automação;
ataque cibernético;
evento climático extremo;
seca;
enchente;
interrupção do fornecimento de cana;
acidente logístico;
perda de fornecedor crítico.

Aqui eu cruzaria ISO 22301 + ISO 31000 + gestão de riscos críticos + análise de cenários + Business Impact Analysis.

A pergunta para o comprador é simples:

“Se amanhã essa usina parar, quanto tempo leva para voltar a produzir e quanto dinheiro será perdido até lá?”

5. Governança e controles internos

É necessário sair do discurso e verificar como a organização realmente funciona.

Estrutura societária.
Conselho e comitês.
Matriz de responsabilidades.
Delegação de autoridade.
Controles internos.
Gestão de conflitos de interesse.
Segregação de funções.
Políticas de aprovação e contratação.
Compras e contratação de fornecedores.
Pagamentos e relacionamento com terceiros.
Canal de denúncias.
Investigações internas.
Auditorias.
Histórico de recomendações não implementadas.

6. Desvios de conduta e integridade

Essa é uma área que merece investigação própria.

Procuraria evidências de:

fraude;
corrupção;
conflito de interesses;
favorecimento de fornecedores;
superfaturamento;
pagamentos indevidos;
comissões não justificadas;
contratação de partes relacionadas;
irregularidades em compras;
manipulação de indicadores;
falsificação ou adulteração de documentos;
denúncias envolvendo gestores;
assédio moral ou sexual;
retaliação a denunciantes.

Não basta perguntar “existe um código de ética?”

É preciso perguntar:

“O que aconteceu quando alguém violou o código?”

7. Relações trabalhistas e sociais

Passivo trabalhista.
Terceirização.
Trabalhadores rurais.
Contratadas.
Jornada e condições de trabalho.
Alojamentos e transporte.
Saúde ocupacional.
Trabalho infantil ou análogo ao escravo na cadeia.
Sindicatos.
Greves e conflitos trabalhistas.
Relacionamento com comunidades vizinhas.
Reclamações e denúncias.
Impactos sobre comunidades tradicionais.

8. Mudanças climáticas e transição energética

Para uma usina sucroenergética, eu incluiria obrigatoriamente:

Inventário de GEE — Escopos 1, 2 e 3.
Emissões agrícolas e industriais.
Metano e N₂O.
Uso de fertilizantes.
Mudanças no regime de chuvas.
Disponibilidade hídrica.
Secas e ondas de calor.
Incêndios.
Risco climático sobre produtividade agrícola.
Risco de transição regulatória e de mercado.
CBAM, quando houver exposição relevante.
Créditos de carbono e integridade dos projetos.
Biogás/biometano, etanol e cogeração.
Potencial de descarbonização.

9. Segurança hídrica

Eu trataria água como risco estratégico, não apenas ambiental.

Avaliar:

disponibilidade hídrica;
dependência de fontes específicas;
outorgas;
consumo por tonelada processada;
qualidade da água;
conflitos pelo uso da água;
vulnerabilidade a secas;
reuso;
efluentes;
dependência de terceiros;
cenários climáticos futuros.

10. Gestão de resíduos e subprodutos

Avaliar cadeia completa de:

vinhaça;
torta de filtro;
bagaço;
cinzas;
resíduos perigosos;
embalagens de defensivos;
óleos e lubrificantes;
resíduos industriais;
destinação e rastreabilidade.

E principalmente:

o subproduto está realmente sendo gerenciado ou existe um passivo futuro disfarçado de “coproduto”?

11. Compliance regulatório e documental

Eu faria uma matriz cruzando:

Obrigação → evidência → responsável → periodicidade → situação → exposição financeira → risco residual.

Isso permite identificar rapidamente o famoso:

“Está no papel, mas não está na operação.”

12. Passivos ocultos

Na fase de M&A, esse é um dos pontos mais importantes.

Procuraria:

obrigações ambientais não contabilizadas;
multas potenciais;
TACs;
recuperação de áreas;
remediação ambiental;
obrigações de fazer;
contratos de longo prazo;
passivos trabalhistas;
contingências de fornecedores;
riscos fundiários;
obrigações relacionadas a carbono;
investimentos necessários para adequação ambiental;
CAPEX necessário para eliminar riscos críticos.

13. Entrevistas em que muitas vezes aparece o que os documentos não mostram

Eu não faria a DD somente documental.

Entrevistaria separadamente:

CEO/direção;
operações;
agrícola;
manutenção;
QSMS-RS;
meio ambiente;
RH;
jurídico;
compliance;
compras;
segurança patrimonial;
responsáveis por emergência;
trabalhadores;
contratadas;
quando aplicável, representantes de comunidades.

E cruzaria as respostas.

Quando cinco documentos dizem “risco controlado” e três operadores dizem o contrário, o risco merece investigação.

Estamos juntos

Due Diligence de M&A com foco em riscos ESG em fazendas/usinas solares precisa ir muito além de verificar licenças ambientais.

Sim. Uma Due Diligence de M&A com foco em riscos ESG em fazendas/usinas solares precisa ir muito além de verificar licenças ambientais.

O objetivo é descobrir passivos ocultos, riscos futuros e obrigações que podem alterar o valuation, o CAPEX/OPEX ou a capacidade de geração de caixa do ativo.

A própria prática da IFC em projetos solares mostra que os temas recorrentes incluem capacidade do sistema de gestão socioambiental, mão de obra, cadeia de fornecimento de painéis, empreiteiros, resíduos, segurança comunitária e mecanismos de reclamação.

Eu estruturaria a DD em 10 blocos

Bloco	O que investigar	Possível impacto no M&A
1. Ambiental	Licenças, condicionantes, APP, Reserva Legal, supressão vegetal, fauna, água, solo, resíduos	Passivos ambientais, multas, CAPEX
2. Terras	Matrículas, cadeia dominial, arrendamentos, servidões, sobreposição territorial	Risco de perda do direito de uso
3. Biodiversidade	Áreas sensíveis, corredores ecológicos, fauna, flora, impactos cumulativos	Restrições de expansão/licenciamento
4. Social	Comunidades, conflitos fundiários, reclamações, consulta/engajamento	Paralisações e risco reputacional
5. Trabalhista	Empregados próprios, terceiros, alojamentos, jornadas, SST, acidentes	Passivos trabalhistas e de segurança
6. Supply chain	Fabricantes dos módulos, inversores, trackers, baterias, origem dos equipamentos	Risco ESG e reputacional na cadeia
7. Segurança operacional	Incêndio, choque elétrico, arco elétrico, trabalho em altura, emergência	Acidentes, interrupção e perdas materiais
8. Governança	Políticas, controles, compliance, anticorrupção, denúncias, conflitos de interesse	Risco jurídico e reputacional
9. Clima e resiliência	Inundação, seca, calor extremo, granizo, vento, incêndios florestais	Redução de geração e aumento de seguros
10. Descomissionamento	Vida útil dos módulos, reciclagem, descarte, restauração da área	Passivo futuro relevante

Sugestões de quem realiza esse trabalho a décadas:

1.Comece pelo ativo, não pelo questionário

Primeiro eu faria um Risk Screening da fazenda:

Localização → área ocupada → tecnologia → potência → estágio do projeto → proprietário da terra → licenciamento → conexão → EPC → O&M → cadeia de suprimentos → histórico de incidentes.

Isso permite identificar rapidamente os red flags antes de entrar em centenas de documentos.

No Brasil, o licenciamento deve ser analisado conforme a competência federal, estadual ou municipal e conforme as características e o potencial de degradação do empreendimento.

Portanto, não basta perguntar “tem licença?”.

É necessário verificar qual licença deveria existir, qual existe, suas condicionantes e se elas estão sendo cumpridas.

2. O ponto crítico: licença ≠ conformidade ESG

Eu separaria:

Legal compliance

licença;
autorização;
outorga;
condicionantes;
obrigações trabalhistas;
obrigações ambientais;
obrigações fundiárias.

de:

ESG risk

biodiversidade;
direitos humanos;
comunidade;
cadeia de fornecedores;
segurança;
clima;
governança;
reputação;
resiliência operacional.

Essa distinção é fundamental em M&A.

3. Faça uma análise específica da terra

Em uma fazenda solar, eu verificaria:

matrícula e cadeia dominial;
contratos de compra ou arrendamento;
prazo do arrendamento;
direito de renovação;
servidões;
acessos;
linhas de transmissão;
sobreposição com áreas protegidas;
APP/RL;
CAR;
conflitos de posse;
ações judiciais;
comunidades no entorno;
histórico de uso da área;
eventual passivo ambiental anterior à instalação da usina.

Um excelente ativo energético pode estar apoiado em um problema fundiário.

4. Biodiversidade merece uma DD própria

Aqui está um dos pontos que frequentemente recebe pouca atenção.

Eu investigaria:

Fauna → flora → supressão → corredores ecológicos → áreas protegidas → fragmentação → impactos cumulativos → medidas compensatórias.

Projetos solares de grande porte podem apresentar riscos muito diferentes conforme localização, escala e contexto. Em um projeto solar analisado pela IFC, por exemplo, biodiversidade, impactos cumulativos, comunidade, mão de obra, transporte e cadeia de suprimentos foram considerados relevantes.

5. Segurança: não trate como “SST”

Em uma DD de M&A, eu faria uma Technical & ESG Safety Due Diligence específica.

Perguntas críticas:

Qual é o histórico de acidentes?
Houve fatalidades?
Há trabalho em altura?
Como é realizado o LOTO?
Como são controlados os trabalhos elétricos?
Existem riscos de arco elétrico?
Como são feitas intervenções em inversores?
Como ocorre a manutenção dos trackers?
Existe plano de emergência?
Há combate a incêndio adequado?
Como ocorre o atendimento a emergências médicas?
Existem brigadas treinadas?
Como são controlados os terceiros?
Existe análise de risco para atividades críticas?

E aqui eu aplicaria algo que considero particularmente importante para ativos solares:

Bow Tie + cenários de perda + barreiras críticas.

Não basta perguntar se existe procedimento. É preciso verificar se as barreiras realmente funcionam.

6. EPC e fornecedores podem esconder riscos

Eu analisaria separadamente:

EPC → fabricantes → fornecedores → subcontratados → O&M.

Inclusive:

origem dos módulos;
rastreabilidade;
práticas trabalhistas;
código de conduta;
direitos humanos;
trabalho infantil/forçado;
corrupção;
sanções;
qualidade dos equipamentos;
garantias;
histórico de recalls;
dependência de fornecedor único.

A experiência da IFC em projetos solares mostra justamente a importância de fazer os requisitos ESG chegarem aos contratos de EPC, O&M, fornecedores de painéis e subcontratados.

7. Resíduos: olhe para o futuro

Não olharia apenas para o resíduo atual.

Eu perguntaria:

Quem será responsável pelo painel no final da vida útil?

E também:

módulos danificados;
inversores;
transformadores;
cabos;
baterias, se houver;
óleos;
embalagens;
componentes eletrônicos;
equipamentos contaminados;
logística reversa;
custos de desmontagem;
recuperação da área.

Isso precisa entrar no cálculo do passivo futuro do ativo.

8. Clima e resiliência

Essa é uma área que eu colocaria como red flag obrigatório.

Avaliar:

inundação;
erosão;
queimadas;
temperaturas extremas;
vento;
granizo;
raios;
seca;
disponibilidade hídrica;
poeira;
incêndios florestais;
alteração do regime climático.

E principalmente:

quanto a geração de energia pode cair em cenários climáticos adversos?

A DD deve conectar risco climático → disponibilidade → geração → receita → seguro → EBITDA.

9. Governança

Aqui entram:

estrutura societária;
beneficiários finais;
conflitos de interesse;
partes relacionadas;
corrupção;
compliance;
canal de denúncias;
processos judiciais;
sanções;
investigações;
contratos relevantes;
controles internos;
políticas ESG;
responsabilidades do Conselho;
remuneração/incentivos;
qualidade dos dados ESG.

A pergunta não é:

“A empresa possui política ESG?”

A pergunta é:

“Quem toma decisões quando o ESG entra em conflito com prazo, CAPEX ou geração?”

Essa resposta revela muito mais sobre a maturidade da organização.

10. Finalmente: transformar ESG em dinheiro

Esse é o ponto que diferencia uma DD ESG documental de uma verdadeira M&A Risk Due Diligence.

Eu classificaria cada risco em:

Critical / High / Medium / Low

e depois converteria para:

Risco → consequência → probabilidade → impacto financeiro → responsável → prazo → custo de remediação.

Por exemplo:

Licença ambiental com condicionante não cumprida
↓
risco de autuação
↓
necessidade de investimento corretivo
↓
possibilidade de restrição operacional
↓
impacto no valuation.

Ou:

Falha de barreira contra incêndio
↓
incêndio em inversor/transformador
↓
perda de equipamento
↓
downtime
↓
perda de geração + franquia de seguro + CAPEX.

O resultado final que eu entregaria ao comprador

Eu não entregaria apenas um relatório de 150 páginas.

Entregaria um ESG M&A Risk Dashboard:

🔴 RED FLAGS
Riscos que podem comprometer a transação.

🟠 MATERIAL RISKS
Riscos que exigem mitigação e/ou ajuste econômico.

🟡 WATCH LIST
Riscos administráveis após o closing.

🟢 COMPLIANT / CONTROLLED
Riscos adequadamente controlados.

E, principalmente:

ESG Risk → Valuation → SPA → 100-Day Plan

Ou seja, o resultado da DD deve alimentar:

valuation;
preço;
escrow;
indenizações;
condições precedentes;
garantias do vendedor;
covenants;
CAPEX pós-aquisição;
plano de 100 dias;
integração ESG;
gestão de riscos críticos.

A estrutura pode ser alinhada às IFC Performance Standards, especialmente PS1 (gestão de riscos), PS2 (trabalho), PS3 (recursos e poluição), PS4 (comunidade), PS5 (terra), PS6 (biodiversidade), PS7 e PS8 quando aplicáveis.

E há uma atualização importante: a IFC está atualmente revisando suas EHS Guidelines, incluindo uma nova guideline específica para Solar Power, em consulta pública até 20 de agosto de 2026.

Em resumo: numa aquisição de uma fazenda solar, eu não perguntaria apenas “a usina está licenciada?”. A pergunta correta é:

“Depois de comprar este ativo, quais riscos ESG eu estou comprando junto — e quanto eles podem custar?”

Essa é a essência de uma Due Diligence ESG de M&A realmente orientada para risco, valor e continuidade do negócio.

Estamos juntos

EcoVadis: não é sobre ganhar uma medalha. É sobre saber o risco da sua cadeia de valor .

A EcoVadis surgiu em 2007 em resposta a uma questão que se tornou cada vez mais relevante para as grandes organizações:

Como uma empresa pode avaliar, de forma estruturada e comparável, a sustentabilidade e os riscos ESG de seus fornecedores?

Para CEOs, Conselhos de Administração e diretores de Compras e Sustentabilidade, essa pergunta é muito maior do que uma simples avaliação ESG.

Ela envolve risco empresarial, reputação, continuidade operacional, acesso a mercados, relacionamento com clientes e proteção do valor da empresa.

Por que isso se tornou necessário?

As grandes organizações passaram a perceber que não basta controlar o que acontece dentro dos seus próprios muros.

Um fornecedor pode estar associado a:

violações trabalhistas;
corrupção e conflitos de interesse;
problemas ambientais;
ausência de controles de saúde e segurança;
desmatamento ou impactos socioambientais;
riscos relacionados a direitos humanos;
falhas de governança;
ausência de rastreabilidade;
informações ESG sem evidências;
riscos que podem interromper a cadeia de fornecimento.

E existe uma realidade que os Conselhos precisam considerar:

o risco de um fornecedor pode se transformar rapidamente em risco da empresa contratante.

É aqui que a EcoVadis entra.

A plataforma permite estruturar uma avaliação de sustentabilidade empresarial em quatro grandes temas:

Meio Ambiente | Trabalho e Direitos Humanos | Ética | Compras Sustentáveis

Mas o verdadeiro valor não está simplesmente na pontuação.

Está na capacidade de transformar informações em visibilidade, comparação, priorização e melhoria da cadeia de fornecedores.

Para o CEO

A questão não deveria ser:

“Qual medalha vamos conquistar?”

Deveria ser:

“Quais riscos ESG estão escondidos na nossa cadeia de valor e quanto eles podem custar ao negócio?”

Para o Diretor de Compras

A pergunta muda para:

“Estamos escolhendo fornecedores apenas pelo preço ou também pela capacidade de entregar com responsabilidade, resiliência e conformidade?”

Preço baixo pode ser uma vantagem competitiva.

Preço baixo associado a risco oculto pode ser uma bomba-relógio.

Para o Diretor de Sustentabilidade

O desafio é transformar políticas e compromissos ESG em:

evidências, indicadores, controles, planos de ação e melhoria contínua.

Não basta declarar.

É preciso demonstrar.

Para o Conselho de Administração

A questão é ainda mais estratégica:

“Nossa organização conhece suficientemente os riscos ESG existentes em sua cadeia de suprimentos?”

Porque uma empresa pode ter excelentes políticas internas e, ainda assim, carregar riscos significativos através de terceiros.

Estamos juntos

Aprenda com meus erros: a matriz de materialidade é o alicerce da estratégia organizacional

Ao longo de mais de 40 anos trabalhando com gestão de riscos, sustentabilidade e ESG em diversos países, aprendi que alguns dos maiores erros da minha carreira se transformaram nas lições mais valiosas.

Um deles aconteceu durante um projeto na Mongólia ( Mineração ) .

Na época, dedicamos meses à avaliação de riscos operacionais, segurança, meio ambiente, aspectos legais, cronogramas e indicadores financeiros.

Acreditávamos que o planejamento estava completo.

Não estava.

Falhamos em compreender, de forma estruturada, quais eram os temas realmente materiais para cada parte interessada.

Conversamos pouco com comunidades locais, subestimamos questões culturais, não identificamos expectativas de investidores, clientes e órgãos governamentais com a profundidade necessária e, principalmente, não conectamos essas informações à estratégia do negócio.

O resultado foi claro:

Surgiram conflitos que poderiam ter sido previstos, houve retrabalho, aumento de custos, atrasos nas decisões e desgaste no relacionamento com stakeholders.

Foi naquele momento que compreendi uma lição que levo para todos os projetos até hoje:

Uma matriz de materialidade não é um documento para cumprir requisitos. É uma ferramenta de inteligência estratégica.

Quando construída corretamente, ela permite:

Priorizar os riscos e oportunidades realmente relevantes.
Direcionar investimentos para aquilo que gera valor.
Antecipar conflitos com stakeholders.
Fortalecer a governança corporativa.
Apoiar decisões do Conselho de Administração.
Integrar sustentabilidade à estratégia empresarial.
Tornar o Relatório de Sustentabilidade e o ESG muito mais consistentes.

Hoje vejo organizações gastando milhões em projetos que não atacam seus temas materiais e deixando de investir justamente naquilo que determina sua competitividade.

Minha experiência na Mongólia me ensinou que a pergunta mais importante não é:

“Quais são os nossos projetos?”

A pergunta correta é:

“Quais temas realmente importam para o sucesso sustentável do nosso negócio e para nossos stakeholders?”

É essa resposta que uma boa matriz de materialidade deve entregar.

Os erros do passado custaram tempo e recursos.

Mas também construíram uma convicção que compartilho com todos os meus clientes:

Estratégia sem materialidade é apenas planejamento.

Estratégia baseada em materialidade gera valor, reduz riscos e fortalece a perenidade do negócio.

Estamos juntos

Incêndio no Canavial , o maior risco material das Usina Sucroenergéticas ?

Sim, um canavial em chamas pode ser um dos maiores riscos materiais de uma usina sucroenergética, mas eu evitaria afirmar que é “o maior” sem uma análise de materialidade e de riscos específicos da planta.

O incêndio no canavial não deve ser tratado apenas como risco agrícola ou ambiental.

Ele pode ser um evento iniciador capaz de gerar uma cadeia de perdas.

Por que o risco é tão relevante?

Um incêndio pode evoluir rapidamente para:

Canavial → lavoura → estradas internas → áreas de transbordo → equipamentos → pátio → moenda → caldeiras → armazenamento → parada operacional.

E os impactos podem atingir simultaneamente:

🔥 Pessoas: exposição de brigadistas, trabalhadores e terceiros.
🏭 Operação: interrupção ou redução da moagem.
🚜 Ativos: máquinas agrícolas, caminhões, equipamentos e instalações.
📉 Continuidade: perda de matéria-prima e incapacidade de manter o plano de produção.
🌱 Ambiental: emissões, fuligem, impactos sobre solo, vegetação e fauna.
⚖️ Regulatório: autuações, licenças, obrigações ambientais e responsabilidades.
💰 Financeiro: perda de safra, aumento de custos, contratos e margem.
🤝 Reputacional: pressão de comunidade, clientes, investidores e stakeholders.
🔗 Cadeia de suprimentos: dificuldade para cumprir compromissos de fornecimento.

O risco não é apenas o fogo.

É a possibilidade de o fogo atravessar barreiras e transformar um evento localizado em uma crise de continuidade do negócio.

É exatamente aí que uma abordagem Bow Tie ganha força: identificar as ameaças, os eventos iniciadores, as barreiras preventivas, as barreiras mitigadoras e as consequências.

E existe uma pergunta muito mais importante do que “temos brigada?”:

Quais barreiras realmente impedem que um incêndio no canavial se transforme

Isso também conecta diretamente com a sua linha de posicionamento: Governança, Gestão de Riscos, Emergência, Crise e Continuidade de Negócios caminham

“O maior risco não é o canavial pegar fogo.

É a organização descobrir, durante o incêndio, que suas barreiras não eram tão robustas quanto imaginava.”

1. O fogo é apenas o evento iniciador

O incêndio no canavial pode ser relativamente localizado.

O problema começa quando ele supera as barreiras existentes e passa a afetar pessoas, equipamentos, logística, matéria-prima e produção.

2. O risco material é a consequência

Para o Conselho, a pergunta não deveria ser apenas:

“Qual a probabilidade de incêndio?”

Mas:

“Qual seria o impacto financeiro, operacional, ambiental e reputacional se um incêndio de grandes proporções interrompesse nossa operação?”

Isso muda completamente a conversa.

3. As barreiras precisam ser testadas

Não basta possuir:

brigada;
caminhões-pipa;
aceiros;
procedimentos;
mapas de risco;
planos de emergência;
treinamento.

A questão é: essas barreiras funcionam sob condições reais?

Seca extrema, vento, baixa umidade, múltiplos focos simultâneos, dificuldade de acesso, falta de água, falha de comunicação e indisponibilidade de equipamentos podem reduzir drasticamente a efetividade das barreiras.

4. O risco climático aumenta a exposição

Aqui há uma conexão muito forte com ESG e gestão de riscos.

Mudança climática não é apenas uma pauta ambiental para a usina. É uma variável de risco operacional.

Secas prolongadas, temperaturas elevadas, baixa umidade e condições favoráveis à propagação do fogo podem alterar a probabilidade e a severidade do evento.

5. Bow Tie é uma excelente ferramenta para provocar essa discussão

Imagine o evento central:

INCÊNDIO DE GRANDES PROPORÇÕES NO CANAVIAL

À esquerda:

Ameaças
→ seca extrema
→ ação humana
→ faíscas
→ falhas elétricas
→ queimadas externas
→ máquinas agrícolas
→ condições climáticas adversas

No centro:

EVENTO INICIADOR

🔥 INCÊNDIO

À direita:

Consequências

→ pessoas expostas
→ perda de cana
→ danos a equipamentos
→ interrupção da moagem
→ impactos ambientais
→ perdas financeiras
→ descumprimento contratual
→ crise reputacional
→ interrupção do negócio.

E entre o evento e as consequências estão as barreiras críticas.

Quando foi a última vez que sua usina testou, de verdade, se suas barreiras críticas funcionariam sob um cenário extremo?

Canavial em chamas não é apenas uma emergência operacional.

Pode ser o primeiro capítulo de uma crise empresarial.

A maturidade da usina não será medida apenas pela capacidade de combater o fogo.

Será medida pela capacidade de:

ANTECIPAR → PREVENIR → RESPONDER → CONTER → RECUPERAR → CONTINUAR O NEGÓCIO.

Estamos juntos

Superando o fator medo, em segurança é essencial para um bom desempenho.

Quando trabalhávamos em projetos no Laos, Angola, Libéria e no Congo enfrentamos campo minados, não era fácil lidar com esse fator novo e gerava muito medo, em algumas regiões do mundo tínhamos outros novos medos que eram novidades para nós, mas campo minado, não é fácil.

Fazer um DDSs sobre campo minado dava calafrios!!

O primeiro passo para superar o “Fator medo “?

Admiti-lo!

Não há dúvida que uma das mais poderosas forças impedindo as pessoas de fazer a coisa certa com segurança é o fator medo.

Por que pessoas inteligentes, experientes, competentes e bem-intencionadas seguem em frente com tarefas quando eles sabem que não devem?

Não é a pergunta mais intrigante?

Uma das principais razões é o medo.

Aqui está uma lista de alguns dos medos as pessoas (das minhas listas de lições aprendidas) mencionam quando explicam por que eles às vezes foram em frente quando as condições são inseguras.

Ø Sendo visto como preguiçoso;

Ø Com a marca como um criador de problemas;

Ø Não entendem a instrução;

Ø Ser visto como incompetente;

Ø Ser visto como fraco;

Tenho certeza de que vocês reconhecem alguns ou todos esses medos, tendo, eu sendo bem experiente dentro de alguns mencionado acima.

Como estes medos inibem a segurança é autoexplicativo.

No entanto, vejamos alguns exemplos concretos para colocar medo em contexto

Um homem cortou o dedo porque ele estava tentando terminar um trabalho para não deixar para seus colegas do turno da noite.

Ele não era preguiçoso, ele tinha medo de ser visto para ser preguiçoso.

Nos treinamentos de segurança comportamental, comentários como estes às vezes surgem:

“Tudo bem, aqui na conversa se eu parar o trabalho, mas e se eu parar o trabalho mesmo no mundo real, estou errado para produção”

“Não sei nada sobre esta tarefa então que direito eu tenho para impedi-los?

“Assistir com um olhar de medo ou de dúvida poderia impedir as pessoas de impedir atos inseguros?”

Um colaborador levanta uma válvula de 55kg, sozinho.

Embora soubesse que era errado a levantar esse peso ele o faz porque não queria que parecesse fraco para os outros ao seu redor.

Um técnico causou um desligamento da plataforma quando os desenhos eram difíceis de ler.

Ele sabia que ele devia ter referido ao manual, mas não pediu para vê-lo com medo de chefe dele consideraria incompetente.

Um outro colaborador sugeriu o uso de equipamento de elevação para reduzir a movimentação manual de uma carga pesada.

No entanto, foi cerca de 10 minutos antes do almoço e seus companheiros ficaram irritados com ele.

Eles queriam realizar logo para não chegar atrasado ao jantar e serem penalizados e com isso, foram em frente, e foi não grande mesmo, sem a menor segurança.

O que isto significa para nós profissionais de segurança em como melhorar?

Implementação de procedimentos, treinamentos, ergonomia e equipamentos são todos ótimos.

Mas temos de encontrar maneiras de combater o fator medo, senão, não vale de nada na hora “H”.

Estamos juntos!

ACV NÃO É UM ESTUDO AMBIENTAL. É UMA FERRAMENTA DE DECISÃO ESTRATÉGICA PARA A PERENIDADE DO NEGÓCIO.

CEO, Conselho de Administração: sua organização realmente sabe onde estão suas maiores emissões, desperdícios e ineficiências ao longo do ciclo de vida dos seus produtos?

Se a resposta não for objetiva, baseada em dados e evidências, existe um problema de gestão.

A Avaliação do Ciclo de Vida /ACV não deveria estar restrita à área ambiental ou de sustentabilidade.

Ela deveria estar na mesa da Diretoria Industrial, Operações, Suprimentos, Engenharia, Finanças, Estratégia e Conselho.

Por quê?

Porque uma ACV bem estruturada pode revelar:

onde estão as maiores emissões de GHG;
onde existem desperdícios de recursos;
quais processos são ineficientes;
quais matérias-primas geram maior impacto;
onde existem oportunidades de inovação;
quais investimentos podem gerar redução de emissões e eficiência;
e quais riscos podem comprometer a competitividade do negócio.

No setor industrial e, particularmente, no agronegócio sucroenergético, olhar apenas para a operação isoladamente é insuficiente.

É preciso enxergar a cadeia.

Da matéria-prima ao produto final.
Da energia utilizada às emissões.
Do campo à indústria.
Da produção à logística.
Do uso ao fim de vida.

É aí que a ACV deixa de ser um relatório ambiental e passa a ser inteligência empresarial.

Tenho mais de 40 anos de experiência internacional trabalhando com gestão ambiental, riscos, processos e sustentabilidade, e desde 2020 atuo também no Brasil.

E minha experiência me ensinou algo simples:

Quando uma organização não conhece seus impactos, ela também não conhece completamente seus riscos.

E quando não conhece seus riscos, pode estar tomando decisões de investimento, compras, produção e inovação com informações incompletas.

Isso é particularmente relevante para organizações que buscam avançar em descarbonização, eficiência operacional e desempenho ESG, inclusive em avaliações de mercado como o EcoVadis.

Mas atenção:

ACV não deve ser feita para “ganhar uma medalha”.

Medalha é consequência.

O verdadeiro objetivo é utilizar informação confiável para reduzir GHG, melhorar processos, reduzir desperdícios, antecipar riscos e aumentar a competitividade.

A pergunta que CEOs e Conselhos deveriam fazer não é:

“Precisamos fazer uma ACV?”

A pergunta deveria ser:

“Quanto estamos deixando de enxergar por ainda não conhecer profundamente o ciclo de vida do nosso negócio?”

ACV não é custo ambiental.

É informação estratégica para proteger margem, capital, reputação e competitividade.

CONHECER. MEDIR. COMPARAR. REDESENHAR. REDUZIR.

E transformar sustentabilidade em resultado.

Estamos juntos

Due Diligence de M&A em Usinas Sucroenergéticas: por onde começar?

Em uma due diligence de M&A em uma usina sucroenergética, começaria por uma premissa: não basta verificar se a usina possui licenças, certificados e políticas.

É preciso descobrir quais riscos podem permanecer depois da aquisição e quanto eles podem custar ao comprador.

Depois de décadas realizando Due Diligencies em diferentes países, setores e operações, aprendi que uma Due Diligence de M&A não pode ser apenas uma revisão documental.

Ao longo da minha trajetória internacional em ESG, QSMS-RS, gestão de riscos, meio ambiente, segurança operacional e governança, participei de avaliações em operações complexas, onde muitas vezes o risco que poderia comprometer o negócio não estava nos documentos apresentados estava na operação, na cultura, na cadeia de fornecedores ou simplesmente não estava sendo comunicado.

Desde meu retorno ao Brasil, tenho trabalhado com diversos clientes do setor sucroenergético, o que me permite trazer para essas avaliações não apenas conhecimento técnico, mas também uma visão prática sobre os riscos que efetivamente podem impactar uma usina.

E existe uma diferença fundamental:

Due Diligence não é procurar problemas.

É identificar riscos que podem alterar o valor, a continuidade operacional e a segurança da decisão de investimento.

Por onde começar?

Em uma aquisição de uma usina sucroenergética, eu começaria por uma visão integrada de:

Riscos socioambientais

Licenciamento, condicionantes, passivos ambientais, recursos hídricos, emissões, resíduos, vinhaça, áreas contaminadas, APP, Reserva Legal, CAR, supressão vegetal e processos administrativos e judiciais.

Cadeia de fornecimento de cana

Origem e rastreabilidade da matéria-prima, regularidade ambiental das propriedades, desmatamento, embargos, questões fundiárias, condições de trabalho e riscos socioambientais dos fornecedores.

Saúde, segurança e riscos críticos

Fatalidades, acidentes graves, quase acidentes, incêndio, explosão, caldeiras, vasos de pressão, espaços confinados, LOTO, produtos químicos, contratadas e efetividade dos controles críticos.

Governança

Estrutura de decisão, controles internos, segregação de funções, conflitos de interesse, compras, contratação de terceiros, auditoria e funcionamento efetivo dos mecanismos de controle.

Integridade e desvios de conduta

Fraudes, corrupção, favorecimento de fornecedores, conflitos de interesse, pagamentos indevidos, superfaturamento, denúncias, investigações internas, assédio e retaliação.

Resiliência operacional

O que acontece se a usina parar?

Incêndio, explosão, falha de caldeira, falta de energia, indisponibilidade de água, eventos climáticos extremos, perda de fornecedor crítico, ataque cibernético ou interrupção logística.

A pergunta é:

Quanto tempo a operação consegue permanecer parada e quanto isso representa financeiramente?

Riscos climáticos e transição energética

Disponibilidade hídrica, secas, ondas de calor, incêndios, produtividade agrícola, emissões de GEE, Escopos 1, 2 e 3, biogás, biometano, etanol, cogeração e riscos regulatórios.

Relações trabalhistas e sociais

Passivos trabalhistas, terceirização, trabalhadores rurais, alojamentos, transporte, saúde ocupacional, conflitos sindicais e relacionamento com comunidades.

Passivos ocultos

Multas, TACs, obrigações de fazer, remediações ambientais, CAPEX de adequação, contingências trabalhistas, riscos fundiários e obrigações que podem surgir após o fechamento da transação.

Mas existe um ponto que considero fundamental:

Eu não faria uma Due Diligence somente documental.

Documentos mostram o que a organização diz que faz.

Entrevistas, visitas de campo, evidências operacionais e análise dos controles mostram o que realmente acontece.

É aí que muitas vezes aparecem os riscos que podem mudar a decisão de investimento.

Para o Conselho de Administração e o investidor, a Due Diligence precisa responder:

O que estamos comprando?

Quais riscos estamos herdando?

Quanto custará eliminar ou controlar esses riscos?

Quais riscos podem interromper a operação?

O que precisa ser protegido contratualmente antes do fechamento?

Minha experiência me ensinou uma coisa:

Em M&A, você não compra apenas ativos, receita e EBITDA.

Você também pode estar comprando passivos, riscos, cultura, contingências e problemas que ainda não apareceram no balanço.

Por isso, uma Due Diligence bem conduzida não serve apenas para aprovar uma aquisição.

Ela serve para decidir quanto vale a pena pagar por ela e sob quais condições.

O ponto central

Eu não entregaria ao comprador apenas uma lista de não conformidades.

A Due Diligence deveria responder cinco perguntas de Conselho de Administração:

O que estamos comprando?
Quais riscos estamos herdando?
Quanto pode custar corrigir esses riscos?
Quais riscos podem interromper a operação?
O que precisa ser negociado no SPA antes do fechamento?

E aqui está, na minha visão, o grande diferencial de uma M&A Due Diligence realmente estratégica:

Não é descobrir se a usina está “em conformidade”.

É descobrir quanto risco o comprador está adquirindo junto com os ativos.

Para uma usina sucroenergética, eu faria a DD em 7 frentes integradas: Socioambiental + QSMS-RS + Integridade + Governança + Operação + Resiliência + Cadeia de Suprimentos, e transformaria os achados em red flags, passivos potenciais, CAPEX de adequação e condições precedentes ao fechamento.

Estamos juntos

GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS, EMERGÊNCIA, CRISE E CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS CAMINHAM JUNTOS.

Nesta semana, acompanhamos um incêndio em uma usina sucroenergética no Centro-Oeste.

O clima seco típico desta época agravou o cenário — mas o mais importante não é discutir apenas o evento.

É perguntar:

QUÃO PREPARADA ESTÁ A ORGANIZAÇÃO PARA ENFRENTAR O SEU PIOR CENÁRIO?

ALGUMAS PERGUNTAS QUE REVELAM NÍVEL ESG DE MATURIDADE DA GOVERNANÇA

• Os requisitos ambientais para armazenamento, manuseio e descarte estavam sendo cumpridos?

• Existiam barreiras adequadas de prevenção, proteção e contenção?

• Os planos de emergência estavam atualizados — e, principalmente, testados?

• As equipes sabiam exatamente o que fazer sob pressão?

• A comunidade do entorno conhecia os protocolos de segurança?

• Existia integração efetiva com Corpo de Bombeiros, Defesa Civil e demais partes interessadas?

• A liderança sabia quem deveria decidir, comunicar e comandar durante uma crise?

• Existia um Plano de Continuidade de Negócios capaz de tratar simultaneamente impactos humanos, ambientais, operacionais, financeiros e reputacionais?

Essas perguntas não são burocracia.

ISSO É GOVERNANÇA.

⚠️ A EMERGÊNCIA COMEÇA MUITO ANTES DA SIRENE.

O evento não começa quando o alarme toca.

Ele começa muito antes — na identificação dos cenários críticos, na avaliação dos riscos, na definição das barreiras, nos investimentos em prevenção, na capacitação das pessoas e na capacidade da liderança de tomar decisões sob pressão.

Existe uma diferença enorme entre:

TER UM PLANO

e……………………………………………………………..

ESTAR PREPARADO PARA EXECUTÁ-LO.

Um documento pode estar atualizado.

Uma organização preparada precisa demonstrar que consegue responder.

🏛️ PARA CEOs E CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO

A pergunta estratégica deveria ser simples:

“Se amanhã ocorrer o nosso pior cenário, estamos preparados para proteger pessoas, meio ambiente, ativos, reputação e a continuidade do negócio?”

Se a resposta depender de improvisação, o risco já está dentro da governança.

Economizar em prevenção pode parecer eficiência.

Até o dia em que o risco se materializa.

Depois, a conta pode ser humana, ambiental, operacional, financeira e reputacional.

E algumas perdas simplesmente não podem ser recuperadas.

🛡️ PREVENÇÃO NÃO É CUSTO. É RESILIÊNCIA.

É proteção de pessoas.

É proteção do meio ambiente.

É proteção dos ativos.

É proteção da reputação.

É governança.

E é continuidade do negócio.

A verdadeira pergunta não é:

“Quanto custa prevenir?”

Mas:

“Quanto sua organização está disposta a perder por não estar preparada?”

Estamos juntos

Como evitar que a Gestão de Riscos Críticos se transforme apenas em “papel”?

Em muitos empreendimentos Greenfield e Brownfield, observa-se um fenômeno recorrente: excelentes análises de riscos são elaboradas durante a fase de planejamento, porém, à medida que o cronograma pressiona, a produção aumenta e novas empresas ingressam no projeto, essas análises deixam de refletir a realidade operacional.

Nesse momento, a gestão de riscos passa a existir apenas para atender auditorias, requisitos contratuais ou exigências legais.

O risco deixa de ser gerenciado e passa apenas a ser documentado.

Nas investigações de acidentes graves e fatalidades observa-se que, na maioria dos casos, os perigos já eram conhecidos.

As barreiras de controle estavam previstas.
Os procedimentos existiam.
As permissões de trabalho estavam assinadas.

Entretanto, os controles críticos deixaram de funcionar na prática.

Esse é exatamente o conceito apresentado pelo modelo Bow Tie: acidentes graves raramente acontecem porque o perigo era desconhecido; eles acontecem porque as barreiras preventivas e mitigatórias falharam simultaneamente.

Por essa razão, organizações de alta confiabilidade (High Reliability Organizations – HRO) adotam uma filosofia diferente.

O foco deixa de ser apenas a conformidade documental e passa a ser a efetividade operacional das barreiras críticas.

Isso significa responder continuamente perguntas como:

As barreiras continuam funcionando hoje?
Os trabalhadores realmente compreendem os riscos críticos?
Houve mudanças operacionais que exigem revisão da análise?
Os fornecedores estão aplicando os mesmos controles?
Existem sinais fracos indicando degradação das barreiras?

É nesse contexto que a Gestão da Mudança (Management of Change – MOC) assume papel estratégico.

Em projetos Greenfield e Brownfield, praticamente tudo muda diariamente:

novos equipamentos;
novas frentes de trabalho;
alterações de engenharia;
mudanças de cronograma;
novas contratadas;
interfaces inéditas entre equipes.

Cada alteração modifica o perfil de risco.

Se a análise permanecer inalterada, ela rapidamente perde validade.

Portanto, a gestão de riscos deve ser entendida como um processo dinâmico e contínuo, e não como um documento estático.

Da mesma forma, indicadores tradicionais, como taxa de frequência ou número de acidentes, são insuficientes para antecipar eventos catastróficos.

Projetos complexos precisam monitorar principalmente indicadores preditivos (leading indicators), tais como:

efetividade dos Controles Críticos;
qualidade das inspeções comportamentais;
tempo de tratamento das ações corretivas;
percentual de revisões de MOC concluídas;
qualidade das APRs realizadas em campo;
auditorias de verificação das barreiras Bow Tie;
aderência aos padrões operacionais críticos;
desvios identificados durante observações de campo;
participação da liderança nas verificações operacionais.

Esses indicadores permitem identificar a degradação do sistema antes que um acidente ocorra.

Sob a perspectiva do ESG, a gestão dos riscos críticos representa um dos pilares da dimensão Social, pois protege vidas, fortalece a reputação corporativa, reduz perdas financeiras, melhora o relacionamento com investidores e demonstra maturidade de governança.

Empresas que tratam riscos críticos apenas como requisito documental podem atender auditorias, mas dificilmente construirão operações resilientes.

Por outro lado, organizações que integram engenharia, operação, liderança, contratadas e gestão em torno dos controles críticos desenvolvem uma cultura na qual a prevenção deixa de ser obrigação e passa a fazer parte da forma de operar.

Em última análise, proteger trabalhadores não depende da quantidade de procedimentos existentes.

Depende da capacidade da organização de garantir que cada barreira crítica permaneça eficaz exatamente no momento em que ela é necessária.

Essa é a diferença entre uma empresa que cumpre normas e uma organização verdadeiramente resiliente.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos de mineração, infraestrutura, óleo e gás, energia, agronegócio e grandes empreendimentos internacionais, uma lição permanece constante: os acidentes graves raramente decorrem da ausência de normas ou procedimentos.

Eles ocorrem quando a organização perde a capacidade de verificar, em tempo real, se suas barreiras críticas continuam eficazes diante das mudanças operacionais.

Em projetos Greenfield, o desafio é construir uma cultura de gestão de riscos desde a concepção do empreendimento, incorporando os princípios de Safety by Design, integração entre contratadas e governança dos riscos críticos desde a engenharia.

Nos projetos Brownfield, o cenário é ainda mais complexo, pois a convivência entre operações existentes e novas intervenções exige disciplina rigorosa na Gestão da Mudança (MOC), controle de interfaces e monitoramento permanente das barreiras de segurança.

Nesse contexto, a integração entre ISO 31000 (Gestão de Riscos), ISO 45001 (Saúde e Segurança Ocupacional), ISO 14001 (Gestão Ambiental), ISO 22316 (Resiliência Organizacional), ERM, High Reliability Organizations (HRO) e os princípios do Safety-II oferece um modelo robusto para transformar a gestão de riscos em um sistema vivo, adaptável e orientado à aprendizagem contínua.

Sob a ótica do ESG, a gestão dos riscos críticos transcende a conformidade legal e passa a representar um elemento estratégico da governança corporativa.

Preservar vidas, proteger ativos, garantir a continuidade operacional e fortalecer a confiança de investidores, clientes e comunidades são resultados diretos de uma gestão que monitora continuamente a efetividade das barreiras críticas e utiliza indicadores preditivos para antecipar falhas antes que elas se materializem.

Em um ambiente caracterizado por mudanças constantes, alta complexidade operacional e múltiplas interfaces, o verdadeiro diferencial competitivo não está em possuir mais procedimentos, mas em desenvolver uma organização capaz de aprender continuamente, adaptar-se às mudanças e manter seus controles críticos eficazes durante todo o ciclo de vida do empreendimento.

No fim, a pergunta que deve orientar toda organização é simples e poderosa:

Nossos procedimentos existem para atender auditorias ou para garantir que todos retornem para casa em segurança ao final de cada jornada?

É essa resposta que distingue empresas meramente conformes daquelas que alcançam a excelência operacional, a resiliência organizacional e uma governança ESG verdadeiramente sustentável.

Estamos juntos

Vinte anos depois, ainda volto ao mesmo lugar, estamos evoluindo ou apenas produzindo mais texto?

Escrevi meu primeiro relatório de sustentabilidade há mais de duas décadas.

Lembro exatamente da sala, da mesa improvisada, do silêncio que parecia grande demais para o tamanho do documento.

Era um relatório curto, tímido, cheio de frases que tentavam soar importantes.

A verdade é que quase nada ali podia ser medido, verificado ou auditado.

Mas era o começo e, naquele tempo, parecia suficiente.

Com o passar dos anos, vi o reporte crescer como quem observa uma cidade se expandir.

Novos frameworks surgiram, normas se multiplicaram, consultorias se especializaram, e os relatórios ganharam páginas, gráficos, glossários, anexos, compromissos, narrativas.

A sustentabilidade virou pauta de conselho, manchete de jornal, KPI de bônus executivo.

E, ainda assim, uma pergunta nunca me deixou em paz:

Será que evoluímos de verdade ou só aprendemos a escrever mais?

Dias atrás, lendo um working paper da University of Chicago Law School, senti essa pergunta voltar com a força de um déjà-vu.

Os pesquisadores analisaram 15 mil relatórios publicados entre 1998 e 2023.

E o que encontraram é quase irônico: quanto mais sofisticados ficamos, mais genéricos nos tornamos.

Relatórios mais longos, mas menos específicos.

Mais frameworks, mas pouca substância.

Mais narrativa, mas menos evidência.

É como se tivéssemos aprendido a construir prédios cada vez mais altos… mas esquecêssemos de reforçar as fundações.

O problema não está no PDF. Está no que antecede o PDF.

Transparência não nasce no texto. Nasce no dado.

No dado primário, rastreável, granular.

No método claro, na fonte explícita, no responsável identificado.

No processo que funciona, no controle que opera, na decisão que deixa rastro.

Sem isso, qualquer relatório por mais bonito, por mais alinhado a GRI, SASB ou TCFD vira apenas um exercício de escrita corporativa.

Os autores do estudo são diretos: dados legíveis por máquina, não PDFs intermináveis.

Rigor de dado financeiro aplicado ao dado ESG.

E, quando penso nisso, volto àquela primeira mesa improvisada.

Talvez a pergunta nunca tenha sido sobre escrever melhor.

Talvez sempre tenha sido sobre medir melhor.

Porque, no fim, o relatório cresce em páginas… mas só cresce em valor quando sustenta decisões reais.

Dados melhores → decisões melhores → transparência real.

O resto é ruído.

Estamos juntos

Todo plano de emergência parece perfeito até o primeiro evento.

É nesse momento que procedimentos, fluxos de comunicação, recursos e responsabilidades deixam de ser itens de uma apresentação e passam a ser testados pela realidade.

E é aí que entram as lições aprendidas: não como um relatório de encerramento, mas como parte essencial da prevenção do próximo evento.

Dois cenários ilustram bem isso, são baseados na minha vivência e experiência profissional nas áreas de mineração e sucroenergética

Case 1 — Mineração – África do Sul

Após uma ocorrência com interrupção de acesso em uma área operacional devido a chuvas intensas, o plano foi executado conforme previsto: equipes mobilizadas, área isolada e comunicação iniciada.

Na análise posterior, porém, surgiram aprendizados importantes.

Os contatos de fornecedores não estavam atualizados, a rota alternativa tinha limitações para veículos pesados e as lideranças de turno tinham interpretações diferentes sobre quem autorizaria a retomada das atividades.

O evento foi controlado, mas revelou uma verdade relevante: cumprir o plano não significa que o plano seja suficiente.

As ações adotadas incluíram revisão das rotas de acesso, atualização periódica da lista de acionamento, definição clara de níveis de decisão e exercícios simulados com as equipes de campo.

O ganho não foi apenas mais rapidez na resposta; foi mais segurança na tomada de decisão.

Case 2 — Canavial- Usina em Mato Grosso do Sul

Em uma operação agrícola, um princípio de incêndio em área de canavial exigiu mobilização imediata de brigada, máquinas de apoio e comunicação com equipes que trabalhavam em frentes distintas.

A resposta inicial conteve o avanço das chamas.

Mas, nas lições aprendidas, ficou evidente que a comunicação via rádio tinha pontos de sombra, que a localização exata das equipes nem sempre era compartilhada em tempo real e que alguns recursos estavam mais distantes do que o tempo de resposta recomendado.

A partir disso, a operação redesenhou pontos de apoio, revisou a cobertura de comunicação, reforçou o treinamento de liderança de campo e passou a testar cenários com mudanças de vento e diferentes condições de acesso.

O maior aprendizado?

Emergência não se gerencia apenas com equipamentos.

Ela se gerencia com preparo, clareza, comunicação e capacidade de adaptação.

Planos são indispensáveis.

Mas precisam ser vivos: revisados após cada exercício, quase evento ou ocorrência real.

Porque a pergunta não é se o plano está bonito no papel.

A pergunta é: quando acontecer, as pessoas saberão exatamente o que fazer?

Estamos juntos

Aprenda com meus erros; gestão de conflitos, minha experiência com os Tuaregues no Saara e Warlords nas minas de diamantes de sangue na Serra Leoa.

O que em alguns dos ambientes mais desafiadores do planeta me ensinaram sobre gestão de conflitos

Durante mais de 40 anos trabalhando em projetos na África, Mongólia, Sibéria e na Amazônia, aprendi uma verdade que nenhuma universidade ensina:

Conflitos nunca começam onde imaginamos.

Eles raramente surgem por questões técnicas.

Normalmente nascem da falta de confiança, do desconhecimento da cultura local, da arrogância de acreditar que já temos todas as respostas ou da pressa em impor soluções.

Hoje, quando ajudo empresas a estruturar modelos de Governança, ESG, Gestão de Riscos ou Continuidade de Negócios, percebo que muitos dos princípios que aplico foram aprendidos muito longe das salas de reunião.

Foram aprendidos no deserto, na floresta, no gelo e em regiões marcadas por conflitos armados.

Foram aprendidos errando.

E talvez meus maiores professores tenham sido pessoas que nunca ouviram falar em BOW TIE, ISO 31000, ERM ou ESG.

Case 1 – O deserto do Saara: quando descobri que confiança vale mais que contratos

Meu primeiro grande erro foi acreditar que um bom contrato resolveria qualquer problema.

Em uma negociação com comunidades tuaregues no deserto do Saara, cheguei preparado com cronogramas, mapas, documentos e argumentos técnicos.

Eles chegaram preparados para conhecer quem eu era.

Durante horas praticamente não falamos do projeto.

Falamos sobre família, história, respeito, costumes e confiança.

Naquele momento achei que estava perdendo tempo.

Hoje sei que estava aprendendo a maior lição da minha carreira.

Para eles, o contrato era apenas consequência.

A confiança era o verdadeiro acordo.

Naquele dia compreendi que relacionamentos sustentam projetos muito mais do que documentos.

Foi uma lição que nunca mais esqueci.

Case 2 – Serra Leoa: quando percebi que negociar não significa convencer

Anos depois, trabalhando em regiões afetadas pelos conflitos envolvendo as minas de diamantes em Serra Leoa, com interesses de diferentes grupos locais, vivi uma realidade completamente diferente.

Meu erro foi imaginar que todas as partes buscavam os mesmos resultados.

Eu analisava o problema sob a ótica operacional.

Outros enxergavam segurança.

Alguns pensavam na sobrevivência de suas famílias.

Outros defendiam território, influência ou tradição.

Percebi que ninguém estava necessariamente errado.

Cada um apenas enxergava uma realidade diferente.

Foi ali que aprendi que gestão de conflitos começa muito antes da negociação.

Ela começa entendendo quais interesses realmente movem cada parte envolvida.

Quando o líder deixa de ouvir apenas posições e passa a compreender interesses, as soluções aparecem.

Case 3 – Sibéria e Mongólia: quando a natureza mostrou que ela não negocia

Em projetos na Sibéria e na Mongólia, trabalhando em regiões extremamente remotas, descobri outra lição importante.

Em ambientes onde as temperaturas chegam a dezenas de graus negativos, onde uma tempestade pode interromper operações por dias e onde qualquer erro logístico coloca vidas em risco, planejamento deixa de ser burocracia.

Passa a ser sobrevivência.

Aprendi que o maior risco não era o frio.

Era o excesso de confiança.

Em uma ocasião, depois de uma reunião considerada “rotineira”, bastaram alguns minutos para que toda a realidade operacional mudasse.

Telefonemas começaram a chegar sem parar.

Uma situação crítica exigia respostas rápidas, coordenação entre equipes e decisões tomadas sob enorme pressão.

Foi naquele momento que compreendi que resiliência não nasce durante a crise.

Ela é construída muito antes dela acontecer.

Case 4 – Amazônia: quando compreendi que desenvolvimento sem diálogo não é desenvolvimento

Na Amazônia tive o privilégio de conviver com comunidades tradicionais que conheciam aquela floresta muito melhor do que qualquer especialista.

Meu erro inicial foi acreditar que conhecimento técnico era suficiente para conduzir um projeto.

Não era.

Cada comunidade possuía sua própria forma de interpretar território, tempo, natureza e desenvolvimento.

Percebi rapidamente que quem chega impondo soluções encontra resistência.

Quem chega disposto a aprender encontra parceiros.

Foi ali que compreendi um princípio que hoje aplico em praticamente todos os projetos de ESG.

Não existe sustentabilidade construída sem participação das pessoas que vivem aquele território.

Os melhores indicadores ambientais e sociais começam pela escuta.

O fio condutor de todas essas experiências

À primeira vista, o Saara, Serra Leoa, Mongólia, Sibéria e Amazônia parecem não ter absolutamente nada em comum.

Mas existe um elemento presente em todos esses lugares.

As pessoas.

Independentemente da cultura, religião, idioma ou localização geográfica, todas desejam ser respeitadas, compreendidas e tratadas com dignidade.

Foi convivendo com diferentes povos e enfrentando ambientes extremos que compreendi que liderança não é impor respostas.

É criar confiança suficiente para que diferentes interesses possam construir soluções em conjunto.

A maior lição de 40 anos

Hoje, quando participo de projetos de Gestão de Riscos, ESG, Due Diligence, Continuidade de Negócios, Auditorias ou Governança Corporativa, percebo que utilizo diariamente conhecimentos que nasceram muito antes dos frameworks internacionais.

A ISO 31000 fala da importância do contexto.

O ERM enfatiza governança e cultura e o BOW TIE as consequências se não forma tomadas as medidas preventivas e mitigadoras

As organizações de alta confiabilidade valorizam a comunicação e a antecipação dos riscos.

Mas, muito antes de conhecer esses modelos, aprendi no campo que o maior risco de qualquer organização não está apenas nos equipamentos, nos processos ou na tecnologia.

Está nas relações humanas.

Depois de mais de quatro décadas em alguns dos ambientes mais desafiadores do mundo, continuo acreditando que a gestão de conflitos é, acima de tudo, um exercício de humildade.

Porque o líder que acredita já saber tudo deixa de aprender.

E aquele que deixa de aprender começa a criar os conflitos que poderia ter evitado.

Essa talvez seja a maior herança de uma carreira construída entre desertos, guerras, geleiras e florestas: antes de administrar riscos, é preciso compreender pessoas. Quem entende pessoas previne conflitos.

Quem previne conflitos protege vidas, fortalece organizações e constrói negócios verdadeiramente sustentáveis.

Estamos juntos

Como identificar um bom palestrante ou consultor de ESG /SUSTENTABILIDADE /QSMS-RS?

Antes de contratar alguém, faça perguntas simples.

Ele já executou aquilo que ensina?
Já liderou equipes?
Já enfrentou crises reais?
Consegue explicar conceitos complexos em linguagem simples?
Conta apenas casos de sucesso ou também compartilha erros e aprendizados?
Quando recebe perguntas difíceis, responde com experiência ou com mais slides?

Normalmente, quem realmente conhece o assunto responde de forma objetiva.

Quem apenas decorou a teoria costuma responder com palavras cada vez mais difíceis.

No fim, a experiência deixa uma lição importante.

Conhecimento pode ser adquirido em poucos anos.

Autoridade verdadeira é construída ao longo de uma vida inteira de trabalho, acertos, erros e responsabilidade.

E essa, pelo menos para mim, continua sendo a maior diferença entre quem apenas fala sobre o trabalho… e quem já viveu o trabalho.

Há uma pergunta que faço antes de assistir a qualquer palestra ou contratar qualquer consultor:

“Essa pessoa já bateu um prego na linha de frente?”

Pode parecer uma pergunta dura.

Mas, depois de mais de 40 anos trabalhando em operações, ESG, gestão de crises, saúde, segurança, meio ambiente e governança, aprendi que existe uma enorme diferença entre quem estudou um problema e quem já teve que resolvê-lo às três da manhã.

Hoje vejo surgir, quase diariamente, novos “especialistas”.

São consultores, influenciadores e palestrantes que falam com enorme autoridade sobre ESG, cultura de segurança, gestão de riscos, sustentabilidade e liderança.

Slides impecáveis.
Palavras em inglês.
Gráficos sofisticados.
Frameworks de todos os tipos.

Até que chega à sessão de perguntas.

É nesse momento que a teoria encontra a realidade.

Lembro de um congresso em que um palestrante apresentou uma brilhante exposição sobre ESG. Tudo parecia perfeito.

Então alguém da plateia perguntou:

“Você já conduziu uma due diligence ESG em uma empresa com passivos ambientais relevantes e conflitos com comunidades?”

A resposta começou com conceitos, passou por propósito corporativo, criação de valor e terminou… sem responder à pergunta.

Em outro evento, um especialista em cultura de segurança fez uma excelente apresentação sobre comportamento seguro.

Ao final, um supervisor perguntou:

“Amanhã, às seis da manhã, um trabalhador se recusa a interromper uma atividade insegura por pressão da produção. O que você faz?”

Depois de alguns segundos de silêncio, vieram apenas conceitos genéricos.

Faltava justamente aquilo que não se aprende em livros:

Experiência de campo.

Não estou dizendo que a academia não seja importante.

Muito pelo contrário.

Ela é essencial.

Mas conhecimento técnico e experiência prática não competem.

Eles se complementam.

O problema começa quando alguém fala com autoridade sobre situações que nunca viveu.

Porque, em gestão de riscos, ESG ou segurança, quem paga a conta de um conselho ruim não é o palestrante.

É a organização.
São os trabalhadores.
É a comunidade.

Ao longo da minha carreira vivi fatalidades.

Investiguei acidentes graves.
Enfrentei derramamentos de óleo.
Vazamentos de gases.
Produtos químicos atingindo rios.
Crises ambientais.
Conflitos com comunidades.
Auditorias internacionais.
Nenhuma dessas experiências apareceu em um slide.

Mas foram elas que me ensinaram as lições mais importantes da minha profissão.

Talvez por isso eu só tenha me sentido realmente preparado para dar palestras e compartilhar conhecimento depois de décadas vivendo essas situações.

Fiz uma promessa para mim mesmo:

Nunca ensinar aquilo que eu nunca fiz na linha de frente.

Essa continua sendo a regra que orienta toda a minha atuação.

Antes de contratar um consultor ou palestrante, faça três perguntas simples:

✔️ Ele já executou aquilo que ensina?

✔️ Ele fala apenas de sucessos ou também compartilha seus erros e aprendizados?

✔️ Quando recebe uma pergunta difícil, responde com experiência… ou com mais um slide?

Porque existe uma diferença enorme entre conhecer o caminho…

…e já ter caminhado por ele.

Experiência não substitui o estudo.

Mas o estudo, sozinho, também não substitui a experiência.

É dessa combinação que nasce a verdadeira autoridade profissional.

Estamos juntos

Due Diligência de Risco Socioambiental em M&A: o ativo invisível que pode definir o sucesso ou o fracasso de uma aquisição ou fusão.

Em operações de fusões e aquisições (M&A), normalmente a atenção está concentrada em indicadores financeiros, valuation, aspectos tributários e questões jurídicas.

Entretanto, existe um fator que pode destruir valor mesmo após uma negociação aparentemente perfeita: os riscos socioambientais ocultos.

Tenho acompanhado essa realidade há mais de 40 anos.

Minha carreira começou na indústria de petróleo offshore, no Mar do Norte, em uma época marcada por grandes acidentes industriais que mudaram para sempre a forma como o mundo enxerga a gestão de riscos.

Trabalhei em operações de alto risco, participei de auditorias, avaliações de integridade operacional, gestão ambiental e desenvolvimento de barreiras preventivas muito antes da sigla ESG existir.

Hoje, no Brasil, tenho aplicado toda essa experiência em processos de due diligence de ativos industriais, energéticos, logísticos, postos de combustíveis, TRRs, pequenas centrais hidrelétricas (PCHs), instalações portuárias e outros empreendimentos que apresentam passivos ambientais e riscos operacionais relevantes.

O objetivo deixou de ser apenas identificar não conformidades.

O verdadeiro papel da due diligence moderna é responder uma pergunta estratégica:

**”Quais riscos podem comprometer o valor do ativo após a aquisição?”**

Essa resposta envolve muito mais do que verificar licenças ambientais.

É preciso compreender profundamente:

passivos ambientais existentes e potenciais;
riscos de contaminação do solo e das águas subterrâneas;
estabilidade de barragens, diques e sistemas de contenção;
integridade das instalações industriais;
maturidade da gestão de riscos operacionais;
conformidade com requisitos legais e regulatórios;
exposição das comunidades vizinhas;
impactos sobre biodiversidade e recursos hídricos;
governança, cultura de segurança e capacidade de resposta a emergências.

Em muitos projetos que avaliamos, o maior risco não é aquilo que aparece nos documentos.

É justamente aquilo que nunca foi identificado.

Um tanque sem contenção adequada.
Uma drenagem industrial comprometida.
Equipamentos críticos operando sem inspeções confiáveis.
Planos de emergência desatualizados.
Ausência de barreiras físicas para evitar um grande acidente ambiental.

São detalhes que podem representar milhões de reais em investimentos corretivos após o fechamento da operação.

Ou pior.

Podem resultar em acidentes com impacto sobre pessoas, meio ambiente, comunidades e reputação da empresa adquirente.

É nesse momento que a experiência prática faz toda a diferença.

Após mais de quatro décadas trabalhando diretamente com operações industriais de alto risco, aprendi que uma due diligence eficiente não se limita a um checklist.

Ela exige olhar crítico, conhecimento técnico multidisciplinar e capacidade de conectar engenharia, meio ambiente, segurança de processos, ESG, gestão de ativos e governança corporativa.

É exatamente essa visão integrada que buscamos entregar na Roberto Roche & Associados.

Nossa abordagem vai além da identificação de passivos.

Avaliamos a maturidade da gestão de riscos da organização utilizando metodologias reconhecidas internacionalmente, como o BOW TIE, análise de barreiras críticas, avaliação de controles preventivos e mitigatórios, integridade operacional, gestão de ativos e indicadores ESG.

O objetivo é permitir que investidores, fundos de investimento, bancos, empresas compradoras e Conselhos de Administração tenham uma visão clara dos riscos reais do ativo antes da decisão de investimento.

No cenário atual, em que sustentabilidade, governança e criação de valor caminham lado a lado, a due diligence socioambiental deixou de ser uma etapa de conformidade.

Ela tornou-se uma ferramenta estratégica para proteger investimentos, preservar reputação e garantir a longevidade dos negócios.

Depois de mais de 40 anos atuando em ambientes industriais complexos ao redor do mundo, continuo acreditando na mesma premissa que norteou toda a minha carreira:

**O melhor acidente/evento é aquele que nunca acontece. **

E a melhor aquisição é aquela em que todos os riscos relevantes já foram compreendidos antes da assinatura do contrato.

Estamos juntos

Fazendo solares, utilizando a metodologia BOW TIE para análise de riscos no planejamento para instalação e, já em operação.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos de infraestrutura, energia, mineração e óleo & gás na África, aprendi que grandes acidentes raramente acontecem por um único erro.

Eles surgem quando diversas barreiras falham simultaneamente.

Foi essa experiência internacional que consolidou minha utilização da metodologia BOW TIE como uma das principais ferramentas para gerenciamento de riscos críticos.

Desde meu retorno definitivo ao Brasil, em 2020, tenho aplicado essa mesma abordagem em projetos de energia renovável, ajudando empresas a prevenir perdas antes que elas aconteçam.

Case 1 – Antes da implantação: o risco mais barato é aquele que nunca acontece

Durante a fase de planejamento de um parque solar, a equipe técnica concentrava seus esforços na engenharia, cronograma e custos da implantação.

Antes do início das obras, conduzimos uma análise de riscos utilizando a metodologia BOW TIE.

O evento crítico definido foi:

Perda da integridade da instalação durante a construção.

A partir desse evento foram identificadas diversas ameaças que normalmente passam despercebidas durante o planejamento:

terreno com drenagem inadequada;
movimentação simultânea de equipamentos pesados;
trabalhos em altura durante a montagem das estruturas;
interfaces entre diversas empresas contratadas;
ausência de critérios para bloqueio e energização;
ventos fortes durante o içamento dos módulos;
falhas de logística na armazenagem dos painéis e inversores.

Para cada ameaça foram estabelecidas barreiras preventivas, responsáveis definidos, indicadores de desempenho e critérios de verificação.

O resultado foi muito além da segurança.

A metodologia reduziu retrabalhos, evitou atrasos, melhorou o planejamento executivo e aumentou a confiabilidade da implantação.

Em outras palavras, o BOW TIE deixou de ser uma ferramenta de segurança para se tornar uma ferramenta de gestão do investimento.

Case 2 – Após a entrada em operação: quando produzir energia depende da gestão das barreiras

Meses após o início da operação, uma planta fotovoltaica apresentava pequenas falhas recorrentes em inversores.

Individualmente, cada ocorrência parecia apenas uma manutenção corretiva.

Entretanto, utilizando novamente a metodologia BOW TIE, identificamos que essas falhas faziam parte de um mesmo cenário de risco.

O evento crítico passou a ser:

Perda da disponibilidade operacional da usina.

Foram mapeadas ameaças como:

degradação acelerada de componentes;
manutenção baseada apenas em calendário;
inspeções termográficas insuficientes;
surtos elétricos;
descargas atmosféricas;
acesso inadequado às áreas energizadas;
incêndios em equipamentos elétricos;
eventos climáticos extremos.

As barreiras preventivas passaram a incluir manutenção preditiva, monitoramento contínuo, inspeções por termografia e drones, revisão dos planos de resposta a emergências e indicadores de desempenho das barreiras críticas.

As barreiras mitigadoras garantiram respostas rápidas para reduzir indisponibilidade, proteger pessoas e preservar ativos.

O resultado foi maior confiabilidade operacional, redução de paradas não programadas e aumento da disponibilidade energética da planta.

Mais importante que corrigir falhas foi impedir que elas evoluíssem para eventos críticos.

Elas dependem de uma gestão estruturada de riscos.

Porque, no final, uma usina solar não entrega apenas megawatts.

Ela entrega valor quando seus riscos críticos são conhecidos, monitorados e controlados por barreiras eficazes.

“A melhor energia é aquela produzida por uma operação segura, resiliente e preparada para evitar que os riscos se transformem em perdas.”

Estamos juntos

O que o filme “ O Diabo Veste Prada 2 “ nos ensina sobre ESG, Due Diligence e Gestão de Fornecedores.

O lançamento de O Diabo Veste Prada 2 vai muito além do universo da moda.

A narrativa oferece um excelente paralelo com um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações atualmente: a gestão responsável da cadeia de fornecedores.

Empresas que ainda tratam a homologação de fornecedores como uma atividade meramente operacional correm riscos que podem comprometer sua reputação, sua sustentabilidade financeira e até mesmo sua licença para operar.

Na era do ESG, não basta entregar um bom produto ou serviço.

É necessário conhecer profundamente quem participa da sua cadeia de valor.

Exemplos de desastres iguais ao do filme temos vários aqui no Brasil desde as Vinícolas do Sul até várias grandes Usina Sucroenergéticas espalhadas desde São Paulo ao centro oeste.

Sem processos estruturados de Due Diligence ESG, análise de riscos e critérios objetivos de homologação, a organização fica exposta a:

Danos reputacionais;
Passivos trabalhistas;
Crimes ambientais;
Violações de direitos humanos;
Casos de corrupção e fraude;
Interrupções na cadeia de suprimentos;
Perdas financeiras e jurídicas.

A reputação de uma empresa não depende apenas daquilo que ela produz.

Ela depende também da forma como seus fornecedores trabalham.

Hoje, investidores, clientes, órgãos reguladores e instituições financeiras avaliam toda a cadeia produtiva.

Um único fornecedor pode comprometer décadas de construção de marca.

O menor preço pode sair muito caro

A área de Compras deixou de ser apenas negociadora de preços.

Ela passou a integrar o sistema de gestão de riscos corporativos.

Por isso, Compras deve atuar em conjunto com:

Compliance;
Jurídico;
Sustentabilidade;
Gestão de Riscos;
Auditoria Interna;
Governança Corporativa.

O objetivo é simples:

Comprar com segurança.

Não apenas comprar barato.

Como transformar ESG em critérios objetivos de homologação

O primeiro passo consiste em abandonar avaliações subjetivas.

Cada fornecedor deve possuir um Score ESG baseado em evidências auditáveis.

Uma metodologia simples pode utilizar:

Nota ESG = (Peso Social × Nota S) + (Peso Governança × Nota G) + (Peso Ambiental × Nota A)

Os pesos variam conforme o risco da cadeia.

1. Classificação da criticidade dos fornecedores

Nem todos apresentam o mesmo risco.

Uma matriz de criticidade otimiza recursos e aumenta a eficiência das auditorias.

Alta criticidade

Matérias-primas estratégicas;
Confecções e facções;
Serviços intensivos em mão de obra;
Operações de alto impacto ambiental.

Média criticidade

Logística;
Embalagens;
Tecnologia;
Serviços especializados.

Baixa criticidade

Materiais de escritório;
Serviços administrativos;
Manutenções ocasionais.

2. Scorecard ESG

Pilar Social (40% a 50%)

Avaliar:

Trabalho análogo à escravidão (tolerância zero);
Trabalho infantil;
Saúde e Segurança do Trabalho;
Jornada e remuneração;
Diversidade e inclusão;
Liberdade de associação;
Direitos Humanos.

Indicadores objetivos:

✔ Cadastro de Empregadores (“Lista Suja”);

✔ Eventos de SST enviados ao e Social;

✔ Programas legais atualizados;

✔ Indicadores de acidentes;

✔ Rotatividade;

✔ Absenteísmo.

Pilar Governança (30%)

Avaliar:

Código de Conduta;
Canal de denúncias;
Programa Anticorrupção;
Compliance;
Saúde financeira;
LGPD;
Gestão documental.

Evidências:

✔ Demonstrações financeiras;

✔ Política Antissuborno;

✔ Treinamentos;

✔ Auditorias;

✔ Due Diligence de Integridade.

Pilar Ambiental (20% a 30%)

Avaliar:

Licenciamento Ambiental;
Gestão de resíduos;
Emissões;
Consumo de água;
Logística reversa;
Rastreabilidade;
Mudanças climáticas.

Documentos:

✔ Licenças;

✔ PGRS;

✔ Inventário GHG;

✔ Plano de Emergência;

✔ Certificados ambientais.

Fluxo recomendado de homologação

Código de Conduta → Autoavaliação (SAQ) → Due Diligence → Auditoria → Plano de Ação Corretiva → Homologação → Monitoramento Contínuo

Cada etapa reduz significativamente os riscos antes da contratação.

Auditoria é fotografia. Monitoramento é filme.

Um erro muito comum consiste em acreditar que homologar um fornecedor uma única vez é suficiente.

Não é.

Os riscos mudam.

As legislações evoluem.

Novos requisitos surgem continuamente.

A gestão moderna exige monitoramento permanente.

Dependendo da criticidade, recomenda-se:

Avaliações anuais;
Auditorias presenciais;
Monitoramento documental contínuo;
Reclassificação do risco.

Ferramentas que apoiam esse processo

Entre as soluções mais utilizadas destacam-se:

EcoVadis;
SMETA;
IKUS;
Ferramentas de Due Diligence ESG;

O que dizem as principais normas internacionais

A gestão responsável de fornecedores está alinhada com diversos referenciais reconhecidos mundialmente, entre eles:

ISO 20400 – Compras Sustentáveis;
ISO 31000 – Gestão de Riscos;
ISO 37301 – Compliance;
ISO 37001 – Sistema Antissuborno;
ISO 45001 – Saúde e Segurança;
ISO 14001 – Gestão Ambiental;
Diretrizes da OCDE para Empresas Multinacionais;
Princípios Orientadores da ONU sobre Empresas e Direitos Humanos;
IFRS S1 e IFRS S2;
GRI Standards;
CSRD e CSDDD (União Europeia).

Esses referenciais reforçam que a responsabilidade da organização não termina na assinatura de um contrato.

Ela se estende por toda a cadeia de valor.

O Diabo Veste Prada 2 ilustra um aspecto que muitas empresas ainda negligenciam: reputações não são destruídas apenas por decisões internas.

Muitas vezes, elas são comprometidas pelas escolhas feitas na cadeia de fornecedores.

No cenário atual, homologar fornecedores deixou de ser um procedimento administrativo.

É uma estratégia de gestão de riscos, governança corporativa e sustentabilidade.

Quem compra melhor protege sua marca.

Quem conhece sua cadeia fortalece seu negócio.

Quem incorpora ESG nas decisões de compras constrói confiança, reduz vulnerabilidades e aumenta sua competitividade.

Na Roberto Roche & Associados, auxiliamos organizações na implantação de processos de Due Diligence ESG, homologação de fornecedores, auditorias de terceira parte, avaliações de maturidade ESG, gestão de riscos e programas de compliance, transformando requisitos regulatórios em vantagem competitiva e fortalecendo a resiliência das cadeias de suprimentos.

Estamos juntos

Due Diligence do nível de maturidade ESG não é auditoria documental. É enxergar o que está por trás dos indicadores.

Muitas organizações ainda acreditam que uma Due Diligence ESG consiste em verificar documentos, políticas, certificados e evidências de conformidade.

Na prática, isso representa apenas uma parte do processo.

Uma Due Diligence ESG robusta exige ir muito além da documentação.

É “olhar debaixo do tapete”, compreender a realidade operacional, enxergar a floresta sem perder de vista cada árvore e, principalmente, identificar riscos capazes de comprometer a continuidade do negócio.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando internacionalmente em projetos de ESG, sustentabilidade, gestão de riscos e due diligence para grandes organizações e fundos de investimento, aprendi uma lição que permanece atual:

O maior risco raramente está onde todos estão olhando.

Nas avaliações de maturidade ESG realizadas pela Roberto Roche & Associados, utilizamos uma metodologia composta por aproximadamente 470 questões não binárias, permitindo compreender não apenas se um requisito existe, mas principalmente como ele funciona na prática, qual seu nível de maturidade e sua capacidade de responder aos desafios futuros.

Em todos os nossos relatórios reforçamos um princípio fundamental:

Os riscos ESG não permanecem estáticos após a conclusão da Due Diligence.

Eles evoluem continuamente em função de:

• mudanças nas expectativas dos stakeholders;

• decisões operacionais;

• alterações no contexto econômico, social e ambiental;

• novas demandas da sociedade;

• evolução regulatória;

• exigências do mercado financeiro, clientes, seguradoras e investidores.

É justamente nesse ponto que muitos frameworks ESG apresentam limitações.

São excelentes para avaliar aderência a requisitos e medir níveis de alinhamento.

Entretanto, quando o objetivo é compreender como os sistemas realmente operam em ambientes complexos, dinâmicos e sujeitos a mudanças constantes, ainda existe uma lacuna importante.

E é exatamente nessa lacuna que o risco se materializa.

A pergunta estratégica deixa de ser:

“A empresa possui políticas e procedimentos?”

E passa a ser:

“A organização consegue identificar, gerenciar, aprender e adaptar-se continuamente aos riscos ESG à medida que eles evoluem?”

Responder essa pergunta exige abandonar uma visão exclusivamente baseada em conformidade.

Exige incorporar de forma estruturada:

• visibilidade operacional;

• monitoramento contínuo dos stakeholders;

• mecanismos permanentes de retroalimentação;

• indicadores preditivos;

• governança integrada à tomada de decisão;

• capacidade de adaptação diante de novos riscos.

Esse é o caminho natural da evolução da Due Diligence ESG.

Menos foco em relatórios produzidos apenas para cumprir requisitos.

Mais foco em compreender como as organizações realmente funcionam e em fortalecer sua capacidade de antecipar riscos, gerar resiliência e proteger valor no longo prazo.

Porque, no final, Due Diligence ESG não mede apenas conformidade. Ela mede a capacidade de sobrevivência e competitividade do negócio.

Estamos juntos.

Se você não conhece o nível de maturidade ESG da sua organização, como sabe onde investir?

Essa é uma pergunta que todo CEO, Conselho de Administração, investidor e gestor deveria fazer antes de aprovar qualquer investimento em ESG.

A realidade é simples: não existe estratégia eficiente sem diagnóstico.

É como um médico prescrever um tratamento sem realizar exames ou um engenheiro iniciar uma obra sem conhecer o terreno.

Mesmo assim, ainda vejo muitas organizações investindo milhões em plataformas, certificações, relatórios de sustentabilidade, inventários de carbono e consultorias sem saber, com precisão, qual é o seu verdadeiro nível de maturidade ESG.

O resultado costuma ser previsível: investimentos pulverizados, prioridades equivocadas e baixo retorno para o negócio.

Desde muito antes de o ESG se tornar uma prioridade global, já realizava avaliações estruturadas de maturidade em organizações dos mais diversos setores. Ao longo da minha carreira internacional e, desde meu retorno definitivo ao Brasil em 2020, tenho apoiado empresas na identificação de riscos, lacunas de governança e oportunidades de evolução, sempre com foco na criação de valor e na resiliência dos negócios.

Essa experiência foi construída ao longo de mais de uma década avaliando a maturidade ESG de empresas na Europa, África, Ásia e, mais recentemente, no Brasil, muito antes de a sigla ESG se tornar parte do vocabulário corporativo.

Enquanto muitas metodologias utilizam listas de verificação simples, desenvolvi uma metodologia própria composta por mais de 470 perguntas, com respostas não binárias, permitindo avaliar o grau de maturidade de cada requisito, e não apenas verificar se ele existe ou não.

Essa abordagem proporciona uma visão muito mais precisa da realidade da organização, identificando níveis de desempenho, consistência dos processos, efetividade dos controles, cultura organizacional e capacidade de evolução.

A avaliação vai muito além do compliance.

Ela permite compreender, entre outros aspectos:

Governança e liderança;
Estratégia ESG;
Gestão de riscos corporativos e climáticos;
Meio ambiente;
Saúde e Segurança;
Direitos Humanos;
Cadeia de fornecedores;
Compliance e integridade;
Indicadores e métricas;
Cultura organizacional;
Transparência e prestação de contas.

Com esse diagnóstico, a organização passa a responder perguntas essenciais:

Onde realmente estamos?
Quais riscos merecem prioridade?
Quais investimentos devem ser feitos primeiro?
O que bancos, seguradoras, investidores e clientes esperam da empresa?
Quais iniciativas gerarão maior retorno e redução de riscos?

Somente após conhecer essas respostas faz sentido elaborar um roadmap de evolução ESG, priorizando investimentos de acordo com o risco, a materialidade e a estratégia do negócio.

Minha experiência internacional demonstra que as organizações mais resilientes não são, necessariamente, aquelas que mais investem em ESG.

São aquelas que investem no lugar certo, no momento certo e com base em um diagnóstico confiável.

Por isso, costumo afirmar:

“Quem não conhece seu nível de maturidade ESG não está fazendo gestão. Está apenas investindo por tentativa e erro.”

No cenário atual, conhecer o nível de maturidade ESG deixou de ser uma boa prática. Tornou-se uma vantagem competitiva para preservar valor, fortalecer a governança, demonstrar resiliência operacional e facilitar o acesso a crédito, seguros e novos mercados.

E a sua organização?

Você conhece realmente o seu nível de maturidade ESG ou ainda está tomando decisões sem um diagnóstico que indique onde investir primeiro?

Escala de Maturidade ESG

O que caracteriza cada nível?

Nível	Características
Nível 1 – Reativo	A organização atua apenas para resolver problemas imediatos. ESG não faz parte da estratégia e a gestão de riscos é limitada.
Nível 2 – Conformidade	Cumpre requisitos legais e algumas exigências de clientes, porém os processos ainda são isolados e pouco integrados.
Nível 3 – Estruturado	Existem políticas, governança, indicadores, gestão de riscos e processos definidos. ESG começa a apoiar as decisões estratégicas.
Nível 4 – Integrado	ESG está incorporado ao planejamento estratégico, à gestão de riscos, à cadeia de fornecedores e às decisões de investimento.
Nível 5 – Liderança ESG	ESG faz parte da cultura organizacional. A empresa demonstra elevada resiliência operacional, transparência, inovação e cria vantagem competitiva sustentável.

O grande diferencial da metodologia Roberto Roche & Associados®

Enquanto muitas avaliações de maturidade ESG utilizam checklists com respostas limitadas a “Sim”, “Não” ou “Não se aplica”, nossa metodologia foi desenvolvida para medir o grau real de maturidade da organização.

O modelo foi construído a partir da experiência acumulada em projetos internacionais e no Brasil, reunindo mais de 470 perguntas técnicas, distribuídas entre os principais pilares da gestão empresarial e do ESG.

Cada pergunta utiliza respostas graduadas (não binárias), permitindo avaliar o nível de desenvolvimento, a eficácia dos processos e a consistência da governança, em vez de apenas verificar a existência de um documento ou procedimento.

Blog: Roberto Roche

Essa abordagem proporciona um diagnóstico muito mais preciso, permitindo identificar:

o estágio de maturidade de cada processo;
as principais lacunas de governança;
os riscos prioritários para o negócio;
oportunidades de melhoria com maior retorno sobre o investimento;
um roadmap estratégico, priorizado por risco, impacto e geração de valor.

Essa metodologia é resultado da minha experiência internacional, iniciada muito antes de o ESG se tornar uma agenda corporativa global.

Há mais de uma década venho realizando avaliações de maturidade em organizações de diversos setores na Europa, África, Ásia e, desde meu retorno definitivo ao Brasil em 2020, apoiando empresas brasileiras na construção de sistemas de gestão mais resilientes, sustentáveis e alinhados às expectativas de investidores, bancos, seguradoras, clientes e Conselhos de Administração.

“Não medimos apenas se a empresa possui um requisito. Medimos o quanto esse requisito está efetivamente implementado, integrado à estratégia e capaz de gerar valor e reduzir riscos.

Estamos juntos

Sua empresa está realmente preparada para as novas auditorias ambientais?

Ter um Sistema de Gestão Ambiental implantado ou uma plataforma de requisitos legais é um passo importante.

No entanto, isso não significa, necessariamente, que a organização esteja preparada para atender às novas exigências de auditorias, investidores, seguradoras, instituições financeiras e demais partes interessadas.

Na prática, é durante auditorias de conformidade, processos de due diligence ou avaliações ESG que surgem as principais vulnerabilidades técnicas, muitas delas invisíveis no dia a dia da operação.

Entre as lacunas mais recorrentes estão:

• Avaliação estruturada e documentada dos riscos climáticos e seus impactos sobre o contexto organizacional e a continuidade do negócio;

• Coleta, organização e rastreabilidade das evidências que demonstram o atendimento aos requisitos legais e demais obrigações de conformidade;

• Avaliação técnica, monitoramento e qualificação de fornecedores considerando critérios ambientais, sociais, de governança (ESG) e requisitos legais aplicáveis;

• Identificação e mitigação dos riscos de responsabilidade solidária, ambiental, trabalhista e reputacional ao longo da cadeia de valor;

• Integração efetiva entre a interpretação da legislação, os requisitos normativos e a execução das atividades operacionais, garantindo que a conformidade exista também na prática, e não apenas na documentação.

Com mais de quatro décadas de atuação em gestão de riscos, auditorias, ESG, sustentabilidade e sistemas de gestão, a Roberto Roche & Associados apoia organizações na identificação dessas lacunas antes que elas se transformem em não conformidades, passivos ambientais, perdas financeiras ou danos à reputação.

A pergunta que toda organização deveria fazer é simples:

Seu Sistema de Gestão Ambiental está preparado apenas para uma auditoria… ou para os desafios reais do negócio, das mudanças climáticas e das novas expectativas do mercado?

A diferença entre estar certificado e estar verdadeiramente preparado pode determinar a confiança dos investidores, a competitividade da empresa e sua capacidade de gerar valor de forma sustentável.

Estamos juntos

ESG: da “sopa de letras” dos frameworks à maturidade estratégica das organizações.

Nos últimos anos, uma das maiores preocupações das organizações tem sido compreender o universo dos relatórios ESG.

A quantidade de siglas, padrões e regulamentações aumentou significativamente: CSRD, ISSB, GRI, TCFD, BRSR, SASB, entre outras referências que fazem parte de uma nova realidade empresarial.

Diante desse cenário, uma pergunta aparece constantemente nas organizações:

“Qual framework ESG devemos adotar?”

A resposta exige uma visão mais ampla.

O desafio não é simplesmente escolher uma metodologia ou preencher requisitos de um relatório. O verdadeiro desafio é entender o nível de maturidade da organização e como ESG está integrado à estratégia, aos riscos, à governança e à criação de valor sustentável.

ESG não começa no relatório. Começa na gestão.

Ao longo de décadas atuando em gestão de riscos, segurança operacional, meio ambiente, sustentabilidade e governança, acompanhamos a evolução desse tema desde uma visão predominantemente de conformidade até o atual cenário, onde ESG passou a ser um elemento estratégico para a continuidade e competitividade dos negócios.

A minha experiência prática mostra que muitas empresas ainda estão em diferentes estágios de maturidade:

1. Maturidade inicial: ESG como obrigação

Neste estágio, a organização normalmente reage às demandas externas:

Questionários de clientes;
Avaliações de fornecedores;
Auditorias de mercado;
Solicitações de investidores.

O foco está em responder demandas, muitas vezes sem uma visão integrada dos riscos e oportunidades.

2. Maturidade intermediária: ESG como sistema de gestão

A empresa começa a estruturar processos:

Definição de indicadores ESG;
Identificação de temas materiais;
Estruturação de políticas;
Melhor controle de dados ambientais, sociais e de governança;
Preparação para avaliações externas.

Aqui surge uma mudança importante: ESG deixa de ser responsabilidade exclusiva de uma área e passa a envolver diferentes áreas da organização.

3. Maturidade avançada: ESG integrado à estratégia

Empresas mais maduras utilizam ESG como ferramenta de decisão.

Elas conectam:

Riscos corporativos;
Planejamento estratégico;
Investimentos;
Cadeia de fornecedores;
Gestão operacional;
Expectativas de stakeholders;
Tomada de decisão pelo Conselho de Administração.

Nesse nível, o relatório ESG deixa de ser apenas uma publicação anual e passa a representar a forma como a empresa administra seu futuro.

Frameworks diferentes, objetivos diferentes

Um dos maiores equívocos atuais é tratar os frameworks como concorrentes.

Na realidade, eles possuem objetivos complementares:

🎯 ISSB
Atende principalmente investidores e mercado financeiro, com foco na materialidade financeira e nos impactos que questões ESG podem gerar no valor da empresa.

🎯 GRI
Amplia a visão para os impactos da organização na sociedade, no meio ambiente e nos diferentes stakeholders.

🎯 TCFD
Auxilia empresas na avaliação dos riscos e oportunidades relacionados às mudanças climáticas.

🎯 CSRD
Estabelece uma nova realidade regulatória para empresas com atuação ou relacionamento com o mercado europeu.

🎯 BRSR e regulamentações locais
Demonstram como diferentes países estão criando seus próprios requisitos de transparência ESG.

A questão central não é escolher uma única sigla.

É construir uma arquitetura ESG coerente com a realidade, o setor, os riscos materiais e os objetivos estratégicos da organização.

A importância da avaliação de maturidade ESG

Antes de iniciar qualquer projeto ESG, é fundamental responder:

Onde estamos hoje?
Quais são nossos riscos materiais?
Quais informações nossos stakeholders realmente precisam?
Nossos indicadores são confiáveis?
Nossa governança está preparada?
ESG está conectado ao planejamento estratégico?

Uma avaliação de maturidade ESG permite identificar lacunas, priorizar investimentos e construir um caminho estruturado de evolução.

Nossa experiência: transformando desafios ESG em estratégia empresarial

Na Roberto Roche & Associados, aplicamos uma visão construída ao longo de décadas de atuação em ambientes industriais complexos, gestão de riscos, sustentabilidade e governança.

Nossa abordagem combina experiência prática de campo com as melhores referências internacionais, ajudando organizações a:

Avaliar seu nível de maturidade ESG;
Identificar riscos e oportunidades;
Estruturar matrizes de materialidade;
Melhorar desempenho em avaliações ESG;
Preparar organizações para demandas de clientes, investidores e mercados;
Transformar ESG em vantagem competitiva.

O futuro pertence às empresas que entendem que ESG não é apenas uma exigência externa.

É uma forma mais inteligente de administrar riscos, proteger valor e construir organizações mais resilientes.

A pergunta que deixo para líderes, executivos e Conselhos de Administração:

Sua empresa sabe qual é o seu atual nível de maturidade ESG ou está apenas reagindo às novas exigências do mercado?

Estamos juntos

EcoVadis, IKUS e SMETA: como transformar ESG em evidências reais.

ESG deixou de ser apenas um discurso institucional.

Hoje, clientes, investidores e cadeias de fornecimento esperam algo muito mais concreto: evidências claras de que as empresas realmente praticam aquilo que declaram.

É nesse ponto que referenciais como EcoVadis, IKUS e SMETA vêm ganhando relevância. Eles ajudam as organizações a estruturar, comprovar e evoluir suas práticas ambientais, sociais e de governança.

Durante muito tempo, sustentabilidade, responsabilidade social e governança foram tratadas como iniciativas internas, compromissos amplos ou mensagens institucionais.

Com a evolução do ESG, essa lógica mudou.

Não basta dizer que uma prática existe.

É preciso demonstrar políticas, indicadores, registros, planos de ação, auditorias e evidências consistentes.

A SMETA, metodologia desenvolvida pela Sedex, é uma das abordagens mais utilizadas para avaliar práticas responsáveis em cadeias de fornecimento.

Mais do que um “selo”, ela funciona como uma ferramenta de diagnóstico, transparência e melhoria contínua.

Para fornecedores, isso significa que requisitos socioambientais passaram a fazer parte da qualificação, homologação e manutenção de relações comerciais.

Para compradores, oferece uma base comum para avaliar riscos, acompanhar parceiros e fortalecer a governança da cadeia.

EcoVadis e IKUS também cumprem um papel importante nessa jornada.

Eles apoiam as empresas na organização de políticas, revisão de processos, mapeamento de riscos, acompanhamento de indicadores e construção de planos de melhoria.

Na prática, contribuem para que a organização saia de uma postura reativa e avance para uma gestão mais estruturada, preventiva e alinhada às expectativas do mercado.

O impacto vai além do cumprimento de requisitos externos: esses modelos fortalecem controles internos, reduzem riscos, protegem pessoas, melhoram a gestão ambiental e ampliam a transparência nas relações comerciais.

Quando bem conduzida, essa jornada gera credibilidade, melhora a governança e prepara a empresa para responder a exigências cada vez mais complexas das cadeias de valor.

EcoVadis, IKUS e SMETA são mais do que exigências de clientes ou ferramentas de avaliação.

São instrumentos que aceleram a maturidade ESG ao transformar compromissos em evidências, boas intenções em processos e discursos em gestão.

Na sua visão, qual tem sido o maior desafio das organizações ao transformar ESG em evidências práticas?

Estamos juntos.

ESG, risco e governança: o tema já está na mesa dos conselhos.

A gestão de riscos ESG e socioambientais deixou de ser uma pauta reputacional.

Hoje, é uma agenda estratégica para conselhos, comitês de auditoria e alta liderança.

A Global Investor Survey 2024 da PwC mostra esse movimento: 64% dos investidores defendem mais investimentos corporativos na redução de emissões e 73% esperam maior resiliência diante de crises futuras.

Em mais de 40 anos de atuação internacional, aprendi que políticas, relatórios e indicadores só geram valor quando são sustentados por decisões, controles e comportamentos consistentes.

Nos últimos 15 anos da minha carreira internacional, atuei como Vice-Presidente de ESG, apoiando grandes fundos de investimento da Europa e dos Estados Unidos na avaliação de riscos ESG, governança e maturidade de empresas investidas.

A conclusão é clara: investidores avaliam se o conselho, a liderança e a cultura corporativa oferecem condições reais para uma gestão ética, transparente e responsável dos riscos.

Hoje, por meio da Roberto Roche & Associados, apoio conselhos, comitês e lideranças executivas na implantação do ESG, na avaliação da maturidade em governança e no fortalecimento da cultura de risco.

O objetivo é integrar ESG à estratégia, aos controles internos, à alocação de capital, à gestão de terceiros e à supervisão de riscos materiais.

Políticas podem ser copiadas. Cultura, não.

Para conselhos e alta liderança, cultura de risco é ativo estratégico.

O Fórum Econômico Mundial reforça a urgência: no Global Risks Report 2024, 66% dos respondentes apontaram eventos climáticos extremos como o principal risco com potencial de crise material global em 2024.

Isso exige supervisão ativa, visão de longo prazo e integração efetiva do ESG à estratégia empresarial.

Quando bem estruturada, a gestão ESG reduz vulnerabilidades, melhora a qualidade das decisões, fortalece a confiança do mercado e apoia o crescimento sustentável.

Relatórios não bastam. ESG precisa estar nos controles, nas decisões, na gestão de terceiros e na cultura da organização.

Para investidores, bancos e seguradoras, maturidade ESG é sinal de qualidade da governança, resiliência e preparo para o longo prazo.

Em última análise, governança eficaz transforma riscos ESG em proteção de valor, resiliência e vantagem competitiva.

Estamos juntos

Às 2 horas da manhã ninguém procura um fornecedor. Procura alguém em quem possa confiar.

Todo profissional de QSMS-RS, Gestão de Riscos ou Emergência já fez esta pergunta:

“O que acontece se algo der errado hoje à noite?”

Depois de mais de 40 anos trabalhando em operações de alto risco no Brasil e no exterior, posso afirmar com convicção:

As organizações que respondem melhor às emergências não são as que possuem mais equipamentos. São aquelas que se prepararam antes da crise acontecer.

Ao longo da minha carreira, participei de operações em mineração, óleo e gás, indústria química, logística, agronegócio e energia. Em todas elas, uma mesma lição se repetiu:

A emergência nunca avisa quando vai acontecer.

Case 1 – O telefone tocou às duas da manhã

Jamais esquecerei uma ligação recebida pouco depois das duas horas da manhã.

Um acidente envolvendo o transporte de produtos perigosos exigia uma resposta imediata.

Enquanto muitos ainda buscavam entender a dimensão da ocorrência, nossa equipe já estava mobilizada, avaliando riscos, coordenando especialistas e apoiando tecnicamente as decisões da empresa.

Lição aprendida

Os primeiros minutos definem a dimensão das consequências.

Quando existe planejamento, protocolos claros e equipes preparadas, ganha-se tempo.

E, em uma emergência, tempo salva vidas, reduz impactos ambientais e preserva a reputação da organização.

Case 2 – Mina de cobre no Deserto de Gobi – Mongólia

Uma das experiências mais desafiadoras da minha carreira ocorreu durante um projeto em uma mina de cobre localizada no Deserto de Gobi, na Mongólia.

Além da complexidade da mineração, enfrentávamos temperaturas extremas, isolamento geográfico e enormes distâncias até qualquer estrutura de apoio.

Naquele ambiente, uma emergência não podia depender de recursos externos.

A operação precisava ser autossuficiente.

Cada procedimento, cada equipamento de resposta, cada treinamento e cada decisão tinham de funcionar exatamente como planejado.

Naquele projeto compreendi que o maior risco não era apenas a atividade de mineração. Era acreditar que haveria tempo para improvisar.

Lição aprendida

Em operações remotas, preparação não é uma vantagem competitiva. É uma condição para operar.

Foi ali que consolidei minha visão de que gestão de riscos, planejamento de emergências e gestão de barreiras precisam caminhar juntos.

Case 3 – Usina de Açúcar e Álcool – Mato Grosso

Outra experiência marcante aconteceu em uma usina sucroenergética no estado de Mato Grosso.

Durante uma ocorrência operacional, um princípio de incêndio colocou em risco uma área estratégica da planta justamente durante o período de safra.

O desafio não era apenas controlar o evento.

Era proteger as pessoas, evitar a interrupção da produção, preservar ativos críticos e impedir impactos ambientais.

Após a estabilização da emergência, conduzimos uma análise detalhada das causas.

O incêndio não começou apenas naquele equipamento.

Ele começou meses antes, com pequenas falhas acumuladas na gestão de inspeções, manutenção, controles operacionais e gestão de mudanças.

Lição aprendida

Toda emergência deixa duas marcas.

A primeira são os danos.

A segunda são os aprendizados.

As organizações mais maduras investem muito mais nas lições aprendidas do que na reconstrução.

O que essas experiências têm em comum?

Independentemente de estar em uma rodovia brasileira, em uma mina no Deserto de Gobi ou em uma usina no Centro-Oeste do Brasil, existe um padrão:

As grandes emergências quase nunca são resultado de um único erro.

Elas acontecem quando diversas barreiras de prevenção deixam de funcionar ao mesmo tempo.

Foi exatamente essa vivência prática que moldou minha forma de atuar.

Hoje, na Roberto Roche & Associados, ajudamos organizações a antecipar riscos antes que eles se transformem em crises.

Nossa atuação contempla:

✔ Gestão Integrada de Riscos.

✔ Planejamento e preparação para emergências industriais e ambientais.

✔ Avaliação da capacidade de resposta.

✔ Due diligence de contratos de atendimento emergencial.

✔ Gestão de barreiras críticas e controles.

✔ Aplicação de metodologias como Bow Tie, ICAM, análise de causas e lições aprendidas.

✔ Integração entre QSMS-RS, ESG, Sustentabilidade e Governança Corporativa.

Não compartilhamos apenas conhecimento.

Compartilhamos mais de quatro décadas de experiência construída em operações reais, onde cada decisão tinha impacto direto sobre pessoas, meio ambiente, ativos e continuidade dos negócios.

E deixo uma reflexão para os gestores:

Quando o telefone tocar às duas da manhã, sua organização confiará apenas no plano escrito… ou na experiência de quem já enfrentou situações semelhantes em diferentes partes do mundo?

Porque, em gestão de emergências,

experiência não é currículo.

É a capacidade de tomar a decisão certa quando cada minuto faz diferença.

Roberto Roche & Associados

Há mais de 40 anos transformando experiência em proteção para pessoas, operações, meio ambiente e negócios.

Estamos juntos

Gestão Integrada de Riscos ESG nas Usinas Sucroenergéticas: fator crítico para a continuidade do negócio.

Por que tantas usinas sucroenergéticas entram em recuperação judicial mesmo em períodos de preços elevados do açúcar ou do etanol?

A realidade, entretanto, é muito mais complexa.

As organizações não entram em recuperação judicial por causa de um único evento. Elas entram em crise quando riscos financeiros, operacionais, climáticos, ambientais, sociais e de governança se acumulam ao mesmo tempo, sem que a empresa tenha capacidade para identificá-los, integrá-los, monitorá-los e responder com rapidez.

É exatamente neste momento que a Gestão Integrada de Riscos ESG deixa de ser um diferencial competitivo e passa a representar um fator determinante para a continuidade do negócio.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais e nacionais nas áreas de Gestão de Riscos, ESG, Sustentabilidade, Continuidade de Negócios e Governança, observei uma característica comum entre as organizações mais resilientes: elas não são necessariamente as maiores ou as mais rentáveis, mas aquelas que desenvolveram uma cultura sólida de antecipação de riscos e de tomada de decisão baseada em informações confiáveis.

O verdadeiro desafio das usinas não é apenas produzir mais. É permanecer competitivas.

Estudos sobre o setor demonstram que um número expressivo de usinas brasileiras já enfrentou recuperação judicial ou encerrou suas atividades.

Em praticamente todos os casos, as causas não são isoladas, mas cumulativas.

Entre os principais fatores destacam-se:

elevados custos agrícolas, responsáveis por aproximadamente 70% dos custos operacionais;
volatilidade dos preços do açúcar, etanol, petróleo e câmbio;
aumento dos custos de fertilizantes, energia, combustíveis e mão de obra;
eventos climáticos extremos, como secas prolongadas, geadas, incêndios e chuvas intensas;
redução do ATR e da produtividade agrícola;
fragilidade da governança corporativa;
deficiência nos controles internos;
decisões estratégicas baseadas em informações incompletas;
elevado nível de endividamento;
baixa capacidade de resposta diante das crises.

O clima tornou-se um risco estratégico para o negócio

As mudanças climáticas deixaram de representar apenas um desafio ambiental.

Hoje elas afetam diretamente:

produtividade agrícola;
disponibilidade hídrica;
eficiência industrial;
logística;
geração de energia;
segurança operacional;
qualidade da matéria-prima;
rentabilidade dos ativos.

Ignorar esses fatores significa comprometer a competitividade futura da organização.

ESG deixou de ser apenas um relatório. Tornou-se um sistema de gestão de riscos.

Ainda existe um equívoco no setor sucroenergético de que ESG consiste apenas em atender à legislação ambiental ou publicar um relatório anual.

Essa visão está ultrapassada.

As melhores práticas internacionais demonstram que a gestão integrada deve estar alinhada a referenciais reconhecidos mundialmente, como:

ISO 31000 – Gestão de Riscos;
ISO 22301 – Continuidade de Negócios;
ISO 14091 – Adaptação às Mudanças Climáticas;
COSO ERM – Enterprise Risk Management;
IFRS S1 e IFRS S2 – Divulgação de riscos relacionados à sustentabilidade e ao clima;
GRI – Global Reporting Initiative.

Esses referenciais permitem que a gestão de riscos deixe de ser uma atividade isolada e passe a integrar efetivamente a governança corporativa.

Um caso prático: quando o risco está na falta de integração

Em uma usina brasileira, durante uma avaliação de maturidade em Gestão de Riscos ESG, identificamos que o principal risco não estava na produtividade agrícola.

A maior vulnerabilidade encontrava-se na falta de integração entre manutenção, suprimentos, gestão hídrica, planejamento financeiro e indicadores estratégicos.

Cada área possuía controles próprios, porém inexistia uma visão integrada dos riscos capazes de comprometer a continuidade operacional.

Esse exemplo evidencia que muitas vezes o maior risco não está na operação em si, mas na ausência de integração entre as áreas responsáveis pela gestão do negócio.

Gestão de riscos tornou-se critério para acesso ao capital

O mercado financeiro mudou.

As perguntas deixaram de ser exclusivamente financeiras.

Hoje elas incluem questões estratégicas como:

A organização possui avaliação estruturada dos riscos climáticos?
Existe Plano de Continuidade de Negócios?
Há Plano de Gerenciamento de Crises?
Os fornecedores críticos são avaliados sob a ótica ESG?
Os controles críticos são periodicamente auditados?
Existe um Comitê de Riscos ativo?
A Diretoria e o Conselho recebem indicadores consolidados sobre os principais riscos do negócio?
A empresa monitora riscos físicos e riscos de transição relacionados às mudanças climáticas?

As respostas a essas perguntas influenciam diretamente:

renovação dos seguros patrimoniais e operacionais;
acesso a linhas de crédito;
emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs);
custo de capital;
atração de investidores;
acesso a financiamentos vinculados à sustentabilidade;
reputação perante clientes nacionais e internacionais.

Mais do que apresentar bons indicadores financeiros, tornou-se indispensável demonstrar capacidade de prevenir perdas, responder rapidamente às crises e assegurar a continuidade das operações.

A verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de antecipação

Essa trajetória internacional permitiu confirmar uma realidade que se repete em diferentes mercados.

As organizações que prosperam não são necessariamente aquelas que produzem mais açúcar ou mais etanol.

São aquelas que conseguem identificar vulnerabilidades antes que elas se transformem em perdas financeiras, acidentes, interrupções operacionais ou crises reputacionais.

No ambiente atual, produtividade continua sendo essencial.

Mas ela, sozinha, não garante a continuidade do negócio.

No setor sucroenergético, produtividade garante a safra.

Gestão Integrada de Riscos ESG garante a sobrevivência, protege o valor da empresa, fortalece a confiança de investidores, amplia o acesso ao crédito e assegura a perenidade do negócio.

Estamos juntos.

GAP ANALYSIS – ISO 14001:2015 x Projeto ISO 14001:2026 para a Mineração.

ISO 14001:2026: Entendendo a Transição para a Nova Norma na Mineração

O objetivo deste texto é facilitar a compreensão dos profissionais da mineração, setor no qual atuo há décadas em projetos nacionais e internacionais, apresentando de forma prática o que muda com a futura revisão da ISO 14001.

Mais do que uma simples atualização documental, a transição para a ISO 14001:2026 representa uma oportunidade para fortalecer a gestão ambiental, aumentar a resiliência operacional e integrar definitivamente os riscos ambientais e climáticos à estratégia do negócio.

O primeiro passo consiste em realizar uma avaliação detalhada do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) atualmente implantado na organização.

Essa avaliação tem como finalidade identificar as lacunas (Gap Analysis) entre os requisitos da ISO 14001:2015 e os novos requisitos previstos para a ISO 14001:2026.

A partir desse diagnóstico, torna-se possível estabelecer um Plano de Transição estruturado, definindo prioridades técnicas, operacionais e estratégicas, permitindo que a empresa implemente as mudanças de forma organizada, reduzindo riscos, evitando retrabalho e garantindo conformidade com a futura norma.

Etapa 1 – Avaliação Documental

Levantar toda a documentação existente:

Manual do SGA
Procedimentos
Aspectos e impactos
Matriz de requisitos legais
Objetivos ambientais
Plano de emergência
Auditorias internas
Licenças
Plano de recuperação de áreas degradadas
Inventário de GEE
Programas de biodiversidade
Gestão de fornecedores

Resultado:

Status Atual do Sistema

Etapa 2 – Comparação Cláusula por Cláusula

Criar uma matriz contendo:

Cláusula	ISO 14001:2015	Projeto ISO 14001:2026	Gap
4 Contexto	Atende	Necessita incluir riscos climáticos	Médio
5 Liderança	Atende	Maior participação da Alta Direção	Baixo
6 Planejamento	Parcial	Mudanças climáticas, biodiversidade e transição	Alto
6.3 Gestão de Mudanças	Não existe	Novo requisito	Muito Alto
8 Operação	Parcial	Maior controle da cadeia de fornecedores	Alto
9 Avaliação	Parcial	Indicadores climáticos	Médio
10 Melhoria	Atende	Integração maior com resiliência	Baixo

Etapa 3 – Avaliação de Maturidade

Pontuar cada requisito.

Por exemplo:

0 = inexistente

1 = iniciado

2 = parcialmente implementado

3 = implementado

4 = totalmente implementado

Exemplo:

Tema	Nota
Mudanças Climáticas	1
Biodiversidade	2
Gestão de Mudanças	0
Fornecedores	2
Economia Circular	1
Dados Digitais	3

Resultado:

Índice Geral de Maturidade Ambiental.

Etapa 4 – Identificação dos Novos Requisitos

Clima

Avaliar:

riscos físicos
riscos de transição
adaptação operacional
eventos extremos

Na mineração:

excesso de chuva
seca
ruptura de acessos
inundação de cava
estabilidade de barragens
aumento de poeira

Biodiversidade

Verificar:

corredores ecológicos
recuperação ambiental
espécies ameaçadas
fragmentação

Gestão de Mudanças (Nova Cláusula 6.3)

Avaliar existência de processo formal para:

expansão da mina
alteração de layout
novas pilhas
alteração de vias
mudança operacional
novas tecnologias

Economia Circular

Avaliar:

reaproveitamento de rejeitos
reciclagem
reuso de água
reaproveitamento de resíduos

Ciclo de Vida

Analisar:

extração

↓

beneficiamento

↓

armazenamento

↓

transporte

↓

cliente

↓

destinação

Cadeia de Fornecimento

Verificar requisitos ambientais para:

transportadoras
detonação
oficinas
laboratórios
empresas de manutenção
locadoras de equipamentos

Etapa 5 – Avaliação de Riscos

Aplicar matriz de risco considerando:

Probabilidade × Impacto X Exposição × Requisito da nova norma

Classificar:

Muito Alto

Alto

Médio

Baixo

Etapa 6 – Plano de Ação

Cada Gap deve conter:

requisito
situação atual
ação necessária
responsável
investimento
prazo
prioridade

Exemplo:

Gap	Ação	Prazo
Gestão de Mudanças	Criar procedimento conforme nova cláusula 6.3	60 dias
Mudanças Climáticas	Inserir análise climática no contexto	30 dias
Fornecedores	Atualizar critérios ambientais	90 dias
Biodiversidade	Revisar matriz de impactos	45 dias

Etapa 7 – Auditoria de Verificação

Antes da certificação realizar uma auditoria simulada contemplando:

entrevistas
inspeções
rastreabilidade documental
visitas em campo
avaliação de lideranças

Produto Final da Gap Analysis

O cliente recebe:

Relatório Executivo
Matriz Comparativa ISO 14001:2015 × Projeto ISO 14001:2026
Índice de Maturidade Ambiental
Mapa de Riscos
Plano de Ação Prioritário
Cronograma de Transição
Estimativa de recursos e investimentos
Roadmap para auditoria de transição

Diferencial da Roberto Roche & Associados

A metodologia pode ser enriquecida com uma abordagem integrada de ESG, gestão de riscos corporativos e auditoria ambiental, utilizando ferramentas como Bow Tie, avaliação de riscos climáticos, análise de materialidade e due diligence socioambiental.

Com mais de quatro décadas de experiência internacional em grandes projetos industriais, mineração, petróleo e infraestrutura, incluindo atuação junto a grandes investidores e, atualmente, assessorando organizações brasileiras na implantação de sistemas de gestão e programas ESG, a consultoria oferece uma Gap Analysis que vai além da conformidade normativa.

O foco é transformar a transição para a futura ISO 14001:2026 em uma oportunidade para fortalecer a governança, aumentar a resiliência operacional e gerar valor para investidores, seguradoras, instituições financeiras e demais partes interessadas.

A realização de uma Gap Analysis para a transição da ISO 14001:2015 para a futura ISO 14001:2026 exige muito mais do que a simples comparação entre requisitos normativos. Ela requer experiência prática na gestão de riscos ambientais, conhecimento das expectativas de investidores, organismos certificadores e órgãos reguladores, além de uma visão estratégica sobre sustentabilidade e continuidade dos negócios.

É justamente nesse contexto que a Roberto Roche & Associados se diferencia.

Após décadas atuando em grandes projetos industriais, de mineração, petróleo, energia, infraestrutura e logística em diversos países, participei da implantação, auditoria e evolução de Sistemas de Gestão Ambiental em ambientes de alta complexidade operacional, convivendo com diferentes legislações, culturas organizacionais e níveis de maturidade em ESG.

Essa experiência internacional permitiu desenvolver uma visão integrada entre gestão ambiental, gestão de riscos corporativos, governança, sustentabilidade, mudanças climáticas, biodiversidade e desempenho operacional, sempre alinhada às melhores práticas internacionais.

Hoje, atuando como consultor no Brasil, aplico esse conhecimento para apoiar organizações na modernização de seus Sistemas de Gestão Ambiental, preparando-as não apenas para atender aos novos requisitos da futura ISO 14001:2026, mas também para responder às crescentes exigências do mercado financeiro, de investidores, seguradoras, clientes globais e cadeias internacionais de fornecimento.

Nossa metodologia vai além da verificação documental.

Ela integra ferramentas reconhecidas mundialmente, como Bow Tie, avaliação de riscos climáticos, análise de materialidade, due diligence socioambiental, gestão da cultura de riscos, avaliação de maturidade ESG e planejamento estratégico da transição normativa.

O resultado é uma Gap Analysis que não apenas identifica lacunas de conformidade, mas estabelece um plano estruturado para aumentar a resiliência operacional, fortalecer a governança ambiental, reduzir riscos, melhorar o desempenho ESG e transformar a conformidade em vantagem competitiva.

Mais do que preparar a organização para uma auditoria de certificação, nosso objetivo é preparar a empresa para os desafios da próxima década, tornando o Sistema de Gestão Ambiental um instrumento efetivo de geração de valor, proteção do negócio e fortalecimento da confiança de investidores e demais partes interessadas.

Estamos juntos

O Problema do Palestrante e consultor especialista de Palco!

Há alguns anos comecei a perceber um fenômeno que, infelizmente, parece cada vez mais comum.

Consultores, especialistas e palestrantes que falam com enorme autoridade sobre temas complexos, mas que nunca passaram pelo “trecho”.

Nunca trabalharam no chão de fábrica.
Nunca enfrentaram uma emergência ambiental às três da manhã.
Nunca precisaram olhar nos olhos de uma equipe depois de um acidente grave.

É curioso.

Alguns começaram na profissão há poucos anos e já se apresentam como referências absolutas.

Existe até uma máxima antiga que sempre me fez sorrir:

“O segredo do palestrante guru é terminar a palestra e sair correndo antes que alguém faça perguntas.”

Na época em que comecei a participar de congressos internacionais, há mais de quatro décadas, já observava isso.

Conheci autores consagrados na área de saúde e segurança que escreviam excelentes livros, mas jamais haviam administrado uma obra, uma plataforma, uma indústria ou um grande canteiro de obras.

Hoje vejo o mesmo acontecer em ESG e Sustentabilidade.

Confesso que, muitas vezes, me divirto.

O problema começa quando uma alta direção compra esse discurso como verdade absoluta.

É aí que mora o perigo.

Porque quem acaba tentando implantar essas teorias são profissionais experientes, gestores e supervisores que conhecem a realidade operacional. E eles rapidamente percebem quando a proposta simplesmente não funciona.

A teoria encontra a realidade

Em mais de 40 anos de carreira vivi situações que jamais desejaria a ninguém.

Fatalidades.
Derramamentos de óleo em operações de perfuração.
Vazamentos de gases.
Produtos tóxicos atingindo rios.
Grandes crises.
Investigações.
Comunidades impactadas.
Decisões difíceis tomadas em poucos minutos.

Essas experiências não aparecem em um currículo bonito.

Também não cabem em um slide.

Mas são elas que ensinam.

Talvez por isso eu só tenha me sentido realmente confortável para dar cursos e palestras depois de décadas de atuação prática.

Fiz uma promessa para mim mesmo:

Nunca falar sobre um assunto que eu não tenha vivido na linha de frente.

Essa continua sendo minha principal regra.

O problema do “especialista de palco”

Normalmente ele apresenta alguns sinais bastante claros.

Nunca viveu a realidade operacional que ensina.
Mostra soluções perfeitas no PowerPoint que desmoronam quando chegam ao campo.
Usa excesso de jargões para parecer sofisticado.
Responde perguntas fáceis com discursos longos.
Evita falar de fracassos pessoais porque simplesmente não teve experiências suficientes para aprendê-los.

Quem realmente já esteve no trecho costuma fazer exatamente o contrário.

Explica de maneira simples.
Conta os próprios erros.
Mostra cicatrizes.
Reconhece limitações.
E, principalmente, sabe dizer:
“Não sei.”

Duas cenas que nunca esqueci

Sem citar nomes, lembro de dois episódios que ilustram bem essa diferença.

Caso 1 – O “guru” do ESG

A palestra era impecável.

Slides modernos.

Palavras como dupla materialidade, criação de valor sustentável, stakeholder engagement, taxonomia, métricas, indicadores e dezenas de expressões em inglês.

Tudo parecia perfeito.

Até que alguém da plateia perguntou:

“Como você conduziria uma due diligence ESG em uma empresa com um passivo ambiental oculto e forte conflito com comunidades?”

O palestrante respondeu voltando para um slide sobre propósito corporativo.

Veio a segunda pergunta:

“E como priorizar riscos quando há limitações operacionais e financeiras?”

Ele respondeu falando sobre “mindset”.

A terceira pergunta foi decisiva:

“Você já liderou alguma due diligence desse tipo?”

Silêncio.

Depois de alguns segundos, respondeu:

“Eu acompanhei alguns projetos…”

Naquele momento, boa parte da plateia percebeu que havia uma enorme distância entre conhecer o vocabulário e conhecer a realidade.

Caso 2 – O especialista em segurança do trabalho

Outro congresso.

Tema: cultura de segurança.

Durante quase uma hora explicou diversos modelos internacionais.

Ao final, um supervisor levantou a mão.

“Quando um trabalhador se recusa a parar uma atividade insegura porque sabe que será pressionado pela produção, o que o senhor faz?”

O palestrante respondeu:

A liderança deve promover uma cultura positiva.

O supervisor insistiu:

“Certo…, mas amanhã às seis da manhã, na frente da equipe, qual é a primeira providência?”

Novo silêncio.

Mais algumas frases genéricas.

Até que alguém perguntou:

“Quantos anos o senhor trabalhou em operações?”

Resposta:

“Minha experiência sempre foi acadêmica e de consultoria.”

Não havia nenhum problema nisso.

O problema era ter se apresentado como alguém que conhecia profundamente uma realidade que nunca viveu.

A experiência não substitui o estudo.

Mas o estudo também não substitui a experiência.

As organizações precisam dos dois.

Precisam de pesquisa.
Precisam de ciência.
Precisam de universidades.
Precisam de bons professores.

Mas também precisam ouvir quem já tomou decisões difíceis quando não havia tempo para consultar um livro.

Porque a diferença entre teoria e prática é simples.

Na teoria tudo funciona.

Na prática existe chuva, pressão, orçamento, pessoas, comunidades, acidentes, imprevistos e consequências.

Estamos juntos

CBAM: por que a credibilidade dos dados climáticos será o novo diferencial competitivo.

Governança, auditoria e gestão de riscos na nova economia de baixo carbono

O Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) inaugura uma nova etapa no comércio internacional: a era em que declarar emissões já não basta; será indispensável comprová-las com rigor técnico, rastreabilidade e governança.

Embora muitas organizações ainda concentrem seus esforços na quantificação das emissões incorporadas aos produtos exportados para a União Europeia, o verdadeiro desafio da fase operacional do CBAM será demonstrar que essas emissões são tecnicamente confiáveis, auditáveis, rastreáveis e sustentadas por um sistema robusto de governança.

Na prática, o CBAM muda o paradigma da gestão climática: o ativo mais valioso deixa de ser apenas a redução das emissões de carbono e passa a ser a credibilidade das informações utilizadas para demonstrá-la.

Empresas que não estruturarem processos de monitoramento, controles internos e preparação para auditorias independentes estarão expostas a riscos regulatórios, financeiros e reputacionais significativos.

O CBAM muda a lógica da gestão climática

Tradicionalmente, os programas de carbono concentravam-se na elaboração de inventários de emissões; o CBAM amplia essa lógica ao exigir que cada informação utilizada na declaração das emissões incorporadas seja sustentada por evidências verificáveis.

Cada número apresentado deverá responder, de forma clara e documentada, a perguntas essenciais:

De onde veio?
Como foi calculado?
Quem coletou?
Quem aprovou?
Qual metodologia foi utilizada?
Quais controles garantem sua confiabilidade?
Existe rastreabilidade completa?

Essa mudança aproxima o CBAM das melhores práticas internacionais de auditoria financeira, nas quais não basta apresentar um resultado: é preciso demonstrar a qualidade do processo que o produziu.

O novo paradigma: governança de dados climáticos

A qualidade da informação torna-se central. O operador passa a ser responsável por manter um sistema capaz de demonstrar consistência metodológica, rastreabilidade dos dados, segregação de responsabilidades, controles internos, documentação técnica, registros históricos, gestão de mudanças e monitoramento contínuo.

Em outras palavras, o CBAM transforma dados climáticos em ativos estratégicos da organização.

O Plano de Monitoramento: o documento mais importante do sistema

Poucos documentos terão tanta relevância quanto o Plano de Monitoramento. Ele funciona como o manual operacional da gestão das emissões, conectando limites organizacionais e operacionais, fontes de emissão, metodologias de cálculo, fatores de emissão, equipamentos de medição, frequência de coleta, responsabilidades, critérios de qualidade dos dados, procedimentos de revisão, tratamento de desvios e armazenamento das evidências.

Sem um Plano de Monitoramento robusto, dificilmente uma organização conseguirá sustentar uma auditoria independente.

O que realmente será auditado?

Existe um equívoco comum de imaginar que a auditoria verificará apenas os valores reportados. Na realidade, o foco estará no sistema que produz esses valores: sua governança, competência técnica, plano de monitoramento, gestão documental, cadeia de rastreabilidade, controles internos, avaliação de riscos, evidências objetivas e processos de melhoria contínua.

A pergunta deixa de ser “quanto você emitiu?” e passa a ser “como você consegue provar que realmente emitiu esse valor?”.

O risco financeiro invisível

Uma declaração inconsistente pode produzir impactos muito superiores às penalidades administrativas. Caso os dados específicos da instalação sejam rejeitados pelo verificador, poderão ser aplicados valores padrão (default values) e ajustes (mark-ups), aumentando significativamente a quantidade de certificados CBAM necessária.

Em termos práticos, isso pode resultar em aumento dos custos de importação, perda de competitividade, atrasos em operações comerciais, exposição contratual e maior risco reputacional.

Integração entre governança, compliance e ESG

O CBAM não deve ser tratado como um projeto isolado; ele precisa estar integrado aos sistemas corporativos de ESG, gestão de riscos, compliance, controles internos, auditoria interna e governança corporativa.

Essa integração reduz custos, melhora a qualidade dos dados, fortalece a confiança de investidores e clientes e transforma conformidade regulatória em vantagem competitiva.

As normas internacionais que sustentam esse processo

A preparação para o CBAM deve ser orientada por normas e referenciais internacionais que conectam regulação, quantificação, verificação e gestão:

Regulamentação Europeia

Regulamento (UE) 2023/956 — Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM)
Regulamentos de Implementação da Comissão Europeia
Guias Técnicos de Monitoramento e Reporte da Comissão Europeia

Quantificação e Inventários

ISO 14064-1 — Quantificação e Relato de Emissões de GEE
ISO 14067 — Pegada de Carbono de Produtos
GHG Protocol Corporate Standard
GHG Protocol Product Standard

Verificação e Validação

ISO 17029 — Avaliação da Conformidade para Validação e Verificação
ISO 14065 — Requisitos para Organismos de Verificação e Validação
ISO 17065 — Avaliação da Conformidade para Organismos Certificadores

Gestão

ISO 31000 — Gestão de Riscos
ISO 37301 — Sistemas de Gestão de Compliance
COSO ERM
IFRS S2 — Divulgação de Informações Climáticas

Esses referenciais fornecem a base para um sistema robusto de governança climática, alinhado às exigências do CBAM e às expectativas de mercados internacionais.

Experiência aplicada à governança climática

Ao longo de mais de quatro décadas de atuação internacional, participei da evolução dos mecanismos de mercado de carbono, da gestão de riscos e dos processos de asseguração e auditoria em diferentes setores da economia.

Essa trajetória permite observar que a conformidade regulatória não depende apenas da aplicação correta de metodologias de cálculo, mas da existência de sistemas sólidos de governança, gestão de riscos e controles internos capazes de sustentar informações perante auditorias independentes.

O CBAM inaugura uma nova geração de requisitos para o comércio internacional. Mais do que calcular emissões, será necessário demonstrar que cada informação reportada é tecnicamente robusta, rastreável e verificável.

Organizações que compreenderem essa mudança investirão em monitoramento, controles internos e preparação para auditorias como parte de sua estratégia de acesso a mercados. As demais correrão o risco de descobrir que, no novo mercado global, a confiança nos dados vale tanto quanto a redução das emissões.

Na Roberto Roche & Associados, apoiamos empresas exportadoras, cadeias de fornecimento, consultorias e verificadores na implementação de sistemas de governança climática, elaboração de Planos de Monitoramento, análises de lacunas (Gap Analysis), preparação para auditorias independentes e capacitação de equipes técnicas e executivas.

A pergunta central deixou de ser “quanto sua empresa emite?” e passou a ser: sua organização consegue provar, com evidências auditáveis, que suas emissões são confiáveis?

Se essa resposta ainda não for plenamente demonstrável, este é o momento de estruturar a governança climática necessária para competir com credibilidade na nova economia de baixo carbono.

Estamos juntos

SMETA: quando a sustentabilidade deixa de ser discurso e passa a ser requisito para permanecer na cadeia de valor.

Durante mais de 40 anos de trajetória profissional, tive a oportunidade de acompanhar de perto a evolução da gestão empresarial em temas como Qualidade, Saúde e Segurança do Trabalho, Meio Ambiente, Sustentabilidade, ESG e Gestão de Riscos.

Vivenciei diferentes momentos dessa transformação: desde uma época em que segurança e meio ambiente eram tratados principalmente como requisitos legais e operacionais, até o cenário atual, onde sustentabilidade, ética, direitos humanos e responsabilidade socioambiental se tornaram fatores estratégicos para a continuidade e competitividade dos negócios.

Hoje, uma pergunta precisa estar presente na agenda dos líderes empresariais:

Sua organização está preparada para ser avaliada pelos mesmos critérios que seus clientes globais utilizam para avaliar seus fornecedores?

A nova realidade da cadeia de valor

O mercado mudou.

Grandes empresas, especialmente aquelas inseridas em cadeias globais de fornecimento, passaram a ampliar suas avaliações sobre seus parceiros comerciais.

Não basta mais apresentar um bom produto, preço competitivo ou capacidade produtiva.

Cada vez mais, os clientes querem saber:

Como sua empresa trata seus colaboradores?
Como gerencia os riscos de Saúde e Segurança do Trabalho?
Como controla impactos ambientais?
Como garante práticas éticas em sua operação e cadeia de fornecedores?
Como demonstra evidências de seus compromissos ESG?

Nesse contexto, avaliações como a SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit) ganharam relevância como uma ferramenta para analisar práticas relacionadas a trabalho responsável, saúde e segurança, meio ambiente e ética empresarial.

O desafio das empresas: fazer ESG ou demonstrar ESG?

Ao longo dos anos trabalhando com organizações de diferentes segmentos, identificamos um ponto recorrente:

Muitas empresas possuem iniciativas positivas, profissionais comprometidos e boas práticas internas.

Porém, frequentemente encontram dificuldades em:

Estruturar suas políticas e procedimentos;
Organizar evidências para auditorias;
Demonstrar indicadores e resultados;
Integrar requisitos ESG aos processos de negócio;
Preparar suas equipes para avaliações externas.

O desafio não é apenas executar boas práticas.

O desafio é transformar essas práticas em um sistema de gestão consistente, mensurável e reconhecido pelos stakeholders.

Nossa experiência apoiando empresas na jornada SMETA

Na Roberto Roche & Associados, utilizamos nossa experiência prática para apoiar organizações que desejam melhorar sua maturidade socioambiental e fortalecer sua posição perante clientes e parceiros.

Nosso trabalho é baseado em uma abordagem “hands on”, construída a partir da realidade operacional das empresas.

Atuamos desde o diagnóstico inicial até a preparação para avaliações, incluindo:

✅ Avaliação de maturidade ESG e identificação de lacunas;
✅ Análise dos requisitos aplicáveis da SMETA;
✅ Desenvolvimento e aprimoramento de políticas e procedimentos;
✅ Estruturação de planos de ação;
✅ Preparação de equipes internas;
✅ Melhoria dos sistemas de gestão de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Responsabilidade Social;
✅ Apoio na criação de evidências para auditorias e processos de due diligence.

Nosso objetivo não é apenas ajudar uma empresa a “passar por uma auditoria”.

O verdadeiro valor está em construir uma organização mais preparada, resiliente e competitiva.

Minha visão após décadas atuando com riscos e sustentabilidade

Aprendi que avaliações externas não devem ser vistas como uma ameaça ou apenas como uma exigência de clientes.

Elas representam uma oportunidade para a empresa enxergar seus pontos fortes, identificar vulnerabilidades e evoluir seus processos.

A sustentabilidade corporativa deixou de ser uma área isolada.

Ela está conectada diretamente com:

Gestão de riscos;
Continuidade dos negócios;
Reputação;
Acesso a mercados;
Relacionamento com clientes;
Geração de valor compartilhado.

Empresas que conseguem demonstrar maturidade ESG fortalecem sua posição na cadeia de valor e aumentam sua capacidade de competir em mercados cada vez mais exigentes.

A pergunta final para os líderes empresariais:

Se um cliente estratégico realizasse hoje uma avaliação SMETA em sua organização, sua empresa estaria preparada para demonstrar tudo aquilo que realiza?

Estamos juntos

Como a Gestão de riscos da Cadeia de Suprimentos se Tornou um Fator Estratégico para Competitividade, Resiliência e Acesso aos Mercados Globais.

Durante décadas, a gestão da cadeia de suprimentos foi medida por indicadores tradicionais como custo, qualidade, prazo de entrega e produtividade. Esse paradigma mudou profundamente.

A cadeia de suprimentos passou a ser uma extensão da reputação da empresa.

A experiência acumulada em mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais demonstra que organizações resilientes não dependem apenas de bons processos internos.

Elas conhecem profundamente seus fornecedores críticos, monitoram riscos continuamente e incorporam ESG como parte da estratégia de negócios.

A Cadeia de Suprimentos como Principal Fonte de Riscos ESG

Os principais riscos incluem:

riscos ambientais e climáticos, incluindo emissões de GEE, uso da água, biodiversidade, desmatamento e vulnerabilidades a eventos extremos;
riscos sociais, como trabalho infantil, trabalho forçado, violações de direitos humanos, acidentes e falhas de segurança operacional;
riscos de governança e continuidade, incluindo corrupção, fraudes, instabilidade geopolítica e interrupções logísticas.

Cada um desses fatores pode comprometer a continuidade operacional e a competitividade da organização.

Essas experiências evidenciaram que organizações de alto desempenho compartilham características comuns:

governança forte;
gestão integrada de riscos;
cultura organizacional voltada à prevenção;
monitoramento contínuo da cadeia de suprimentos;
processos estruturados de qualificação e desenvolvimento de fornecedores.

A implementação deve seguir uma abordagem sistêmica.

As principais etapas incluem:

Mapear a cadeia de valor e identificar fornecedores críticos.
Avaliar riscos ESG, realizar due diligence e priorizar controles conforme criticidade.
Monitorar desempenho, desenvolver fornecedores e reportar resultados de forma alinhada às melhores práticas internacionais.

Esse modelo fortalece a resiliência operacional e reduz vulnerabilidades.

Organizações que incorporam ESG à gestão da cadeia de suprimentos obtêm vantagens competitivas claras:

ampliação do acesso a mercados internacionais, investidores e instituições financeiras;
redução de riscos regulatórios, reputacionais, climáticos e operacionais;
fortalecimento da resiliência, da confiança de clientes e da geração de valor de longo prazo.

ESG deixa de representar custo adicional e passa a gerar valor econômico.

Na Roberto Roche & Associados acreditamos que programas ESG eficazes são construídos a partir de conhecimento técnico, experiência prática e visão estratégica.

Nossa atuação contempla:

diagnóstico ESG, due diligence e auditorias de sustentabilidade na cadeia de suprimentos;
avaliação de riscos climáticos, compliance, gestão integrada de riscos e desenvolvimento de fornecedores;
preparação para Ecovadis, SMETA, CDP e demais avaliações de sustentabilidade, com alinhamento às principais referências internacionais.

O futuro da competitividade empresarial será definido pela capacidade de gerenciar a cadeia de suprimentos com a mesma disciplina aplicada às operações internas.

A Roberto Roche & Associados permanece comprometida em apoiar essa transformação, colocando à disposição de seus clientes décadas de experiência internacional para fortalecer cadeias de suprimentos mais responsáveis, resilientes e competitivas.

Estamos juntos

Dois eventos podem comprometer a continuidade de uma organização e marcar sua reputação por décadas: um desastre ambiental e o impacto às comunidades. Sua organização está preparada?

Muitas organizações concentram sua atenção em riscos financeiros, operacionais ou de mercado.

Na prática, porém, algumas das crises mais devastadoras têm origem em eventos socioambientais críticos.

Um desastre ambiental.

Um acidente que afeta comunidades.

Quando isso acontece, as consequências ultrapassam multas, custos de remediação e danos imediatos.

A organização pode enfrentar perda da licença social para operar, ações judiciais, restrições regulatórias, fuga de investidores, perda de clientes e um dano reputacional que pode levar décadas para ser reconstruído quando isso ainda é possível.

A pergunta que todo Conselho de Administração e toda Diretoria deveria fazer é:

Nossa organização conhece, de fato, os riscos capazes de comprometer sua continuidade?

Ao longo de mais de 40 anos de atuação internacional em gestão de riscos, ESG e sustentabilidade, aprendi que organizações verdadeiramente resilientes não são apenas aquelas que respondem bem às crises, mas aquelas que conseguem identificá-las antes que aconteçam.

Por isso, a gestão de riscos precisa ir além do compliance e se tornar parte central da estratégia corporativa.

Metodologias como Bow Tie, ISO 31000, ISO 14001, IFRS S2, avaliações de impactos socioambientais e processos robustos de due diligence ESG ajudam a mapear causas, barreiras preventivas, controles mitigadores e consequências para o negócio, a sociedade e o meio ambiente.

A reputação é construída ao longo de décadas, mas pode ser destruída em poucas horas.

A pergunta permanece:

Sua organização está preparada para evitar a próxima crise ou apenas para administrá-la depois que ela acontecer?

Na Roberto Roche & Associados, apoiamos Conselhos, Diretorias e equipes executivas na identificação de riscos críticos, no fortalecimento da governança e na construção de resiliência para proteger pessoas, comunidades, o meio ambiente e a continuidade dos negócios.

Prevenir sempre custará menos do que reconstruir uma reputação perdida.

Avalie agora os riscos críticos capazes de comprometer a continuidade da sua organização.

Estamos juntos

Sua empresa está preparada para atender aos requisitos SMETA exigidos pelos seus clientes?

A inclusão e qualificação de fornecedores tornou-se uma etapa estratégica para empresas que desejam atender às crescentes exigências de seus clientes em temas ambientais, sociais e de governança (ESG).

A Roberto Roche & Associados vem atuando dentro várias organizações ajudando nossos colegas nos requisitos como SMETA, EcoVadis, IKUS, CDP, SBTi e Certificação B quefazem parte da jornada de sustentabilidade de muitas organizações e, cada vez mais, passam a ser considerados critérios essenciais para a homologação e manutenção de fornecedores.

Com base em nossa experiência, percebemos que muitos profissionais que nos procuram já iniciam essa jornada a partir de uma demanda de seus próprios clientes.

Por isso, o objetivo deste artigo é oferecer uma visão inicial para ajudar empresas e fornecedores a compreender melhor um dos principais referenciais utilizados no mercado: a SMETA.

Antes de iniciar um processo de avaliação, é importante entender o que essa metodologia representa, quais são seus principais requisitos e como a organização pode se preparar para atender às expectativas de uma cadeia de fornecimento mais responsável e transparente.

Nos próximos tópicos, vamos explorar os conceitos fundamentais da SMETA, sua aplicação e os primeiros passos para empresas que desejam estruturar sua jornada de melhoria contínua em sustentabilidade.

Sedex desenvolveu a SMETA (Sedex Members Ethical Trade Audit) como uma das metodologias de auditoria social e ambiental mais utilizadas no mundo para avaliar práticas responsáveis em cadeias de fornecimento.

A SMETA não é uma certificação de produto ou um selo de aprovação.

Ela é uma metodologia de auditoria que ajuda empresas a identificar riscos, promover melhorias e aumentar a transparência sobre condições de trabalho, impactos ambientais e práticas de gestão em fornecedores.

A SMETA surgiu a partir da necessidade de empresas globais criarem uma abordagem comum para avaliar fornecedores de forma mais consistente.

Antes de sua criação, muitos fornecedores enfrentavam múltiplas auditorias com critérios diferentes, aumentando custos e complexidade.

A metodologia foi desenvolvida pela Sedex para oferecer uma estrutura reconhecida internacionalmente, permitindo que varejistas, marcas e fornecedores compartilhassem informações de auditoria e trabalhassem juntos na melhoria contínua das cadeias de fornecimento.

Atualmente, a SMETA é utilizada por empresas em diversos setores, incluindo varejo, alimentos, bens de consumo, manufatura e serviços.

Sua aplicação ocorre em cadeias de fornecimento globais, envolvendo fornecedores de diferentes portes e regiões.

Para gestores e compradores, isso significa uma ferramenta para obter maior visibilidade sobre riscos em fornecedores diretos e indiretos, especialmente em mercados onde questões trabalhistas, ambientais e de conformidade podem representar desafios.

A SMETA é estruturada em quatro áreas principais de avaliação:

1. Normas de trabalho (Labour Standards)

Avalia aspectos relacionados às condições de trabalho, incluindo:

respeito aos direitos dos trabalhadores;
ausência de trabalho infantil e trabalho forçado;
jornada de trabalho adequada;
remuneração e benefícios;
liberdade de associação e negociação coletiva.

2. Saúde e segurança (Health & Safety)

Analisa se o ambiente de trabalho oferece condições seguras, considerando:

prevenção de acidentes;
equipamentos de proteção;
treinamentos de segurança;
gestão de riscos ocupacionais;
condições das instalações.

3. Meio ambiente (Environment)

Examina como o fornecedor gerencia seus impactos ambientais, incluindo:

uso eficiente de recursos;
controle de resíduos;
redução de emissões;
conformidade ambiental;
práticas de melhoria contínua.

4. Ética nos negócios (Business Ethics)

Avalia práticas de integridade e governança, como:

combate à corrupção;
transparência empresarial;
práticas comerciais responsáveis;
controles internos.

Por que a SMETA é importante para varejistas e compradores?

Para varejistas, marcas e equipes de compras, a SMETA oferece uma visão mais clara dos riscos e oportunidades dentro da cadeia de fornecimento.

Entre os principais benefícios estão:

Maior transparência

Permite compreender melhor as condições dos fornecedores e identificar pontos críticos antes que se transformem em problemas reputacionais ou operacionais.

Gestão de riscos

Ajuda a identificar riscos relacionados a direitos humanos, segurança, meio ambiente e ética.

Relacionamento mais forte com fornecedores

Cria uma base comum de diálogo e melhoria contínua, em vez de uma abordagem apenas fiscalizatória.

Eficiência nas auditorias

Reduz a necessidade de múltiplas avaliações com critérios diferentes, facilitando o acompanhamento de fornecedores globais.

Apoio às metas ESG

Contribui para programas corporativos de sustentabilidade, responsabilidade social e compras responsáveis.

Benefícios para fornecedores

Para os fornecedores, participar de processos baseados na SMETA pode trazer:

maior credibilidade junto a clientes internacionais;
identificação de oportunidades de melhoria operacional;
fortalecimento de controles internos;
preparação para atender requisitos de grandes compradores;
melhoria das condições de trabalho e gestão ambiental.

O papel da SMETA na cadeia de fornecimento moderna

Em um cenário em que consumidores, investidores e empresas exigem maior responsabilidade socioambiental, conhecer a origem dos produtos tornou-se uma prioridade estratégica.

A SMETA ajuda gestores e compradores a transformar sustentabilidade e responsabilidade social em práticas mensuráveis, criando cadeias de fornecimento mais resilientes, transparentes e preparadas para os desafios futuros.

Estamos juntos

O ESG deixou de ser apenas uma avaliação. Agora, quem avalia também será avaliado.

A partir de julho de 2026, passa a ser aplicável na União Europeia o Regulamento (UE) 2024/3005, que submete os provedores de ratings ESG a novas exigências de autorização, transparência e supervisão pela ESMA.

Embora pareça uma mudança distante, seus efeitos tendem a alcançar empresas brasileiras que dependem de capital, compradores, parceiros ou cadeias globais conectadas ao mercado europeu.

Na prática, a Europa acaba de elevar o nível de credibilidade das avaliações ESG utilizadas por investidores, bancos, fundos, grandes compradores e cadeias globais de fornecimento.

Pela primeira vez, as empresas que atribuem classificações ESG passam a estar sujeitas à autorização e supervisão da Autoridade Europeia dos Valores Mobiliários e dos Mercados (ESMA). O objetivo é simples: tornar as avaliações mais transparentes, comparáveis e confiáveis.

O fim da “caixa-preta” dos ratings ESG

Durante anos, uma mesma empresa podia receber classificações bastante diferentes dependendo da metodologia utilizada por cada agência.

Isso acontecia porque cada organização utilizava critérios próprios, diferentes pesos para os temas ambientais, sociais e de governança e, muitas vezes, metodologias pouco transparentes.

Com o novo regulamento europeu, esse cenário começa a mudar.

As agências de ESG Ratings deverão demonstrar de forma clara:

como constroem suas metodologias;
quais indicadores utilizam;
quais fontes de dados empregam;
como tratam informações incompletas;
como gerenciam conflitos de interesse.

Em outras palavras, a confiança deixa de depender apenas da nota atribuída. Passa também a depender da qualidade de quem realiza a avaliação.

O que isso significa para empresas brasileiras?

Na prática, significa que empresas brasileiras poderão ser avaliadas por critérios mais consistentes, exigentes e comparáveis.

Mesmo organizações sem operação direta na Europa podem sentir esse movimento em financiamentos, contratos, compras sustentáveis e processos de avaliação conduzidos por clientes multinacionais.

Hoje, os ratings ESG influenciam:

acesso a financiamentos;
decisões de investimento;
processos de due diligence;
avaliação de fornecedores;
programas de compras sustentáveis;
relacionamento com clientes multinacionais;
obtenção de certificações como a EcoVadis.

Ou seja, a régua utilizada para avaliar empresas brasileiras está ficando mais rigorosa.

E, ao mesmo tempo, mais transparente, o que aumenta a importância de dados confiáveis, governança estruturada e evidências verificáveis.

Nossa experiência mostra que a maturidade ESG faz toda a diferença

Ao longo das últimas décadas atuando com gestão de riscos, sustentabilidade corporativa e governança, percebemos uma mudança importante.

No passado, responder questionários podia ser suficiente.

Hoje, investidores e clientes esperam evidências consistentes, rastreáveis e alinhadas à gestão real da organização.

Nesse contexto, a experiência prática torna-se decisiva: na Roberto Roche & Associados, acompanhamos essa evolução desde os primeiros movimentos de consolidação do ESG e já apoiamos dezenas de organizações na estruturação de programas de sustentabilidade e na obtenção de avaliações como a EcoVadis.

Nossa experiência em diagnósticos de maturidade ESG, due diligence e gestão integrada de riscos demonstra que empresas mais preparadas respondem melhor às exigências dos mercados nacionais e internacionais.

O novo desafio não é obter uma boa nota.

É ser capaz de sustentá-la.

Governança, indicadores, rastreabilidade, gestão de riscos, materialidade, emissões, cadeia de fornecedores e controles internos passam a fazer parte de um mesmo sistema.

Empresas maduras não constroem ESG apenas para responder questionários.

Elas utilizam o ESG para melhorar sua gestão.

E isso faz toda a diferença quando investidores, bancos e grandes clientes analisam seus riscos.

Uma oportunidade para quem deseja se antecipar

O novo regulamento europeu representa mais do que uma exigência regulatória.

É um sinal claro da direção que o mercado global está tomando.

Quem compreender desde já como sua empresa é avaliada estará mais preparado para competir em mercados internacionais, conquistar novos clientes e fortalecer sua reputação.

Porque, no futuro próximo, não bastará dizer que sua empresa possui boas práticas ESG.

Será necessário demonstrá-las com dados, governança e evidências consistentes.

Na Roberto Roche & Associados, ajudamos organizações a avaliar sua maturidade ESG, estruturar programas de sustentabilidade, preparar processos de due diligence e atender aos requisitos de avaliações como a EcoVadis e outras exigências do mercado internacional.

A pergunta deixa de ser “qual é a sua nota ESG?”.

A pergunta passa a ser: sua empresa está preparada para ser avaliada pelos novos padrões globais?

Se quiser entender esse nível de preparo, comece por um diagnóstico de maturidade ESG.

Estamos juntos

Quando a percepção de risco falha, o acidente deixa de ser uma possibilidade e passa a ser uma questão de tempo.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em diferentes países, culturas, setores industriais e contextos operacionais, vi muitas tecnologias evoluírem, normas serem aprimoradas e sistemas de gestão se tornarem mais robustos.

No entanto, um fator continua decisivo: a capacidade das pessoas e das organizações de perceberem o risco antes que ele se materialize.

A falta de percepção de risco raramente aparece como uma causa isolada em um relatório de investigação.

Ela costuma estar por trás de decisões pequenas, rotinas normalizadas, desvios tolerados, sinais ignorados e barreiras enfraquecidas.

É nesse espaço silencioso, entre o risco conhecido e o risco realmente compreendido, que muitos acidentes graves começam a ser construídos.

Vamos aos cases que estive envolvido como profissional ;

Case 1: O vazamento que começou como um “pequeno desvio operacional”

Em uma operação industrial de grande porte, localizada em uma região ambientalmente sensível, uma pequena anomalia em um sistema de contenção passou a ser tratada como parte da rotina.

Havia registros de pequenas perdas, manutenção postergada e comentários informais de operadores sobre odor, umidade no solo e dificuldade de acesso a determinados pontos de inspeção.

Nada disso, isoladamente, parecia suficiente para interromper a operação.

O problema é que o risco não estava no evento isolado, mas no conjunto de sinais.

A organização enxergava cada desvio como administrável, mas não percebia o cenário sistêmico: contenção degradada, inspeções incompletas, baixa disciplina operacional e ausência de uma análise integrada das barreiras críticas.

Quando ocorreu a falha maior, o produto atingiu uma área externa, causando impacto ambiental relevante, mobilização emergencial, exposição da empresa perante órgãos reguladores e perda de confiança da comunidade.

A principal lição desse caso foi clara: o acidente ambiental não começou no dia do vazamento.

Ele começou quando a organização deixou de interpretar corretamente os sinais fracos.

A percepção de risco falhou porque o foco estava na continuidade da produção, e não na pergunta essencial: “quais barreiras precisam permanecer íntegras para impedir que este desvio se transforme em desastre?”

Case 2: A fatalidade anunciada por uma tarefa considerada simples

Em outra situação, durante uma atividade de manutenção rotineira, uma equipe experiente executava uma tarefa considerada simples e repetitiva.

O serviço já havia sido realizado muitas vezes, sem incidentes graves. Essa familiaridade criou uma armadilha perigosa: quanto mais comum a tarefa parecia, menor era a atenção dedicada à análise prévia dos riscos.

Naquele dia, algumas condições haviam mudado: o ambiente estava mais congestionado, havia pressão por prazo, a comunicação entre as equipes não estava clara e uma etapa crítica de bloqueio e verificação foi tratada como formalidade.

Ninguém tinha a intenção de se expor ao perigo, mas a percepção coletiva era de que “sempre foi feito assim”.

Pouco depois, uma liberação inesperada de energia atingiu um trabalhador, resultando em uma fatalidade.

A investigação mostrou que o problema não era apenas técnico. Havia falhas de planejamento, supervisão, disciplina operacional, comunicação e verificação das barreiras de segurança.

Mas, acima de tudo, havia uma falsa sensação de controle.

A experiência da equipe, que deveria fortalecer a prevenção, acabou reduzindo a percepção do risco real.

O que esses casos ensinam

Esses dois exemplos reforçam uma verdade que aprendi ao longo da minha trajetória internacional: risco não se gerencia apenas com procedimentos, indicadores e auditorias.

Tudo isso é indispensável, mas não suficiente.

É preciso desenvolver uma cultura capaz de questionar a normalização dos desvios, valorizar sinais fracos, escutar quem está na linha de frente e testar continuamente a efetividade das barreiras críticas.

Percepção de risco é uma competência organizacional.

Ela precisa ser treinada, praticada, medida e liderada.

Quando líderes e equipes aprendem a enxergar além da tarefa imediata, conseguem antecipar cenários, prevenir perdas e tomar decisões mais responsáveis.

No fim, a diferença entre uma operação segura e um desastre pode estar em uma pergunta simples feita no momento certo: que risco ainda não estamos enxergando?

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Quem tem medo da EcoVadis?

De uma exigência do cliente a uma oportunidade estratégica de transformação ESG

Ao longo da minha trajetória profissional, iniciada nos anos 80 em ambientes industriais de alta complexidade e risco, aprendi uma lição fundamental:

empresas sustentáveis e resilientes são aquelas que conseguem transformar riscos em oportunidades e incorporar a gestão responsável ao seu modelo de negócio.

Durante muitos anos, temas como meio ambiente, segurança, responsabilidade social e governança foram tratados como áreas específicas dentro das organizações.

Hoje, essa realidade mudou.

O mercado passou a exigir uma visão integrada. Clientes, investidores, comunidades e demais stakeholders querem saber não apenas o que uma empresa produz, mas como ela produz, quais impactos gera e como gerencia seus riscos.

É nesse novo cenário que muitas empresas recebem uma solicitação de seus clientes:

“Sua organização precisa realizar uma avaliação EcoVadis para continuar fazendo parte da nossa cadeia de fornecimento.”

E surge a pergunta:

Quem tem medo da EcoVadis?

A resposta depende da maturidade da empresa.

Aquelas organizações que enxergam ESG apenas como uma obrigação podem encarar a avaliação como mais um desafio burocrático.

Por outro lado, empresas que entendem a sustentabilidade como parte da estratégia percebem a EcoVadis como uma oportunidade para fortalecer processos, melhorar sua governança e aumentar sua competitividade.

EcoVadis: muito além de um questionário

Um dos maiores equívocos é acreditar que uma boa avaliação depende apenas de preencher informações.

A realidade é diferente.

A avaliação exige evidências de que a empresa possui uma gestão estruturada, com políticas, procedimentos, indicadores, metas e mecanismos de melhoria contínua.

Os quatro pilares avaliados representam temas essenciais para qualquer organização moderna:

🌱 Meio Ambiente

Como a empresa controla seus impactos ambientais, gerencia emissões, energia, água, resíduos, recursos naturais e iniciativas relacionadas às mudanças climáticas.

👥 Trabalho e Direitos Humanos

Como a organização cuida das pessoas, promove ambientes seguros, respeita direitos fundamentais, desenvolve talentos e fortalece uma cultura inclusiva.

⚖️ Ética e Governança

Como a empresa garante integridade, transparência, combate à corrupção, conformidade e responsabilidade na tomada de decisão.

🔗 Compras Sustentáveis

Como a organização amplia sua responsabilidade para sua cadeia de fornecedores, garantindo padrões ambientais, sociais e éticos.

Nossa experiência apoiando empresas na jornada EcoVadis

Na Roberto Roche & Associados, acompanhamos essa transformação do mercado há anos.

Nossa experiência vem de uma trajetória construída em setores industriais críticos, onde gestão de riscos, segurança operacional, meio ambiente e governança sempre foram fatores determinantes para a continuidade dos negócios.

Nos últimos anos, apoiamos empresas de diferentes segmentos na preparação e evolução de seus processos para avaliações EcoVadis, contribuindo para a obtenção de mais de 50 selos EcoVadis.

Esse resultado é fruto de uma abordagem prática e estruturada:

✔ Diagnóstico da maturidade ESG atual da organização;
✔ Identificação das lacunas frente aos critérios de avaliação;
✔ Desenvolvimento e fortalecimento de políticas e procedimentos;
✔ Organização das evidências necessárias;
✔ Estruturação de indicadores de desempenho;
✔ Apoio na implementação de planos de melhoria;
✔ Preparação para uma jornada contínua de evolução.

O verdadeiro valor está na transformação

A EcoVadis não deve ser vista apenas como uma certificação ou uma pontuação.

O verdadeiro valor está no processo de reflexão que ela proporciona:

Quais são os riscos ESG mais relevantes para o negócio?
Os processos atuais são suficientes para atender às expectativas dos clientes?
A empresa consegue demonstrar suas práticas com evidências?
Existe uma cultura de melhoria contínua?

Empresas maduras entendem que sustentabilidade não é um projeto isolado.

Ela precisa estar conectada à estratégia, à gestão de riscos, à operação e à tomada de decisão da liderança.

O futuro pertence às empresas preparadas

A pressão dos clientes sobre suas cadeias de fornecimento continuará aumentando.

A pergunta deixou de ser:

“Precisamos fazer EcoVadis?”

A pergunta estratégica passou a ser:

“Estamos preparados para competir em um mercado onde sustentabilidade, transparência e responsabilidade serão critérios de escolha?”

A EcoVadis é um reflexo dessa nova realidade.

Mais do que buscar um selo, as empresas precisam construir uma gestão capaz de gerar confiança.

Na Roberto Roche & Associados, ajudamos organizações a transformar desafios ESG em oportunidades de crescimento, fortalecimento da governança e criação de valor sustentável.

Porque no mundo dos negócios atual, não basta fazer o certo.

É preciso demonstrar, com transparência e evidências, que estamos preparados para o futuro.

Estamos juntos

ESG e o custo de capital: uma realidade que já impacta as organizações brasileiras.

Durante muitos anos, fatores ambientais, sociais e de governança eram tratados como iniciativas voluntárias ou ações voltadas apenas à reputação corporativa. Esse cenário mudou definitivamente.

Hoje, o ESG é um dos principais critérios utilizados por bancos, investidores, seguradoras, fundos de investimento, agências de rating e grandes clientes para avaliar o risco de uma organização.

Empresas que demonstram maturidade em gestão ambiental, social e governança tendem a acessar capital em condições mais favoráveis, reduzir seu custo de financiamento, ampliar sua capacidade de atrair investimentos e fortalecer sua posição competitiva.

Por outro lado, organizações que negligenciam esses aspectos enfrentam maior percepção de risco, processos de due diligence mais rigorosos, restrições de acesso ao mercado financeiro, maior dificuldade para contratação de seguros e crescente pressão de investidores institucionais, especialmente daqueles que adotam critérios ESG em suas decisões de investimento.

O ESG deixou de ser um diferencial competitivo.

Tornou-se uma exigência para a perenidade dos negócios.

Segundo dados do Pacto Global da ONU no Brasil, aproximadamente 78,4% das empresas com estratégias ESG consolidadas apresentam desempenho financeiro superior ao de seus concorrentes, demonstrando que sustentabilidade e geração de valor caminham lado a lado.

Entretanto, ainda existe uma diferença significativa entre declarar que possui uma agenda ESG e demonstrar maturidade na gestão dos riscos ESG.

Publicar um relatório de sustentabilidade ou aderir a um framework internacional não é suficiente.

O mercado exige evidências concretas de governança, gestão de riscos, conformidade regulatória, indicadores confiáveis e capacidade de resposta diante de eventos críticos.

É nesse contexto que avaliações de maturidade ESG, due diligence socioambiental, gestão integrada de riscos e programas de melhoria contínua tornam-se instrumentos estratégicos para preservar valor, proteger ativos e garantir acesso ao capital.

Ao longo de mais de 40 anos de atuação internacional, acompanhei a evolução da gestão de riscos e da sustentabilidade nas maiores organizações globais.

Durante 15 anos, tive a oportunidade de atuar como Vice-Presidente de ESG de um dos maiores fundos de investimento do mundo, liderando avaliações de riscos ESG, processos de due diligence socioambiental, programas de governança e análises de empresas em diversos países.

Essa experiência permitiu compreender, na prática, como investidores institucionais analisam riscos antes de decidir onde alocar bilhões de dólares.

Hoje, no Brasil, atuo como consultor e conselheiro, apoiando organizações na implantação de programas de ESG, na avaliação do nível de maturidade de suas práticas, na realização de due diligence socioambiental para operações de M&A, financiamentos e investimentos, bem como na estruturação de modelos de governança e gestão de riscos alinhados às exigências do mercado financeiro, de seguradoras, investidores e grandes clientes.

Minha experiência internacional demonstra que as organizações que prosperam não são necessariamente aquelas que possuem os melhores discursos sobre sustentabilidade, mas sim aquelas que conseguem transformar ESG em estratégia, gestão de riscos, eficiência operacional e geração de valor para seus acionistas e para a sociedade.

A pergunta que os Conselhos de Administração e a alta direção precisam responder já não é mais:

“Precisamos investir em ESG?”

A pergunta correta é:

“Quanto custará para a organização não estar preparada para atender às exigências do mercado, dos investidores e dos reguladores?”

Porque, atualmente, o ESG influencia diretamente o custo de capital, o acesso a investimentos, a competitividade, a reputação e, principalmente, a longevidade das organizações.

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Em gestão de riscos: as aparências enganam.

A gestão de riscos que realmente protege uma organização não está apenas nos dashboards.

O que aparece na superfície normalmente é o mais visível: indicadores, matrizes de risco, heat maps, relatórios, políticas corporativas, comitês, limites de exposição, planos de ação e apresentações ao Conselho.

Tudo isso é importante.

Mas representa apenas a parte visível da organização.

Quando o próximo evento ocorre, surgem as perguntas inevitáveis:

“Como não vimos isso antes?”

A verdadeira maturidade em gestão de riscos está fora das vistas, onde permanecem elementos que dificilmente cabem em um gráfico: qualidade dos dados, cultura organizacional, governança, clareza das responsabilidades, controles críticos, capacidade de resposta, resiliência operacional, incentivos corretos e disciplina na tomada de decisão.

Acima de tudo, ela exige coragem para escalar más notícias antes que elas se transformem em crises.

É justamente nessa parte invisível que se encontram as maiores vulnerabilidades.

O maior erro das organizações é confundir aparência de controle com controle efetivo.

Um indicador verde pode esconder dados frágeis.

Uma política aprovada pode nunca ter mudado o comportamento das pessoas.

Um comitê pode reunir-se mensalmente apenas para tomar conhecimento dos riscos, sem realmente decidir.

Um plano de ação pode permanecer aberto durante anos sem reduzir a exposição.

Uma matriz de riscos pode organizar ameaças por categorias, enquanto os eventos críticos surgem justamente da interação entre riscos financeiros, operacionais, ambientais, climáticos, tecnológicos, regulatórios, reputacionais, cibernéticos, de terceiros, de integridade, de continuidade de negócios e de segurança operacional.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em diversos continentes, com análises de riscos para grandes organizações dos setores de petróleo e gás, energia, mineração, infraestrutura, logística, indústria, portos, estaleiros e fundos internacionais de investimento, pude constatar uma realidade comum.

Independentemente do país, da cultura ou do porte da empresa, as organizações mais resilientes são aquelas que conseguem enxergar aquilo que ainda não aparece nos indicadores.

Essa experiência internacional permitiu participar de avaliações de riscos corporativos, processos de due diligence para fusões e aquisições (M&A), auditorias de sistemas de gestão, avaliações ESG, planos de continuidade de negócios e investigações de acidentes em operações complexas.

Hoje, como consultor no Brasil, continuo desenvolvendo esse mesmo trabalho, apoiando empresas na identificação de vulnerabilidades antes que elas se transformem em perdas financeiras, passivos ambientais, acidentes, interrupções operacionais ou danos à reputação.

Uma das maiores lições aprendidas ao longo dessa trajetória é que as crises raramente surgem de forma inesperada.

Elas são construídas silenciosamente.
São exceções que se tornam rotina.
Controles críticos que deixam de ser verificados.
Barreiras que deixam de cumprir sua função.
Fornecedores estratégicos que deixam de ser monitorados.
Modelos que deixam de ser validados.
Mudanças operacionais sem adequada gestão.
Dependências invisíveis.
Falhas de governança.
E informações que nunca chegaram aos níveis decisórios.

A crise apenas revela aquilo que permaneceu escondido abaixo da superfície.

É exatamente por isso que metodologias como o BOW TIE ganharam relevância mundial.

Elas permitem avaliar não apenas os riscos, mas principalmente a robustez das barreiras preventivas e mitigadoras que impedem que um evento crítico aconteça ou reduzem suas consequências caso ocorra.

A gestão de riscos madura começa quando a organização deixa de perguntar apenas:

“Qual é o status deste risco?”

E passa a perguntar:

Qual é a realidade por trás desse indicador?
De onde vieram esses dados?
Os controles continuam eficazes sob estresse?
As barreiras críticas foram testadas?
As exceções são realmente exceções?
O apetite ao risco influencia as decisões estratégicas?
O Conselho recebe informações suficientes para desafiar a administração?
A cultura organizacional incentiva que sinais fracos sejam reportados antes que se transformem em crises?

Essas perguntas representam o verdadeiro teste da maturidade corporativa.

Hoje, investidores, bancos, seguradoras, fundos de investimento, clientes globais e agências de classificação de risco já não analisam apenas indicadores financeiros.

Eles procuram compreender a capacidade da organização de antecipar riscos, proteger seus ativos, garantir sua licença para operar e preservar valor no longo prazo.

É por isso que avaliações de maturidade em gestão de riscos, governança, ESG, due diligence socioambiental e continuidade de negócios tornaram-se componentes essenciais das decisões de investimento, financiamento, contratação de fornecedores e operações de M&A.

Empresas maduras não administram a aparência do risco.

Administram sua realidade.

Não olham apenas para o iceberg que aparece no dashboard.

Desenvolvem a cultura, a governança, os métodos e a liderança necessários para compreender toda a profundidade que permanece invisível.

Depois de mais de 40 anos realizando análises de riscos em operações complexas ao redor do mundo, continuo acreditando que o maior diferencial competitivo de uma organização não está na sofisticação de seus relatórios, mas na capacidade de identificar aquilo que ninguém está vendo.

Porque o risco crítico mais relevante raramente é o que aparece primeiro.

É aquele que permaneceu tempo demais escondido abaixo da superfície — ou que foi simplesmente ignorado.

Antecipar riscos exige olhar além dos indicadores, questionar a aparência de controle e agir antes que os sinais fracos se transformem em perdas reais.

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PGR: Muito mais do que uma obrigação legal. É um instrumento estratégico para garantir a continuidade do negócio.

Sua organização armazena produtos químicos, fertilizantes, combustíveis ou outras substâncias perigosas?

Então existe uma pergunta que deve ser feita pelo Conselho de Administração e pela alta direção:

Se um acidente grave ocorrer hoje, sua empresa possui barreiras eficazes para evitá-lo ou minimizar suas consequências?

Muitas organizações ainda enxergam o Plano de Gerenciamento de Riscos (PGR) apenas como um documento exigido para obtenção de licenças ambientais. Essa visão é limitada e incompatível com as expectativas atuais de investidores, seguradoras, bancos e grandes clientes.

Na realidade, um PGR robusto é uma ferramenta de governança corporativa que identifica os principais cenários acidentais, avalia riscos, estabelece controles preventivos e define medidas de resposta para proteger pessoas, ativos, meio ambiente e a continuidade operacional.

Empresas que armazenam combustíveis, fertilizantes, produtos químicos ou outras substâncias perigosas convivem diariamente com riscos capazes de provocar incêndios, explosões, vazamentos e contaminações ambientais, com impactos que podem

É justamente nesse contexto que a metodologia Bow Tie se tornou uma das mais importantes ferramentas internacionais de gestão de riscos.

O diagrama Bow Tie permite visualizar de forma clara e objetiva toda a lógica de um cenário de risco.

No centro está o evento crítico (Top Event). À esquerda encontram-se as ameaças que podem provocar esse evento e, para cada uma delas, são identificadas as barreiras preventivas, responsáveis por impedir que o acidente aconteça.

À direita são analisadas as possíveis consequências do evento crítico e estabelecidas as barreiras mitigadoras, destinadas a reduzir os impactos caso o acidente ocorra.

Essa representação gráfica permite que gestores, operadores, equipes de manutenção, auditorias e a alta administração compreendam rapidamente onde estão as vulnerabilidades do sistema e quais controles precisam ser fortalecidos.

Mais importante do que possuir barreiras é garantir que elas permaneçam eficazes durante todo o ciclo de vida da instalação. Barreiras degradadas, procedimentos desatualizados, falhas de manutenção ou treinamentos insuficientes comprometem diretamente a capacidade de prevenção e resposta da organização.

Por isso, um PGR moderno deve incorporar a metodologia Bow Tie como ferramenta permanente de gestão, monitoramento e verificação da integridade das barreiras críticas.

Sob a ótica do ESG, essa abordagem demonstra maturidade na gestão dos riscos operacionais e socioambientais, fortalecendo a governança, reduzindo a exposição financeira e aumentando a confiança de investidores, instituições financeiras, seguradoras e órgãos reguladores.

Não por acaso, durante processos de due diligence para fusões, aquisições e investimentos, a existência de um PGR consistente, aliado a uma gestão estruturada das barreiras críticas por meio da metodologia Bow Tie, tornou-se um importante indicador da maturidade da empresa.

Ao longo de mais de 40 anos de atuação internacional em plataformas de petróleo no Mar do Norte, terminais, portos, estaleiros, indústrias químicas e grandes projetos de infraestrutura, participei da elaboração, revisão e auditoria de estudos de riscos utilizando metodologias reconhecidas internacionalmente, incluindo o Bow Tie.

Nos últimos 15 anos, como Vice-Presidente de ESG de alguns dos maiores fundos de investimentos europeus e norte-americanos, acompanhei inúmeras due diligences socioambientais nas quais a qualidade da gestão de riscos e a eficácia das barreiras operacionais foram fatores decisivos para aprovação de investimentos.

Hoje, por meio da Roberto Roche & Associados, aplicamos essa experiência no Brasil, auxiliando organizações na elaboração e revisão de Planos de Gerenciamento de Riscos, avaliações de maturidade ESG, due diligences socioambientais e implantação da metodologia Bow Tie para fortalecer a gestão das barreiras críticas.

Porque um PGR eficiente não serve apenas para atender à legislação.

Ele reduz perdas.
Protege vidas.
Preserva o meio ambiente.
Fortalece a governança.
Aumenta a confiança do mercado.
E garante a perenidade do negócio.

Gestão de riscos eficaz não consiste em reagir aos acidentes.

Consiste em assegurar que as barreiras certas estejam implementadas, monitoradas e funcionando antes que eles aconteçam.

Essa é a essência da metodologia Bow Tie e de uma gestão de riscos verdadeiramente madura.

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Gestão de riscos socioambientais em portos, estaleiros, marinas e hidrovias: muito além da conformidade.

Portos, estaleiros, marinas e hidrovias são ativos estratégicos para a economia. Eles movimentam cargas, combustíveis, produtos químicos, embarcações e milhares de pessoas todos os dias. Ao mesmo tempo, operam em ambientes extremamente sensíveis do ponto de vista ambiental e social.

Um único incidente pode interromper operações, contaminar corpos hídricos, afetar comunidades, gerar elevados prejuízos financeiros e comprometer a reputação construída ao longo de décadas.

Por isso, a gestão de riscos socioambientais deixou de ser apenas uma obrigação legal. Hoje, ela representa um dos pilares da governança corporativa, da resiliência operacional e da criação de valor para investidores, seguradoras, financiadores e clientes.

Ao longo de mais de 40 anos de atuação internacional, participei da avaliação e gestão de riscos em operações offshore, portos, terminais marítimos, plataformas de petróleo e grandes empreendimentos industriais na Europa, Oriente Médio, África e América do Norte.

Nos últimos 15 anos, atuei como Vice-Presidente de ESG para alguns dos maiores fundos de investimentos europeus e norte-americanos, conduzindo due diligences socioambientais, avaliações de maturidade ESG e programas de mitigação de riscos em empresas de diversos setores.

Hoje, por meio da Roberto Roche & Associados, aplicamos essa mesma experiência no Brasil.

Na prática, observamos que muitos empreendimentos ainda concentram seus esforços no atendimento às exigências dos órgãos ambientais, deixando em segundo plano aspectos igualmente relevantes, como a efetividade das barreiras de prevenção, a capacidade de resposta a emergências, a integração entre as áreas operacionais e a governança dos riscos.

Uma gestão eficiente deve considerar, entre outros aspectos:

Identificação e avaliação dos riscos operacionais e socioambientais;
Vazamentos de óleo, combustíveis e produtos perigosos;
Contaminação de águas superficiais e sedimentos;
Gestão de resíduos sólidos e perigosos;
Controle de emissões atmosféricas e ruídos;
Segurança da navegação e das operações portuárias;
Impactos sobre comunidades costeiras e ribeirinhas;
Proteção da biodiversidade e de áreas ambientalmente sensíveis;
Preparação e resposta a emergências ambientais;
Planos de continuidade dos negócios;
Avaliação das empresas contratadas e da cadeia de fornecedores;
Governança, indicadores de desempenho e melhoria contínua.

O grande diferencial das organizações mais maduras é que elas não esperam que um acidente aconteça para descobrir suas vulnerabilidades.

Elas utilizam metodologias estruturadas, como Bow Tie, Análise de Barreiras, Due Diligence Socioambiental, Avaliação de Maturidade ESG e Gestão Integrada de Riscos, para identificar falhas antes que se transformem em acidentes.

Essa abordagem permite visualizar claramente:

quais são as ameaças;
quais barreiras preventivas existem;
quais barreiras mitigadoras precisam ser fortalecidas;
quem é responsável por cada controle;
quais indicadores demonstram a efetividade dessas barreiras.

Esse nível de gestão é cada vez mais observado por bancos, seguradoras, investidores, fundos de investimento, clientes internacionais e empresas que operam cadeias globais de suprimentos.

Não basta possuir procedimentos e documentos.

É preciso demonstrar que os controles funcionam, que os riscos são monitorados continuamente e que existe uma cultura organizacional voltada para prevenção.

Essa é exatamente a essência da boa governança ESG.

Na Roberto Roche & Associados, temos aplicado essa visão em avaliações de maturidade ESG, due diligences para operações de M&A, programas de gestão de riscos socioambientais e desenvolvimento de estratégias para fortalecer a governança de empresas que atuam em infraestrutura, logística, energia e indústria.

Nossa experiência internacional demonstra que investir na prevenção custa muito menos do que responder a um acidente ambiental, uma interrupção operacional ou uma crise reputacional.

A verdadeira maturidade em gestão de riscos não é medida pela ausência de acidentes, mas pela capacidade da organização de antecipar ameaças, fortalecer suas barreiras de proteção e construir operações cada vez mais seguras, resilientes e sustentáveis.

Como sua organização está gerenciando os riscos socioambientais em seus portos, estaleiros, marinas ou operações hidroviárias? A prevenção ainda é vista como custo ou já faz parte da estratégia do negócio?

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O primeiro acidente com derrame de óleo ninguém esquece, qualidade nas barreiras de contenção, peça chave na pronta resposta.

Foi em uma plataforma de petróleo no Mar do Norte, em frente a Aberdeen, na Escócia, que aprendi uma das lições mais importantes da minha carreira.

Eu era jovem, recém-saído da faculdade, e alguns colegas me chamavam de “college boy”. Tinha formação, vontade de aprender e responsabilidade sobre temas críticos como segurança, meio ambiente e gestão de riscos.

Mas, no primeiro acidente, percebi rapidamente que conhecimento técnico sem preparação prática não é suficiente.

Quando recebemos a orientação para lançar as barreiras de contenção, o mar estava severo, com ondas muito altas. Passei mal, vomitei e entendi, da forma mais dura, que uma emergência não perdoa improviso.

Daquela experiência, ficaram três lições que carrego até hoje:

✅ sem barreiras de qualidade, a resposta falha;
✅ sem preparação, a emergência domina;
✅ sem inspeção, manutenção e treinamento, a organização descobre suas fragilidades tarde demais.

Aquele episódio marcou o início de uma visão profissional construída sobre prevenção, disciplina operacional e pronta resposta.

A emergência não começa quando o acidente acontece.

Ela começa muito antes: na preparação, na prevenção e na capacidade real da organização de responder corretamente.

Foi nesse contexto que compreendi o verdadeiro significado das barreiras de segurança e das barreiras de contenção utilizadas para óleo e outros produtos contaminantes.

Muitas vezes, a discussão fica limitada ao equipamento.

Mas uma barreira de contenção é muito mais do que uma lona, um flutuador ou um sistema de conexão.

Ela é uma barreira crítica de proteção ambiental e operacional, e sua eficácia depende de fatores como:

qualidade dos materiais;
resistência da lona e dos flutuadores;
correntes, lastros, fixações e conectores adequados;
desempenho em condições reais de operação.

Normas técnicas, como as da ASTM, ajudam a definir requisitos de desempenho e qualidade. No entanto, a confiabilidade da barreira também depende da qualificação do fabricante, da rastreabilidade dos materiais e da aderência aos requisitos aplicáveis.

Minha experiência mostrou que nenhum equipamento, por melhor que seja, substitui uma gestão estruturada de riscos e uma cultura de pronta resposta.

A resposta eficaz nasce da combinação entre:

✅ equipamentos confiáveis;
✅ planejamento prévio;
✅ inspeções e manutenção;
✅ procedimentos claros;
✅ treinamento e simulados;
✅ aprendizado contínuo.

Em um vazamento de óleo, seja no mar, em uma instalação industrial, terminal, transporte ou operação logística, a diferença entre um evento controlado e uma grande crise costuma estar na preparação construída antes do incidente.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em Segurança, Meio Ambiente, Qualidade, Gestão de Riscos e Sustentabilidade, percebi que organizações maduras têm algo em comum:

Elas não esperam a emergência acontecer para descobrir se estão preparadas.

Elas conhecem seus riscos, identificam suas barreiras críticas e trabalham continuamente para garantir que estejam disponíveis e funcionando.

Essa visão se conecta diretamente ao conceito do Bow Tie, que ajuda a visualizar ameaças, eventos iniciadores, consequências e, principalmente, as barreiras preventivas e mitigadoras necessárias para evitar grandes perdas.

Quando falamos em ESG, sustentabilidade e governança, precisamos lembrar que responsabilidade ambiental não está apenas nos relatórios.

Ela está na capacidade real de proteger pessoas, comunidades, meio ambiente e o próprio negócio.

Por isso, uma barreira de contenção é muito mais do que um equipamento.

Ela representa engenharia, disciplina operacional, aprendizado acumulado e compromisso com a prevenção.

No fim, a melhor resposta a uma emergência começa muito antes de ela acontecer.

Começa na preparação.

E na sua organização: as barreiras críticas estão realmente prontas para funcionar quando forem necessárias?

Estamos juntos

Due Diligence em PCHs e Hidroelétricas: a importância das barreiras confiáveis na proteção das turbinas e na gestão de riscos dos ativos

Ao longo da minha trajetória profissional, iniciada em ambientes industriais de alta complexidade e consolidada por décadas atuando em Segurança, Meio Ambiente e Gestão de Riscos, aprendi que a confiabilidade de um ativo não depende apenas da tecnologia principal instalada, mas principalmente da qualidade das barreiras que protegem sua operação.

Atualmente, como consultor no Brasil, realizando processos de due diligence em ativos de geração de energia, tenho observado um desafio recorrente: muitas empresas possuem grandes investimentos em infraestrutura, equipamentos eletromecânicos e sistemas de geração, mas ainda encontram dificuldades para identificar e implementar barreiras de proteção realmente confiáveis para suas turbinas.

Em PCHs e hidroelétricas, a entrada descontrolada de macrófitas, troncos, resíduos flutuantes e outros detritos representa uma ameaça operacional significativa. Esses materiais podem comprometer tomadas d’água, aumentar esforços nos equipamentos, provocar paradas não planejadas e gerar impactos financeiros relevantes.

O ponto central da análise de due diligence não deve ser apenas verificar se existe uma barreira instalada.

A pergunta estratégica é:

Essa barreira realmente cumpre sua função como camada de proteção do ativo?

Uma barreira eficiente precisa ser avaliada considerando diversos fatores:

✔️ Material adequado para as condições ambientais e hidráulicas;
✔️ Resistência mecânica e durabilidade;
✔️ Projeto compatível com a velocidade e comportamento do fluxo;
✔️ Sistema adequado de ancoragem e fixação;
✔️ Facilidade de inspeção e manutenção;
✔️ Atendimento às boas práticas de engenharia e segurança operacional.

Durante minhas experiências internacionais acompanhando projetos na África e no Camboja, observei que a proteção dos ativos começa muito antes de um problema operacional aparecer. A prevenção precisa fazer parte da concepção do projeto e da estratégia de gestão do empreendimento.

Essa visão está diretamente conectada aos conceitos de gestão de barreiras e BOW TIE, onde identificamos:

Ameaça → Barreira Preventiva → Evento Indesejado → Barreira Mitigadora → Consequência

Uma barreira física para retenção de detritos não é apenas uma estrutura metálica ou uma tela flutuante.

Ela é uma barreira crítica dentro do sistema de confiabilidade operacional do empreendimento.

Para investidores, operadores e Conselhos de Administração, a questão deve ser analisada sob a ótica de valor do ativo:

Qual o risco operacional associado à ausência de uma proteção adequada?
Qual o impacto financeiro de uma parada de geração?
Qual o custo ambiental e reputacional de uma falha?
As barreiras existentes são robustas ou apenas atendem uma necessidade imediata?

A experiência mostra que ativos sustentáveis são aqueles que possuem uma combinação equilibrada entre engenharia, manutenção, gestão de riscos e responsabilidade ambiental.

Na geração hidrelétrica, proteger a turbina significa proteger o negócio, o meio ambiente e a continuidade da operação.

A melhor barreira é aquela que funciona quando mais precisamos dela.

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Barreiras fixas em PCHs e Hidroelétricas: quando a engenharia preventiva se transforma em governança ambiental e gestão estratégica de riscos.

Ao longo de décadas atuando na área de Segurança, Meio Ambiente e Gestão de Riscos, desde minhas primeiras experiências em operações industriais de alta complexidade até projetos internacionais de geração de energia, aprendi uma lição fundamental: os grandes eventos raramente acontecem de forma inesperada; normalmente são precedidos por sinais que poderiam ter sido identificados e controlados.

Minha trajetória profissional me levou a acompanhar desafios operacionais e ambientais em diferentes partes do mundo, incluindo projetos na África e no Camboja, onde a gestão de recursos hídricos e a operação de usinas hidroelétricas exigem uma visão integrada entre engenharia, meio ambiente, comunidades e continuidade operacional.

Um dos exemplos mais claros dessa abordagem está na utilização de barreiras fixas para controle de macrófitas aquáticas, resíduos flutuantes e detritos em reservatórios de PCHs e hidroelétricas.

À primeira vista, uma barreira física pode parecer apenas um equipamento operacional.

Entretanto, dentro de uma visão moderna de governança, ela representa uma barreira preventiva de risco, exatamente como os conceitos aplicados em modelos de gestão como o BOW TIE: uma camada de proteção criada para evitar que uma ameaça evolua para uma consequência indesejada.

A acumulação de macrófitas e detritos pode gerar impactos significativos:

Redução da eficiência operacional da tomada d’água;
Danos ou desgaste prematuro em equipamentos;
Interrupções não planejadas na geração;
Aumento de custos de manutenção;
Riscos para equipes de operação;
Impactos sobre a biodiversidade e os ecossistemas aquáticos.

Para a alta liderança, o ponto central não é apenas a instalação de uma barreira. A questão estratégica é: quais barreiras de controle estão implementadas para garantir a resiliência do ativo e a continuidade do negócio?

Uma hidroelétrica moderna deve ser administrada como um ativo de longo prazo, onde a confiabilidade operacional, a proteção ambiental e a licença social para operar estão diretamente conectadas.

A experiência em campo demonstra que soluções preventivas, quando baseadas em estudos hidráulicos, características ambientais locais, sazonalidade e monitoramento contínuo, reduzem significativamente a exposição ao risco.

Esse conceito está totalmente alinhado aos princípios ESG:

E – Environmental: proteção dos ecossistemas aquáticos e redução dos impactos ambientais;
S – Social: preservação dos recursos naturais utilizados pelas comunidades e segurança das pessoas envolvidas;
G – Governance: decisões baseadas em riscos, controles preventivos e gestão responsável dos ativos.

Para Conselhos de Administração e executivos, a pergunta estratégica deve evoluir:

Não é apenas “quanto custa instalar uma barreira?”
Mas sim:

“Qual é o custo de não possuir uma barreira adequada quando um evento ambiental ou operacional acontece?”

A gestão de riscos madura entende que prevenção não é despesa.

É investimento em confiabilidade, reputação e sustentabilidade.

Assim como aprendi na indústria de petróleo e gás, especialmente em ambientes offshore de alta complexidade, a excelência operacional depende da qualidade das barreiras existentes antes do evento ocorrer.

Em hidroelétricas e PCHs, a mesma filosofia se aplica:

Proteger o ativo. Preservar o meio ambiente. Garantir a continuidade operacional. Criar valor sustentável para as próximas gerações.

Estamos juntos

Barreiras de contenção, pronta resposta e gestão de riscos: aprendizados de décadas em plataformas de petróleo no Mar do Norte.

Minha relação com gestão de riscos, segurança operacional e proteção ambiental começou muito antes de o tema ESG ganhar espaço nas organizações.

Ela foi construída em ambientes onde a prevenção não era apenas uma diretriz corporativa, mas uma condição essencial para trabalhar com segurança: as plataformas de petróleo e gás do Mar do Norte.

No início da minha carreira, ainda nos anos 80, tive a oportunidade de subir pela primeira vez em uma instalação offshore no Mar do Norte, assumindo a responsabilidade pela área de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente.

Aquela experiência transformou minha visão profissional.

Em uma plataforma offshore, cada decisão possui impacto direto sobre pessoas, meio ambiente e continuidade operacional.

Estávamos diante de riscos de alta complexidade: grandes volumes de hidrocarbonetos, altas pressões, atmosferas inflamáveis, equipamentos críticos, operações simultâneas e condições ambientais severas.

Naquele cenário, aprendi uma das maiores lições da minha trajetória:

A emergência não começa quando o acidente acontece. A emergência começa muito antes, na preparação, na prevenção e na capacidade da organização de responder corretamente.

Foi convivendo diariamente com esses desafios que compreendi o verdadeiro significado das barreiras de segurança e a importância da qualidade delas .

Uma barreira não é apenas um equipamento físico.

Ela é uma camada de proteção que precisa funcionar quando todas as outras possibilidades de controle foram superadas.

Essa mesma filosofia se aplica às barreiras de contenção utilizadas para óleo e outros produtos contaminantes.

Muitas vezes, a discussão fica limitada ao equipamento em si, mas uma barreira de contenção representa muito mais do que uma lona, um flutuador ou um sistema de conexão.

Ela representa uma barreira crítica de proteção ambiental e operacional.

Para que cumpra sua função, é necessário avaliar diversos fatores:

qualidade da matéria-prima utilizada;
resistência e especificação da lona;
características dos flutuadores;
correntes, lastros e sistemas de fixação;
conectores adequados;
resistência às condições reais de operação.

Normas técnicas como as estabelecidas pela ASTM (American Society for Testing and Materials) são fundamentais para definir requisitos de desempenho e qualidade dos materiais utilizados na fabricação desses equipamentos.

Entretanto, a realidade do mercado brasileiro ainda apresenta desafios.

“Muitos fornecedores no Brasil ” não seguem integralmente esses requisitos, o que pode comprometer a confiabilidade da barreira justamente no momento em que ela será mais necessária. “CUIDADO AO COMPRAR “

Fiquem alerta meus colegas

Outro ponto importante, dependendo da aplicação e do cliente envolvido, é a avaliação da qualificação do fabricante e certificações aplicáveis, como o CRC Petrobras, quando relacionado aos requisitos de fornecimento para suas operações.

Minha experiência no Mar do Norte mostrou que nenhum equipamento, por melhor que seja, substitui uma gestão estruturada de riscos.

A eficácia de uma resposta depende da combinação entre:

✅ equipamentos adequados e confiáveis;

✅ planejamento prévio;

✅ inspeções e manutenção;

✅ procedimentos claros;

✅ treinamento das equipes;

✅ simulados e aprendizado contínuo.

Um vazamento de óleo no mar, em uma instalação industrial, terminal, transporte ou operação logística pode evoluir rapidamente e gerar impactos ambientais, financeiros, regulatórios e reputacionais.

A diferença entre um evento controlado e uma grande crise normalmente está na preparação construída antes do incidente.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em Segurança, Meio Ambiente, Qualidade, Gestão de Riscos e Sustentabilidade, acompanhando operações críticas nos setores de petróleo e gás, indústria, agronegócio e outros segmentos, percebi que organizações maduras possuem um ponto em comum:

Elas não esperam a emergência acontecer para descobrir se estão preparadas.

Elas conhecem seus riscos, identificam suas barreiras críticas e trabalham continuamente para garantir que elas estejam disponíveis e funcionando.

Essa visão está totalmente conectada ao conceito do Bow Tie, uma metodologia que permite visualizar ameaças, eventos iniciadores, consequências e principalmente as barreiras preventivas e mitigadoras necessárias para evitar grandes perdas.

Hoje, quando falamos em ESG, sustentabilidade e governança, precisamos lembrar que responsabilidade ambiental não está apenas nos relatórios.

Ela está na capacidade real de uma organização proteger pessoas, comunidades, meio ambiente e o próprio negócio.

Uma barreira de contenção é muito mais do que um equipamento.

Ela é o resultado de décadas de aprendizado, engenharia, disciplina operacional e compromisso com a prevenção.

Uma barreira de contenção é muito mais do que um equipamento.

Ela representa uma decisão estratégica da organização em estar preparada para proteger pessoas, meio ambiente e o próprio negócio.

Prevenir sempre será mais eficiente, menos oneroso e mais responsável do que responder a uma crise sem preparação.

Porque, no final, a melhor resposta a uma emergência começa muito antes dela acontecer.

Começa na preparação.

Estamos juntos