Os líderes em segurança precisam preencher a lacuna entre o desempenho atual de segurança e o excelente desempenho de segurança.

Entre o seu nível atual de desempenho de segurança e o excelente desempenho de segurança há uma lacuna.

Acredite, aqui são 40 anos de orelha seca em diversos segmentos econômicos

 Se você está em busca para alcançar a excelência, você deve preencher essa lacuna.

 Antes de conseguir, você deve identificar os elementos básicos que a criam.

Quando eu estava encarregado do treinamento em uma organização, regularmente tinha a alta direção me pedindo para projetar treinamento para resolver um problema que eles tinham identificado.

Muitas vezes, o treinamento não era a ferramenta certa para corrigir seu problema, e como eu os ajudava a desenvolver outras estratégias para resolver problemas, eles começaram a identificar com mais precisão problemas e soluções.

O treinamento lentamente deixou de ser a correção-tudo que foi automaticamente usado para cada problema.

Edwards Deming disse que se você não pode descrever o que você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

 Os líderes são geralmente bons em descrever a fabricação, produção e prestação de serviços como um processo.

Eles são muitas vezes não são claros em descrever o desempenho humano como um processo.

Muitas vezes eu ouço líderes dizerem coisas como:

 “Se os trabalhadores prestassem atenção”, ou “Se as pessoas pensassem antes de agir”, ou “Se pudéssemos nos livrar desses erros estúpidos, seríamos melhores”.

Tais afirmações são os bordões daqueles que não veem o desempenho humano como um processo.

Em um processo, os defeitos têm causas específicas que devem ser tratadas para resolver o problema.

 Abaixo estão alguns dos elementos comuns do desempenho humano que podem contribuir para o desempenho fraco.

Problemas condicionais

Se as estações de trabalho e o fluxo de trabalho não forem projetados para facilitar as tarefas e permitir uma boa ergonomia, isso deve ser abordado primeiro.

Barreiras físicas ao desempenho raramente podem ser superadas com abordagens comportamentais.

 Condições de trabalho desajeitadas ou perigosas podem e causarão problemas de desempenho e devem ser tratadas melhorando as condições.

Enviar os colaboradores de volta para o treinamento não corrigirá barreiras condicionais.

A hierarquia de segurança dos controles pode ajudar a decidir como resolver questões condicionais se você realmente começar de cima e não depender regularmente de controles administrativos ou epi.

Conhecimento

Às vezes, os colaboradores não têm um bom desempenho porque não têm o conhecimento do que é excelência e/ou como ela é alcançada.

Os líderes não podem simplesmente perguntar aos colaboradores se eles sabem como fazer seu trabalho bem, se eles não sabem o que não sabem.

O conhecimento do trabalho deve ser o principal currículo em treinamento, e os supervisores devem ser treinados para buscar um desempenho excelente e abaixo do padrão.

O desempenho em segurança depende de dois outros tipos de conhecimento.

 Chamamos o primeiro reconhecimento de perigo.

 Colaboradores que não sabem o que pode prejudicá-los no trabalho e como as lesões podem acontecer estão trabalhando no escuro!

 O segundo tipo de conhecimento envolve precauções para enfrentar os perigos.

Em outras palavras, os colaboradores precisam saber o que pode prejudicá-los e como evitar que isso aconteça.

Se o seu fraco desempenho é devido total ou parcialmente por falta de conhecimento, o treinamento pode ser tudo ou parte de sua resposta.

Habilidade

Um colaborador pode saber como fazer um trabalho, mas não tem a habilidade para fazê-lo.

Algumas habilidades podem ser ensinadas, mas outras exigem talentos especiais para ter um bom desempenho.

Se você tem um déficit de habilidade que está causando um desempenho ruim, você deve melhorar seu processo de seleção e explorar como você pode transferir trabalhadores sem a habilidade para fazer seus trabalhos para outros trabalhos na organização.

Se os trabalhadores têm as habilidades básicas para fazer o trabalho, mas as habilidades não são bem desenvolvidas, então mais treinamento e coaching podem ser a resposta.

Responsabilidade

A excelência raramente é alcançada sem a responsabilização sistemática.

Muitos supervisores e líderes pensam na prestação de contas como simplesmente corrigir ou punir o mau desempenho.

 A verdadeira responsabilidade requer habilidades de coaching para definir e reforçar constantemente padrões de desempenho e expectativas de resultados.

 A prestação de contas eficaz envolve reforço positivo para excelente desempenho, bem como correção de erros ou desempenho de baixo nível.

Os trabalhadores precisam conhecer seus papéis, suas responsabilidades e os resultados esperados. Isso é muitas vezes prejudicado pela falta de boas métricas no nível de desempenho individual.

 Se o treinamento é usado para resolver questões de prestação de contas, geralmente é treinar supervisores e gerentes versus trabalhadores de treinamento.

Cultura

Os líderes às vezes culpam sua cultura quando não conseguem determinar a causa de seus problemas de desempenho.

 O problema de tentar melhorar a cultura da empresa ou a parte de segurança da cultura é que a cultura é um subproduto de outras questões.

Tentar mudar uma cultura diretamente equivale a tentar mudar uma atitude diretamente.

Sem perceber o que causou o problema na cultura e abordar isso, outros esforços para melhorar a cultura são relativamente fúteis.

Métricas

Muitas organizações não conseguem o que querem precisamente porque não medem o que querem.

Em segurança, medimos principalmente o que não queremos: frequência de acidentes, gravidade dos acidentes, tempo perdido, custos diretos e indiretos de acidentes etc.

Essas métricas muitas vezes levam o desempenho dos trabalhadores a não falhar em vez de ter sucesso.

Organizações com excelente desempenho em segurança têm uma visão de sucesso e métricas que indicam proximidade a essa visão.

Os líderes organizacionais também precisam perceber como o que eles escolhem medir coloca um holofote sobre o que os trabalhadores consideram mais importante

Alguns problemas de desempenho são causados simplesmente por medir a coisa errada ou não medir a coisa certa.

Como solucionador de problemas corporativos e, em seguida, como consultor ajudando outras organizações a resolver problemas, descobri que a maioria dos líderes são grandes solucionadores de problemas se eles se concentram nos problemas certos, e que muitas vezes eles têm as respostas certas se eles simplesmente fazem as perguntas certas.

Sócrates disse que prescrever antes de diagnosticar é negligência.

Quando os líderes não conseguem diagnosticar cuidadosamente as verdadeiras causas de seus problemas de desempenho, eles não só deixam de melhorar as coisas, mas muitas vezes os tornam seriamente piores e degradam a percepção dos trabalhadores sobre eles como líderes

Estamos juntos!

Alcançar e sustentar sua área de trabalho livre de lesões exige uma forte liderança.

Acredito que nesse ponto estamos de acordo.

Mas vamos a nossa realidade, e nada de achismo, academicismo, palestrante de palco falando sobre segurança, cultura etc. sem nunca ter batido um prego no mundo corporativo na linha de frente.

“Mas ele é um bom colaborador, “Ele é treinado” ou Ele já fez isso antes e não aconteceu nada 

Então, por que ele faria isso?

Todos nós tivemos esse momento frustrante em segurança quando as pessoas fazem as coisas apesar de nossos melhores esforços para que elas façam o contrário.

 Se isso soa familiar, uma técnica chamada “análise ABC” pode ajudá-lo a entender por que comportamentos indesejados ocorrem e como você pode influenciar o comportamento para obter o desempenho que deseja de sua força de trabalho.

O modelo ABC nos permite entender o que influencia e controla o comportamento.

 Antecedentes: Fatores que vêm antes do comportamento.

 Eles preparam o cenário para um comportamento ou levam as pessoas a agir de uma certa forma.

(B)Comportamento: Um ato observável o que as pessoas fazem ou dizem.

Consequências: O que ocorre após um comportamento e influencia a probabilidade dele no futuro.

 Para entender melhor os antecedentes e as consequências, vamos falar, por exemplo, uma situação em que um colaborador entra em uma máquina para limpar sem antes bloquear e avisar.

Por que alguém quebraria essa regra de segurança?

O colaborador foi treinado, viu os procedimentos padrão de operação e foi orientado várias vezes, mas ainda assim ……..

Primeiro, identificamos o que pode ter levado o colaborador a se envolver nesse comportamento indesejado.

Neste caso, o supervisor do colaborador disse-lhe para se apressar e liberar o equipamento, gerando pressão sobre o colaborador.

Além disso, ele tinha feito o mesmo antes e não tinha sido ferido.

 Esses antecedentes podem encorajar o colaborador a pegar um atalho.

Segundo, analisamos as consequências.

O colaborador completa a tarefa a tempo.

 Seu supervisor está satisfeito que o equipamento está funcionando e diz isso sem perguntar como a tarefa foi concluída.

 Na verdade, a tarefa em si foi mais fácil e rápida porque os passos extras não foram dados.

Isso significa que o colaborador agora pode passar para outras tarefas e ir para casa a tempo.

Ele poderia ter se machucado? Sim, mas na mente dele era improvável porque ele já tinha feito isso muitas vezes antes.

O que realmente controla o comportamento?

Antecedentes ou consequências controlam o comportamento?

 Vamos ver uma situação em que uma amiga te convida para seu restaurante favorito.

 No restaurante você tem ótima comida e excelente serviço

O que está implicado se você volta para o restaurante?

Antecedentes ou consequências?

Você vai voltar por causa da recomendação do seu amigo (antecedente) ou porque você tinha ótima comida e serviço (consequência)?

Note que a pergunta é “Você vai voltar?”

E se sua experiência (consequência) tivesse sido o oposto, como instalações sujas, comida pobre e mau serviço? Você vai voltar?

Não. O antecedente desencadeou nosso comportamento na primeira vez, mas é a consequência que controla o comportamento futuro.

Há uma lição importante aqui. Embora os antecedentes sejam necessários, eles não são suficientes.

 O verdadeiro poder para o desempenho a longo prazo está nas consequências.

Engajar os colaboradores a entender completamente quais antecedentes e consequências estão afetando seu comportamento.

 Uma vez que você faz isso, concentre-se nos comportamentos que você quer construindo nos antecedentes apropriados, removendo obstáculos que estão atrapalhando e construindo consequências positivas para os comportamentos.

É importante lembrar que o comportamento é um resultado direto de suas consequências.

Enquanto um comportamento “funciona” para uma pessoa, ele ou ela continuará a fazê-lo.

Para mudar o comportamento, você deve mudar as consequências para ele.

Curiosamente, existe um paradoxo que existe na forma como as organizações gastam seu tempo.

 Pesquisas mostram que as consequências têm cerca de quatro vezes mais efeito direto no comportamento do que os antecedentes.

No entanto, a maioria das organizações coloca quatro vezes mais ênfase em antecedentes do que em consequências.    

Todos nós podemos pensar em dezenas de exemplos em que as pessoas fizeram as coisas, apesar de nossos melhores esforços para que eles façam o contrário.

 Quando isso acontecer, mantenha a calma e lembre-se de seus ABCs.

Estamos juntos!

Pesquisas de percepção de riscos são ferramentas essenciais avaliar o desempenho sua gestão.

 Sempre acreditei que não há melhor avaliação de desempenho da segurança do que uma pesquisa de percepção de riscos

Por quase 40 anos, observei que informações críticas para a melhoria da segurança não são reveladas por outras ferramentas, como auditoria.

Hoje, estatísticas de acidentes e auditorias de sistemas de segurança são os dois métodos de avaliação mais usados para avaliar o desempenho nas organizações.

Como em todos os métodos, existem para os e contras no que diz respeito ao seu uso.

Uma das maiores limitações à abordagem da auditoria do sistema é que apenas alguns indicadores de desempenho, como investigação, inspeção etc., são incorporados aos protocolos de auditoria.

O que realmente impulsiona o desempenho em segurança confirma que outros Kpis de importância igual ou maior, como credibilidade da gerência, satisfação dos colaboradores, autonomia, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho etc., influenciam significativamente o desempenho da segurança.

Apesar de todos os esforços para melhorar, o elevado número de acidentes sugere que ainda temos muito trabalho preventivo a fazer.

Dadas as limitações dos dois métodos de medição explicados acima, é difícil entender por que a profissão de segurança está tão comprometida com medidas primárias de sucesso.

As organizações reconhecidas como tendo os melhores sistemas de segurança obtêm suas melhores informações de melhoria dos seus colaboradores.

Pesquisas de percepção de segurança geralmente são usadas para coletar essas informações.

Pesquisas de percepção de segurança avaliam a tão falada “CULTURA DE SEGURANÇA”

Investigações sobre acidentes geralmente apontam para falta de cultura.

 Pesquisas de percepção de segurança podem ajudar a identificar os fatores humanos que afetam adversamente a cultura de segurança corporativa.

As organizações desperdiçam muito tempo e recursos tentando implementar estratégias do mesmo e falham, porque não exte cultura de segurança

Por exemplo, se a direção não demonstrar um forte compromisso com o SESMET as políticas de segurança e os pôsteres com compromisso não mudarão o fato básico de que algo está faltando.

 Esse fato afetará negativamente todos os esforços para ter sucesso na implementação de um programa de segurança.

A pesquisa de percepção de segurança e os processos de auditoria são complementares.

Normalmente, as auditorias avaliam o que está ocorrendo, como reuniões de segurança em andamento e inspeções de segurança em andamento.

 As pesquisas de percepção de segurança avaliam quão eficazes são, conforme percebidas pelos colaboradores, e fornecem informações sobre como elas podem ser melhoradas.

As organizações que apenas auditarem identificarão pontos fracos nos elementos do programa de segurança, mas não identificarão os fatores humanos subjacentes que trabalham contra o sucesso do programa de segurança.

Juntos, os métodos de avaliação podem fornecer uma imagem melhor do que precisa ser feito.

Anonimamente, os colaboradores se sentem livres para expressar suas opiniões

Durante o processo de auditoria, muitos se sentem desconfortáveis com as entrevistas sendo conduzidas por colegas de trabalho ou por um consultor externo.

As informações da entrevista que eles revelam, portanto, são limitadas.

Por outro lado, quando os colaboradores respondem às pesquisas de forma anônima, sentem-se à vontade para se expressar sem medo de represálias.

Dessa forma, as organizações recebem percepções irrestritas deles.

Cuidado com as pesquisas que não solicitam comentários dos colaboradores, pois geralmente é necessário retornar posteriormente a eles e pedir que justifiquem e validem as pontuações das perguntas.

As pesquisas identificam as percepções de todos que são suas realidades da cultura de saúde e segurança do local de trabalho.

Incorretas ou não, as percepções dos colaboradores são a realidade e influenciam o comportamento.

Se os colaboradores acreditam que a direção não usa EPI nos locais de trabalho, para eles, essa crença é sua realidade.

Sua percepção pode ser falsa se a política da empresa permitir exceções de EPI a determinadas distâncias do trabalho.

 O que realmente importa é que a realidade deles os influenciará a se concentrar menos no uso de EPI, pois aparentemente não é uma prioridade da gerência.

As percepções dos colaboradores são importantes e nunca devem ser descartadas, uma vez reveladas, as organizações têm a oportunidade de influenciá-las ou alterá-las posteriormente.

Pesquisas quantificam com mais precisão as respostas dos colaboradores.

As auditorias geralmente usam uma abordagem “tudo ou nada” menos precisa para marcar entrevistas com colaboradores.

A pontuação de tudo ou nada exige que o entrevistador intérprete a resposta do entrevistado e escolha entre uma pontuação de “Sim” ou “Não” ou 0% e 100% positivo.

Na melhor das hipóteses, a resposta fornece um “palpite” da resposta dos colaboradores.

Esse método de pontuação das percepções dos colaboradores ajuda a garantir que as oportunidades de melhoria não sejam perdidas ou ocultadas por um método impreciso de pontuação.

Também é importante observar que existem pesquisas que utilizam pontuação total ou nenhuma. Nossa cautela na pontuação “tudo ou nada” também se aplica a essas pesquisas.

Pesquisas podem revelar lacunas de percepção, é importante avaliar a diferença de percepção entre colaboradores, supervisão e gerência.

Se as pontuações das perguntas indicarem que não há diferença entre as pontuações de todos os grupos de colaboradores, é indicado um alinhamento forte entre eles.

 Se houver grandes lacunas na pontuação, é indicado um desalinhamento nas percepções, o que geralmente sugere que há problemas de comunicação que precisam ser abordados.

Os comentários da pesquisa podem identificar oportunidades de melhoria específicas por local

 Um bom banco de dados da pesquisa deve ter a capacidade de revelar onde é necessária ação corretiva.

 Os comentários dos colaboradores geralmente contêm pontos muitos específicas de informações preventivas aplicáveis exclusivamente à sua área. Isso dá à organização a capacidade de direcionar ações corretivas específicas.

Uma pesquisa adequadamente aplicada em conjunto com um bom banco de dados, permite classificar os comentários das perguntas por vários parâmetros, como posição, idade etc.

 Isso abre a porta para a gerência se envolver de maneira muito específica em diferentes grupos.

Colaboradores novos podem expressar a necessidade de melhorar a orientação e o programa de integração

Um banco de dados adequado terá a capacidade de selecionar comentários e pontuações de perguntas por grupo de colaboradores específico, como por novos colaboradores.

Uma das maiores razões pelas quais as organizações não realizaram uma pesquisa de percepção de segurança é o medo.

Se sua gerência tem medo do que uma pesquisa de percepção de segurança possa revelar, a coisa está feia mesmo, rsrs.

 As pesquisas de percepção de segurança são complementares a outros métodos, como auditoria.

 As melhores organizações do setor realizam pesquisas de percepção de segurança por um bom motivo não se pode ter sucesso sem antes se envolver com seus colaboradores, valorizar a respostas da pesquisa é fundamental

Estamos juntos!

Compartilho nosso ponto de vista sobre o que os líderes precisam saber para orientar suas organizações à excelência em segurança.

Já atuo um tempinho na área, e me enche de coragem e ousadia em dar sugestões, muita responsabilidade, não?

Ao mesmo tempo estou cansado de ler livros falando sobre o assunto, um parece a cópia do outro, vou buscar quem escreveu e vejo que não possui ou não tem muitos anos na linha de frente no trecho/Embarcado/Chão de fábrica.

Mas admito, são corajosos em dar sugestões baseados não sei em que, mas admiro.

Nessas quase 4 décadas, pude observar que;

Para ser um grande líder de segurança, você precisa se preocupar profundamente com seu povo e demonstrar regularmente o valor da segurança através de suas ações.

Quando uma organização tem uma segurança incorporada com sucesso como um valor que permeia as decisões em todos os níveis, os líderes continuam a pressionar por melhorias adicionais.

Executivos pressionam os colaboradores a encontrar e abordar possíveis exposições em toda a organização.

 Eles veem como sua responsabilidade pessoal garantir que suas organizações promovam a segurança de seus colaboradores.

Para que um líder esteja disposto a fazer as coisas necessárias para transformar a organização, ele ou ela deve levar a segurança para o lado pessoal.

Obviamente, os líderes querem alto desempenho e lucro.

 Quando se trata de segurança, no entanto, um líder tem que tomar decisões com base em como isso afeta o bem-estar de seu povo.

Em outras palavras, os líderes têm que pensar em seus colaboradores com o mesmo nível de preocupação que têm com sua própria família.

Desde os primeiros dias da história registrada, as pessoas tentaram proteger a vida humana.

 Nos negócios, uma vida humana é a única coisa que não pode ser substituída.

 Você pode comprar um carro novo, você pode construir uma nova fábrica, mas você não pode trazer alguém de volta.

 O que não podemos substituir são indivíduos.

As práticas de segurança representam a forma de uma organização cumprir a obrigação ética e moral que todos sentimos para a preservação e santidade da vida humana.

Aqui está um exemplo: Uma organização onde teve uma fatalidade em sua fábrica.

 O acidente envolveu um vazamento de gás de alta pressão que parecia um motor a jato.

A resposta adequada foi encerrar toda a operação, mas como o líder já havia agido agressivamente sobre a valorização da produção sobre todo o resto, e sabendo que pressionar esse botão para parar a produção custaria pelo menos R$ 1 milhão em perda de produção, os colaboradores não tinham coragem.

Assim, ninguém iniciou o desligamento e uma vida foi perdida tudo porque os colaboradores sentiram que não podiam dar ao CEO um feedback honesto.

Claro, o presidente se sentiu horrível.

Depois de assistir ao funeral, ele prometeu transmitir aos colaboradores que suas vidas sempre foram a prioridade, não a produção.

 A menos que essa mudança de valor pessoal aconteça, uma organização nunca alcançará a excelência em segurança.

Identificamos algumas práticas que todo líder precisa adotar para “Dar exemplo” quando se trata de segurança:

Visão. Os líderes devem ter a capacidade de “ver” como é a excelência em segurança e a capacidade de articulá-la em toda a organização.

Colaboração. Os líderes precisam trabalhar junto aos colaboradores, promover a cooperação e a colaboração, buscar ativamente a contribuição das pessoas sobre questões que os afetam e incentivam outras pessoas a implementar suas decisões para melhorar a segurança.

Credibilidade. O líder gera um alto nível de confiança com seus colaboradores? Isso requer disposição para admitir erros e defender os interesses de segurança de todos, desde os gerentes até a linha de frente.

Comunicação. Os líderes de segurança precisam estar falando sobre segurança toda vez que falam. Tudo o que eles comunicam deve estar dentro do contexto de segurança.

Orientação para a ação. O líder de segurança está pronto para lidar com a segurança de maneira proativa, em vez de apenas reagir a incidentes? Os líderes de segurança precisam mostrar urgência, mesmo na ausência de incidentes, para mostrar que levam a sério a obtenção de resultados.

Feedback e reconhecimento. Os líderes precisam de um feedback honesto e preciso sobre o efeito de seus comportamentos para ajudá-los a garantir a consistência entre sua paixão pelas pessoas e a mensagem que os colaboradores recebem com base em suas ações.

Prestação de contas. Um líder fornece aos colaboradores uma avaliação justa de seus esforços e resultados de segurança, comunica claramente os papéis individuais no esforço de segurança e promove a sensação de que todas as pessoas são responsáveis pela segurança em toda a organização.

Todos esses elementos trabalham juntos de uma maneira que cria não apenas uma cultura de segurança exemplar e um ambiente em que as pessoas querem trabalhar com segurança, mas também uma cultura na qual é sustentável.

Tudo começa com um compromisso pessoal com os colaboradores primeiro, não por último.

Estamos juntos!   

Seus colaboradores podem seguir todos os procedimentos, usar todos os equipamentos de proteção individual (EPI), obedecer a todas as regras e ainda se machucar?

 É claro.

É por isso que líderes em segurança identificam a necessidade de influenciar os colaboradores a fazer mais do que o necessário.

As organizações esperam adesão às regras, políticas e procedimentos.

Se o colaborador não cumpre, é comum infelizmente encaminhar medidas disciplinares.

A disciplina, no entanto, raramente motiva um indivíduo a querer fazer mais.

Qual é o nível médio de desempenho que você recebe de seus colaboradores em uma escala de 1 a 10?

10 representa um artista superstar que sempre vai além.

05 representa alguém que faz o mínimo necessário (ou seja, comportamento esperado para permanecer empregado).

 01 é alguém que nem aparece para trabalhar.

Qual seria o nível médio de desempenho em seu grupo de trabalho, equipe ou organização?

Certamente há alguns que podem ficar abaixo das expectativas e há aqueles que têm o impulso interno para fazer mais.

Mas o que funciona para motivar o esforço discricionário de uma pessoa não é garantido para influenciar positivamente outra.

Incentivos muitas vezes saem pela culatra e recompensas são pouco frequentes ou atraentes o suficiente.

Motivação não é tão simples.

Quais ferramentas e abordagens você usa para aproveitar o potencial dos colaboradores para fazer mais do que o esperado pela regulação governamental e pela política da organização?

 A maioria das organizações de sucesso utilizam o coaching de desempenho para transformar seus supervisores, que têm o impacto mais direto no comportamento dos colaboradores, desde o policiamento para a conformidade até o coaching para o desempenho.

Para efetivamente treinar para o desempenho, quatro perguntas básicas devem ser respondidas:

1.      O que você quer que a pessoa faça?

 Isso precisa ser definido em termos comportamentais, não em resultados.

 Em vez de sugerir alguém para “estar seguro”, o que precisa fazer para estar seguro?

Da mesma forma, se você quer uma cultura de força de trabalho engajada, o que você vê-los fazer ou ouvi-los dizer que sugere que eles estão noivos?

2.      Como você comunica isso a eles?

Uma comunicação eficiente tem duas funções, remetentes e receptores, e ambas precisam ser ligadas e sintonizadas na mensagem.

 O envio de sinais é quase inútil se não houver validação de que a mensagem foi recebida.

Como você vai tirar as expectativas comportamentais desejadas da sua cabeça e para a cabeça dos receptores?

3. O que acontece se eles fizerem o que você gostaria que eles fizessem?

 A maioria das organizações tem políticas e abordagens disciplinares progressivas, mas poucas têm reconhecimento progressivo.

Como você vai garantir um aumento nas consequências positivas e reforço positivo quando as pessoas continuarem a ir além?

4. O que acontece se eles não fizerem o que você gostaria que eles fizessem?

 As consequências negativas são projetadas para parar comportamentos específicos, não o iniciar.

Claro, consequências negativas podem provocar o comportamento, mas nem sempre as desejadas.

Punir os colaboradores por não usarem os EPI não garante que eles cumprirão.

 A mudança de comportamento pode fazer com que o colaborador punido fique de olho no executor, em vez de sempre usar o EPI.

A segurança pelo policiamento provou ser um método menos que perfeito para melhorar o desempenho de lesões e muitas vezes promove subnotificação.

Tornar-se um coach eficaz com respostas a essas questões importantes pode alavancar a influência de um gerente ou supervisor para obter ganhos significativos tanto na redução de lesões quanto no aspecto da cultura de segurança da organização.

 As habilidades de coaching melhoram todas as áreas de desempenho, não apenas a segurança, mas também a qualidade e a produtividade.

 Os benefícios para a organização impactam quase todas as áreas do desempenho humano e são uma das ferramentas mais eficazes para mover a cultura do “tem que, para ter que pensar, pensar “

Estamos juntos!

São + de 40 anos na área e começar em operações de altíssimo risco, me levou a acumular um livro de gestão de lições aprendidas nos 4 cantos do mundo onde atuei.

 Permitam-me o atrevimento em divulgar algumas dessas lições aqui com vocês colegas.

Novos colaboradores não querem se acidentar, e eles têm perguntas sobre seu novo trabalho.

O objetivo de um novo programa de mentoria de colaboradores é ensinar a fazer com segurança sus tarefas.

Você não pode aprender como fazer todas as partes do seu trabalho na sala de aula.

Você acumula conhecimento útil ouvindo um instrutor, mas você aprende as funções práticas, práticas do seu trabalho com aqueles com quem você trabalha todos os dias.

O treinamento no trabalho é uma parte natural do processo de aprendizagem de todos.

Um processo de mentoria ponto a ponto dos colaboradores utiliza colaboradores confiáveis para desenvolver atitudes positivas de segurança e disseminar informações críticas para novos trabalhadores.

Isso é semelhante a um programa de eu chamo de “líder campeão da segurança”, mas a diferença é o foco do mentor.

 O mentor foca na formação de novos colaboradores em seus primeiros 30 dias, enquanto o programa de Líder campeão de segurança foca no monitoramento de comportamentos e condições ao longo da vida do trabalho.

Eu entendo o poder do treinamento prático.

Quando comecei a trabalhar em plataformas por volta de 83, passei a maior parte dos meus primeiros quatro meses em uma sala do tamanho de dois cubículos com outras quatro pessoas.

 O objetivo era estudar os padrões.

Fizemos isso todos os dias por quatro meses.

Você pode imaginar passar oito horas por dia, cinco dias por semana preso em uma pequena sala olhando para normas, procedimentos etc.?

Não é emocionante? Melhor ainda, quão eficaz é isso?

O treinamento não foi uma orientação, mas sim uma iniciação.

 Não sei o quanto aprendi nos primeiros quatro meses, mas eu, juntamente com meus colegas, sobrevivi à prisão.

A próxima etapa do programa foi muito mais útil. Nós acompanhamos os mais experientes de conformidade em suas inspeções, e eu comecei a ver como as pessoas faziam o trabalho que eu aprenderia a fazer.

Os mais experientes eram meus mentores e eles me ensinaram os detalhes práticos do trabalho.

Foi onde eu realmente aprendi mais.

Nos nove meses seguintes, aprendi cada faceta do processo de inspeção e redação de relatórios com um mentor.

À medida que eu progredia, me deixavam fazer mais do trabalho, foi um processo que me ensinou os detalhes.

Depois de um ano, passei por uma avaliação final e comecei a realizar inspeções sozinho.

A lição que aprendi, é que aprender com livros é importante, mas não é onde você aprende a fazer seu trabalho.

 Você aprende seu trabalho com as pessoas!!!!!!!

 Empresas com um histórico de desempenho excepcional em segurança têm sistemas que se aproveitam do poder do aprendizado ponto a ponto.

Dê aos colaboradores preocupados com a segurança a oportunidade de incutir seus valores de segurança com os novos que chegam por meio de mentoria.

 Isso ajuda a perpetuar uma cultura que abraça a segurança.

Um programa de mentoria eficaz deve atingir metas específicas:

Identifique líderes preocupados com a segurança em sua força de trabalho. Toda empresa tem líderes naturais em seu ambiente de trabalho. Eles podem não ter um título de liderança, mas você sabe que as pessoas os procuram com perguntas. Os colaboradores confiam neles.

Utilize esta norma social natural para desenvolver seu programa de orientação. 

Treine os mentores.

Capacite seus mentores a utilizarem sua influência para o bem da segurança. Explique como o processo funciona e informe seus participantes sobre a importância do papel deles. Explique suas expectativas sobre como eles avaliarão e treinarão os colaboradores.

Eles têm a oportunidade de influenciar a próxima geração de trabalhadores em sua empresa. O treinamento deve dar aos mentores um sentimento de orgulho por sua contribuição.

Identifique os novos colaboradores e informe quem é seu mentor. As empresas fazem isso de várias maneiras. Você pode fornecer adesivos de novos colaboradores para capacete de segurança. Você pode ter novos colaboradores vestindo um colete de novo funcionário.

Você pode fazer o que se encaixa na cultura da sua empresa. O benefício é que os mentores sabem a quem precisam ajudar.

Estabeleça uma maneira de avaliar e treinar novos trabalhadores. O objetivo desta etapa é confirmar que os novos colaboradores conheçam e compreendam informações críticas de segurança.

A avaliação é uma ferramenta de treinamento e não uma ferramenta de medição de desempenho. 

O objetivo do programa de orientação é adicionar estrutura à maneira como os colaboradores aprendem a fazer seu trabalho e o processo capacita os líderes naturais a treinar novas pessoas.

 O ambiente da sala de aula é uma introdução à segurança.

 A realidade é que nossos colegas de trabalho nos ensinam como fazer nosso trabalho com segurança. Se você conseguir aproveitar essa dinâmica social de maneira positiva, terá um poderoso impacto na segurança da próxima geração de colaboradores

Estamos juntos!

Pasmem, ainda sou questionado em algumas organizações quando nos contratam para reorganizar o SGI ou para mentoria na gestão de ESG e o QSMS-RS.

E considero a dúvida normal, até porque muitas das vezes, essas organizações não passaram por situações críticas quanto a fatalidades, pulsões graves.

Mas em gestão estratégica de riscos, esse não deve ser o pensamento.

Vamos assistir por muito tempo, ações reativas quanto a decisões de investimento na área de segurança.

Vida que segue.

Empresas que possuem em seu DNA uma cultura de segurança enraizada envolvem ativamente todos os colaboradores em segurança.

 Isso inclui CEOs, Diretoria executiva, gerentes, supervisores, colaboradores de produção, colaboradores de suporte e até mesmo seus clientes visitando suas fábricas.

Mas como você faz isso?

Em diversa organizações onde atuei como profissional de ESG e QSMS-RS & Sustentabilidade, consegui com um certo sucesso obter o envolvimento ativo da diretoria, apontando os benefícios financeiros das iniciativas de segurança.

 O lucro e a ausência de perdas são um grande motivador para os executivos seniores.

Todos os dias eles olham para os balanços e falam sobre isso.

Devemos falar sobre como nosso trabalho afeta positivamente os resultados.

Economizamos um bom dinheiro e mostrei a eles como fizemos isso usando informações sobre perdas e prêmios da companhia de seguros.

Usando meus Kpis, pude mostrar uma economia significativa como resultado dos esforços de segurança da empresa.

Eu completaria uma auditoria de segurança calculando multas como se eu fosse o cara da MTB.

Toda violação de segurança observada economiza uma multa potencial.

Concluiria os cálculos do retorno do investimento para mostrar os benefícios das melhorias de segurança.

Tínhamos problemas ergonômicos significativos e eu queria que a organização investisse.

Eu mostrei a eles como o ROI (retorno do investimento) estava acima dos Kpis de afastamento e lesões.

 Analisava as perdas por localidades e mostrava quais plantas precisavam de mais atenção para controlar os ferimentos, mostrando o uso eficiente dos recursos da empresa.

Você precisa falar o idioma da gerência, pois eles podem não ouvir ou entender o idioma de segurança.

Combine segurança e finanças.

Você fará com que eles ouçam o que está dizendo e seja um parceiro com você para alcançar suas iniciativas de segurança.

Como diretor de QSMS-RS & Sustentabilidade, pude envolver outros colaboradores ativamente, desenvolvendo funções e responsabilidades.

 Depois que as pessoas entendem qual é o seu papel no quadro geral, tendem a levar isso a sério e cumprir essas responsabilidades.

Por exemplo, o papel de um colaborador da produção era verificar sua área de operação em busca de segurança todos os dias.

Eles levaram essa responsabilidade muito a sério, e no processo, a área de trabalho e os arredores se tornaram mais seguros para trabalhar, pois se envolveram ativamente em segurança.

Outro programa foi a sinalização de segurança, posters etc.

Exigia que cada departamento organizasse e se responsabilizava a cada trimestre.

Essas placas mostravam itens como segurança de empilhadeiras, segurança química, bloqueio / sinalização etc.

Essas placas educacionais foram montadas pelos colaboradores da produção.

 A equipe vencedora recebeu um almoço grátis no final do ano.

Eles se envolveram muito em segurança, aprenderam muito sobre segurança e se orgulharam de seu trabalho.

Todos os meses, tínhamos vídeo conferências mensais com os campeões de segurança de cada fábrica, compartilhando as melhores práticas e ajudando todos nós a alcançar o mais alto nível de conscientização sobre segurança.

Convidamos especialistas no assunto a discutir questões como liderança ou cultura de segurança, treinando e educando.

Exigimos que os gerentes e supervisores de cada fábrica fossem treinados em segurança.

Como resultado, cada um deles conhecia os padrões de segurança das NRs e controlava proativamente as exposições e violações.

Os colaboradores da fábrica foram incentivados a participar de comitês de segurança e ofereceram sugestões para melhorar a segurança da planta.

Pegávamos os colaboradores fazendo a coisa certa e publicavam suas fotos mostrando essa atividade.

Descobrimos que todos eles queriam fazer a coisa certa na esperança de ser pego fazendo as coisas certas.

Realizamos pesquisas com colaboradores solicitando seus comentários e postamos todas as respostas para todo mundo ver.

Coisas incríveis acontecem quando você é honesto.

Coisas boas acontecem, as pessoas ficam seguras e felizes.

As organizações gastam $$$ coletando dados para que as decisões executivas sejam corretas ao orientar a empresa a atingir suas metas e objetivos.

Os executivos gerenciam suas empresas com base no que os dados estão dizendo.

Como profissionais de segurança, precisamos desenvolver e coletar dados para gerenciar o sistema de segurança de maneira inteligente.

 Além disso, ao gerenciar o sistema de segurança usando dados significativos, você alinha a segurança com a empresa na maneira como está sendo gerenciada.

Você pode usar vários tipos de dados para medir a eficácia do seu sistema de segurança.

Esses dados podem ajudá-lo a determinar a eficácia do seu sistema de segurança e onde ele precisa ser aprimorado.

Organizações onde possuem uma cultura de segurança forte vão além do exigido por lei

 Os requisitos das legislações devem ser os mínimos.

Como profissionais de segurança, você deve identificar ativamente onde pode se destacar em ir além.

Tivemos um programa de sustentabilidade solicitando e incentivando os colaboradores a controlar e gerenciar resíduos.

Tivemos patrulhas de uso do cinto de segurança em nosso estacionamento, verificando se os colaboradores estavam usando cinto de segurança ou não.

 Isso incentivou nossos colaboradores a usar cinto de segurança e a se protegerem quando estão dirigindo.

Distribuímos fichas de segurança e bem-estar para nossos colaboradores, incentivando-os a viver uma vida mais produtiva.

Montamos um plano de continuidade de negócios para proteger a operação comercial em caso de desastre.

 Incentivamos nossos colaboradores a ficarem seguros em casa, solicitando que concluam os planos de evacuação para incêndio em casa.

Você precisa que seu pessoal pense em segurança, mesmo quando não está no trabalho.

Organizações com uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade pensam em segurança em um contexto maior e não apenas em segurança no trabalho.

Também é importante que haja integração sistêmica das funções de segurança e de negócios.

A segurança deve ser uma função crítica dos negócios.

Estamos juntos!

O ESG, recente no Brasil não apenas causou uma mudança na gestão dos negócios no mundo corporativo, independente do porte e da organização bem como criou várias oportunidades de melhoria.

Ele, sem dúvida inaugurou uma nova realidade.

A hora de planejar essa nova realidade é agora.

Seguindo em frente, os princípios básicos de uma gestão corporativa não mudarão, mas as estratégias e táticas devem.

 Einstein nos disse que o pensamento de hoje não resolverá os problemas de amanhã.

Amanhã e seus problemas estão aqui.

Ontem, sentamo-nos em salas de reunião e desenvolvemos estratégias de sustentabilidade com alguns clientes.

Hoje, estamos revisando procedimentos, métricas avaliações de risco climáticos e PAEs através de ferramentas de vídeo e webconferência.

Ontem, desenvolvemos estilos e técnicas eficazes de liderança.

Hoje, eles estão mudando, especialmente com o papel agora mais do que nunca importante de liderança de primeira linha.

Ontem, tomamos medidas estratégicas para melhorar nossas culturas de sustentabilidade.

Hoje, as culturas estão conectadas de novas formas e novos passos estão sendo tomados, quanto avalição dos riscos socioambientais, entender a importância de uma matriz de materialidade etc.

Ontem, tivemos programas e processos para construir o engajamento dos colaboradores.

 Hoje, o engajamento parece diferente e os programas e processos para construí-lo estão sendo modificados para se adequar em nossa nova realidade.

Essa flexibilidade tem sido impulsionada pela diversidade de culturas organizacionais e locais ou locais (graças ao ESG).

Isso permanecerá, mas agora será dado maior foco por causa das novas realidades que impactam essas culturas.

Algumas organizações foram impactadas mais do que outras, causando ainda mais diversidade.

Vários dos nossos clientes, clientes estão começando com mais uma estratégia de sobrevivência antes de passar para uma abordagem mais progressiva.

Outros crescerão com as exigências da quarentena e antecipam o downsizing para atender aos novos níveis de negócios anteriormente normais.

 Ainda outros estão relatando abordar outros aspectos únicos da mudança.

Todas as mudanças afetam a essa nossa gestão voltada para os princípios do ESG, e os líderes precisam lidar com essas mudanças com planejamento estratégico e práticas proativas.

O fraco desempenho dessas novas métricas que começam a serem exigidas por diretivas tanto do mercado financeiro bem como das seguradoras é um indicador de um planejamento estratégico não adequado.

A hora de planejar a nova realidade é agora.

 Apesar de não sabermos exatamente o que o fim disso trará, estamos examinando o melhor caso, o pior caso e cenários mais prováveis, e trabalhando com nossos clientes para delinear as ações nesses três cenários.

Todo o planejamento está sujeito a possíveis incertezas futuras.

Desta vez não é diferente.

De fato, a gravidade dessa situação torna mais certo prever impactos futuros.

Embora haja risco em fazer a coisa errada, há um perigo maior em não fazer nada.

Estamos juntos!