Os desafios do ESG determinam a estratégia de negócios.

O mundo está mudando radicalmente, impulsionado por preocupações globais.

Seja a mudança climática, a escassez de recursos, a insegurança alimentar, as tecnologias disruptivas, a evolução demográfica ou a crescente incerteza geopolítica, estas megatendências têm um enorme impacto no ambiente empresarial e podem mudar fundamentalmente a forma como as empresas irão operar nas próximas décadas.

Nesse cenário, a palavra “ESG” se torna sinônimo da capacidade das organizações de se adaptarem aos possíveis impactos das megatendências globais e perdurarem ao longo do tempo.

 E fazer melhorias marginais na maneira como as empresas são conduzidas, por meio de uma coleção de medidas isoladas de sustentabilidade, não dará certo.

Em outras palavras, alguns ajustes aqui e ali, uma inovação pontual de produtos ou a renomeação de produtos e operações atuais para destacar os recursos de sustentabilidade são o mesmo que tentar sobreviver em um mundo em mudança sem se adaptar a ele.

Um modelo de negócios sustentável será uma necessidade pelo simples motivo de que essa abordagem de negócios como de costume não permitirá ao mundo enfrentar seus enormes desafios ambientais e sociais, promovendo o crescimento econômico.

Então, o futuro dos negócios sustentáveis reside na criação de estratégias de negócios resilientes que tomam a sustentabilidade como base, respondendo a esse contexto externo em rápida mudança, conforme os negócios interconectados são importantes.

Nesse sentido, as organizações ao redor do mundo estão percebendo que devem olhar para além de seus próprios desafios diretos ou indiretos como um meio de transformar a maneira como projetam a estratégia, seja através de novos produtos, um novo objetivo ou um novo modelo de negócios.

No entanto, essa transformação exigirá liderança empresarial coesa e holística, criação de valor a longo prazo, indo além das pressões de desempenho de curto prazo que podem impedir o progresso da sustentabilidade e novas ferramentas e abordagens que priorizam e medem o impacto da sustentabilidade em um idioma que ressoa com negócios.

Embora tudo isso possa parecer complexo e desafiador, é também uma chance de preencher lacunas latentes em muitas áreas.

 Onde surgem desafios, também existem oportunidades.

Para aqueles que aplicam a teoria do oceano azul em sua estratégia de negócios, os desafios da sustentabilidade são uma das oportunidades de desenvolvimento de negócios mais empolgantes do nosso tempo, liberando novas demandas em um cenário competitivo.

As empresas líderes estão gerenciando seus portfólios de negócios para capturar tendências em sustentabilidade.

 Ao fazer isso, eles estão descobrindo novos mercados, desenvolvendo inovações e, consequentemente, gerando novas oportunidades de receita e criando valor para a sociedade.

As empresas também têm uma enorme oportunidade de incentivar o comportamento sustentável do cliente pela maneira como projetam ou moldam suas ofertas.

À medida que o comportamento dos clientes muda, sua demanda por produtos e serviços sustentáveis aumenta.

 Esse “ciclo virtuoso” move a sociedade em uma direção mais sustentável e cria oportunidades de mercado ao mesmo tempo.

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Você está resolvendo os problemas certos da sua gestão?

A maioria dos líderes são, pelo menos, solucionadores de problemas.

Eles tomam regularmente decisões para enfrentar os desafios diários de suas indústrias e são capazes de navegar em mercados, regulamentos e condições em mudança.

Quando eles falham , chamam um consultor.

Por isso, muitos consultores aprenderam através da experiência a pedir o resultado desejado e não o problema percebido na definição do escopo de um projeto.

Entre nossos clientes recentes, esse fenômeno se deve, em grande parte, a dois fatores, sendo o primeiro foco nos resultados.

 Os gestores, tendem a ver seus trabalhos em termos de resultados.

 Quando os resultados desejados não são alcançados, esse é o problema em sua estimativa.

Eles assumem que o problema é precisamente o que chamou sua atenção: o resultado desejado não foi alcançado.

Na realidade, a questão raiz muitas vezes não é o “o quê”, mas o “por quê” ou “por que não”.

Há uma razão pela qual os resultados não estão sendo alcançados, e corrigir essa razão é muitas vezes a solução para o problema.

Simplesmente decidir qual resultado você prefere não significa necessariamente que todos saberão magicamente como produzir esse resultado.

O segundo fator causal comum mais frequentemente encontrado é simplesmente uma tendência ao pensamento difuso.

 Isso também muitas vezes vem do salto para soluções em vez de analisar problemas.

Quando há um problema, muitos líderes são convidados a tomar uma decisão sobre como proceder.

 Tomar essa decisão sem uma análise minuciosa é muitas vezes tentador para economizar tempo e manter-se no caminho certo.

 Afinal, se o caminho A não funcionou vamos tentar o caminho B e ver se isso não resolve o problema.

Tais abordagens de tentativa e erro muitas vezes falham porque a verdadeira escolha não era A ou B, mas M ou nada.

 A falta de análise muitas vezes deixa os líderes escolhendo um dos dois caminhos ao escolher um destino.

 Em muitos desses casos, os consultores não oferecem soluções, mas simplesmente fazem aos líderes as perguntas certas e os ajudam a determinar quais são suas escolhas verdadeiramente e os potenciais resultados e consequências de cada escolha.

Vejam esse exemplo a seguir de problemas, de que como eles surgem e suas soluções:

 Nos pediram para avaliar a cultura de segurança de uma organização e determinar por que certas regras de segurança não estavam sendo seguidas.

Quando entrevistamos os funcionários, eles nos contaram sobre várias regras que haviam sido instituídas após acidentes que eles viam como ridículos, exagero total e tratar colaboradores como crianças.

 Quando trouxemos essas descobertas ao líder de segurança que havia instituído as regras, ele nos perguntou:

“Bem, não é melhor ser muito seguro do que não seguro o suficiente?”

 Em seu zelo para evitar acidentes, ele fez regras que ele achava que eliminariam completamente os riscos, mas não considerou o quão difícil seria conseguir que os trabalhadores comprassem e fossem até este fim.

 O líder de segurança achou que a escolha era ser muito seguro ou não seguro o suficiente, quando a verdadeira escolha era desenvolver uma solução prática que os colaboradores entendessem e apoiassem ou os alienassem com uma solução autocrática e exagerada.

Muitas vezes, regras de exagero também prejudicam o respeito por todas as outras regras de segurança.

Em última análise, não há nada de errado com uma orientação de resultados ou decisões difusas, desde que levem a uma compreensão das verdadeiras escolhas e suas consequências.

É mais fácil para os líderes fazer a escolha certa quando fazem as perguntas certas.

Os resultados vêm de processos.

Os processos envolvem tecnologia, condições, pessoas e interfaces.

Quando os processos falham em produzir os resultados desejados, você deve olhar para esses aspectos e descobrir qual ou combinação deles está falhando.

Uma vez que o problema é realmente definido, a solução muitas vezes se encontra

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Como implantar uma cultura de segurança e Liderança em seu local de trabalho? VOU REVELAR O MEU SEGREDO!!

Essa resposta vale ouro, e normalmente depois de uma palestra ou treinamento me chamam no canto para conversar em particular independentemente do nível hierárquico na organização.

Fico sem graça, pois acabei de falar e dar algumas sugestões, não sou guru, não tenho livro escrito, não tenho a pretensão de ter uma MASTER CLASS.

Eu só compartilho minha vivência e experiência na área de + 40 anos.

Que o ver o meu cv? A realidade!

Tenho 17 fatalidades e inúmeras mutilações e lesões baixo minha gestão nesses + 40 anos na área, e como eu errei, e como tomei decisão errada e sofri as consequências, então me sinto confortável para realizar palestras e treinamentos, e falar sobre a minha gestão de lições aprendidas, MAS NÃO SOU GURU e não dito regras ou fórmulas mágicas

E NÃO TEM SEGREDO, tem muito trabalho, sim…., muita empatia e muita resiliência entre outros 1.000.000.000 fatores

“SEGURANÇA DO TRABALHO E LIDERANÇA É GOSTAR DE GENTE “

As pessoas estão sempre falando sobre como as organizações precisam de uma boa cultura de segurança.

Faz sentido.

Mas como você realmente influenciar ou criar uma cultura de segurança em seu local de trabalho?

Uma cultura de segurança vai muito além das estatísticas que descrevem quantos acidentes ou mortes aconteceram em um local de trabalho.

Não se trata apenas de números ou números impressionantes, mas sim de valores partilhados entre todas as pessoas num local de trabalho.

 Esses valores se originam da equipe de gerenciamento sênior de uma empresa que deve colocar uma forte ênfase em fazer consistentemente as coisas da maneira correta e segura – mesmo que a maneira segura seja mais cara (pelo menos no curto prazo) do que outras alternativas.

Uma cultura de segurança deve ser valorizada pela alta administração e claramente comunicada a partir desses para os colaboradores, uma verdadeira cultura de segurança nunca pode ser fomentada simplesmente por uma abordagem de cima para baixo.

Não é suficiente que os colaboradores façam as coisas simplesmente porque estão seguindo ordens.

 Os colaboradores precisam acreditar em o que está sendo pedidos para fazer.

A adesão à cultura de segurança é muitas vezes gerada por envolver ativamente colaboradores em forças-tarefa e comitês focados nesse desafio.

 Os comitês de saúde e segurança, portanto, devem ser compostos por membros da administração da empresa e indivíduos que estão trabalhando em todos os níveis da empresa, incluindo aqueles que trabalham em condições perigosas, empreiteiros e especialistas em segurança.

Frequentemente, as empresas elaboram políticas impressionantes que visam a segurança no local de trabalho que, na realidade, pouco mais fazem mais do que fazer o dever de casa a este conceito.

Além disso, este dever de casa, infelizmente, muitas vezes se estende apenas na medida em que as conversas com investidores e partes interessadas externas.

Muitos gerentes de segurança relatam ser convidados a fazer coisas inseguras ou dobrar ou quebrar regras, mesmo em empresas com protocolos de segurança bem estabelecidos.

 Para garantir que as empresas façam a coisa certa no dia a dia e que existe uma cultura de segurança clara na empresa, é crucial que as empresas forneçam treinamento eficaz e abrangente aos colaboradores.

Eles não podem estar seguros a menos que saibam o que fazer em uma variedade de situações desafiadoras do mundo real.

Estes treinamentos devem ir muito além do que simplesmente de ler materiais /livros etc.

O Ideal na minha visão, o treinamento deve incluir simulações do mundo real recriando a experiência real de um colaborador no trabalho.

Essas simulações podem ser particularmente importantes em certas indústrias de alto risco, como óleo e gás ou mineração

Além de treinamento eficiente, uma cultura de segurança também exige que as empresas implementem procedimentos claros de comunicação.

 Os colaboradores precisam entender o que é esperado deles, da perspectiva dos relatórios; e a gerência precisa ter números precisos sobre lesões e fatalidade, para que possam implementar atualizações de segurança, se necessário.

 O processo adequado para relatar, assim como o apoio da gerência e do local de trabalho como um todo para relatar adequadamente todos os incidentes, são igualmente importantes.

O objetivo de qualquer empresa é criar uma cultura de segurança e liderança que garanta que os colaboradores sejam felizes, saudáveis, produtivos e seguros enquanto realizam seu trabalho diário.

 Como destacado acima, uma cultura de segurança com Liderança, no entanto, não se refere apenas a números de lesões e fatalidade.

É um conceito mais ampliado, focado na criação de valores e políticas que apoiam esses esforços.

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Por que PMEs e organizações devem ir além da avaliação de materialidade.

A avaliação de materialidade única é uma abordagem tradicional para relatórios de sustentabilidade que se concentra no impacto das questões de sustentabilidade no desempenho financeiro de uma empresa.

No entanto, esta abordagem é cada vez mais criticada por ser demasiado estreita e ultrapassada.
Existem várias razões pelas quais as PMEs e as organizações devem ir além da avaliação da materialidade única.

É importante considerar o impacto das questões de sustentabilidade nas partes interessadas mais amplas de uma organização, como colaboradores, clientes e comunidades.

 As questões de sustentabilidade estão se tornando cada vez mais interconectadas, por isso é importante adotar uma abordagem holística para a avaliação da materialidade.

 A avaliação de materialidade única pode levar ao greenwashing, pois as empresas podem se concentrar em questões que não são realmente relevantes para seus negócios.

Existem várias formas de as PMEs e as organizações ultrapassarem a avaliação da materialidade única.

Uma forma é adotar uma abordagem de “dupla materialidade”, que considera tanto o impacto das questões de sustentabilidade no desempenho financeiro de uma empresa quanto o impacto das atividades da empresa na sustentabilidade.

Outra forma é utilizar um processo de engajamento de stakeholders para identificar os temas de sustentabilidade mais importantes para seus stakeholders.

Ir além da avaliação de materialidade única é uma tarefa complexa, mas é essencial para PMEs e empresas que desejam ser verdadeiramente sustentáveis.

Ao adotar uma abordagem mais holística para a avaliação de materialidade, as empresas podem entender melhor os riscos e oportunidades associados à sustentabilidade e tomar decisões mais informadas sobre seus negócios.

Aqui estão alguns benefícios específicos de ir além da avaliação de materialidade única:

* Melhor tomada de decisão:

 Ao considerar o impacto das questões de sustentabilidade nas partes interessadas mais amplas de uma empresa e a natureza interconectada dessas questões, as empresas podem tomar melhores decisões sobre seus negócios.

* Riscos reduzidos:

Ao identificar e abordar os riscos de sustentabilidade desde o início, as empresas podem reduzir sua exposição a esses riscos e proteger seus resultados.

* Aumento das oportunidades:

Ao aproveitar as oportunidades de sustentabilidade, as empresas podem melhorar sua posição competitiva e atrair novos clientes e investidores.

* Reputação aprimorada:

Ao demonstrar seu compromisso com a sustentabilidade, as empresas podem

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O carbono pode ser o maior passivo ambiental “financeiro” da sua organização, você sabe disso? 5 passos a serem observados!

Você tem consciência que o preço do carbono pode ser zero em muitos lugares hoje, mas é improvável que permaneça zero por muito tempo.

 Isso significa que muitas organizações têm passivos ocultos!!!!!!!

Através de alguma combinação de intervenção governamental e o desenvolvimento de mercados de comércio de carbono, parece inevitável que um preço acabe sendo colocado no carbono em todo o mundo.

Ressaltando isso, um preço do carbono foi proposto como parte de vários projetos de lei no Congresso, mas outros mecanismos, como um limite de emissões em um setor ou geografia, alcançariam o mesmo efeito.

Os modelos económicos e a experiência do Sistema de Comércio de Licenças de Emissão da UE sugerem que um preço poderá situar-se entre os 50 e os 100 dólares por tonelada de CO2 a curto prazo e aumentar a partir daí.

A US$ 100 por tonelada, isso representaria cinco por cento da economia global.

Cinco por cento da economia global é um número enorme.

Mas onde fica essa responsabilidade?

Com as corporações do mundo é claro, alguém duvida!

Uma piada que existe na organização que exercia a vice-presidência dizia que que agir sobre os planos climáticos é sempre “o trabalho do próximo CEO”.

Mas toda organização tem uma posição “Carbon Short” descoberta com base em suas emissões, e precisa reconhecer essa responsabilidade oculta hoje.

 Essa posição vendia decorre das emissões produzidas por suas próprias operações (Escopo 1, 2, e de seus produtos e serviços (Escopo 3).

A maioria das organizações não reconhece esse passivo porque essas emissões estão precificadas a zero hoje, mas amanhã?

Pode-se dizer que as organizações estão engajadas no mercado futuro de carbono, assumindo que esse “custo de insumos” fundamental nunca mudará.

Quem trabalha em mercados de commodities sabe que posições descobertas podem passar de lucro a perda significativa em um piscar de olhos.

Fundamental que as organizações precisem gerenciar sua exposição ao carbono, e há tempo suficiente para que a comecem a mitigar esses riscos hoje.

Os executivos podem ficar tentados a esperar por ‘tecnologias mais baratas’ que virão, mas há projetos que fazem todo o sentido econômico mesmo com os preços de carbono relativamente baixos de hoje.

Para ver as implicações para uma organização, considere o exemplo da Exxon.

Recentemente, teve três membros do conselho substituídos por um pequeno investidor ativista, como resultado de seu fracasso em reconhecer que a transição energética requer algumas mudanças fundamentais em sua estratégia e decisões de alocação de capital.

Por que os investidores ficaram tão irritados?

 Em 2020, a ExxonMobil liberou 112 milhões de toneladas métricas de CO2 “equivalente”.

 A US$ 100/tonelada, eles devem US$ 11 bilhões anuais sobre suas próprias emissões.

 Como a organização faturou apenas US$ 8 bilhões em média nos últimos cinco anos, isso significa que eles estariam rapidamente falidos.

Essa certamente é uma boa maneira de finalmente chamar a atenção de sua diretoria.

Algumas organizações, no entanto, já estão optando por agir agora.

Precisam começar a cobrir seu carbono hoje e podem fazê-lo com estes cinco passos simples:

  • Meça a posição em termos de carbono.

 Calcular as emissões totais e a intensidade de carbono (número de toneladas por dólar de receita) das operações e da cadeia de suprimentos da organização.

Use os cálculos de emissões dos escopos 1, 2 e 3 que provavelmente em breve farão parte dos requisitos de relatórios.

Na ausência de projetos de capital, determine se a intensidade de carbono aumentará ou diminuirá à medida que as receitas aumentarem e modele todas as emissões futuras.

  • Determine um conjunto de preços a serem usados e o momento de colocá-los em prática.

 Uma abordagem básica seria começar assumindo preços de US$ 50 em 2022, US$ 100 em 2024, US$ 200 em 2026 e US$ 300 em 2028.

Este é um exemplo de uma curva de preços a termo.

  • A análise de cenários poderia usar vários.
  • Precifique as emissões a prazo multiplicando o preço a prazo pela quantidade de emissões em cada ano para determinar um custo anual total.
  • Desconte os “fluxos de caixa de carbono” usando o custo de capital da sua organização para descontar os preços futuros do carbono e determinar um impacto econômico total em dólares de hoje.

Com base no impacto econômico total, pode se avaliar o conjunto de possíveis projetos de capital que lhe permitirão decidir quais emissões de carbono evitar agora.

 Alguns serão projetos de pura eficiência que fazem sentido mesmo com um preço baixo de carbono.

Alguns serão projetos de baixa intensidade de capital com prazos de execução longos, que podem ser iniciados agora para garantir que as emissões sejam menores no futuro, à medida que os preços provavelmente aumentam.

Alguns serão projetos de maior intensidade de capital que podem ser planejados agora, mas só acionados quando o momento e o nível de precificação do carbono forem mais claros.

Algumas organizações optarão por usar compensações, embora estas não estejam resolvidas e os riscos permaneçam substanciais.

Reconhecer a posição vendida de carbono de cada organização em uma variedade de preços de carbono é uma ferramenta poderosa.

Seguir essa receita levará a atenção da administração e do conselho para as mudanças necessárias na estratégia e alocação de capital na transição para um mundo net-zero.

 Será ainda mais poderoso se a organização divulgar aos seus investidores como está fazendo isso. Isso começa articulando sua abordagem aos cinco passos acima e, em seguida, descrevendo projetos de eficiência e despesas de capital.

 Feitas corretamente, essas medidas levarão a uma redução da intensidade de carbono e das emissões absolutas de carbono, bem como a uma proteção do valor para os acionistas em um mundo descarbonizado.

Esse progresso de cada organização na gestão de seu “Carbon Short” deve ser reportado trimestralmente durante a teleconferência de resultados.

Sim, as organizações devem ter um plano de longo prazo para cobrir seu curto carbono sendo líquido zero até 2050, mas devem fornecer atualizações de curto prazo sobre os riscos que enfrentam e o progresso que estão fazendo em seu plano.

Não é mais o trabalho do próximo CEO.

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A importância de auditar as empresas que prestam serviço de atendimento a derrames de óleo e produtos perigosos.

“Um caminhão-tanque carregado com combustível tombou e pegou fogo no quilômetro 33 da BR 277, em Morretes, no litoral do Paraná, por volta das 18h deste domingo. O acidente aconteceu na pista sentido ao litoral e interditou as duas pistas. Segundo a Polícia Rodoviária Federal (PRF), pelo menos três pessoas morreram. Um bebê foi encontrado com vida em meio à mata, próximo a um veículo onde estavam dois corpos carbonizados.”

Este acidente específico ocorreu a alguns anos atrás

Mas é fato também, que acontecem todos os dias em nossas estradas, e o responsável pode ser você!

Dois dias depois deste acidente, outro caminhão com etanol na mesma rodovia, também tombou, e ainda bem não teve vítimas, mas impactou o meio ambiente.

E a responsabilidade é de quem?

E quanto a pagar os danos, recuperar o passivo ambiental etc.?

Tenho presenciado, a preocupação das transportadoras quanto a estes acidentes, pois quando a conta chega pode vir a inviabilizar o negócio para sempre.

Quando uma empresa contrata um serviço de atendimento emergencial está sujeita a certos riscos.

E estes riscos devem ser identificados e avaliados antes de contratar.

Mas, que riscos são esses e como controlá-los?

O maior risco é a falta de capacidade de atendimento e gerenciamento de quem presta este tipo de serviço.

Alguns anos participei de um simulado nos emirados árabes, que realmente me chamou atenção e abriu os meus olhos pela logística sobre o assunto, pois mesmo tendo experiência de alguns anos neste assunto.

Onde já tinha trabalhado em empresas que prestam este tipo de serviço ao redor do mundo, nunca tinha visto nada igual, totalmente inusitado e me fez pensar, como seria este simulado aqui no Brasil!

Primeiro: Era um simulado sem aviso prévio (pasmem, quem é da área aqui no Brasil sabe muito bem do que estou falando).

Segundo foi com óleo mesmooooo, ou seja, nada de pipoca, arcos com bolinha, serragem e outros), a responsabilidade era enorme.

Terceiro: aconteceu em vários pontos na costa, um terrestre e em uma plataforma.

Pergunto: Qual a empresa aqui no Brasil tem realmente equipamento, mão de obra especializada e bases avançadas para atender ao mesmo tempo tudo isso (Não vale carregar equipamento de um lado para outro, dizendo que já está chegando!)?

Fora isso também tem: coleta, transporte e entrega de resíduo de acordo com a legislação ambiental.

Se todo este atendimento emergencial não for com “qualidade”?

Resultado: Termina com uma série eventos que vão desde áreas mal remediadas, contaminação dos funcionários, solo, lençol freático e mesmo a vizinhança.

Nesta situação, a área contaminada terá que ser remediada, gerando grandes indenizações, enfim, tem-se um caso clássico de passivo ambiental, onde enormes prejuízos financeiros quase sempre estão presentes.

Quem contratou o serviço tem grande chance de ser multado e responder por crime ambiental por um atendimento malfeito.

Riscos existentes nas atividades de atendimento a emergências ambientais e envio de resíduos sempre vão existir, até por que, é um mercado em franca expansão e toda à hora surge uma empresa oferecendo um preço bem baratinho para atender a sinistros e para coletar e tratar seus resíduos, mas como avaliar?

E este fato tenho presenciado nestes últimos meses em que os meus serviços foram requisitados para realizar auditorias ambientais e de qualidade operacional nessas empresas que oferecem estes serviços, na tentativa de tomar conhecimento e controlar estes riscos.

É muito importante e ter clareza nos objetivos destas auditorias, pois tenho auditado e avaliado algumas auditorias realizadas e sinto a falta de conhecimento específico no assunto por parte de quem realizou.

Estas auditorias são válidas e bem-intencionadas.

Mas é de fundamental importância observar que os objetivos e a sistemática das auditorias nas empresas que oferecem o serviço são diferentes.

Vejamos alguns exemplos dos muitos itens a verificar:

Avaliar os riscos de corresponsabilidade por parte de quem atende a emergência, coleta e transporta resíduos;

Avaliar o processo do primeiro atendimento e da continuidade operacional;

Verificar se as bases avançadas que dizem existir: possuir gente especializada (treinadas e capacitadas) no assunto? Têm equipamento suficiente (não vão ficar esperando chegar de algum lugar)?

Essas auditorias têm características próprias e devem ser realizados indo muito além da parte ambiental, pois o objetivo é proteger a empresa contra quem não possui a mínima condição de realizar o serviço.

Como por exemplo: A idoneidade das pessoas que dizem saber o que estão fazendo, sua experiência no assunto, sua formação profissional e claro a idoneidade financeira da empresa.

É uma questão imprescindível para um ótimo gerenciamento de risco socioambiental a empresa saber a quem contratar para atender a emergência e como são transportados e tratados os resíduos gerados pelo acidente.

É inquestionável que se trata de uma atividade que envolve riscos.

E sem dúvida este correto gerenciamento de risco vai definir as empresas que continuam ou não no mercado.

O que não se pode permitir, é que as empresas contratantes venham a sofrer penalidades, por confiar em quem vende o serviço.

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Sugestões para sua gestão QSMS-RS apoiar os Kpis do ESG.

Os profissionais de QSMS-RS têm um papel fundamental a desempenhar não apenas nos dados que podem fornecer para alimentar a medição ESG.

Se os esforços ESG da sua organização estão bem estabelecidos ou ainda estão sendo formados, há uma boa chance de que, como um profissional de QSMS-RS, você tenha um papel importante a desempenhar na sua execução.

Na verdade, os programas de segurança (e os dados que eles rastreiam) muitas vezes fornecem informações inestimáveis para as outras partes interessadas responsáveis por estabelecer metas ESG e monitorar seu progresso.

  • Estabeleça sua linha de base de emissões de carbono

Uma das medidas mais importantes no início de qualquer empreendimento ESG é a avaliação das emissões atuais de carbono de uma organização.

 É impossível estabelecer metas razoáveis de redução não importa o quão perto você está de atingir essas metas – se você não sabe por onde começar.

Muitos profissionais de QSMS-RS usam um software de conformidade que rastreia as emissões de uma organização.

Compartilhar esses dados com as principais partes interessadas que trabalham nos esforços ESG é uma maneira simples de facilitar esses esforços e agregar valor à organização como um todo.

Naturalmente, à medida que a organização define suas metas e estratégia, os dados de emissões do software continuarão a ser de vital importância para avaliar onde você está no caminho para atingir essas metas.

Quando o relato de emissões de gases de efeito estufa entrar em vigor, os profissionais de QSMS-RS que já colaboram com equipes ESG maiores estarão bem-posicionados para ajudar suas organizações a cumprir novas regulamentações, se houver.

  • Manter a conformidade com os regulamentos ambientais

A principal métrica dos programas ESG pode ser as emissões de carbono, mas a gestão ambiental envolve mais do que a redução dos gases de efeito estufa.

Novamente, graças aos dados que provavelmente já estão rastreando, os profissionais de QSMS-RS podem fornecer às equipes de ESG informações úteis sobre uma variedade de impactos ambientais organizacionais: uso e descarte de produtos químicos regulamentados, uso de materiais perigosos etc.

Há uma espécie de bela harmonia na relação QSMS-RS-ESG: ambos os papéis trabalham para reduzir danos, seja o foco principal nos colaboradores de uma organização ou em sua comunidade mais ampla.

 O trabalho que reduz danos também tende a reduzir o risco, o que passa a tornar uma organização mais atraente para os investidores também.

É por isso que gosto de lembrar às pessoas que o ESG é uma métrica financeira: ao demonstrar responsabilidade ambiental, as organizações sinalizam que são cuidadosas e que investem tempo em pensar as coisas de ponta a ponta.

Essa abordagem para um componente individual do negócio sugere uma abordagem semelhante em toda a organização, o que significa que organizações com fortes credenciais ESG e o QSMS-RS tendem a ser melhores riscos em geral, não apenas no papel.

  • Demonstre seu compromisso com a segurança e a saúde da comunidade

Outra maneira pela qual os profissionais de QSMS-RS podem apoiar os esforços ESG é ajudando a documentar e demonstrar o compromisso da organização com a segurança e a saúde da comunidade.

A primeira forma que isso se manifesta é no tratamento dos colaboradores da organização. Como membros da comunidade, a saúde e a segurança individuais de cada funcionário fazem parte da saúde e segurança geral da comunidade em geral.

 Além disso, quando os locais de trabalho demonstram consistentemente que tratam bem os funcionários, esses funcionários tendem a permanecer mais tempo.

É mais fácil para a organização contratar e mais fácil para crescer.

Isso cria um círculo virtuoso para a comunidade: quando as empresas têm uma força de trabalho estável, elas podem crescer de forma constante.

Isso cria demanda por serviços entre os funcionários e suas famílias, o que leva ao aumento da atividade econômica, o que aumenta a prosperidade para toda a comunidade.

  • Evite danos reputacionais e perda de receita

Mencionei acima que o ESG é uma métrica financeira.

 Isso é mais óbvio quando uma falha em abraçar os esforços ESG leva a um grande incidente que custa muito dinheiro a uma empresa (e muitas vezes mais).

Do lado ambiental, pense em como um vazamento químico pode afetar a água potável local.

 Quando a mídia local noticia as origens do vazamento, a organização responsável sofre um sério golpe reputacional.

Pode ter dificuldade para contratar funcionários e até mesmo assinar novos parceiros de negócios.

Pode ser totalmente inelegível fazer parcerias com grandes empresas como a Amazon, que têm seus próprios padrões ESG.

Um grave acidente de trabalho pode ter um impacto semelhante, especialmente se a causa do acidente foi negligência organizacional.

Do lado da governança, uma revelação sobre remuneração excessiva de executivos ou práticas comerciais desagradáveis em um parceiro ou provedor pode causar danos semelhantes à reputação e, em última análise, aos negócios.

Embora as equipes de QSMS-RS possam não ter tanto impacto no lado da governança, sua atenção cuidadosa aos dados e o compromisso com a saúde e a segurança absolutamente ajudam a construir o tipo de local de trabalho transparente que resiste ao escrutínio quando se trata e não traz escrutínio indesejado por razões evitáveis.

Profissionais de QSMS-RS têm um papel fundamental a desempenhar nos esforços ESG

Os esforços ESG são complexos e cheios de nuances – e provavelmente evoluirão dentro de qualquer organização à medida que os requisitos de terceiros mudam e as regulamentações surgem.

Os profissionais de Meio Ambiente, Saúde e Segurança têm um papel fundamental a desempenhar não apenas nos dados que podem fornecer para alimentar a medição ESG, mas também em suas contribuições para a cultura de conformidade e segurança da organização maior.

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Escopo 3, a peça que falta na corrida “NET ZERO , como sua organização está se preparando para gestão de riscos do ESG  ?

Cresce a preocupação com as mudanças climáticas, litígios começam a pipocar em várias parte do mundo, e sua organização como anda nessa jornada?

A divulgação das emissões por parte das organizações tem sido amplamente observada pelo mercado financeiro para analisar os riscos ESG, na tomada de decisão sobre investimentos

Nesse sentido, é bastante simples para organização com a visão sobre o ESG: quanto menor suas emissões, menos risco para a perenidade dos negócios!

O escopo, é muito mais complexo do que a maioria entende, e isso é por causa do desafio de definir o que exatamente compõe suas emissões. 

 As emissões do escopo 1 são as mais simples: são emissões que você produz diretamente como uma organização de uma fonte que você possui. 

Por exemplo, se você tiver um gerador ou forno no local, isso contaria como escopo 1. 

Assim como pilotar um jato corporativo ou dirigir um veículo da organização.

As emissões do escopo 2, são “emissões indiretas de GEE associadas à compra de eletricidade, vapor, calor ou resfriamento”. 

Você pode não possuir o equipamento que gerou a eletricidade que sua organização compra, mas você claramente causa essas emissões através de suas atividades comerciais.

As emissões do Escopo 1 e do Escopo 2 são relativamente fáceis de ligar à organização em questão e, portanto, tornaram-se comuns quando se trata de medição. 

Quando as organizações dizem que pretendem reduzir suas emissões de carbono até 2025 ou mesmo alcançar o tal ” NET ZERO” geralmente estão se referindo ao Escopo 1 e escopo 2.

A questão, como você provavelmente pode adivinhar, é que há outro escopo, e é um que está omitido nos cálculos de emissões hoje. 

Sendo bem simples;

O Escopo 3 é “todo o resto” para cima e para baixo na cadeia de suprimentos que vai para operar o seu negócio.

 Por exemplo, digamos que você compre uma resma de papel da loja.

 Você provavelmente não dirigiu um caminhão para a floresta para cortar as árvores e transportá-las para a usina porque seu negócio exige papel, no entanto, essas emissões ainda eram necessárias, mesmo que elas ocorressem através de uma organização completamente diferente.

Dada a escala das cadeias de suprimentos, talvez não seja surpreendente que a grande maioria das emissões das organizações sejam escopo 3. 

Também não é surpreendente que as emissões do Escopo 3 sejam contabilizadas por muito menos do que os Escopos 1 e 2. 

Muitas pessoas desconhecem completamente as emissões do Escopo 3, ou não acham que podem (ou precisam) fazer nada sobre elas, uma vez que as emissões são causadas apenas indiretamente por sua organização.

 Mas mesmo que uma organização queira explicar suas emissões do Escopo 3, elas são inerentemente muito mais difíceis de medir do que as emissões dos dois primeiros escopos.

Por essas razões, os números de divulgação do Escopo 3 são muitas vezes desanimadores.

 Por exemplo, de acordo com um relatório da organização Ceres, das 50 maiores organização de alimentos o EUA, só 3 apresentam suas emissões incluindo o escopo 3! 

Vamos falar a verdade!

Você não tem uma meta séria de redução de carbono sem medir as emissões do Escopo 3. 

Porque grande parte das emissões da organização tendem a ser o Escopo 3, mesmo a eliminação completa das emissões do Escopo 1 e 2 por mais louvável que seja! representaria apenas uma pequena vitória na guerra contra o aumento das emissões de GEE e as mudanças climáticas.

Felizmente, sabemos que medir e direcionar as emissões do Escopo 3 é possível, porque algumas organizações focadas em sustentabilidade já estão fazendo isso. 

Organizações, governo local e profissionais de alto escalão estão em busca dos dados de CO² calculados a partir do carbono incorporado dos recursos, a fim de responsabilizar-se para cumprir as metas de redução de carbono e monitorar e relatar seus dados de emissões de GEE.

As emissões do escopo 3 também são uma grande oportunidade de identificar e mitigar sua pegada, uma vez que as emissões do Escopo 3 de qualquer organização necessariamente se sobrepõem às emissões de outras organizações também.

 Por exemplo, uma organização cujas emissões são estimadas em 65 % do Escopo 3 pode estabelecer padrões de redução ao longo da sua cadeia de valor, e estar capacitando os fornecedores a tornar suas operações mais sustentáveis, ajudando-as a localizar fontes de energia renováveis.

Também é importante notar que as emissões da cadeia de suprimentos podem ser reduzidas de várias maneiras. 

Embora a energia renovável seja muitas vezes a primeira coisa que vem à mente, devemos lembrar que o ciclo de vida do produto oferece uma enorme oportunidade para a redução de emissões também.

 Ao focar no reaproveitamento e ampliação do ciclo de vida de produtos e materiais, reduzimos a necessidade de novos produtos e materiais, e as emissões que acompanham sua produção.

O desafio Escopo 3 é grande, mas fazer com que as organizações comprem e colaborem será um longo caminho para enfrentá-lo.

Estamos juntos

Quais os momentos da verdade que fazem ou quebram sua cultura de segurança?

A jornada para buscar a excelência em uma gestão em segurança e uma cultura de segurança proativa é continua.

Cada organização dentro das suas peculiaridades precisa de uma estratégia concisa e bem comunicada de como obter e repetir grandes resultados, uma visão clara do que o sucesso parece em termos observáveis, e um roteiro para saber exatamente o que eles fizeram para chegar lá.

 Executivos das melhores organizações mantêm uma mentalidade cultural de que a melhoria contínua é sempre possível.

 E precisam estar atentos para as mudanças bruscas do mercado ou situações adversas, vide a pandemia!

É durante esses momentos de verdade quando a cultura de segurança de uma organização é testada.

Será que os colaboradores voluntariamente realizam o trabalho com segurança quando as novas situações ou demandas mudam?

Um colega de mineração em conversas comigo em um workshop recente estratégia de segurança falou.

 “Estamos em uma indústria de alto risco, nossos procedimentos e instruções de trabalho escritos cuidam principalmente dos grandes riscos, mas as pessoas ainda sofremos fatalidades.”

 O verdadeiro sucesso ou fracasso do nosso desempenho de segurança é diretamente proporcional ao fato de os nossos colaboradores utilizarem a discrição para tomar voluntariamente precauções de segurança sobre os riscos de baixa probabilidade, centenas de vezes todos os dias.

Se eles não fizerem a escolha certa a cada momento, eles introduzem risco e falham em seu momento de verdade.

É fácil subestimar a influência que uma única decisão pobre tem sobre a cultura de segurança de uma organização.

Nós tendemos a compreender o efeito de uma decisão de segurança ruim tem em uma organização, uma vez que alguém se lesiona.

Nós nos encontramos com os clientes o tempo todo que estudam seus Kpis de acidentes em declínio e correlacionam todas as atividades de segurança recentes para o seu sucesso.

“Estamos fazendo todas essas coisas e ninguém se machuca, portanto, tudo o que estamos fazendo deve ser seguro.”

Não tão rápido.

Uma coisa é conseguir um Kpis acidente desejado, e muito outro é mantê-lo.

É preciso um mergulho mais profundo com um foco intenso sobre se ou não a organização está realmente fazendo as coisas certas para sustentar uma trajetória favorável.

Eles estão empenhados em mudar a cultura para se concentrar nas poucas oportunidades transformadoras significativas que farão o maior impacto sobre a taxa de acidentes e cultura de segurança, ou eles estão dando crédito cego a um conjunto aleatório de atividades que alguém convence-os que foram as melhores coisas para fazer ?

 As organizações com um programa de segurança tradicional apenas medem indicadores reativos, concluindo que precisam falhar menos.

Organizações mais progressivas também coletam dados sobre a frequência de precauções voluntariamente tomadas visando riscos de baixa probabilidade para evitar ferimentos.

A frequência de precauções tomadas, conhecida como “por cento seguro”, é um indicador da saúde da cultura de segurança de uma empresa.

Quanto maior o percentual de segurança, os colaboradores menos prováveis devem ser feridos por riscos de baixa probabilidade no local de trabalho.

Assim como uma única gota de água não cria uma inundação, uma única decisão ou ação não determina a cultura.

 Quando um colaborador escolhe voluntariamente tomar as precauções certas para substituir um único comportamento de risco com uma alternativa mais segura, eles contribuem com uma queda.

Multiplique isso milhares de vezes com uma cultura saudável da segurança e abra as comportas a um local de trabalho mais forte, mais saudável onde os empregados cumpram aqueles momentos da verdade, realizando voluntariamente seu trabalho com segurança cada única vez.

Quão bem seus colaboradores estão encontrando seus momentos de verdade?

Coletivamente, todos os níveis da organização assumem a responsabilidade de ser responsável por sua própria segurança?

Será que eles tomam as precauções certas quando ninguém está assistindo para diminuir a probabilidade de ser ferido por um risco de baixa probabilidade?

A cultura da sua empresa apoia os colaboradores que falam quando identificam riscos ou os punem por isso?

 Ajudamos as organizações a responder a essas perguntas todos os dias.

Estamos juntos!

Os 6 pilares de governança para uma gestão de riscos socioambientais do ESG eficaz!

Dar o tom na governança e garantir que a gestão de riscos socioambientais esteja inserida na cultura da organização é fundamental em tempos de ESG.

Isso inclui estabelecer apetite ao risco, definir papéis e responsabilidades e fornecer supervisão do processo de gerenciamento de riscos.

E fato; um comitê de riscos do ESG passa a ser fundamental para manter a perenidade dos negócios

Quais são esses pilares?

  • Cultura.

Criar uma cultura de consciência dos riscos socioambientais em tempos de ESG, onde os colaboradores são incentivados a identificar e relatar os riscos.

 Precisa engajar e promover um senso de propriedade do risco, recompensar a assunção de riscos e fornecer treinamento sobre gerenciamento de riscos.

  • Estratégia

Integrar a gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico da organização.

Precisa identificar os riscos que podem impactar a estratégia da organização, desenvolver estratégias de mitigação e monitorar a eficácia dessas estratégias.

  • Medição

 Coleta e análise de dados sobre riscos para identificar tendências e padrões.

 Isso inclui o desenvolvimento de métricas de risco, a definição de metas e o monitoramento do desempenho.

  • Comunicação

Garantir que as informações sobre riscos sejam comunicadas de forma eficaz a todas as partes interessadas.

Isso inclui a comunicação do apetite ao risco, avaliações de risco e estratégias de mitigação de risco.

  • Melhoria contínua:

Garantir que o processo de gestão de riscos esteja em constante evolução e melhoria.

Deve se revisar e atualizar as avaliações de risco, identificar novos riscos e implementar novas estratégias de mitigação.

Por que os 6 pilares da gestão de riscos socioambientais são importantes?

São importantes porque fornecem uma estrutura para as organizações identificarem, avaliarem e mitigarem riscos.

 Ao seguir esses pilares, as organizações podem melhorar suas chances de atingir suas metas e objetivos.

Como implementar os 6 pilares da gestão de riscos socioambientais na minha organização?

  • Obtenha a adesão da Governança

A gestão de riscos é mais eficaz quando é apoiada pela alta governança.

 Certifique-se de que o conselho de administração e a alta administração estejam comprometidos com a gestão de riscos e dispostos a fornecer os recursos necessários.

  • Criar uma cultura de gerenciamento de riscos socioambientais.

Uma cultura consciente dos riscos é essencial para o sucesso da gestão dos riscos.

 Incentive os colaboradores a identificar e relatar riscos e recompensá-los por isso, adote um comitê de riscos do ESG

  • Integrar a gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico.

A gestão de riscos deve ser parte integrante do processo de planejamento estratégico da organização.

 Identificar os riscos que podem impactar a estratégia da organização e desenvolver estratégias de mitigação para enfrentá-los.

Coletar e analisar dados sobre riscos. Isso ajudará você a identificar tendências e padrões e a tomar decisões informadas sobre o gerenciamento de riscos.

Comunique informações de risco de forma eficaz.

 Certifique-se de que todas as partes interessadas entendam os riscos que a organização enfrenta e como esses riscos estão sendo gerenciados.

Melhorar continuamente o processo de gestão de riscos

 À medida que a governança muda, o processo de gerenciamento de riscos também deve mudar.

Revise e atualize suas avaliações de risco regularmente e identifique novos riscos à medida que surgem para isso que ser um comitê de risco do ESG

Estamos juntos!

Aprenda com os meus erros, treinamento para investigações de acidentes, é fundamental!

Aprenda com os meus erros, treinamento para investigações de acidentes, é fundamental!

– 30 graus celsius, Sibéria / Rússia) (gasoduto) ainda novinho na profissão uns 12 anos de profissão na área, eu acho.

Uma explosão ocorreu em uma das nossas instalações, com duas fatalidades e dezenas de feridos.

 Uma das vítimas era o diretor da instalação.

 Iniciamos uma investigação sobre o acidente e implantamos uma equipe de investigação

Durante a investigação, sofremos uma segunda explosão.

A causa desses acidentes foi a explosão de produtos químicos reativos e instáveis quando os colaboradores tentaram drenar o líquido descaracterizado e quimicamente tratado a partir de equipamentos de desodorização (causa direta).

Como é que não detectamos isso desde o início e como é que durante a primeira investigação não percebemos??

“Errei feio,” e com consequências desastrosas, e mais uma mancha em meu currículo, já se vão + 4 décadas de trecho e linha de frente, sempre me vem a memória em meus treinamentos (hoje como consultor), esses erros que “EU” cometi como líder do QSMS-RS no passado.

Faltou do nosso pessoal um treinamento consistente e maduro para analisar o acidente.

Como fez falta aquele treinamento na época

E a gestão de lições aprendidas?

Ao aprofundarem-se, apontaram certas ineficiências nas nossas instalações que não possuíam um sistema eficaz de gestão de segurança, não tinham processo formal de identificação de riscos e não tinham salvaguardas para evitar reações químicas inesperadas (causas contribuintes).

Não só a investigação se concentrou nas causas diretas, como deu ênfase à interação de questões sistêmicas interrelacionadas que eventualmente ajudaram nossa instalação a corrigir suas questões de segurança.

Investigações por definição de escopo é multifacetada devemos abordar variáveis explicativas de causalidade de acidentes, juntamente com as mudanças sistêmicas.

Investigadores de acidentes treinados têm uma visão de sistemas, onde sua prioridade reside em enfatizar todos os fatores que influenciaram o evento em vez da ação ou componente de uma única pessoa.

Em palavras simples, os treinamentos os ajudam a recomendar duas abordagens, e uma delas são as medidas propostas necessárias como consequência das aulas, a segunda é a integração proativa da gestão de riscos para riscos e riscos identificados a partir de avaliações de risco, e outras técnicas.

 Isso ajuda a tomar melhores medidas preventivas.

Nos acidentes aparentemente simples, as melhores perguntas durante a investigação revelam condições que estão abertas à correção.

O ‘medo de relatar’ dos colaboradores pode prejudicar a comunicação e afeta os processos de feedback em todos os níveis.

Investigadores treinados buscam informações dos trabalhadores sobre sinais fracos e de deriva, com perguntas como;

Seu sistema parece instável? Você está notando uma série de eventos que podem indicar um problema maior?

No seu cenário regular de trabalho, você ou seus colegas de trabalho encontraram alguma situação surpreendente?

Explique o processo completo de execução de uma tarefa.

Tais questões compensam o impacto do viés de retrospectiva, o aprendizado de acidentes é iniciado em torno do trabalho normal e ações seguras dos funcionários se desdobram à medida que avançamos.

Além disso, trata-se de uma mudança sutil de “dizer aos colaboradores como prevenir” para “trabalhadores que ajudam na melhoria do sistema” (questões que causam acidentes).

Dá-se ênfase ao aprendizado das causas básicas para formular ações corretivas.

Investigadores treinados influenciam ainda mais as atividades regulares de segurança, como sessões de pré-planejamento, perguntas após o trabalho, inspeções de segurança de rotina, análise de riscos no trabalho e relatórios de quase acidentes o pessoal da segurança ganha novas perspectivas para suas respectivas tarefas.

As investigações os ajudam a visualizar as múltiplas consequências nas quais um erro pode resultar.

De certa forma, eles incentivam a gerência a responder a uma falha de maneira positiva e produtiva.

 Eles ajudam a salvar as indústrias de custos maiores, comunicando problemas complexos no “ponto final”.

É necessário integrar a saúde e a segurança em todos os aspectos do negócio, no entanto, não se deve esquecer que aprender com os acidentes é um processo contínuo.

Juntamente com seu foco principal em procedimentos e conformidade, os treinadores podem passar para uma colaboração mais substantiva com os colaboradores que os ajudam a identificar:

–Avarias operacionais

– Atividades de alto risco

-Desvio operacional, processual e de controle de riscos que pode aumentar o risco de maneiras difíceis de reconhecer

Estamos juntos!

Você sabe a diferença entre ESG X Sustentabilidade X RSC?

O crescente interesse em ESG, responsabilidade corporativa e sustentabilidade resultou no aparecimento de muitas narrativas diferentes tentando descrever conceitos interconectados e paralelos.

 Compreender estes termos é essencial para as organizações que querem tomar decisões informadas sobre o seu impacto no ambiente e na sociedade.

ESG, sustentabilidade e RSC são três termos que são frequentemente usados de forma intercambiável, mas são, na verdade, distintos um do outro.

 Quais as principais diferenças?

  • ESG;

Refere-se mais comumente a uma avaliação quantificável das atividades de uma organização em cada uma dessas áreas (ambiental, social e governança).

 As métricas de desempenho ESG são usadas por investidores para avaliar as estratégias das organizações na gestão dos riscos e oportunidades associados aos fatores ESG.

Os fatores ambientais incluem o uso de fontes de energia renováveis, gerenciamento de resíduos, gestão de riscos socioambientais decorrentes de suas operações etc.

Os fatores sociais abrangem uma vasta gama de questões potenciais, incluindo diversidade, benefícios aos colaboradores e direitos humanos.

Existem muitos aspectos sociais separados do ESG, mas todos eles são essencialmente sobre relações sociais.

 Um dos relacionamentos fundamentais para uma organização, do ponto de vista de muitos investidores socialmente responsáveis, é o relacionamento com seus colaboradores.

Governança, no contexto ESG, é essencialmente sobre como uma empresa é gerenciada por aqueles que estão nos escritórios executivos do último andar.

Como a gestão executiva e o conselho de administração atendem aos interesses dos diversos stakeholders, colaboradores, fornecedores, acionistas e clientes?

 A organização tem padrões éticos, direitos dos acionistas e forte governança do Conselho?

  • Sustentabilidade;

Sustentabilidade refere-se ao atendimento das necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades.

 As organizações procuram criar valor a longo prazo, minimizando os impactos negativos no ambiente e na sociedade.

Se esforçam para equilibrar crescimento econômico, progresso social e responsabilidade ambiental.

  • ESG x Sustentabilidade

Esses termos são frequentemente usados de forma intercambiável.

Mas qual a diferença entre eles quando os profissionais de sustentabilidade e ESG estão falando sobre isso?

  • ESG;

 O foco é em selecionar empresas para investimentos, em grande parte entendendo como um negócio é afetado por questões ambientais e sociais (com um foco adicional em se uma organização tem boa governança para gerenciar esses riscos e pressões).”

  • Sustentabilidade;

A visão é de uma ideia muito mais ampla, com foco no papel de uma organização na sociedade, como ela cria valor gerenciando seus impactos ambientais e sociais (positivos e negativos) e como suas ações afetam uma ampla gama de stakeholders.

  • RSC;

RSC significa Responsabilidade Social Corporativa.

 Refere-se à responsabilidade de uma organização de prestar contas sociais aos seus stakeholders.

A RSC abrange uma ampla gama de atividades qualitativas, incluindo filantropia, voluntariado e práticas comerciais éticas que podem ou não ser quantificadas por uma empresa.

As empresas organizações tornar-se socialmente responsáveis ao Integrar preocupações sociais, ambientais, éticas, do consumidor e de direitos humanos em suas estratégias de negócios e operações

  • A principal diferença entre ESG, Sustentabilidade e RSC

ESG, sustentabilidade e RSC são conceitos inter-relacionados, mas têm diferenças distintas.

A RSC é uma abordagem qualitativa e autorregulada que não está diretamente relacionada ao desempenho financeiro e à avaliação de negócios.

 É implementado por meio da cultura corporativa, valores e gestão da marca e tem como objetivo proporcionar um benefício mais amplo à sociedade.

O ESG é uma abordagem quantitativa, regulada externamente, que está diretamente relacionada ao desempenho financeiro e à avaliação do negócio.

 É implementado por meio de metas mensuráveis e auditorias e influencia as decisões dos investidores.

A sustentabilidade combina abordagens qualitativas e quantitativas, é regulada tanto por si quanto externamente e geralmente está relacionada ao desempenho financeiro e à avaliação do negócio.

É implementado por meio de uma combinação de práticas de RSE e ESG e visa alcançar operações de negócios resilientes e crescimento no longo prazo.

Entender as diferenças entre esses conceitos é importante para que organizações adotem práticas que possam beneficiar tanto o meio ambiente quanto a sociedade, ao mesmo tempo em que criam valor de longo prazo para seus stakeholders.

Estamos juntos

Inspeções das saídas de emergência são críticas! Quando foi a última vez que você verificou?

Nossa consultaria nesses últimos meses, tem se dedicado a revisar procedimentos e elaborar tanto plano de gestão de crises e continuidade do negócio bem como planos de emergência.

Sempre, que revisamos, baseado em nossa vivência na área, pedimos aos nossos clientes para dar uma revisada em suas saídas de emergência para não só ficar com procedimentos no papel, ou em simulados com data e hora marcada (Irc…), parece simples e sem importância essa lembrança que faço aos nossos colegas.

MAS NÃO É, principalmente depois que a confusão começa!

Devido a negligência por falta de atenção, as rotas de acesso em várias instalações são mal sinalizadas e quase sempre tem obstrução.

Seja como conformidade/ segurança, é obrigatório que as indústrias construam saídas de emergência dentro das instalações e garantam que elas sejam bem mantidas.

Dependendo do tamanho da instalação, o número de saídas é determinado para atender a um plano de saída ideal.

Normas definem a rota de saída como um “caminho contínuo e desobstruído de saída de qualquer ponto dentro de um local de trabalho para um lugar de segurança”.

 As qualificações para uma saída de emergência são:

– Deve estar em um local permanente

– Localização que é facilmente acessível

– Bem-controlado e mantido

Ao realizarmos inspeções em locais de alguns de nossos clientes, observamos que a inspeção de uma rota de saída ainda às vezes, ignoradas.

 Colaboradores sejam em qualquer segmento econômico lidam com perigos como o risco de um incêndio, liberação química ou um desastre semelhante em uma base diária.

Se tal evento se ajusta a necessidade de evacuar as pessoas rapidamente e com segurança é preciso estar verificando constantemente

Inspeção de saídas de emergência ajudam a identificar problemas comuns de rota de fuga, e fornece ideias para superar obstruções na rota de evacuação.

Há situações em que mover objetos ou equipamentos, como empilhadeiras, e outras máquinas bloqueiam o caminho de saída, mas passam despercebidos.

Além disso, os colaboradores podem ter uma prática de armazenar materiais ao longo do caminho como eles não têm conhecimento dos efeitos de tais ações.

 Nesses casos, as inspeções devem abraçar a conscientização para evitar potenciais implicações em breve.

Os fatores contextuais não devem ser ignorados e as observações devem ser resumidas sucintamente.

A inspeção deve assegurar que a rota de saída tem marcações claras ao longo dos seus comprimentos.

 As pinturas reflexivas em escadas, em trilhos, e em portas da escada, em setas brilhantes e em um relâmpago bateria-operado da emergência asseguram-se de que os povos possam claramente encontrar e distinguir a rota em um escuro ou em um fumo.

Um bom housekeeping e as condições de trabalho são essenciais à segurança de todos seja em áreas do escritório e chão de fábrica.

Estas configurações são comprovadas por arranjos ordenados de todos os dispositivos, pisos livres de derramamento, mangueiras bem aninhadas e cabos e relâmpago adequado.

Detecções antecipadas (inspeções) e esforços dedicados em ações imediatas são uma chave para proteger a todos durante uma emergência.

Após uma inspeção, deve se solidificar a importância do «caminho desobstruído» para os colaboradores.

 Bloqueios e obstruções nas portas de saída e rotas podem produzir atraso, confusão e pânico em caso de emergência e agir como um perigo de segurança.

A gestão deve ajudar a recriar hábitos de trabalho, designar e treiná-los para auxiliar e em uma evacuação segura, ordenada e imediata de outros funcionários.

 Os colaboradores devem ser responsáveis o suficiente para relatar um risco grave para gestão e podem salientar a realização de uma inspeção nessa área.

Nossa recomendação;

Como os locais de trabalho podem mudar, devemos ter listas de verificação prontas de rotas de evacuação e passar por elas devem fazer parte de suas inspeções de segurança agendadas.

Em ambientes de alto risco, o perigo se esconde dentro da periferia e o ônus de garantir condições seguras reside na gestão e seus colaboradores.

Os desastres tendem a chegar sem avisar, mas com inspeções executadas como rotina pode-se embarcar em medidas cautelares com antecedência.

Estamos juntos!

Oito áreas de foco para o sucesso na sua gestão de QSMS-RS (SGI).  

Oito áreas de foco para o sucesso na sua gestão de QSMS -RS (SGI)  

Onde os esforços na gestão de QSMS-RS (SGI)estão focados devem criar valor para a organização.

Além disso, o que os esforços da área se concentram deve criar a percepção de valor para aqueles dentro da organização.

Deve haver uma estratégia na gestão de QSMS-RS (SGI) que ofereça isso.

Ser estratégico é criar e entregar valor.

Quão corretamente focada é a sua estratégia?

Como consultor e mentor de organizações que buscam a excelência na área, considero oito áreas ao ajudá-las a melhorar a eficácia de sua estratégia.

Ao ler cada uma dessas áreas e visualizar o número de apoio, dê à sua organização uma pontuação de 1 (inexistente ou não considerado) a 10 (excelência sustentável alcançada).

Condições

As condições do local de trabalho são gerenciadas de forma eficaz por meio de um esforço contínuo para identificar e mitigar perigos e riscos?

Conformidade (Compliance)

Os requisitos de conformidade do QSMS-RS locais, federais e da organização no local de trabalho são regularmente revisados e cumpridos?

Capital

O processo de como o dinheiro é alocado permite que a organização invista estratégica e taticamente na melhoria contínua?

Cultura

 Existe uma capacidade cultural para apoiar e reforçar os sistemas de gestão?

As crenças, comportamentos e experiências desejadas existem, e há uma mentalidade compartilhada de que a melhoria contínua sempre será possível?

 O QSMS-RS é visto como a maneira como os objetivos de negócios são atingidos?

Colaboradores

 A organização tem sistemas para apoiar os colaboradores, incluindo saúde mental e segurança psicológica, e fornece educação sobre nutrição e opções de alimentos saudáveis em lanchonetes da empresa ou salas de descanso?

Confiança na capacidade do sistema

 Há confiança na capacidade do sistema de QSMS-RS (hierarquia de controles) de prevenir os eventos?

No entanto, como o erro humano ocorre em ambientes complexos, o sistema possui mecanismos de recuperação para reduzir a gravidade de eventos indesejados e trazer indivíduos ou operações de volta ao estado pré-evento?

Há confiança na capacidade do sistema de evitar desvios das expectativas e nos sistemas de recuperação de se recuperar quando ocorrem desvio?

Competência Técnica sobre o sistema de gestão do QSMS-RS

 Todo o pessoal da organização mantém a perspicácia técnica de QSMS-RS necessária para entender os requisitos regulatórios e as expectativas de QSMS-RS da organização?

Todos têm o conhecimento e as competências para executar suas tarefas de uma maneira que apoie o trabalho conforme planejado e saiba o que fazer para contribuir para um resultado livre de incidentes?

Perspicácia de Liderança por Competência

 Todos os líderes entendem seu papel no apoio à estratégia do QSMS-RS?

Esses indivíduos trabalham continuamente para criar um ambiente motivacional que produza esforço discricionário com atividades do QSMS-RS?

Eles conhecem seu pessoal e como tirar o melhor proveito deles?

As organizações não alcançarão a excelência nessas oito áreas de forma rápida ou sustentável sem uma estratégia plurianual operacionalizada dentro da liderança.

 Essa estratégia de QSMS-RS deve apoiar, em vez de entrar em conflito com a estratégia geral de negócios.

Como você priorizaria essas oito áreas de foco com base nas pontuações que você lhes deu?

Como outros líderes os classificam?

 Use esse modelo para colaborar com suas partes interessadas para melhorar a eficácia de sua estratégia do QSMS-RS.

Estamos juntos

4 dicas para as organizações prestarem atenção quando divulgarem suas métricas ESG em seus relatórios de sustentabilidade.

Não é necessário muito esforço para falar sobre a importância dos princípios do processo do ESG e o que representa no mundo atual, em especial para a União Europeia com seus 27 países membros e o terceiro maior PIB do mundo em torno de U$ 16 Trilhões.

A UE está mais avançada nas métricas ESG com diretivas que terão desdobramentos nos mercados e organizações do mundo todo pela relevância econômica da região. Diante desse cenário a questão que surge é:

Você está pronto para o que os especialistas quando olharem para a diretiva ESG e seu relatório?

A Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa da UE (CSRD) é baseada na dupla materialidade, ou seja, na avaliação dos riscos socioambientais para a continuidade dos negócios da organização e a exposição desses impactos sobre as pessoas e o meio ambiente.

Sem dúvida irá afetará a forma como as organizações se mostram para investidores, clientes, fornecedores, parceiros, ativistas enfim, para todos os interessados ​​em potencial.

Para nós aqui no Brasil, precisamos observar a diretiva da União Europeia sobre relatórios de sustentabilidade porque esse será um caminho sem volta para as organizações que exportam.

Muito cuidado, prestem muita atenção quando divulgarem seus dados ESG.

  • Prepare sua estratégia e, consequentemente, seus sistemas de relatórios sob uma perspectiva de dupla materialidade

A CSRD, quando exigido a partir de 2024, impacta pouco na quantidade de organizações existentes na UE, mas as que afetam, são as maiores não só da comunidade europeia, mas do mundo.

E olhando para cadeias de valor, parcerias e outros padrões no horizonte, já se preparar de acordo com os padrões mais rigorosos, deixará sua empresa pronta para o admirável mundo novo dos relatórios de sustentabilidade.

Sua organização terá vantagem competitiva sobre os concorrentes que não se prepararam para fornecer dados ESG para seus grandes clientes que precisam desses dados pelo enquadramento da regulação UE.

  • Comunique as intenções de sustentabilidade de sua organização, mantendo-se cauteloso em suas promessas ESG 

Cuidado com o que divulga!

Não prometa demais!

Há uma longa lista de organizações que se empolgaram e se meteram em problemas.

 Quando se trata de divulgações públicas seja cauteloso e não se iluda com promessas de longo prazo que podem nunca se concretizarem.

 Promessas exageradas e não cumpridas prejudicam a reputação. Especialmente se no seu caso não for obrigado a reportar dados ESG.

 O melhor é manter silêncio sobre os dados duvidosos e divulgá-los estrategicamente quando oportuno e certo.

 Melhor superar expectativas do que frustrar expectativas

  • Ao aderir aos requisitos de relatórios, não deixe de pensar grande 

Sempre é bom ter no horizonte a inovação e a ousadia.

 Já que aderirá a requisitos inovadores dos relatórios podem se aproveitar o momento para pensar grande e ousar.

Eles estão no jogo para reinventar o negócio agrícola.

  • Pense em “materialidade estratégica” para prosperar

A UE está pedindo dupla materialidade indo além do impacto financeiro imediato e olhando para as externalidades da empresa.

 Se deseja ir além do mero cumprimento de relatórios obrigatórios de sustentabilidade, a materialidade estratégica será um conceito muito útil dando a oportunidade para pensar sobre sua estrutura de materialidade.

Portanto identificar o aspecto material do seu setor em que possa superar os concorrentes, principalmente se impulsionado pelo propósito da empresa, será uma grande sacada.

E finalmente, adote também a abordagem ESG estratégica com decisões ponderadas sobre o que relatar externamente e o que usar apenas em relatórios internos.

As organizações que não forem rápidas o suficiente serão substituídas, como sempre foram, por organizações mais rápidas e competitivas na entrega dos seus dados ESG.

 E finalmente, a mera conformidade nunca foi suficiente para quem deseja prosperar, porém sem ela você nem entra no jogo.

Ou seja, conformidade nunca foi estratégia, sempre foi requisito.

 Portanto, olhar com atenção para a União Europeia, com os padrões de relatórios ESG mais ambiciosos do mundo ajudará sua empresa se preparar para o que vem a seguir.  

Porque o tempo não para e o ESG é um caminho sem volta.

Estamos juntos

ESG e a gestão do S de Responsabilidade Social Corporativa.

Em minhas aulas, sinto uma dificuldade por parte da maioria dos meus alunos que vem do mundo corporativo a entender a importância da responsabilidade social corporativa.

Nos meus 25 anos de Africa e alguns anos de Índia e Mongólia as vezes me pegava duvidando do que era realmente responsabilidade social corporativa.

Sinto que uns acham que é uma coisa da comunicação vendendo, para proteger a imagem dos que destroem e poluem, e outros que as ações devem ser levadas pelo estagiário pela total irrelevância

Alguns são gestores de QSMS-RS & Sustentabilidade e se sentem incomodados absorvendo a responsabilidade social corporativa baixo sua gestão, algo que já aconteceu no passado comigo e me apaixonei desde então pela área, mas cada um é cada um e temos que respeitar.

Mas chegou no mundo corporativo, quem não der importância ao tema, está fadado a fracassa.

Esquecem que a sociedade, os stakeholders dentro e fora das organizações impactam no desempenho das suas operações, podendo como for os acontecimentos até encerrar as portas se não for levado a sério.

Uma prioridade inevitável para as organizações hoje em dia, a Responsabilidade Social Corporativa está aí e a sociedade de olho nas suas ações.

À medida que governo, ativistas e mídia se tornam adeptos de responsabilizar as empresas por suas atividades sociais, não tem mais como fingir que não é comigo esse tema.

Para uma organização, praticar qualquer responsabilidade social ou ambiental com um objetivo mais amplo em mente, ou simplesmente contribuir para o bem-estar das comunidades que afetam ou das quais dependem, fornece coerência aos seus valores ou propósitos.

Vamos observar e dar uma olhada nas principais indústrias.

Para uma indústria química, a eficiência energética e a otimização de produtos são áreas chave que precisam ser aprimoradas, observar as emissões se torna primordial.

Uma indústria farmacêutica deve se concentrar em questões decorrentes de descargas de efluentes de águas residuais, deve estar ciente das crescentes preocupações com os regulamentos de água de alta pureza impostos pela indústria.

Para transporte e logística, a segurança rodoviária, a saúde e o bem-estar das pessoas ao redor são obrigatórios.

 As emissões de gases de efeito estufa e a descarga de resíduos continuam sendo as maiores preocupações em petróleo e gás.

Gerenciamento de ativos florestais a longo prazo e gerenciamento de recursos para papel e celulose, e consideração de portfólios de energia renovável no setor de geração de energia.

Muitas outras indústrias estão na mesma linha para maximizar seu impacto positivo nos sistemas sociais e ambientais e mitigar seus problemas em andamento, estratégias coerentes de responsabilidade social são cruciais.

Iniciativas socioambientais estão presentes, com mudanças climáticas, uso sustentável de energia e reciclagem sendo muitos dos temas aquecidos, eles visam motivar paisagens competitivas.

À medida que a demanda por organizações socialmente responsáveis continua a crescer, o QSMS aprofunda suas raízes, onde ajudam as indústrias a se autorregularem no domínio da governança do QSMS.

Isso pode influenciar a eficiência operacional de uma organização, ajudar a repensar os projetos de produtos ou buscar tecnologias novas ou inovadoras.

Para determinar iniciativas de responsabilidade social corporativa relevantes, as indústrias devem fazer as seguintes perguntas;

Quais são os principais desafios que devemos estar atentos?

Eles são precisos no direcionamento do desempenho econômico, social ou ambiental?

Sua abordagem é viável em gerar impacto?

De que forma eles irão criar e entregar valor?

Os esforços podem ser atos de filantropia, onde se envolvem em doações de dinheiro ou equipamentos, iniciativas comunitárias e ajudam o voluntariado dos funcionários.

Alguns visam melhorar a eficácia operacional e fornecer benefícios sociais ou ambientais de maneiras que auxiliam e apoiem as operações da empresa em toda a cadeia de valor ou melhorem sua reputação.

Empresas com melhores práticas operam programas de responsabilidade social coordenados e interdependentes, alguns criam valor compartilhado, enquanto algumas fornecem mais valor à sociedade.

Todas essas organizações se posicionam em contraste com aquelas cujo foco é criar significado apenas para seus acionistas, trabalham para as necessidades das comunidades em que operam.

Não é uma questão só sobre a imagem da sua marca para a sociedade, mas sim uma nova consciência empresarial por um mundo mais justo, não visando só o lucro.

Estamos juntos!

Supressão, Sorte e Intencionalidade: Três Caminhos para Zero eventos!

Como você mira o nada?

Hábil em pontaria, sempre lutei com isso.

Quando o objetivo em segurança/compliance é definido principalmente como, ou medido por zero eventos, o sucesso torna-se internalizado como:

 “Qualquer coisa que eu faça que não produza um resultado é seguro”.

Esta é uma lógica falha devido a uma abordagem falha para a excelência em segurança.

 Muitas organizações evoluíram além da mentalidade originalmente bem-intencionada e do objetivo de atingir zero.

Em vez disso, eles focam sua operação no caminho de fazer a excelência em segurança acontecer momento a momento, minuto a minuto.

Um aspecto comum entre as corporações mais bem-sucedidas dedicadas a buscar a excelência em segurança é que, embora nunca desejem que um evento ocorra, elas não se concentram mais nos Kpis nem promovem ou medem o progresso em direção a uma meta ou meta de zero eventos.

Por quê?

Porque a experiência produz as consequências não intencionais de responsabilizar as pessoas pelos Kpis .

Mesmo o grupo de líderes mais bem intencionado pode, inadvertidamente, criar um ambiente onde a força de trabalho sente que a liderança se preocupa mais com os números do que com as pessoas.

Tenha cuidado com o que você mede, as pessoas trabalham para as medições.

Depois de mais de 4 décadas trabalhando dentro e com todas as grandes indústrias, independentemente do país ou tipo de negócio, existem três caminhos que uma empresa pode tomar que renderão zero eventos.

  • Suprimir denúncias!

 Isso é antiético e, em muitos países, ilegal.

Apesar disso, existem muitos exemplos em todos os setores de indivíduos que optam por não se reportar devido às muitas pressões autoimpostas, pares, liderança etc.  que vêm com o trabalho em prol desse objetivo.

 Para navegar por esse caminho, trabalhe para criar uma cultura psicologicamente segura, onde se torna estranho não falar sobre desvios de expectativas, menores ou significativos.

 Normalize conversas sobre erros e coisas que não vão de acordo com o plano que se concentram no quê e no porquê, não em quem.

Faça da disciplina uma ferramenta de último recurso, por favor! !!!!!.

  • Sorte contínua

 Algumas pessoas acidentalmente têm um dia sem eventos.

 Quando um dia termina ou um mês ou ano passa sem um evento, e a liderança não consegue identificar de forma confidencial e precisa como isso aconteceu, muita sorte está envolvida.

Só a sorte já é uma péssima estratégia.

Para sair desse caminho, trabalhe para tirar a sorte da equação.

 Concentre-se em garantir discussões envolventes pré e pós-trabalho, presença da liderança no chão ou no trecho, estimulando conversas com os colaboradores e entre eles para identificar o que está indo bem e quando os desvios estão ocorrendo e discutindo ou identificando influências negativas em comportamentos que precisam ser abordados.

  • Intencionalidade coletiva

 Seja intencional com cada tarefa, minuto a minuto.

Para permanecer nesse caminho, equipe seu pessoal para ser bem-sucedido com os conhecimentos, mentalidades, competências e sistemas de reforço adequados.

Perceba que erros são comuns em ambientes complexos.

Garantir que sistemas de recuperação robustos estejam em vigor para minimizar o impacto de um desvio ou trazer a pessoa, o equipamento ou o ambiente de volta ao estado pré-desvio.

Esse é o caminho que as grandes organizações continuam, pois percebem que sempre haverá um caminho melhor, independentemente do bom desempenho atual.

 Este caminho passa de zero eventos, porque não podemos eliminar todos os perigos e riscos;

 Os seres humanos são falíveis e a forma como definimos o sucesso continuará a evoluir.

Em que caminho você está meu /minha colega?

Estamos juntos 

Plano de Atendimento a Emergência, o “PAE” você já leu? Se não, melhor ler!

 Não sei se é por causa de ter começado minha carreira profissional em área de alto risco (plataformas de perfuração no mar do norte), ou ter tido uma formação militar ou ser filho de submarinista ou neto de aviador naval.

Mas, plano de emergência, checklists, plano B e outros termos sempre tiveram presentes no meu dia a dia e peguei um apreço pela matéria.

E claro, gestão, e muita gestão de risco!!

E passei a estudar com muito gosto e sempre procurando aprender, tomando como lições aprendidas no decorrer de minha carreira, participando de simulados para verificação da praticidade ou não de um bom plano de emergência.

Hoje como consultor reviso muitos PAE, PEI etc., mas o PGR, o plano de gestão de risco é fundamental para a elaboração destes planos, mas como eu vejo um certo descaso dos colegas e seus operadores, neste manual /procedimento que pode salvar vidas.

Continuando……;

Tinha acabado de assumir uma posição de gestão de QSMS-RS e Sustentabilidade na Ásia em uma base de apoio offshore, e ao mesmo tempo uma construção de um terminal petroquímico, cerca de 4000 colaboradores de diferentes nacionalidades e culturas bem distintas.

O lugar não era diferente de outras áreas remotas onde já tivesse trabalhado.

Nos meus primeiros dias como sempre faço e fã de planos de emergência, pedi para verificar o plano de emergência a acidentes, de evacuação médica e segurança patrimonial do local, pois era uma área conhecida pela guerrilha também.

A resposta foi evasiva, não encontraram os planos e depois de alguns dias pediram ao corporativo e chegou um plano bem bonitinho para a certificadora ver.

Quando disse que pretendia revisar os planos e elaborar outros, adaptando ao local e em seguida começaria a realização de simulados sem aviso prévio.

Fui informado que a direção não achava necessária, pois nunca tinham passado por nada e precisavam de uma autorização do corporativo etc., que eu esquecesse.

E que eu estava sendo dramático!!

Uma semana após a reunião com a direção, um dos colaboradores foi mordido por uma serpente venenosa, na mesma noite em uma troca de tiros com a guerrilha, um dos tanques de combustível explodiu.

No corre corre, dois carros se chocaram com acidentes graves, tivemos três atropelamentos sérios quanto ao manuseio do caminhão de incêndio e este também, por sinal estava se água.

A direção na hora, como sempre, procura o gestor de QSMS-RS e Sustentabilidade do local e pergunta e agora, o que diz o plano de emergência?

Como? O que diz o plano de emergência ou o de evacuação médica? Se este aqui que temos não diz nada, pois foi feito para outro tipo de situação e local!

E tivemos uns dias de terror ….

É preciso deixar bem claro que é responsabilidade de todos da organização, saber da existência de um plano de emergência, contribuir na elaboração, discutir e participar dos simulados.

Comecem a perguntar a sua volta se os colaboradores conhecem o plano de emergência da empresa para acidentes do trabalho, acidentes ambientais, incêndio e outros casos.

Se eles sabem onde buscar quando algo acontecer, e enquanto simulados já participou, nem que seja de simulado de incêndio.

Talvez, não seja boa a constatação.

Mas o que é? Por que devo ter e qual o objetivo do PAE (Plano de Atendimento Emergencial)?

A melhor definição talvez, seria a de um documento onde o objetivo é fornecer um conjunto de diretrizes e informações para a adoção de procedimentos estruturados, de modo a proporcionar uma resposta rápida e eficiente em emergências.

A importância do PAE está no fato de que o andamento das ações é proporcional à planificação, ou seja, ele pode evitar que um acidente pequeno se transforme em um evento trágico.

O mais crítico e importante para a elaboração de um PAE é necessário conhecimento dos problemas que poderão existir, através de uma análise de risco, bem detalhada.

O risco não pode ser eliminado (risco zero não existe). O risco pode ser identificado, analisado e controlado.

Nós vivemos em mundo de risco.

A análise de risco bem elaborada é o ponto de partida.

Especificamente no caso dos envolvidos com produtos perigosos por exemplo, a análise de risco deve identificar e avaliar parâmetros de segurança e possíveis danos ao meio ambiente e a terceiros.

Os estudos de análise de riscos podem ser utilizados como uma das possíveis ferramentas para avaliação de aspectos ambientais.

A elaboração de estudos de análise de riscos possibilita a definição dos riscos potenciais, decorrentes das atividades da organização, que serão envolvidos pelo plano de atendimento emergencial.

O PAE não deve ser apenas um plano de emergência burocrático e bem-organizado de maneira escrita, mas também a conscientização geral da empresa informando todos os seus riscos potenciais, este, deve restringir ao máximo os impactos em uma região, evitando que estes impactos passem dos limites de segurança.

Situações externas ao evento que possam agravar o acidente também devem estar previstas nas tomadas de decisões do plano.

O PAE deve ser um instrumento “prático”, no qual estão descritas as atribuições e responsabilidades de cada um na hora de uma fatalidade acontecer, deve ser apresentado e organizado de modo a facilitar consultas, pois a tomada de decisões na hora tem que ser rápida e bem concisa.

É um documento que deve ser tornado público na empresa e divulgado em todos os níveis funcionais.

Sua função primordial é que contenha os procedimentos para atender a acidentes e emergências com acidentes dos colaboradores, bem como, em casos de acidentes ambientais, prevenir ou mitigar os impactos socioambientais que possam vir a causar.

Um bom plano também deve conter as práticas adotadas para análise e revisões dos procedimentos, durante emergências ou após uma ocorrência de acidente, cronogramas de treinamentos e simulados para todos os envolvidos no momento emergencial.

Sem os simulados, treinamentos e conscientização geral da empresa quanto ao PAE, à tendência quando ocorrer o acidente é de uma situação de caos, fato muito normal quando acontece.

Sempre bom lembrar e ter em mente:

Uma atitude proveniente de uma tomada de decisão equivocada pode ser responsável por perdas de vidas, encerrar as atividades de uma empresa por ações judiciais tanto do ministério do trabalho como dos órgãos ambientais, e ainda por cima os proprietários e gerentes responderem por ações civis e criminais.

Plano de Atendimento a Emergência, você conhece? Você já leu?

Estamos juntos!

ESG não é ativismo, religião e muito menos burocracia.

Ah! E não foi feito para salvar o planeta!

O ESG começa de dentro para fora nas organizações, é uma maneira cuidadosa de conduzir negócios, tratar sua gestão de riscos socioambientais e ao mesmo tempo se envolver nas cadeias de suprimentos mundiais e na primazia dos acionistas de conduzir a maximização do lucro.

Por tantas décadas, o capitalismo não acertou no fato do pensamento não linear, e agora com a agenda ESG precisa repensar sua estratégia

Enquanto o mundo se desenvolveu para se tornar mais interconectado, as organizações (e seus conselhos e CEOs) têm uma posição poderosa na economia mundial.

Além disso, as demandas da sociedade cada vez mais aumentam colocando em risco as organizações que não estiverem atentas ao tema.

O capitalismo é um mal necessário e vem com uma bela estrutura.

No entanto, algumas estruturas precisam se desenvolver e se modernizar para se tornarem oportunas.

O ESG é o elo entre propósito e lucro e define uma direção de criação de valor.

Valor será a palavra-chave e o trabalho ESG evoluirá em torno da transparência e do verdadeiro valor.

 Não valor em um sentido de lucro, mas valor em um sentido da atividade que é trazida, por exemplo, como a Coca Cola “cria felicidade”, ou a Adidas “ajuda os atletas a ter um desempenho melhor do que sua competição” e vários outros exemplos

O maior desafio para o ESG nos negócios não é de definições ou frameworks.

São as mentalidades que devem trazer valor.

Simplesmente, muitos líderes não são adequados para transformar seus modelos de negócios em modelos sustentáveis.

 Não têm o nível de abstração necessário para tomar decisões ousadas e responsáveis.

Todos concordamos que água limpa, remuneração justa, mitigação das alterações climáticas, eficiência energética, transparência e responsabilização, bem como objetivos estratégicos são necessários para a criação de valor e propósito, mas como é que estes valores se integram na criação de valor que os nossos negócios promovem.

ESG é a relação entre conduta sustentável e responsável e criação de valor financeiro.

Empresas que lutam com atração de talentos e alta retenção são frequentemente associadas a serem máquinas de lucro e não criadoras de valor.

 Com isso, as mentalidades dos líderes são antiquadas e a cultura se baseia no conservadorismo.

As organizações se sentem despreparadas para divulgar suas estratégias, políticas, métricas e metas, mas se abrissem os olhos, teriam visto que o mundo já estava mudando pelo Acordo de Paris, declarado em 2015.

 Diversas organizações já quantificaram e divulgaram suas emissões de GEE.

 A eficiência energética é rentável.

Não é uma atividade inútil.

É bom senso e microeconomia.

A gestão do GEE é uma vantagem competitiva, e o inverso é de fato um risco de negócio.

Como é que os líderes empresariais não reconheceram a Geração Z com mentalidades “antiautoritárias” e muito inclusivas, empreendedoras e globalizadas?

 Será que eles não observaram seus filhos se tornando adultos?

Organizações diversas e inclusivas tendem a ter maiores ganhos, ser mais inovadoras e ter melhor retenção de talentos.

Isso é lucrativo.

ESG ou Sustentabilidade é responsabilidade e rentabilidade.

Estamos juntos!

Bancos devem integrar ESG em conta para evitar ativos encalhados

O que são ativos encalhados?

Ativos encalhados referem-se a investimentos ou ativos que sofrem uma queda significativa no valor ou se tornam obsoletos devido a mudanças no

  • Condições de mercado;
  • Avanços tecnológicos;
  • Mudanças regulatórias.

Essas mudanças geralmente tornam os ativos inviáveis ou não competitivos em sua forma atual ou dentro de um período específico.

Os ativos encalhados normalmente surgem da necessidade de transição para uma economia mais sustentável e de baixo carbono.

À medida que o mundo enfrenta os desafios das mudanças climáticas e visa reduzir as emissões de gases de efeito estufa, certas indústrias e ativos podem estar em risco de ficar encalhados.

Exemplos de ativos encalhados incluem:

  • Reservas de combustíveis fósseis:

Com a transição para fontes de energia renováveis e os esforços para limitar o aquecimento global, as reservas de combustíveis fósseis, como carvão, petróleo e gás, podem ficar encalhadas.

  • Indústrias intensivas em alto carbono:

 Indústrias com emissões significativas de carbono, como manufatura pesada, aço, cimento ou geração de energia tradicional, podem enfrentar desafios à medida que o mundo muda para alternativas de baixo carbono.

  • Recursos não renováveis:

Os investimentos em recursos não renováveis, incluindo operações de mineração, também podem estar expostos ao risco de ativos encalhados.

Se os bancos não conseguirem integrar a consideração de ativos encalhados e riscos ESG associados em seus processos de tomada de decisão, isso pode ter implicações financeiras significativas:

  • Inadimplência e baixa de empréstimos:

Os bancos que têm exposição significativa a setores ou empresas com alto risco de ativos encalhados podem enfrentar uma maior probabilidade de inadimplência de empréstimos.

  • Queda no valor das garantias:

 Os empréstimos geralmente têm garantias para mitigar riscos, como imóveis, equipamentos ou commodities.

  • Desvalorização da carteira:

Os bancos podem realizar investimentos em setores ou indústrias vulneráveis a ativos encalhados.

  • Reputação e confiança do investidor:

 Negligenciar a integração de considerações ESG, incluindo riscos de ativos encalhados, pode prejudicar a reputação e a confiança de um banco.

A integração de considerações ESG, incluindo o risco de ativos encalhados, nas operações de um banco, estruturas de gerenciamento de risco e práticas de empréstimo permite que o banco avalie e gerencie proativamente esses riscos.

Estamos juntos!

Os Municípios e a gestão de Sustentabilidade.

Os Municípios e a gestão de Sustentabilidade.

Com o passar dos últimos anos, assistimos grande parte das prefeituras em nosso território criarem Secretarias ou Departamentos de Meio Ambiente, incentivados pelas exigências de uma sociedade mais conscientizada sobre os impactos socioambientais.

Com estes tristes últimos acontecimentos causados por grandes desastres socioambientais, falta de saneamento, lixões, aumento em descobertas de passivo ambiental e desmatamento desenfreado.

Testemunhamos, hoje, muitas dessas secretarias ou departamentos totalmente desestruturados, desprovidos de pessoal técnico e equipamentos.

Estas secretarias estão engessadas financeiramente e politicamente.

Poucos municípios conseguem manter satisfatoriamente seus órgãos de gerenciamento ambiental visando uma gestão de sustentabilidade.

Este fato está intimamente ligado à descontinuidade política, à falta de preparo e de consciência dos dirigentes escolhidos, no que diz respeito à questão ambiental e, principalmente, à inexistência de canais democráticos eficientes, onde as ONGs e a sociedade possam se expressar e cobrar de seus dirigentes as promessas de campanha.

Deve-se incorporar como responsabilidade socioambiental do município questões como:

 A água tratada, mananciais protegidos, sistemas de tratamento de esgoto, tratamento dos resíduos sólidos, ampliação e manutenção das áreas verdes nativas, praias e rios limpos, educação ambiental desde o ensino básico.

Para isso os municípios precisam de um planejamento multidisciplinar e integrado.

O resgate da cultura tradicional do lugar é passo importante para a preservação ambiental, valorizando-se a agricultura de subsistência, a pesca artesanal, o artesanato.

A descontinuidade administrativa é um problema, pois significa o abandono de projetos importantes, que custaram o dinheiro do contribuinte e o esforço do servidor.

Outra exigência que os municípios devem levar em conta é uma POLÍTICA DE SUSTENTABILIDADE adequada e integrada com o plano diretor, lei de uso e ocupação do solo, código de obras, posturas e tributário, diretrizes orçamentárias etc.

Criando um ordenamento institucional que garantam os instrumentos legais para a preservação do meio ambiente no sentido de assegurar à sociedade os benefícios do desenvolvimento e ao administrador público o poder de fiscalizar, estimular e conscientizar.

Mas a lei sozinha não adianta.

É preciso termos órgãos ambientais estruturados, com pessoal capacitado, e, sobretudo, uma consciência entre os diferentes órgãos da própria administração municipal de que o meio ambiente não é assunto de um único departamento, mas é responsabilidade de todos.

O Poder Público Municipal, em conjunto com a sociedade, pode realizar muita coisa pela melhoria das condições ambientais de nossos municípios, bastando, para dar início, possuir dirigentes capazes, interessados e plenamente conscientizados da necessidade de se respeitar à natureza e, consequentemente, o ser humano.

Estamos juntos!

 

Dez temas que devem preocupar você profissional de segurança

Considere isso um chamado à ação, do seu colega aqui, com + 40 anos na área.

O local de trabalho mudou desde 2020.

As estratégias de segurança anteriores estão agora obsoletas.

 Temos de mudar a nossa abordagem para responder às novas realidades de hoje.

 Se não o fizermos, antecipamos desafios organizacionais mais amplos nos próximos dias.

O desempenho de segurança indesejável é frequentemente um sintoma de problemas maiores no local de trabalho e na cultura organizacional mais ampla.

 Quando o desempenho da segurança continua a apresentar uma tendência fraca, encontramos desvios das expectativas que também ocorrem em qualidade, entrega, confiabilidade, eficiência ou custo.

 Quando isso se torna a nova realidade, deixa de ser um problema de segurança,

 É um problema organizacional que exige que a liderança operacional se envolva e desenvolva um novo plano de jogo para atender ao novo campo de jogo.

Quando somos surpreendidos por resultados indesejáveis, muitas vezes ou ficamos cegos para os indicadores ou não estamos dando a eles a atenção merecida.

 O que se segue são os indicadores (temas) que estou observando em muitos locais de trabalho que me preocupam e devem preocupar você.

  • Escassez de locais de trabalho e diminuição de especialização.

Isso é visto no desgaste, no aumento dos problemas de assiduidade e na redução dos níveis médios de conhecimento e competências.

  • Pontuação de engajamento diminuindo.

O engajamento atingiu os níveis mais baixos desde 2015, e o desengajamento ativo está diminuindo.

  • Fiscalização diminuindo.

Isso é observado com profissionais de supervisão e segurança de primeira e segunda linha que não estão em campo ou no chão tanto quanto necessário para observar o trabalho como ele está ocorrendo, e proativamente buscando desvios para lidar com as influências antes que resultem em um evento indesejado.

 Além disso, em várias organizações, os níveis de experiência desses grupos de liderança também estão diminuindo.

 Isso resulta em menor conhecimento técnico ou operacional das normas pelas quais o trabalho deve ser executado com segurança.

  • Menos treinamento e novos treinamentos.

 Há diminuição do tempo de treinamento de novos funcionários em seu trabalho, e novos funcionários treinando novos funcionários.

Isso cria culturas de menor compreensão dos perigos e riscos associados ao trabalho.

  • As ações corretivas são mais papelada e EPI.

Ao comparar milhares de ações corretivas tomadas após uma lesão com a hierarquia de controles, a maioria delas se enquadra na categoria de controles administrativos adicionais ou EPIs.

 Com pessoas mais novas entrando em uma empresa que outros novos funcionários treinam, isso cria situações adicionais semelhantes a erros.

  • As interrupções na cadeia de suprimentos continuam.

Resulta no aumento do estresse com líderes operacionais que ainda precisam cumprir metas de produção ou produtividade, levando os colaboradores a executar o trabalho sem peças, equipamentos, produtos químicos etc. necessários, e em várias organizações, é observado em trabalhos sendo realizados fora do escopo ou fora do processo.

  • Aumento da ansiedade, estresse e preocupações com a saúde mental.

 A taxa de suicídio aumentou nos últimos 10 anos.

 Se isso não for preocupante o suficiente, as tensões estão aumentando no local de trabalho e na comunidade em geral, levando a preocupações sobre acionar alguém sem querer, e muitos líderes operacionais expressando em particular sua hesitação em parar um emprego ou falar com um funcionário sobre comportamento inaceitável, inseguro ou de risco.

Pode fazer com que uma cultura perca sua capacidade de normatizar as pessoas para padrões ou comportamentos desejados.

  • Normalização do desvio.

Os sete temas anteriores contribuem para muitos ambientes operacionais onde está se tornando culturalmente normal realizar um trabalho incongruente com o padrão ou como o trabalho foi planejado.

  • As metas de produção ou produtividade permanecem.

 Apesar da realidade dos novos locais de trabalho que os líderes estão liderando e das evidências dos oito temas anteriores, poucas organizações reduziram suas metas de produção ou produtividade, criando oportunidades adicionais para situações prováveis de erros.

  • Fatalidades aumentando.

Apesar da atenção que está sendo dada à identificação proativa e mitigação de potenciais exposições a lesões graves ou fatalidade, as taxas de letalidade ocupacional estão aumentando no Brasil

Estamos juntos

Quem tem medo do ESG?

Ser ou não ser uma organização dentro dos princípios do ESG?

Nestas últimas semanas participando de eventos em associações, deparo mais uma vez com estes questionamentos por partes de empresários presentes em minhas palestras.

Falar bem sobre os benefícios da Sustentabilidade e ODS é fácil (tem uma centena de textos a respeito e excelentes exemplos a serem seguidos).

Depois então de ter aparecido para o mundo como tema na abertura dos jogos Olímpicos no RJ, mudança climática, risco ESG para bancos e fundos de investimentos, nem se fala!

Mas voltando ao mundo real, ou melhor ao corporativo.

Quanto custa está tal de “ESG” para minha organização?

Estão errados em me perguntar? Não creio.

Falar sobre como é bom ser uma empresa considerada Sustentável é ótimo, ainda por cima recebemos prêmios, somos convidados para falar em palestras, participar em mesa redonda, franzimos a testa preocupados com as futuras gerações etc.

Melhor chance para dar valor a marca da empresa, impossível.

Claro, não confundir uma empresa 100% Sustentável com uma que realiza meia dúzia de ações em comunidades, reduz consumo de água, segrega resíduos e de repente se considera Sustentável!!

Está bem longe disso, cá venhamos.

Mas são atitudes louváveis, e melhor do que não fazer nada.

Quando a assumi pela primeira vez a função de gestor tendo a responsabilidade de direcionar a empresa no caminho da sustentabilidade, não tinha a menor ideia do que vinha pela frente.

Logo após o discurso do CEO para os acionistas, que deveríamos ser uma empresa preocupada com o ESG (social, ambiental, governança) e o futuro da empresa estava na sustentabilidade.

Fui chamado a uma reunião e disseram que agora eu era gestor de Sustentabilidade e QSMS-RS, e eu inocente pensando cá com meus botões, se não consegui implantar uma cultura de segurança, agora vou ter um grande Capex, Opex e equipe para investir em Sustentabilidade, segurança, qualidade e …….

Inocente, não sabia de nada!

Primeira pergunta ao meu líder.

Qual vai ser meu Capex, Opex e o meu Heads counts para começarmos a ser sustentáveis?

Ainda me lembro da expressão dele, riu e disse NADA! Use o que você tem.

O que eu aprendi mais uma vez: Do discurso a prática, muitas águas vão rolar, suor e lágrimas virão, mas se você acredita no que pode fazer, dá o teu jeito vai lá é faz.

E realizamos.

Primeira e única regra: Todo investimento em Sustentabilidade tem que dar retorno.

Como diretor ligado ao CEO, tinha força para convocar várias reuniões (haja reclamação), se você não tem uma posição forte dentro da empresa, esquece, será apenas uma figura de retórica bonitinha e muitas tapinhas nas costas.

Convocar ajuda dos colaboradores a participar do comitê de sustentabilidade !!!, é fácil sendo diretor.

Mas comoooo………, tirar alguém da produção para isso, tem custo, você sabia?

Imprimir cartazes, reuniões, adesivos e treinamentos, tem custo você sabia?

Mudar a linha de operação para ser mais sustentável, tem custo você sabia?

Auditar a cadeia de fornecedores tem custo, você sabia?

Inovar, rsrsrsrrsrsr, tem custo você sabia?

E este é o mundo corporativo, e sempre convivi muito bem com isso, pois fui treinado e focado para os desafios dentro de uma organização.

Quando você acredita nos resultados, nada disso te impede de realizar um trabalho que é de formiguinha, mas quando você menos espera, estes, começam a aparecer.

O Capex, Opex e os Heads counts aumentam, quando você demonstra resultados com sua equipe.

Com um bom trabalho de persuasão e liderança como exemplo você ganha mais aliados.

E quando você menos espera está no caminho da Sustentabilidade.

Agora, como posso dizer ao empresário quanto custa para ser uma empresa 100% Sustentável, e não somente apenas uma com website bonito esperando ser premiado por alguma ação socioambiental.

Não existe quanto custa.

Mas sim, quão tanto ele está preocupado com a estratégia de sobrevivência do negócio dele para o futuro, e está disposto a desprender esforço e dar total apoio a equipe no caminho da mudança para uma empresa 100% Sustentável.

Estamos juntos!

“Cultura Justa “, fundamental em uma Cultura organizacional em ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade!

 

A única coisa boa de um acidente é o aprendizado que se tira dele.

Investigando e analisando as causas raiz sobre acidentes de trabalho e acidentes socioambientais têm se apontado a cultura organizacional como fator contribuinte para a ocorrência destes acontecimentos.

Muito importante e infelizmente, poucos prestam atenção como é fundamental que as organizações devem se preocupar em desenvolver uma cultura de valor voltadas para a segurança do trabalho e proteção ao meio ambiente.

A política de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade deve encorajar de uma forma clara e persistente o reporte de ações e atitudes não seguras, falta de compliance, definindo uma linha entre o aceitável (erros / acidentes) e o não aceitável (negligência / imprudência), providenciando uma proteção justa e valorizando quem reporta.

Nas organizações em que há uma cultura de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade estabelecida, considerando a segurança e proteção ao meio ambiente como um VALOR, as situações de risco são identificadas e discutidas abertamente para que sejam melhorados os procedimentos e sistemas ao invés de se identificar e punir os indivíduos.

Um gestor exercendo um papel de polícia ou de guarda de trânsito, em que acredita que tem que estar presente em todas ações, multando, chamando atenção, punindo e nada mais, ou seja, a pessoa mais chata e intransigente da empresa.

Não tem mais espaço dentro das organizações.

É possível reduzir o erro, mas nunca o eliminá-lo.

Significa que a responsabilidade só deve ser atribuída àqueles que tenham sido imprudentes ou claramente negligentes na execução do seu trabalho.

O modelo de cultura justa tem evoluído nas indústrias de alto risco como: a de óleo e gás, mineração e energia, pois ela, não retira a responsabilidade dos indivíduos.

O princípio da “CULTURA JUSTA” deve ser aplicado a todos os níveis dentro da organização: as pressões exercidas na administração são similares às exercidas na operação e, por isso, devem ser reconhecidas e esclarecidas.

É importante que qualquer fato relacionado com o QSMS-RS e Sustentabilidade, especialmente os erros humanos ou organizacionais, devem ser considerados como uma valiosa oportunidade para melhorar as operações (através da experiência, do feedback e das lições aprendidas).

Colocar os erros/acidentes debaixo do tapete ou fingir que não existem, não deve ser uma prática recomendável, ainda mais quando falamos em PREVENÇÃO.

Vamos pegar por exemplo a taxa de frequências de acidentes por exemplo. Ter essa referência com índice baixo não significa que as coisas estão bem e nem de que não vai acontecer acidente, longe disso.

Em um trecho/indústria com milhares de empregados, será que ninguém nunca deu uma martelada no dedo???

Me engana que eu gosto!

Quando corporativo, assistia apresentações dos gerentes de QSMS-RS mostrando orgulhosos suas estatísticas de quase ZERO de acidentes.

E sempre me questionava, será? E os desvios e quase acidentes? Nada?

Perderam uma boa oportunidade de discutir, evoluir e melhorar os processos, comigo.

Como uma grande maioria dos erros são isentos de culpa, algumas pessoas conscientemente criam condições propícias para os seus próprios erros.

Uma cultura justa é aquela em que todos sabem o que é aceitável e o que a organização pode tolerar.

Os erros são vistos como oportunidade de aprendizado. Quem comunica o erro, é valorizado por isso.

Porém, essa abordagem não se limita a ser não-punitiva.

Por isso, dentro da organização as normas devem explicitar a diferença entre expectativa e obrigação.

Não há cultura de Comunicação, nem de aprendizado, sem a Cultura Justa.

A excelência de desempenho é uma decisão individual, nunca obtida por meio de ameaças ou punições.

Nenhuma organização é obrigada a tolerar violações intencionais das suas normas.

A fronteira entre o aceitável e o inaceitável não depende totalmente de punições.

Indivíduos capazes e motivados também erram.

A punição não previne o erro, mas as defesas contra o erro normalmente não funcionam contra a violação.

Em algumas violações, o erro foi subestimar a probabilidade de ser descoberto. Esse erro é inaceitável.

Ênfase no processo, independentemente dos resultados.

Para muitos gestores, é difícil entender, que nenhum acidente ocorre sem a contribuição de uma falha de supervisão ou por um conjunto de decisões gerenciais.

Por isso, a ênfase precisa ser no procedimento e não nos resultados.

Não basta dar o exemplo, é preciso ser o exemplo.

O comprometimento não é passível de imposição e pedir pouco adianta.

Sabe-se que sem liderança, não se forma a cultura Justa.

Para se ter sucesso na constituição de uma cultura justa, é importante que as pessoas percebam que a liderança é determinante nessa construção.

A máxima que o colaborador observa tudo, é uma das grandes verdades do trecho/chão de fábrica.

Quando você se questiona sobre o que é ser um bom líder ou se você for comprometido com seu trabalho, é válido que se pergunte se você é como queria que fosse quem lidera você?

É possível notar que a empatia do Líder é o seu atributo mais importante quando se fala de QSMS-RS e Sustentabilidade.

Em uma cultura justa, a verdadeira motivação para tratar violações de forma diferenciada tem que ser a de elevar a segurança e proteção ao meio ambiente, e não a de poder punir sem comprometer a prevenção.

Estamos juntos!

 

Mais um vazamento de óleo no Brasil no Nordeste! Você sabe por onde começar a pronta resposta?

Assim foi a mídia do último mês. A refinaria ………., no estado da ……

Nada de novo no mundo de quem trabalha na área!

Nesse texto vou dar algumas dicas baseado na minha experiência na área de óleo e gás que começou nos anos 80 em plataformas de petróleo no mar do norte, perto de Aberdeen /Escócia.

As emergências de derramamento de óleo representam grandes ameaças tanto para a segurança dos colaboradores quanto para o meio ambiente e comunidades, fato!

Uma descarga de óleo, ou derramamento, é definido como a liberação de um hidrocarboneto de petróleo líquido no meio ambiente, e é uma forma de poluição.

As ações tomadas em resposta a derramamentos de óleo, como parar o derramamento de óleo ou conter o óleo derramado, são consideradas atividades de “resposta de emergência” sob o padrão HAZWOPER (Hazardous Waste Operations and Emergency Response) da OSHA.

 Os locais de limpeza de derramamento de óleo podem ser considerados ou podem se tornar locais de resíduos perigosos e devem seguir os requisitos do HAZWOPER para locais de resíduos perigosos.

Esteja preparado

Embora os colaboradores em geral não possam estar envolvidos na limpeza de derramamentos de óleo, todos os empregadores e seus colaboradores devem estar preparados para emergências.

 De acordo com as normas internacionais, as indústrias que podem ser afetadas por derramamentos de petróleo incluem:

  • Indústrias de pesca comercial, camarão e marisco
  • Turismo
  • Instalações e operações em estaleiros, portos oceânicos e portos interiores
  • Instalações e operações perto de instalações de processamento ou armazenamento de petróleo
  • Empresas perto de oleodutos

Se uma emergência de derramamento de óleo ocorrer perto de um local de trabalho, os riscos potenciais para os colaboradores e outras pessoas no local de trabalho ou instalação durante ou após um derramamento de óleo incluem uma atmosfera inflamável, compostos aromáticos tóxicos, sulfeto de hidrogênio e riscos físicos como escorregões, tropeços, quedas e afogamentos.

Os empregadores devem estar preparados para proteger imediatamente os colaboradores de riscos de segurança ou saúde em indústrias e empresas próximas a uma emergência de derramamento de óleo. Os colaboradores devem evitar qualquer contato com o derramamento de óleo ou quaisquer superfícies e ambientes contaminados por óleo.

Os empregadores devem impedir que os funcionários e outras pessoas sem treinamento adequado da HAZWOPER realizem qualquer tipo de resposta a emergências de derramamento de óleo ou operações de recuperação.

Eles devem ouvir as instruções dos funcionários de resposta a emergências, incluindo procedimentos de abrigo no local ou evacuação.

Para proteger adequadamente os colaboradores, os empregadores com instalações ou operações que possam ser afetadas pelos riscos de derramamento de óleo devem considerar o desenvolvimento de um Plano de Ação de Emergência (PAE) apropriado que contenha procedimentos para o treinamento relevante dos colaboradores.

Empregadores e colaboradores devem ter o equipamento necessário, saber para onde ir e saber como se manter seguros e saudáveis no caso de uma emergência de derramamento de óleo.

Os colaboradores de resposta, recuperação e limpeza de derramamentos de óleo devem ter consciência dos riscos comuns causados por emergências de derramamento de óleo, e todos os colaboradores com um papel identificado em uma organização de resposta devem receber treinamento apropriado.

Respondendo a derramamentos

Os derramamentos de óleo podem representar riscos para a segurança e a saúde dos colaboradores no ambiente afetado.

 Os colaboradores cujos locais de trabalho estão em ou perto de um derramamento de óleo provavelmente estarão entre as vítimas de um incidente e podem precisar se abrigar no local ou evacuar para a segurança.

A OSHA afirma que os colaboradores de resposta, limpeza e recuperação, especificamente os colaboradores de resposta a emergências de derramamento de óleo que estão tentando parar ou conter a descarga de óleo, podem estar em risco particularmente alto de exposição a riscos de saúde e segurança, incluindo o seguinte:

  • Incêndios
  • Deficiência de oxigênio
  • Agentes cancerígenos
  • Perigos químicos
  • Estresse térmico e frio
  • Perigos para equipamentos pesados

Os colaboradores de resposta a derramamentos de óleo, recuperação e limpeza devem ter uma variedade de equipamentos de proteção individual (EPI).

Os controles administrativos e de engenharia devem ser usados primeiro para minimizar a necessidade de EPI, mas onde esses controles não minimizarem efetivamente as exposições, os EPIs serão necessários.

O petróleo bruto, seus constituintes e dispersantes de óleo podem causar irritação e inflamação da pele, por isso a OSHA recomenda evitar toda a pele desprotegida e contato visual com petróleo bruto, dispersantes e outros produtos químicos usados durante emergências de derramamento.

Os EPI para evitar o contato com a pele devem ser selecionados cuidadosamente para uso em um ambiente quente e úmido.

 Os danos à pele devido ao joio do aumento da transpiração podem comprometer a barreira natural da pele contra bactérias, especialmente quando emparelhados com o estresse mecânico dos EPIs mal ajustados.

 Os empregadores devem fazer com que os colaboradores usem protetor solar e chapéus de abas largas também nesse tipo de ambiente. Em termos de proteção ocular e facial, óculos de segurança sombreados, óculos de segurança e escudos faciais podem ser necessários, dependendo das tarefas executadas.

Luvas, roupas de proteção e calçados de proteção serão necessários para muitas tarefas de resposta a derramamentos de óleo.

 Existem vários tipos de material capazes de proteger contra o petróleo bruto, incluindo aqueles feitos com Neoprene, nitrila e borracha butílica, bem como outros produtos comercialmente disponíveis.

 Os empregadores podem avaliar os EPIs antes da compra e do uso, entrando em contato com o fabricante para garantir que eles tenham desempenho de barreira contra as exposições esperadas a derramamentos de óleo.

Estamos Juntos

Os critérios do ESG estão impactando o QSMS-RS mais do que nunca, e você profissional como agir?

Uma complexa interação de mudanças macroeconômicas aumentou o debate sobre o valor do ESG.

Mas os dados afirmam que a gestão dos riscos ESG desempenha um papel importante na melhoria do desempenho corporativo, e uma parte disso também tem um impacto positivo nas iniciativas de QSMS-RS (meio ambiente, saúde, segurança e responsabilidade social).

Analisando nestes últimos anos como consultor o desempenho ESG de algumas organizações, observei que aquelas com classificações ESG mais altas geralmente tinham riscos ambientais mais baixos em algumas métricas importantes de QSMS-RS, incluindo emissões de carbono, uso de água e geração de resíduos.

Dada a correlação direta entre os resultados ESG e QSMS-RS, os profissionais de QSMS-RS com uma forte compreensão e engajamento com questões e padrões ESG podem ser mais valiosos para suas organizações e mais bem posicionados para impulsionar mudanças positivas.

É mais fácil falar do que fazer.

Os padrões e requisitos ESG estão evoluindo.

À medida que a sustentabilidade se torna uma questão cada vez mais importante e o debate sobre sua importância continua a aumentar os padrões ESG devem se adaptar para refletir as mudanças de prioridades, oportunidades e riscos.

Existem algumas coisas importantes que as organizações podem fazer para se manter no topo dessas mudanças e otimizar a aplicação de padrões e estruturas ESG para o benefício e o valor dos programas de QSMS-RS no processo.

  • Vincular os programas de QSMS-RS às iniciativas de sustentabilidade e do ESG.

 Isso permitirá que as organizações usem dados valiosos do programa de QSMS-RS para apoiar a tomada de decisões do ESG e impulsionar a visibilidade e a conscientização do papel do QSMS-RS no ESG.

 Isso pode ajudar a mudar o QSMS-RS de um centro de custo para um centro potencial de criação de valor e posicionar o QSMS-RS como um contribuinte-chave para a reputação corporativa, o valor da marca e o desempenho financeiro.

Ao demonstrar um forte entendimento das questões e padrões ESG, as equipes de QSMS-RS serão capazes de se envolver com as partes interessadas, como investidores ou reguladores, em questões ESG.

Isso pode envolver o fornecimento de divulgações ESG transparentes e precisas, a participação em iniciativas do setor e a resposta ao feedback das partes interessadas.

 Também pode destacar a relevância da Saúde e Segurança para o ESG nos aspectos sociais da sustentabilidade corporativa áreas que geralmente estão menos associadas ao ESG do que sua contraparte ambiental.

O papel que a Saúde e Segurança desempenha na gestão e melhoria das condições de trabalho, reduzindo os casos de acidentes de trabalho e promovendo a saúde do trabalhador, tem uma correlação direta com o bem-estar do trabalhador.

O valor do bem-estar do trabalhador é um princípio fundamental dos padrões ESG e, por meio de seu papel na redução do desgaste (e dos pesados custos associados a isso), pode impactar diretamente a estabilidade e o crescimento corporativo de longo prazo.

Assim, embora os resultados dos programas de QSMS-RS às vezes estejam a alguns passos das metas ESG, as estruturas que eles empregam estabelecem uma base crítica para que as metas ESG sejam realizadas.

  • Colabore e compartilhe informações com equipes diversas.

A colaboração e o compartilhamento de informações sempre foram parte fundamental do DNA do profissional de QSMS-RS.

Historicamente, e por razões óbvias, as equipes de QSMS-RS já têm um diálogo contínuo com as equipes de operações, jurídicas e de cadeia de suprimentos.

Mas, ao estender esse alcance a grupos ainda mais diversos dentro de uma organização, os profissionais de QSMS-RS podem não apenas gerenciar o risco de forma mais eficaz, mas criar mais valor ao promover a inovação, aumentar o engajamento dos funcionários e promover uma cultura de sustentabilidade em uma ampla gama de partes interessadas.

Aqui estão três grupos adicionais que podem ajudar:

● Recursos Humanos: Essas equipes podem ajudar a desenvolver e implementar programas de treinamento para funcionários que promovam uma cultura geral de segurança e sustentabilidade.

● Equipes de Engenharia e Técnicas: Ao entender melhor as questões de QSMS-RS, essas equipes podem identificar/implementar novas tecnologias ou processos que podem reduzir riscos/apoiar a sustentabilidade.

● Marketing e Comunicação: Essas equipes podem servir como evangelistas de sustentabilidade para a equipe de QSMS-RS, explicando às partes interessadas o valor de QSMS-RS e seu papel no avanço das iniciativas ESG e na construção de uma base mais ampla de apoio.

  • Saiba mais sobre as estruturas aplicáveis.

Aprender sobre as estruturas ESG atuais pode ajudar os profissionais de QSMS-RS a alinhar suas metas com agendas organizacionais mais amplas, refinar relatórios, aumentar a transparência, ficar à frente dos requisitos regulatórios e identificar áreas para otimizar seus próprios programas.

Tome-se, por exemplo, a estrutura de Padrões de Sustentabilidade da GRI ou SASB, TCFD etc.

 Se uma organização optar por cumprir esses padrões, suas equipes de QSMS-RS terão adicionado a métrica de “tempo de recuperação” da estrutura para doenças e lesões de trabalhadores.

Essa métrica única, que se refere ao tempo necessário para que um trabalhador se recupere totalmente ao estado de saúde pré-lesão, vai além da medida padrão de tempo longe do trabalho e pode ajudar as equipes a se concentrarem na saúde, no bem-estar geral do colaborador e até mesmo na retenção,

Com esses dados, os profissionais ganham uma visão mais ampliada do impacto que o negócio tem em um funcionário, bem como uma maior compreensão do amplo impacto da saúde e bem-estar do trabalhador nos resultados da empresa.

De fato, lesões e doenças que exigem afastamento do trabalho têm um impacto significativo no bem-estar financeiro de empregadores e colaboradores.

Manter-se a par das estruturas ESG existentes e dos dados que cada um prioriza pode melhorar o desempenho de sustentabilidade de uma empresa, reforçando o valor dos esforços de QSMS-RS.

  • Abrace a cultura de sustentabilidade em seu próprio programa de QSMS-RS.

Pensar de forma mais ampla sobre o impacto social e ambiental dos programas de QSMS-RS pode promover uma cultura de sustentabilidade, do ESG e responsabilidade pessoal também.

Os profissionais de QSMS-RS têm sido tradicionalmente encarregados de monitorar e reduzir os riscos para fins ambientais, de saúde e segurança dentro de suas organizações, mas à medida que as estruturas ESG proliferam, eles podem introduzir um diálogo maior sobre questões mais amplas relacionadas à maneira como nos envolvemos (de forma responsável) com o mundo.

Não há dúvida de que o ESG está tendo um impacto significativo em QSMS-RS.

Ao olhar para o QSMS-RS através das lentes de um quadro maior possibilitado pelo ESG, os profissionais da área podem capacitar os colaboradores e aqueles que atuam no campo para se tornarem parte de algo ainda maior.

Algo que vai além da avaliação de equipamentos, da gestão de materiais e da administração de regras.

Estamos juntos

O ESG / QSMS-RS e a Teoria da janela quebrada.

Venho comentado em meus textos, que não existe zona de conforto para quem atua na área de QSMS-RS e Sustentabilidade.

Principalmente no gerenciamento de riscos das atividades, seja em fábrica, trecho, mineração, óleo e gás e energia.

Sou fã número 1 de caminhadas de QSMS-RS nas áreas de produção e trechos.

Pois é uma oportunidade única de verificar como anda a situação quanto as questões de qualidade, segurança, proteção ao meio ambiente, saúde ocupacional e a relação com as comunidades.

Quem fica sentado na frente do computador todo o tempo, pode esperar surpresas desagradáveis.

Acidentes de trabalho e acidentes ambientais tem data e hora marcada para acontecer se você não se antecipar aos desvios.

E qual a relação do QSMS-RS com a teoria da Janela quebrada?

Esse tema também é o que mais pedem em minhas palestras ou treinamentos.

A teoria da janela quebrada (É baseada num artigo com o título “Broken Windows” de James Q. Wilson e George L. Kelling, que surgiu em março de 1982), é a seguinte:

Imagine um edifício desocupado com algumas janelas quebradas. Se não for consertada as janelas, mas serão quebradas com certeza, depois pichadas e o prédio invadido.

Com o tempo, a situação vai piorando mais e mais e o vandalismo ocorre com maior frequência e passa ser natural termos um edifico todo destruído.

Uma estratégia de êxito para prevenir o vandalismo, dizem os autores do estudo, é resolver os problemas quando eles são pequenos.

Reparar as janelas quebradas rapidamente, dizem os autores, vamos verificar que os vândalos terão menos probabilidade de estragar mais.

Então, o que a teoria da janela quebrada tem a ver com a gestão de QSMS-RS?

Qual a origem dos acidentes tanto de trabalho como ambientais?

Qual a origem dos conflitos com as comunidades?

Qual a origem de produtos não conformes?

Desvios, quase acidentes e a falta de rapidez em tratar cada um.

A teoria da janela quebrada é sobre comportamento / atitude /comprometimento para que os pequenos desvios não passem a ser encarados dentro do normal.

E precisam ser atacados imediatamente.

Quando assumi a gestão de QSMS-RS e Sustentabilidade em uma planta química na Ásia o cenário era o seguinte ao chegar:

Essa planta estava com uma taxa alta de acidentes fatais e acidentes ambientais.

Na primeira caminhada de QSMS-RS, observei que as normas de segurança e procedimentos não eram aplicadas como deveriam ser.

Colaboradores com EPI no chão de fábrica quase ninguém usava, piso sujo, escorregadio e ferramentas jogadas para todos os cantos.

Constatei que diretores, gerentes e supervisores não usavam EPI enquanto no chão de fábrica.

Esta era nossa janela quebrada!

Durante meses, tentei melhorar nossos procedimentos de QSMS-RS, sem sucesso.

Precisávamos fazer cumprir todas as regras de segurança e procedimentos em geral.

Não era incomum para os funcionários na fábrica e da administração ignorar a maioria das regras, normas e procedimento.

Segurança não era tão importante quanto a produção (alguma semelhança com seu local de trabalho).

Trabalhar em equipamentos funcionando sem proteção era normal (um colaborador já tinha perdido um braço).

EPI, muitas vezes não era usado, LOTO foi negligenciada e a lista não parava de crescer.

Ninguém se machuca por que quer, no entanto, nessa fábrica, as medidas de controle necessárias para manter as pessoas seguras não eram utilizadas, ou melhor totalmente ignoradas.

Em que situação tinha entrado!!!

“Tinham me dito antes de assumir o desafio, que essa fábrica era a que possuía a mais alta taxa de acidentes de todas as nossas fábricas globalmente”.

Após meses de insucesso, aproveitei a vinda do CEO e o Board para uma visita.

Em uma sessão de brainstorming com nosso CEO e o Board para discutir o nosso problema de QSMS-RS e como mudar a situação, expliquei a teoria da janela quebrada.

Precisávamos começar a reforçar todos os procedimentos de QSMS-RS e elevar a segurança como um VALOR e dar prioridade número 1 em importância.

Assim iniciei nossa reunião.

Liderança por exemplo! Era o que eu pedia.

Você tem sido um líder coerente com seu discurso? Tem agido pelo exemplo? Perguntei a todos!

Pensei……., agora vou ser demitido. Mas fiquei quase 17 anos e cheguei ao corporativo.

Era importante naquele momento que a gestão aderisse aos valores.

Se a segurança não é valorizada por eles, não seria valorizada pela força de trabalho.

Segurança requer esforço e procedimentos mais ainda.

Se não é valorizada, o esforço não será dado.

Cada vez que uma regra de segurança é quebrada e não imposta, ele envia uma mensagem que a segurança não é importante.

Ao não corrigir violações de segurança menores, nós criamos uma cultura que não valoriza segurança.

As medidas de controle projetadas para proteger os empregados podem ser desconsideradas e existe o perigo onde deveria haver nenhum.

Os gerentes precisam ter a certeza de que todas as regras de segurança são aplicadas a todos os níveis.

Segurança deve ser vista como importante o suficiente para fazer cumprir todas as regras de segurança.

É preciso esforço para impor regras de segurança, assim como é preciso esforço para o trabalho seguro.

Este esforço deve começar com a gestão e vir de cima para baixo através da organização.

Tudo que vem com a força de água do chuveiro funciona, e com a força da água de bidê, não (essa eu ouvi de um peão)

Obtive apoio do CEO, e começamos a cumprir todas as regras de segurança em nossa fábrica, não deixando nenhum desvio que fosse para tratar para depois.

Nos certificamos de que qualquer um no chão de fábrica usava EPI, seguia os procedimentos, limpeza, reuniões de segurança etc. passaram a ser rotineiras.

Diretores e Gerentes em todos os níveis, caminhando pelo chão da fábrica, passaram a cumprir as normas e dar um bom exemplo.

Começamos uma prática de início de todas as reuniões com QSMS-RS como o primeiro tema da agenda.

Nossa fábrica deixou de ser a pior quanto as questões de QSMS-RS em toda organização global e passou a ser um dos melhores. Recebemos um prêmio como resultado de nosso esforço.

A equipe foi fundamental para o sucesso da transformação, o apoio da diretoria em adotar como sendo um VALOR o QSMS-RS e passar dar o exemplo também.

Mas o ataque imediato para tratar todos os desvios e quase acidentes com tolerância zero e sem deixar para depois, foi crucial para o sucesso.

E você, vamos cuidar de nossas janelas quebradas?

Estamos juntos!

Você conhece todos os beneficios que seu SGA lhe proporciona para falar com seus clientes?

A maioria das organizações que possuem um SGA (sistema de gestão ambiental), deveriam estar razoavelmente informadas sobre os benefícios que isto trará para seu negócio

Mas em nossas due diligenceies ou adequação ao ESG encontramos sempre este questionamento com os clientes, nos pedindo ajuda!

“Quais são mesmos os benefícios que podemos oferecer em nossos produtos, além de ser dizemos o trivial?”

São muitos, mas muitas vezes ficam esquecidos.

E podemos mencionar entre vários como a redução de custos, melhoria do desempenho ambiental e uma melhor reputação.

Às vezes, no entanto, é fácil esquecer que existem benefícios definidos e mensuráveis para os clientes que resultam do uso de bens e serviços a partir de um SGA.

A identificação, a comunicação e a promoção destes benefícios podem ser a chave para ganhar negócios em um mercado competitivo.

Então, como podemos identificar esses benefícios-chave de uma forma que pode tornar a sua empresa uma proposta mais atraente para os potenciais clientes?

Muitas organizações querem promover o seu produto ou serviço como sendo mais socio ambientalmente responsável do que a concorrência.

Este tipo de iniciativa é valiosa, então certifique-se que você pode se comunicar claramente e efetivamente para ganhar uma vantagem sobre a concorrência.

Seguem algumas sugestões;

Redução de custos

Um SGA bem operacionalizado pode ajudar as organizações a diminuir ou até mesmo eliminar resíduos de processos, economizar em matérias-primas e tornar-se mais flexíveis para a mudanças na linha de operação.

Alcançar essas reduções podem muitas vezes trazem uma melhoria das margens e, portanto, o lucro.

É evidente que seu SGA pode fornecer-lhe com a capacidade de atrair mais clientes reduzindo seus preços devido a operação de uma mais eficiente.

Facilidade de fazer negócios.

 Um dos benefícios do seu SGA é que sua organização terá desenvolvido maneiras padronizadas de fazer negócios que está em conformidade com os requisitos da norma.

Longevidade do produto e clico de vida

O ciclo de vida visa maximizar a vida de um produto e garantir que seja tratado eticamente e eficientemente até o fim da vida.

Ambos são boas notícias para o seu cliente e, por sua vez, asseguram que estes benefícios são conhecidos por seu usuário final.

 Como resultado, seus produtos serão mais atraentes e desejáveis.

Por exemplo, um cliente compra um produto com utilização de mais peças recicladas do que a utilização de matéria prima.

Poderia neste artigo escrever mais benefícios, mas a lista é longa e depende muito do segmento operacional.

O importante é que a equipe de SGA conheça bem o processo e procure buscar melhores soluções para seus produtos sejam benéficos ao meio ambiente e sociedade

Estamos juntos!

Por que ESG? Sua organização precisa agir agora!

A urgência esmagadora da redução de emissões para todas as organizações deve ser suficiente para colocar as questões ambientais, sociais e de governança (ESG) no topo da agenda de todas as organizações daqui para frente, mas está longe de ser a única razão para agir.

A exigência na cadeia de suprimentos, as demandas regulatórias, o acesso ao financiamento, a demanda do mercado e a gestão de talentos apontam para o ESG como uma prioridade estratégica que não pode ser ignorada.

Não há dúvida de que o ESG deve ser uma prioridade absoluta para as organizações familiares e privadas, particularmente porque elas são tipicamente orientadas por valores.

Infundir sua estratégia de negócios com ESG é uma maneira extremamente valiosa de incorporar os valores de sua organização, melhorar sua reputação e proteger seu legado nos próximos anos.

É hora de transparência sobre as emissões

Como se vê, no entanto, as organizações privadas ficam marcadamente aquém de suas contrapartes públicas.

 Com as organizações familiares e outras organizações privadas não sujeitas aos mesmos ciclos de relatórios trimestrais que as organizações cotadas, existe uma lacuna significativa na apresentação de relatórios.

Por que há essa lacuna?

As organizações privadas apontaram as restrições de recursos, as lacunas de capacidade e a falta de urgência da liderança como os principais desafios que enfrentam nos relatórios.

Sua organização precisará cumprir os próximos diretivas.

Até 2026, muitas PMEs maiores terão que cumprir os regulamentos da UE, como a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) e o Regulamento de Taxonomia da EU que se estema aos seus fornecedores.

Não vale a pena ignorar a iminente carga regulamentar.

 As organizações proativas que estabelecem as bases agora e se preparam para esses regulamentos estarão em vantagem e evitarão pressões desnecessárias no futuro.

O ESG é obrigatório em toda a cadeia de suprimentos.

A sua organização faz negócios com clientes cotados em bolsa, exporta ou organizações do setor público?

Então você já terá visto solicitações de propostas e licitações buscando credenciais ESG.

Sua organização pode ter que fornecer informações sobre suas emissões, por exemplo, ou mostrar fortes credenciais ESG.

 Uma pesquisa recente descobriu que três em cada quatro organizações esperam deselecionar fornecedores com um desempenho ambiental inadequado.

 Para fortalecer e garantir relacionamentos com parceiros de negócios, sua organização precisa levar o ESG a sério.

Os credores estão adotando cada vez mais políticas de triagem ESG.

Quando se trata de atrair capital, o ESG é crucial.

No mínimo, as organizações privadas precisam ter desenvolvido uma narrativa ESG robusta.

No entanto, isso não bastará por si só.

 Para obter o favor do credor, as organizações agora devem ter o ESG como uma vertente genuína de seus valores, cultura e operações.

O ESG informa os hábitos de compra de seus clientes.

Embora sua organização possa não ter acionistas para aplacar, ela certamente tem clientes, e as preocupações com ESG estão influenciando as decisões de compra do consumidor.

 Após a pandemia, os consumidores estão marcadamente mais conscientes, com mais pessoas dispostas a pagar mais por produtos e marcas mais saudáveis, mais seguros e mais conscientes do ponto de vista ambiental e social.

Comprometer-se com o ESG e integrá-lo em todas as suas operações e cultura é uma maneira infalível de distinguir sua organização com os clientes e com outras partes interessadas também.

O ESG agora é vital para recrutar e reter talentos.

Os colaboradores da Geração Y e da Geração Z se preocupam profundamente com a sustentabilidade e querem trabalhar para organização cujos valores se alinham com os deles.

Em geral, esses querem entender a política ESG de seu empregador e como ela se relaciona com a missão e os valores da organização. Em um mercado competitivo, as organizações privadas precisam se concentrar na sustentabilidade para garantir que sejam vistas como empregadores de distinção.

É hora de levar a sério os relatórios ESG.

 As organizações privadas precisam entender como o ESG afeta todas as partes de seus negócios, realizando uma Avaliação de Materialidade estruturada.

Isso atua como uma base essencial para a construção e implementação de uma estratégia ESG detalhada.

A exigência na cadeia de fornecedores, as demandas das diretivas regulatórias, o acesso ao financiamento, a demanda do mercado, gestão de talentos, apontam para o ESG como uma prioridade estratégica que não tema mais como ser ignorada.

Estamos juntos!

Visão ampliada sobre o conceito de ser Sustentável e Sustentabilidade Corporativa nesse vendaval chamado ESG.

Nos últimos dois anos com tantos prêmios, debates, mesas redondas e muitos relatórios de sustentabilidade e reconhecimentos na área de sustentabilidade corporativa, passou a ser politicamente correto para as organizações, terem em seus quadros profissionais ligados as áreas social e ambiental.

E claro, a mídia e os políticos mais antenados com o momento também passaram a falar em ESG.

Agora que estamos dando valor ao tema (um atraso de 20 anos), “infelizmente “só antenamos depois de centenas de acidentes socioambientais, e descaso com o tripé ESG (Meio ambiente, social e Governança) a questão da Sustentabilidade Corporativa foi dada a verdadeira importância, e com razão.

 O tema normalmente fica aquecido depois de um grande acidente socioambiental ou é o tema de reuniões importantes, “infelizmente”, mas espero que seja para sempre.

Agora, será que todos estão falando da mesma coisa quando citam esse tema, ou melhor, será que tem a menor ideia do que estão falando?

Até porque e muitos desses cargos são exercidos por profissionais de comunicação ou marketing que nunca bateram um prego na linha de frente no mundo corporativo nas áreas de QSMS-RS

Aliás se perguntarem a muito diretor de sustentabilidade onde fica a porta do setor de meio ambiente da organização ele tem que usar um app de mapas para chegar lá.

Fazer o que, mas pelo menos estão tocando no tema para mídia, investidores acionistas etc

Eu sou do tempo que sustentabilidade era só sobre recursos naturais, depois foram jogando tudo que ninguém queria em sua área como o da produção e passaram para nosso departamento de QSMS-RS & Sustentabilidade!

Esse troço de ESG, Sustentabilidade, Qualidade, Segurança Saúde Ocupacional, Meio Ambiente, Compliance, Responsabilidade Social e Relações com as comunidades vai enfiando aí e dá o seu jeito com seus Kpis.

“Os acionistas estão olhando nossos resultados e sem falar da sociedade, escutei uma dessas alguns anos “

E pode ter certeza gestor da área, ainda vão jogar mais coisa no nosso departamento.

Só na hora que o bicho pega é que se volta a falar dos pilares (QSMS-RS) como base de uma empresa com Sustentabilidade Corporativa.

Mas vamos voltar ao tema.

O termo sustentabilidade corporativo na minha visão de quem vive, come e respira QSMS-RS e Sustentabilidade apresenta dois desafios, sendo bem simplicista:

O primeiro é chegar a um consenso sobre o seu significado, é comum ser utilizado apenas como sinônimo de investimento na área ambiental.

E o segundo é perceber qual o papel de cada um de nós dentro de uma política realmente sustentável dentro da organização.

Essa confusão de conceitos e práticas não está apenas na cabeça do colaborador /cidadão comum, mas em várias discussões em eventos que eu participo.

É triste assistir quando qualquer assunto acaba indo na conta da sustentabilidade, sem esta ter nada a ver como o real significado.

Mas põe na conta que fica bonitinho.

Se formos questionar aos colaboradores de qualquer segmento da economia sobre o que é ser Sustentável e Sustentabilidade corporativa.

Vamos verificar que apenas alguns poucos relacionam o tema ao conceito do triple bottom line (desenvolvimento econômico com responsabilidade social e ambiental).

Os demais dizem qualquer coisa que seja agradável.

Uma parcela significativa consegue relacionar o tema apenas a um dos pilares, o Ambiental.

Ou seja, o “M “, do QSMS-RS

Outro conceito muito falado e difundido, é sobre adotar práticas no presente que não comprometam as gerações futuras.

Em conversas, pode se dizer que existe um pouco de entendimento sobre os riscos ocasionados pelas mudanças climáticas e existem alguma opinião formada a sobre impactos socioambientais, mas somente por causa dos grandes desastres ambientais ocorridos ultimamente.

Mas muitas das vezes não conseguem perceber o nosso papel nessa engrenagem.

Um conceito mais amplo sobre sustentabilidade que ultrapassa as barreiras das iniciativas voltadas apenas à proteção do meio ambiente necessita ser um consenso entre nós.

Realmente precisamos de lideranças empresariais, políticas e sociais comprometidas com as mudanças que uma sociedade sustentável exige e, acima de tudo, capazes conduzirem esse processo.

Porém, precisamos também começar a fazer a nossa parte.

Somos responsáveis em exigir práticas econômicas éticas, mas também em sermos éticos nas pequenas decisões econômicas nas relações interpessoais, nos nossos lares, nos nossos ambientes de trabalho.

É triste observar que as empresas hoje enchem a boca dizendo que agora terão um departamento de compliance, e que compliance é isso ou aquilo em nossa empresa.

Fala sério, que dizer que antes podia?

Bastou o dono ser preso, os diretores também e mudou tudo?

Somos responsáveis por reivindicar a preservação dos nossos ecossistemas, mas também por adotar uma postura ética.

Coerência entre o discurso e a prática é um bom começo para conquistar confiança no ambiente corporativo e para nossos filhos.

Somos responsáveis por cobrar políticas sociais eficientes sem interesses meramente eleitorais, mas também temos de nos sentires instigados a compartilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento do outro.

Para que essa evolução sobre o entendimento em ser Sustentável e Sustentabilidade empresarial aconteça, no entanto, uma mudança cultural precisa ganhar espaço dentro das organizações e de nossa sociedade.

Não existe atalho em Sustentabilidade, muito menos no mundo corporativo.

Estamos juntos!

 

Assumir compromissos (ESG) sem o gerenciamento de riscos corporativos é uma irresponsabilidade!

Governos e órgãos reguladores de todo o mundo, começaram a aplicar códigos e regulamentos às organizações para ajudá-las a atingir metas ESG e de sustentabilidade.

A União Europeia introduziu a Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD), que expande de 11.700 para 50.000 o número de organizações para começar a produzir relatórios formais anualmente.

Na última década, as questões ESG tornaram-se uma prioridade e até levaram a batalhas reais.

Com a introdução da Diretiva de Responsabilidade Social Corporativa em toda a UE, os compromissos e promessas que as organizações fizeram em relação às questões ESG serão postos à prova quando começarem a reportá-las.

As organizações devem quantificar e abordar essas questões com estratégias de curto e longo prazo para garantir que não sejam expostos.

Embora muitas organizações tenham integrado ativamente sua estratégia ESG em sua estrutura de gerenciamento de riscos corporativos (ERM), aquelas que não o fizeram podem enfrentar problemas no futuro.

Aqui estão algumas perguntas ESG que todo gerente de risco deve fazer a si mesmo.

  • Você deve incluir os riscos ESG entre os principais riscos da sua organização?

As organizações devem incluir os riscos ESG entre os principais riscos de sua organização.

 Ao trabalhar com esses tipos de riscos, pode ser difícil entender completamente como eles podem afetar seus negócios.

Para obter uma imagem mais clara, é importante apresentar uma visão holística e multissetorial que englobe todos os aspectos do seu programa de sustentabilidade.

Sua organização pode ter priorizado a agenda ESG e se comprometido com uma série de metas ambiciosas de sustentabilidade, mas você analisou e aplicou minuciosamente os riscos ESG como parte de sua gestão de riscos?

  • Como seus compromissos ESG influenciam sua situação financeira?

A gestão de riscos ESG é uma prática fundamental nas organizações, pois afeta o relacionamento que elas têm com seus investidores e a busca por financiamento.

Também é provável que esteja sob escrutínio de subscritores, pois as seguradoras começaram a avaliar sistematicamente o gerenciamento de risco ESG das organizações.

Algumas seguradoras agora, priorizam clientes que possuem estratégias ESG bem definidas para reduzir sua exposição a setores e organizações dentre as que estão abaixo da média.

Ao projetar e colocar um programa de seguro, é essencial entender seus riscos ESG e como alinhá-los com seu processo de gestão de riscos.

 Seguradoras, financiadores, investidores e outras partes interessadas podem considerar com bons olhos relatórios adequados sobre o progresso de suas organizações em relação aos riscos ESG.

Você sabe como a percepção do programa ESG da sua organização influencia o financiamento?

Você sabe como melhorar, com dados quantificáveis ​​que navegam pelos diferentes tipos de riscos e exposições?

  • Sua organização pode correr o risco de ser acusada da chamada “green social/washing”?

A green social/washing ocorre quando as ações que uma organização apresenta em relação às questões ambientais e sociais não correspondem ao que ela realmente faz.

Se uma organização assume compromissos ESG publicamente, mas não os cumpre, pode sofrer danos à reputação.

Como os compromissos que você assumiu publicamente correspondem às ações que você tomou?

Se você não tiver certeza sobre o seu programa ESG ou quiser verificá-lo, o Marsh ESG Pulse Check levará apenas alguns minutos e fornecerá uma análise imediatamente após a conclusão.

  • Que impacto uma crise energética pode ter na sua organização?

É improvável que a atual crise de energia seja a última, já que a transição para uma economia net zero pode deixar muitas organizações lutando com regulamentações sobre o uso de energia e metas de emissões.

Você está mudando para um modelo operacional mais ecológico?

 Quais planos sua organização tem para continuar operando se a escala de preços for moderada?

  • Como um evento climático extremo pode afetar o seu negócio?

Dependendo da sua localização e setor de atividade, os eventos climáticos extremos irão afetá-lo de forma diferente e a chance de você não enfrentar nenhum risco é cada vez menor. Eventos climáticos extremos podem levar ao aumento de casos de interrupção de negócios, interrompendo as cadeias de suprimentos, causando interrupções de energia e consequências operacionais diretas.

Como você reconheceu e planejou esses riscos?

Você antecipou um aumento na frequência ou gravidade?

 Sua cobertura de seguro atual, protege adequadamente contra um evento climático extremo?

  • Quão seguras são suas cadeias de suprimentos?

Vários eventos recentes destacaram como as cadeias de suprimentos globais podem ficar bloqueadas, causando sérios atrasos em tempos de crise.

Com o aumento do custo de vida e a inflação afetando todos os setores da economia, incluindo custos de combustível e energia, matérias-primas e preços de alimentos, as organizações precisam ter um plano robusto de contingência para a cadeia de suprimentos.

Onde estão os possíveis gargalos em sua cadeia de suprimentos?

Com o aumento das tensões geoeconômicas e políticas, alguns países estão restringindo a livre circulação de mercadorias, como semicondutores.

Até que ponto suas cadeias de suprimentos são diversificadas?

  • Qual o impacto da crise do custo de vida nas organizações?

A atual crise do custo de vida que afeta diferentes países está causando um forte aumento nas taxas de inflação.

As consequências são a restrição de gastos dos consumidores, o adiamento de projetos por parte das organizações e a redução do poder aquisitivo dos profissionais.

Você tem um plano para ajudar seus colaboradores a lidar com essas mudanças repentinas? Isso influenciará sua estratégia de recrutamento e/ou retenção?

Você avaliou os riscos e oportunidades que surgem no ambiente atual, bem como as medidas de mitigação?

Estamos juntos

Explore sua própria cultura de segurança para melhorá-la

Assim como cada cidade tem sua própria cultura, toda organização já possui uma cultura de segurança.

 Quão bem você conhece o que o diferencial da sua?

Viajo muito a trabalho como consultor.

No passado morando em diferentes países quando podia levava minha familia quando e tínhamos tempo levava-os para passear pelos lugares que visitamos para experimentar o que o país tinha a oferecer.

Em uma das últimas paradas levei para Pune, Índia onde tinha 0 2 projetos grande de biogás em que atuava.

Mas tiramos um tempo para conhecer a região em todas as cidades que passamos ofereceram experiências distintas, ao redor desta cidade, há diferenças culturais nas muitas vilas e você vai ouvir os moradores falarem dos diferentes comportamentos de condução encontrados nas rodovias da região.

Cada organização tem uma cultura ocupacional única, incluindo as regras ocultas de como as coisas são feitas e o que é realmente importante.

 Bom ou ruim, a segurança faz parte disso.

A cultura é o que é comum entre um grupo: crenças, comportamentos, experiências e histórias comuns.

Todos eles têm um componente de segurança.

Talvez dentro de sua organização, parar um trabalho por questões de segurança seja percebido como uma boa ideia, enquanto no passado não era.

Quais são as histórias de hoje? Estão reforçando as crenças desejadas ou indesejadas? O que é comum entre seus grupos e o que é único, departamento por departamento ou turno por turno?

Ano passado, fui contratado por uma organização para validar o que o gerente da fábrica achava que eram oportunidades para melhorar continuamente sua cultura de segurança e fornecer feedback sobre como os funcionários perceberam uma abordagem que ele estava tomando.

Enquanto encontramos algumas oportunidades ocultas, fiquei impressionado com o quão bem o líder conhecia sua cultura, quais experiências estavam moldando a narrativa, e o que era preciso ou não.

Como ele estava tão em contato? Ele chamou de “blitz de segurança”.

Toda quinta-feira, o gerente da fábrica, pegaria uma nova combinação de gerentes de departamento, supervisores e funcionários e caminhava na fábrica, gastando duas horas engajando-os em conversas.

 Ele aprenderia seus nomes e quem ou o que era importante para eles.

Ele indagava sobre os desafios de segurança que enfrentavam ou melhoravam as ideias que tinham.

 Eles tomaram notas e seguiram ,estava construindo um  relacionamentos por dentro, conhecendo sua cultura e moldando-a durante a caminhada.

Como parte do projeto, falei com 30 % dos colaboradores de 500 pessoas em sessões individuais e em grupo focal.

 Todos os colaboradores com quem falei acreditavam firmemente que o gerente os conhecia pelo nome, e isso significava algo para eles.

 O gestor sabia quem eram e o que era importante para eles e demonstrou que se importava.

Quando eu dei este feedback a ele, o mesmo lentamente baixou a cabeça e um olhar de vergonha encheu seu rosto.

Ele admitiu que isso não era verdade e disse que não conhecia todo mundo pelo nome.

Mais tarde, ele trabalhou com o RH e criou um protetor de tela com todas as fotos dos funcionários e nomes de acompanhamento.

Ele também exigiu que seus gerentes de departamento fizessem o mesmo com seus funcionários específicos e os desafiou a memorizar nomes com fotos dentro de 90 dias.

Com as perguntas certas e compaixão, respostas sobre como melhorar continuamente a cultura de segurança são frequentemente encontradas dentro.

 Conheça seu povo, e conhecerá seus desafios.

Quando eles percebem que você os conhece, eles são mais propensos a estar envolvidos em ajudá-lo a resolver os problemas.

Como está em contato com sua cultura de segurança?

Estamos juntos!

Por que os gestores de risco ESG, especificamente quanto aos impactos socioambientais falham na análise de causa raiz?

 A “gestão de risco” foi formalizada e padronizada para as organizações não financeiras desde a década de 1990 e amplamente aceito até 2009 com a publicação da ISO 31000 e de alguma forma não parece fazer as mudanças que se esperava.

Grandes escândalos (falta de governança, assédios e outros), acidente socioambientais são corriqueiros na mídia, e tanto se fala de ESG, mas os eventos continuam e, por quê?

Gestores de riscos ESG em todo o mundo têm coçado a cabeça sobre o assunto.

Cada encontro/congresso que participo sobre gestão de riscos do ESG, fala se muito sobre quais são e como identificar os riscos do negócio e grupos de trabalho tentam identificar a eficiência das barreiras e porque falharam em seus sistemas de gestão de riscos socioambientais.

As conclusões tiradas muitas vezes parecem estar só na superfície, deixando as causas profundas intocadas.

 Então, o que está dando errado?

Aos meus olhos, a resposta é clara.

Os gestores de risco devem ser realmente ruins na habilidade básica de análise de causa raiz.

Agora, antes de discutir, vamos nos aprofundar um pouco mais.

Ano após ano, culpados comuns são identificados pelo desempenho lamentável de Gestão de Riscos do ESG:

Falta de integração, má aplicação, necessidade de formação do pessoal e a lista continua.

Essas razões me parecem mais como distrações dos que os problemas reais em questão.

Em vez disso, argumento que a causa raiz são as falhas fundamentais no processo próprio da gestão de Riscos 

 Muitas vezes são desconsiderados, não porque os colaboradores não tenham conhecimento para compreendê-los, mas porque são inerentemente enganosos.

O Comite de risco destinado a descobrir ameaças, muitas vezes são apenas para cumprir agenda, onde os riscos reais são negligenciados.

Declarações de apetite ao risco.

São bonitos no papel, mas, na prática, são vagos, sujeitos a interpretação e raramente vinculados a decisões reais de negócios.

Porque os apetites de risco para decisões de negócios existentes já estão documentados em lugares completamente diferentes.

Até mesmo o sistema de relatórios de risco é parte do problema.

Longos, centrados no risco, desconectados de decisões ou desempenho, eles são mais propensos a confundir do que informar.

 Eles acabam enterrados nas caixas de entrada dos executivos, que têm pouco tempo para decodificá-los.

Então, onde isso nos deixa?

Parece claro que há uma questão fundamental na forma como abordamos gestão de riscos ESG.

Não se trata de tapar buracos ou fazer pequenos ajustes, trata-se de revisitar a prancheta.

Fazer uma declaração de apetite ao risco por fazer, só porque as portarias do BACEN ou CMN falam quanto aos riscos socioambientais dos riscos climáticos, dá no que estamos assistindo.

Se você é um gestor de risco ESG, isso pode ser difícil de ouvir.

Mas acredito que é um choque de realidade necessário.

 Precisamos reconhecer as questões materiais à nossa atualidade dos modelos de gestão de riscos ESG antes que possamos fazer progressos significativos.

Estamos juntos

Gestão de Responsabilidade Socioambiental na Mineração, e o ESG está batendo na porta, como ficamos?

Como gestor de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade em atividades de mineração tanto na África, Mongólia e Amazônia.

A preocupação em minimizar os impactos socioambientais sempre foi uma de nossas prioridades e maiores preocupações.

Quem é de mineração raiz, sem mimimi acadêmico sabe muito bem do que estou falando.

Uma vez um “evento ocorrido”, a confusão está estabelecida, veja agora mineradoras correndo atrás do prejuízo da imagem do setor, POR FALTA DE GESTÃO!!

Aíííí assistimos o corre e corre que vemos hoje, aqui mesmo pelo linkedin.

– Contratando gestor de riscos, gestor de emergência, gestor de comunidades, mais simulados, plano de comunicação etc.

– E as consultorias agradecem, é claro e rsrsr

E não podemos esquecer, haja mídia ($$$) para limpar barra!

E por que não fizeram antes???

FALTA DE GESTÃO DE RISCOS DE IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS?

FALTA DE GESTÃO DE ESG / QSMS-RS & SUSTENTABILIDADE?

Triste, más um fato!

Voltando ao nosso texto;

Uma vez em um projeto começando do zero, nossa equipe pegou um helicóptero para chegar ao local onde íamos começar nosso canteiro etc.

Não foi nada planejado, não podíamos e não tínhamos o direito de cair no meio socioeconômico deles como alienígenas sem pedir permissão, perguntar e começar a operar.

Isso seria uma total falta de respeito com a sociedade local, e foi o que aconteceu, uma tremendo equívoco de nossa parte em gestão com comunidades

ERREIIIIIIII!!!

“Quando pousamos, fomos recebidos a pedradas e flechadas e de acordo com os intérpretes me chamavam de alienígena “, que sufoco!

Em um dos empreendimentos em que participei na África tínhamos sob nossa responsabilidade nada mais que 63 comunidades, entre tribos bem primitivas e pequenas cidades ribeirinhas.

Escutar primeiros seus anseios eram fundamentais e tratar de termos uma convivência agradável era primordial.

Sempre gostei de tratar com as comunidades e mesmo tendo uma das melhores equipes de relações comunitárias em nossa equipe, gostava de estar presente e na frente.

Os impactos socioambientais de um site de mineração, são grandes, um mineroduto de grande extensão que de repente corta km’s pela mata e passa dentro destas comunidades é bem invasivo.

E ainda passei pela experiência de construir uma ferrovia para escoar o minério que atravessava três países com cultura e língua distintas, fora N dialetos também.

No qual tivemos de remover algumas dessas comunidades e alocá-las em regiões que as vezes não eram a escolhida por eles.

Todo respeito com elas e entender seus problemas era fundamental no dia a dia.

A equipe de relações comunitárias tinha que ser habilidosa em lidar com esses fatores e depois desenvolver trabalhos que fossem benéficos a comunidade e que passassem a conviver com nossas operações.

Sempre tive muita sorte em me cercar de excelentes profissionais desta área.

Não adianta muito dizer em seus websites que tem ISO, realizam trabalhos com prêmio reconhecidos e quando você vai auditar escuta um caminhão de reclamações das comunidades de como foram ou são tratadas e possuir uma penca de ações na justiça.

Os valores de uma empresa “verdadeiramente Sustentável”, governam suas decisões!!!

O conjunto de valores baseados no respeito com o meio ambiente somado com a interação contributiva com a sociedade inserida neste, é o que podemos chamar de sustentabilidade empresarial.

É um valor cada vez mais importante nas organizações e no meio empresarial.

É preciso equilibrar o desenvolvimento econômico com a proteção ambiental e o desenvolvimento social.

A indústria de mineração é uma das variáveis de maior exponencial nesta equação.

Tanto promove o desenvolvimento socioeconômico das regiões onde está presente, quanto causa eventualmente os maiores danos ambiental, com reflexos graves na sociedade ali inserida.

É preciso, portanto, estar atento aos limites impostos pelos ecossistemas com a busca incessante da eficiência na gestão ambiental e na prática da responsabilidade social corporativa.

O modelo de gestão corporativa com base apenas na obtenção de resultados econômicos está fadado ao insucesso nos dias de hoje.

As empresas estão cada vez mais adotando um modelo administrativo que privilegia o conceito de responsabilidade social corporativa, procurando aprofundar o relacionamento com as partes interessadas, preservar o meio ambiente e adicionar valor à comunidade.

A indústria da mineração vem enfrentando transformações significativas nas últimas três décadas, obrigando as empresas a considerar o impacto socioambiental provocado por suas atividades produtivas.

O meio ambiente e competitividade hoje não são mais antagônicos, empresas já perceberam que preservar o meio ambiente pode ser um bom negócio não só pela imagem da instituição perante a mídia, mas como uma questão de sobrevivência conservando os recursos naturais.

A adoção de uma gestão de QSMS-RS e Sustentabilidade efetivo voltado para a responsabilidade socioambiental em inúmeras empresas tem alterado o comportamento anteriormente adotado pela administração, cuja preocupação era tão somente atender aos requisitos das leis e normas.

Nota-se que as organizações estão cada vez mais adotando uma gestão que privilegia o conceito de responsabilidade social corporativa, procurando preservar o meio ambiente e adicionar valor à comunidade.

A responsabilidade social das empresas tem como fundamento o princípio do desenvolvimento sustentável, razão pela qual o progresso social, a proteção ambiental e o desenvolvimento econômico são seus elementos interdependentes e inseparáveis, tudo isso para garantir as presentes e futuras gerações uma sociedade mais próspera e justa, com uma melhor qualidade de vida, procurando minimizar os impactos ambientais negativos e maximizar os efeitos positivos advindos de sua atividade.

A produção social da riqueza na modernidade traz como consequência a produção social do risco sendo o principal efeito a crescente exposição do homem a riscos de contaminação ambiental até então não observados, os quais ameaçam também os ecossistemas.

A indústria da mineração tem considerado os aspectos preventivos de controle ambiental como estratégicos para a sua sobrevivência empresarial.

Adequar-se à legislação ambiental vigente e suas normas estabelecidas pelas agências de controle ambiental não são mais suficientes, fazendo com que diversas empresas apresentem desempenho superior ao exigido pelas normas ambientais, demonstrando assim atitude proativa com relação ao meio ambiente.

Cada vez mais a indústria está experimentando e assumindo riscos para enfrentar os desafios socioambientais.

Trata-se de processo muito complexo e que não se pode permitir retrocessos.

Os erros devem ser encarados como fator imponderável do processo de aprendizagem.

Como os acidentes, que infelizmente acontecem na indústria são uma combinação de causas que vão desde decisões gerenciais até falhas humanas e dos equipamentos.

É necessário que sejam desenvolvidos, além de um sistema de gestão que contemple a gestão ambiental também um gerenciamento de risco aliado a uma cultura preventiva nas organizações capaz de evitar decisões e ações que possam desencadear os eventos de grande impacto socioambiental.

Estamos juntos!

Você sabe mesmo a diferença entre “comportamentos inseguros/seguros e de riscos “?

Quando trabalhava no gasoduto da Sibéria ( -20 era considerado verão, nunca mais!) ficava louco quando recebia relatórios de segurança e investigações de acidentes da equipe e com as diferentes nacionalidades da equipe de segurança as definições e termos eram das mais variadas, e cá entre nós meus colegas, quem não passa por isso toda hora ainda hoje, rsrs

E agora que realizo treinamento ou até mesmo due diligencies encontro esse tipo de dificuldade de entendimento destes termos por parte de alguns colegas também.

E concordo, não é fácil, e acabamos rotulando para não nos complicarmos muitos

Mas, sim existe diferenças!

O termo “comportamento” muitas vezes tem uma conotação negativa por causa de como é usado em discussões focadas em desempenho e resultados.

 Imagine essa situação: “Quero falar com você sobre seu comportamento ontem à noite.”

 Você não espera uma conversa positiva, espera?

Comportamento simplesmente significa um ato observável.

É demonstrado nas palavras que você usa e como usá-las, sua linguagem corporal (como expressões faciais e manuais) e produto de trabalho.

Quando se trata de esforços de prevenção de acidentes e lesões e o papel que os comportamentos desempenham, existem dois tipos desejáveis de comportamentos: aqueles que são obrigatórios e os que são discricionários.

Regras, políticas e procedimentos são ferramentas projetadas para abordar e controlar comportamentos obrigatórios.

Outras ferramentas como a segurança baseada em comportamento são colocadas em prática para abordar e influenciar comportamentos discricionários de prevenção de lesões.

 Controlar e influenciar ferramentas não deve se sobrepor, pois o valor que eles contribuem é diferente e misturá-las cria conformidade e problemas culturais.

Além disso, existem comportamentos observáveis que levam outros a expressar preocupação, intervir ou fornecer feedback positivo.

 Esses comportamentos se enquadram em três categorias: comportamentos inseguros, comportamentos de risco e comportamentos seguros.

Comportamentos inseguros;

 São atos perigosos que muitas vezes resultam em lesões e podem ser identificados com bom senso e experiência.

 Quando as ações são altamente prováveis de resultar em um resultado negativo (ou seja, lesão) com alto potencial de gravidade, enxergamos como inseguras.

Pense em dirigir em alta velocidade enquanto desvia os olhos da estrada por 30 segundos.

Seria difícil argumentar que a probabilidade é extremamente alta que esse comportamento resultará em uma lesão.

 Esse comportamento deve ser interrompido.

Comportamentos de Risco;

São comportamentos com baixa probabilidade de lesão que na maioria das vezes não resultam em lesões, mas ocasionalmente têm ou pelo menos têm potencial para.

Esses comportamentos são um problema para indivíduos e organizações porque são difíceis de detectar com bom senso e experiência sem mais dados e ferramentas sofisticadas para analisar os dados.

Pense em dirigir a uma velocidade baixa enquanto pensa em outra coisa e muda a estação de rádio em seu veículo.

Embora esse risco seja assumido todos os dias por inúmeros motoristas, poucos estão envolvidos em colisões.

Esse comportamento deve ser treinado.

Comportamentos Seguros;

São atos com pouco ou nenhum perigo, quase nunca resultando em ferimentos.

 Os riscos conhecidos são controlados, e todos que observam a ação concordariam.

Pense em dirigir com as mãos mantidas no volante, olhos focados na estrada e constantemente escaneando mudanças no ambiente, com sua atenção focada exclusivamente na tarefa em questão.

 Esse comportamento deve ser reforçado positivamente.

Quanto maior a probabilidade de uma consequência negativa, mais facilmente as pessoas reconhecem os riscos.

 Quando o potencial de risco reduz, tendemos a ignorar ou deixar de reconhecer o risco associado à tarefa e continuar a nos comportar de forma insegura ou arriscada.

Às vezes não percebemos que não estamos realizando uma tarefa da maneira mais segura até que alguém nos aponte.

As regras devem ser estabelecidas e consistentemente aplicadas com um equilíbrio de consequências para prevenir ou parar comportamentos inseguros.

Os comportamentos de risco devem ser abordados pelo mentoria, pela mudança de percepção, pela superação das influências que incentivam o comportamento de risco e pela criação de novos hábitos.

Comportamentos seguros devem ser reforçados positivamente imediatamente e quantas vezes forem possíveis para perpetuar hábitos seguros novos ou existentes.

 Termos e ferramentas usados para melhorar o desempenho de segurança criam alinhamento e entrada ou criam confusão e resistência à mudança.

Como você usa o termo “comportamento”, e quais ferramentas você usa para melhorá-los?

Estamos juntos! 

Escopo 3? O que vem pela frente nos próximos anos!

O que é esperado para as divulgações de emissões do Escopo 3 e que os diferentes papéis dos stakeholders podem desempenhar nesses desenvolvimentos futuros?

 Intervenções regulatórias, iniciativas voluntárias e um senso aprimorado de riscos da cadeia de valor podem ser cruciais para ajudar várias partes interessadas a entrar em relatórios transparentes e padronizados do Escopo 3.

Nos próximos anos, corporações e investidores podem começar a navegar pelos parâmetros de relatório do Escopo 3, quando iniciativas regulatórias e voluntárias esperam que organizações e investidores comecem a relatar esses valores em suas divulgações públicas.

Os relatórios do escopo 3 enfrentam desafios, mas também podem se beneficiar de ferramentas e soluções disponíveis para enfrentar esses desafios a curto e médio prazo.

Os investidores podem querer prestar especial atenção às seguintes condições:

Abordagens em evolução para a divulgação:

À medida que mais organizações começam a relatar suas emissões de Escopo 3, os investidores podem ver divulgações que incluem valores atípicos, cobertura parcial e aproximações excessivamente simplificadas ou que são deficientes.

Uma pesquisa indicou que um número significativo de organizações reafirmou seus valores relatados pelo Escopo 3 para anos anteriores, como uma prática resultante de mudanças metodológicas ou da evolução dos cálculos em resposta às mudanças nos padrões e orientações do setor.

Dada a natureza evolutiva da divulgação, os investidores podem querer confiar em dados verificados pela qualidade por algumas consultorias, o que garantiria que valores questionáveis fossem descartados do conjunto de dados final.

A quantificação das emissões do Escopo 3 permitiria que as organizações estabelecessem metas de redução de emissões em todos os escopos.

 A disponibilidade de informações de destino em todos os escopos será fundamental para futuras decisões de investimento.

Mais organizações que relatam sobre o Escopo 3 forneceriam mais pontos de dados e permitiriam a comparabilidade e a padronização de relatórios dentro de grupos de pares do setor.

Os próximos anos oferecem uma oportunidade importante para padronizar (e examinar a relevância de) várias categorias do Escopo 3.

 Uma vez que os requisitos regulatórios e de conformidade entram em ação, os investidores podem tomar decisões de investimento importantes com base nos valores relatados.

Esse envolvimento dos investidores poderia desempenhar um papel fundamental para impulsionar ainda mais as organizações no sentido de relatórios transparentes em todas as categorias do Escopo 3.

Relatórios precisos sobre o Escopo 3 são difíceis e exigem envolvimento de longo prazo com as partes interessadas em toda a cadeia de suprimentos.

As organizações devem aceitar o uso de técnicas de aproximação mais amplas, como Modelos de Entrada e Saída e uma abordagem de Análise do Ciclo de Vida, para modelar as emissões do Escopo 3.

 Embora essas aproximações possam não ser totalmente precisas, elas fornecem informações valiosas sobre a escala do impacto das emissões do Escopo 3.

O período que antecede os relatórios nos próximos anos pode muito bem ver inúmeras discussões sobre a aplicabilidade, relevância e precisão das emissões do Escopo 3, à medida que os reguladores adotam requisitos de relatórios climáticos mais definidos.

Estamos juntos

Escopo 3? O que vem pela frente nos próximos anos!

O que é esperado para as divulgações de emissões do Escopo 3 e que os diferentes papéis dos stakeholders podem desempenhar nesses desenvolvimentos futuros?

 Intervenções regulatórias, iniciativas voluntárias e um senso aprimorado de riscos da cadeia de valor podem ser cruciais para ajudar várias partes interessadas a entrar em relatórios transparentes e padronizados do Escopo 3.

Nos próximos anos, corporações e investidores podem começar a navegar pelos parâmetros de relatório do Escopo 3, quando iniciativas regulatórias e voluntárias esperam que organizações e investidores comecem a relatar esses valores em suas divulgações públicas.

Os relatórios do escopo 3 enfrentam desafios, mas também podem se beneficiar de ferramentas e soluções disponíveis para enfrentar esses desafios a curto e médio prazo.

Os investidores podem querer prestar especial atenção às seguintes condições:

Abordagens em evolução para a divulgação:

À medida que mais organizações começam a relatar suas emissões de Escopo 3, os investidores podem ver divulgações que incluem valores atípicos, cobertura parcial e aproximações excessivamente simplificadas ou que são deficientes.

Uma pesquisa indicou que um número significativo de organizações reafirmou seus valores relatados pelo Escopo 3 para anos anteriores, como uma prática resultante de mudanças metodológicas ou da evolução dos cálculos em resposta às mudanças nos padrões e orientações do setor.

Dada a natureza evolutiva da divulgação, os investidores podem querer confiar em dados verificados pela qualidade por algumas consultorias, o que garantiria que valores questionáveis fossem descartados do conjunto de dados final.

A quantificação das emissões do Escopo 3 permitiria que as organizações estabelecessem metas de redução de emissões em todos os escopos.

 A disponibilidade de informações de destino em todos os escopos será fundamental para futuras decisões de investimento.

Mais organizações que relatam sobre o Escopo 3 forneceriam mais pontos de dados e permitiriam a comparabilidade e a padronização de relatórios dentro de grupos de pares do setor.

Os próximos anos oferecem uma oportunidade importante para padronizar (e examinar a relevância de) várias categorias do Escopo 3.

 Uma vez que os requisitos regulatórios e de conformidade entram em ação, os investidores podem tomar decisões de investimento importantes com base nos valores relatados.

Esse envolvimento dos investidores poderia desempenhar um papel fundamental para impulsionar ainda mais as organizações no sentido de relatórios transparentes em todas as categorias do Escopo 3.

Relatórios precisos sobre o Escopo 3 são difíceis e exigem envolvimento de longo prazo com as partes interessadas em toda a cadeia de suprimentos.

As organizações devem aceitar o uso de técnicas de aproximação mais amplas, como Modelos de Entrada e Saída e uma abordagem de Análise do Ciclo de Vida, para modelar as emissões do Escopo 3.

 Embora essas aproximações possam não ser totalmente precisas, elas fornecem informações valiosas sobre a escala do impacto das emissões do Escopo 3.

O período que antecede os relatórios nos próximos anos pode muito bem ver inúmeras discussões sobre a aplicabilidade, relevância e precisão das emissões do Escopo 3, à medida que os reguladores adotam requisitos de relatórios climáticos mais definidos.

Estamos juntos

Você sabe como melhorar sua presença como “líder ” para uma cultura de segurança sustentável dentro da sua organização?

Seja em nossos trabalhos de diagnósticos de nível de maturidade ou até em nossos treinamentos.

Volta e meia ficamos diante dessa questão quando realizamos mentoria para nossos colegas da área do ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade quando se trata de melhorar a liderança da equipe!

Principalmente em Segurança, então vamos lá!

Qual é a sua visão de um líder de segurança?

 Se você completasse a declaração, “Eu acredito que um líder é …”, o que diria?

 Mais do que isso, como sabemos que estamos liderando a cultura de segurança da melhor maneira?

 Como líderes de segurança, temos que inspirar confiança, paixão e comprometimento em torno de uma cultura de segurança.

Uma grande parte disso é garantir que aqueles ao nosso redor nos vejam como líderes legítimos. 

Construir sua “presença de liderança” será um longo caminho para isso.

A presença de liderança começa com quem você é como líder.

 Isso se refere aos seus valores, seus motivos e seu caráter, e responde à pergunta: “Quem sou eu como pessoa e líder, independentemente da situação e quando ninguém está olhando?”

” A integridade pessoal é fundamental na liderança da cultura de segurança.

Um problema em potencial é que essa faceta de liderança é “capturada” e não “ensinada”.

Integridade pessoal é algo que você tem ou não tem.

 E se você não tem, é melhor você obtê-lo se o seu plano é liderar a cultura de segurança ou levar as pessoas em uma mudança de cultura de segurança.

 Caso contrário, eles vão ver rapidamente através de você e você vai se deparar como um mero gerente, não um líder.

Tão importante quanto a presença de liderança é o que você sabe como líder.

 Isso se refere às suas habilidades, suas habilidades e suas características, e responde à pergunta: “O que eu pessoalmente aprendi através da educação para me tornar um líder melhor na cultura de segurança?”

Bons líderes raramente estão satisfeitos com seu nível atual de liderança e estão sempre procurando melhores maneiras de liderar as pessoas.

Uma presença de liderança é sobre o que você faz como líder.

 Isso se refere aos seus comportamentos, seus hábitos, seus estilos e suas competências, e responde à pergunta: “Que comportamentos eu devo demonstrar que podem fazer com que outros me vejam como um líder ao liderar a cultura de segurança?”

Uma ótima maneira de determinar o que você precisa trabalhar como líder é pensar em outra pessoa que você acredita ser um bom líder e apenas fazer algumas perguntas:

“Por que eu acredito que essa pessoa é um bom líder?”

“O que há nessa pessoa que me faz acreditar que é um bom líder?”

“Que comportamentos/traços essa pessoa exibe que me fazem vê-la como líder?”

“Que valores essa pessoa tem, e como representar esses valores em sua liderança?”

Uma vez que você tem uma lista de atributos, características, comportamentos, etc., então é apenas uma questão de começar a emular essas coisas em sua própria prática enquanto lidera a cultura de segurança.

Estamos juntos!

A importância da materialidade nos relatórios ESG, atenção no que você precisa saber!

 Os relatórios de sustentabilidade têm se tornado cada vez mais importantes para as organizações, é fato, à medida que as partes interessadas exigem maior transparência e responsabilidade sobre as questões ESG.

 A materialidade é um conceito-chave no relato de sustentabilidade, pois ajuda as organizações a identificarem os temas de sustentabilidade mais importantes para relatar e fornece às partes interessadas informações mais significativas e relevantes.

A materialidade baseia-se na ideia de que nem todas as questões de sustentabilidade são igualmente importantes e que as organizações devem concentrar seus esforços de relato nas questões mais relevantes para seus negócios e stakeholders.

Existem diferentes tipos de materialidade, incluindo materialidade única, materialidade de impacto e materialidade dupla, cada uma com seus próprios benefícios e limitações.

O que é materialidade única?

A materialidade única é um tipo de materialidade que considera o impacto das questões de sustentabilidade no desempenho financeiro de uma organização.

As questões de sustentabilidade só são consideradas materiais se puderem ter um impacto financeiro significativo na organização.

A materialidade única é frequentemente usada em estruturas tradicionais de relatório financeiro e ainda é comumente usada em relatórios de sustentabilidade por algumas organizações e padrões de relato.

Benefícios:

A materialidade única fornece uma maneira clara e direta de determinar quais questões de sustentabilidade relatar e ajuda as organizações a priorizar seus esforços de relato sobre as questões mais importantes para seu desempenho financeiro.

Limitações:

A materialidade isolada pode negligenciar questões de sustentabilidade que são importantes para as partes interessadas, mas não têm impacto financeiro direto na organização.

O que é materialidade de impacto?

A materialidade de impacto é um tipo de materialidade que considera o impacto das questões de sustentabilidade nos stakeholders de uma organização e na sociedade em geral.

Reconhece que as questões de sustentabilidade podem ter impactos sociais e ambientais significativos que nem sempre são refletidos nas demonstrações financeiras de uma organização.

Benefícios:

A materialidade de impacto proporciona uma visão mais holística do desempenho em sustentabilidade e ajuda as organizações a identificar e priorizar questões de sustentabilidade que são importantes para seus stakeholders e para a sociedade.

Limitações:

A materialidade do impacto pode ser difícil de mensurar com precisão o impacto das questões de sustentabilidade, podendo ser subjetiva e passível de interpretação.

O que é dupla materialidade?

A dupla materialidade é um tipo de materialidade que considera o impacto das questões de sustentabilidade no desempenho financeiro de uma organização, bem como o impacto das atividades da organização na economia e na sociedade em geral.

Reconhece que o desempenho de sustentabilidade de uma organização pode afetar não apenas seu próprio desempenho financeiro, mas também os sistemas econômicos e sociais mais amplos em que opera.

Benefícios:

A dupla materialidade proporciona uma visão mais abrangente e transparente do desempenho em sustentabilidade e ajuda as organizações e partes interessadas a entender as implicações mais amplas das questões de sustentabilidade além do desempenho financeiro imediato da organização.

Limitações:

A materialidade dupla pode ser mais complexa de aplicar do que a materialidade única ou de impacto, e pode exigir coleta e análise de dados mais extensas.

Entendido, ajudou?

O cenário atual dos padrões de relatórios de sustentabilidade está testemunhando dois desenvolvimentos significativos que podem afetar a avaliação de materialidade de uma organização.

O primeiro desenvolvimento é a criação do European Sustainability Reporting Standards (ESRS) baseado na dupla materialidade para um público multissetorial, incluindo investidores, liderado pela GRI e pelo European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG).

O segundo desenvolvimento são os padrões para a divulgação que estão sendo elaborados pelo International Sustainability Standards Board (ISSB) sob a International Financial Reporting Standards (IFRS) Foundation.

O foco da Fundação IFRS é atender às necessidades de informação dos investidores. Portanto, o ISSB usa a mesma definição de “material” que é usada nas Normas de Contabilidade IFRS ou seja, a informação é relevante se omitir, obscurecer ou declarar erroneamente poderia ser razoavelmente esperado que influenciasse as decisões dos investidores.

Como a materialidade se conecta à CSRD?

A Diretiva de Relatórios de Sustentabilidade Corporativa (CSRD) é um novo regulamento da UE que visa melhorar a forma como as organizações reportam informações de sustentabilidade. Atualiza e reforça as regras introduzidas pela Diretiva relativa aos relatórios não financeiros (NFRD), adotada em 2014.

A CSRD incorpora o conceito de dupla materialidade, exigindo que as organizações informem como as questões de sustentabilidade podem criar riscos financeiros para a organização, bem como os impactos da organização nas pessoas e no meio ambiente.

A CSRD exige a adoção do ESRS, que fornece clareza às organizações sobre o que elas têm que divulgar e estabelece uma estrutura de relatórios que permite que as organizações informem de maneira sistemática, confiável e comparável sobre seu desempenho em sustentabilidade.

Embora a UE apoie os objetivos das normas ISSB de estabelecer uma base global para a comunicação de informações de sustentabilidade, as normas da UE devem integrar o conteúdo das normas ISSB, na medida em que sejam coerentes com o quadro jurídico da UE e as ambições do Pacto Ecológico Europeu.

Onde isso afeta você aqui no Brasil?

Questão de tempo, até começarem as mesmas exigências (se é que não já começou!)

Estamos juntos

A segurança é obrigatória ou discricionária? Você profissional de segurança, pode me explicar?

Muitas das organizações com as quais trabalhamos têm um mantra de que a segurança é uma condição de emprego.

Certamente, há elementos de segurança que nunca podem ser ignorados ou ignorados, mas isso se aplica a tudo o que fazemos por segurança?

E as áreas cinzentas onde não se aplicam regras ou procedimentos?

 Essas são as condições de emprego também?

Se um colaborador não vai além do básico da segurança, isso é motivo para demissão?

A maneira como você responde a essas perguntas reflete um pensamento estratégico que pode ter um grande impacto no nível de excelência de segurança que sua organização pode alcançar.

Há muita ênfase na cultura de segurança nos dias de hoje e muito pouca compreensão do que se é e como melhorá-la.

Muitos definem a cultura como o que acontece na ausência de controle gerencial ou fiscalizador, ou seja, “o que as pessoas fazem quando você não está olhando”.

Se isso é verdade, então cultura é o que acontece durante a falta de comando e controle.

Pode-se argumentar que o objetivo é a autodisciplina que continua quando os controles não estão presentes.

Mas também poderia ser definido como o que acontece quando os colaboradores exercem discrição em vez de aderir ao controle.

Então, existe uma resposta simples e unidimensional para a questão de se a segurança é obrigatória ou discricionária?

Se você acha que existe, eu sugiro que sua resposta (e o pensamento estratégico por trás disso) provavelmente se tornará uma limitação autoimposta ao nível de excelência de segurança que você pode alcançar.

 Por outro lado, se você ainda está apertando a cerca sobre sua resposta, você pode estar ganhando perspectiva sobre a complexidade desta questão.

Quando você considera alguns tipos de situações de segurança em que os colaboradores são chamados a tomar decisões no local de trabalho, a resposta parece simples. Em outras situações, a resposta não é tão preta no branco.

Eu gostaria de sugerir que a melhor resposta para esta pergunta é “sim!

” A segurança é obrigatória e discricionária, dependendo da questão “

 Isso não quer dizer que todas as questões são ambas, mas que cada questão é uma ou outra.

 Questões de cumprimento das leis, regulamentos, políticas da empresa e afins são, e devem ser, obrigatórias.

Devem ser condições de emprego e devem ter baixa tolerância à não conformidade.

 Isso não significa necessariamente uma política de “um só golpe” que ignora a propensão humana para cometer erros ocasionais “honestos”.

Mas isso significa que os níveis de desempenho dessas questões de segurança são constantemente reforçados e continuamente comunicados.

Violações intencional, flagrante ou repetidas devem ser tratadas de forma severa, consistente e oportuna.

 O treinamento para novos colaboradores e o treinamento contínuo para os colaboradores existentes devem abordar constantemente essas questões e garantir que todos conheçam os mandatos e como cumpri-los.

Acima e além dessas questões obrigatórias está um campo fértil de possibilidades para um desempenho de segurança ainda mais excelente.

Pergunte a grupos de colaboradores se é possível seguir todas as regras e procedimentos e usar todos os equipamentos de proteção individual necessários e ainda se machucar no trabalho.

Se (ou quando) eles responderem que é possível, você terá aberto o portão para este novo campo de excelência potencial.

Se você tentar identificar as oportunidades lá e torná-las obrigatórias, você fechará o portão novamente.

Tentar constantemente adicionar mais regras e procedimentos para cobrir cada contingência produz retornos cada vez menores.

Mesmo que você pudesse abordar todas as combinações possíveis de circunstâncias, os colaboradores não poderiam internalizar tantas regras e procedimentos.

É difícil para algumas organizações diferenciar entre o que exigem de seus colaboradores e o que gostariam de incentivar; mas aqueles que o fazem em segurança quase sempre colhem recompensas ricas por seus esforços.

 Se você pode exigir conformidade de segurança e motivar a excelência de segurança, é mais provável que você alcance ambos.

Na verdade, não é incomum que as organizações que lutam para estar em conformidade atinjam esse objetivo facilmente quando visam a excelência.

 Motivar os colaboradores a serem os melhores em segurança quase pressupõe que eles estarão em conformidade.

A conformidade é geralmente um padrão mínimo de segurança que é um “dado” para aqueles que trabalham em direção a níveis mais altos de desempenho.

Assim como algumas organizações acham difícil dividir a obrigatoriedade dos esforços discricionários, muitos gestores e supervisores também lutam contra essa dicotomia.

Muitas figuras de autoridade organizacional estão entrincheiradas em um estilo de comando ou empoderamento.

Alguns estão tentando fazer a transição de um estilo para outro. A estratégia de segurança proposta aqui exige que ambos sejam.

A maioria das teorias da gestão está pedindo uma transição de policial para treinador, do policiamento para o prédio de desempenho.

Essa estratégia diz ser o policial para a conformidade e ser o treinador pela excelência.

No ambiente enxuto de hoje, é difícil fazer o trabalho sem dividi-lo em duas partes e gerenciá-lo cada uma de uma forma diferente.

O melhor método para lidar com a resistência organizacional e individual a essa estratégia é selecionar metas específicas e limitadas de melhoria de segurança discricionária para a mentoria.

Metas específicas tendem a concentrar os esforços dos colaboradores e produzir resultados mais rápidos e sustentáveis.

Eles também tendem a definir a distinção entre funções de policial e treinador para líderes, gerentes e supervisores.

Espera-se que todos apliquem e cumpram regras e procedimentos e sejam motivados e treinados para alcançar níveis mais elevados de excelência em áreas específicas e direcionadas.

É extremamente importante identificar metas discricionárias de alto impacto e limitar quantos deles são abordados ao mesmo tempo.

Trabalhar em metas de baixo impacto é desmotivante quando os esforços produzem pouco ou nenhum resultado.

Trabalhar demais ao mesmo tempo nubla o foco e torna mais difícil ver melhora.

Também é importante focar em metas dentro do controle dos colaboradores para que suas contribuições possam ser significativas para melhorias organizacionais.

Organizações e líderes que dividem a segurança nas partes obrigatórias e discricionárias tendem a progredir sua melhoria de segurança mais rapidamente do que aqueles que não o fazem.

Mas a divisão não é a magia.

É aprender a ser policial e treinador e quando ser cada um que é o verdadeiro poder do componente de liderança.

 Do ponto de vista dos colaboradores, espera-se que faça o básico e , seja motivado a ir além das formas de uma cultura de excelência que exceda qualquer coisa que uma cultura “faça o que você é dito” possa alcançar.

Estamos juntos!

Por que não uma estrutura simples para seu plano de gestão de crises?

Se você é um profissional de gestão de crises ou comunicador corporativo, precisa respirar fundo antes de ler isso.

Você vai querer me dizer que não pode simplificar a resposta à crise.

Você vai querer me dizer: ‘Não é exatamente um padrão’.

Você vai querer me dizer que isso não vai funcionar para seus grandes clientes.

Eu entendo essas preocupações, então não há necessidade de me enviar um e-mail e me dizer por que estou errado (apesar que eu tenho inveja de quem tem haters, rsrs)

Mas aqui está a coisa: Essa estrutura não é realmente para você.

Você já tem suas próprias ferramentas e modelos, e seus grandes clientes têm um plano “sob medida” que você criou para eles usando o padrão relevante.

Uma estrutura simples para a gestão de crises

Essa abordagem pode estar errada para você, mas se você faz parte de uma organização menor, ou seja, PME: empresas pequenas, mas poderosas você precisa de uma estrutura simples para resposta a crises.

 Algo robusto, claro, sem jargões e lógico.

Algo assim.

Todas as crises passam por esses sete passos:

  • Reconhecer;
  • Mobilizar;
  • Entender;
  •  Enfrentar;
  • Comunicar;
  • Resolver;
  • Aprender.

A estrutura acompanha essa progressão e indica no que você deve se concentrar em cada estágio.

Algumas etapas levam mais tempo do que outras.

 Você repetirá algumas etapas em um evento mais longo.

 Mas, no geral, é assim que sua resposta a uma crise deve se desenrolar.

Essa é a estrutura que estou usando para construir os planos de gerenciamento de crise de alguns dos nossos clientes, e está funcionando bem.

A estrutura é fácil de entender, e cada passo é distinto dos outros, ajudando você a estabelecer um processo, saber onde você está e o que você deve fazer.

Acima de tudo, baseia-se em conceitos e ideias simples e claras.

Porque quando as coisas já são difíceis e complexas, a última coisa que você quer colocar em cima é um processo complicado que é difícil de usar.

 Em vez disso, você precisa de algo simples que crie um ambiente propício para a tomada de decisões e ações de alta qualidade.

Alguns pontos a observar:

  • Lembre-se, o eu plano de gestão de crises não é para lhe dar a resposta para cada situação ou explicar precisamente o que fazer em cada situação, é para dizer-lhe como configurar as coisas para que você possa resolver a solução sozinho.

Portanto, o plano está lá para ajudá-lo a acertar.

Obtenha as pessoas certas, com as informações certas, no lugar certo, na hora certa, com os recursos certos para resolver o(s) problema(s) certo(s).

É isso que todo plano deve fazer.

 Só que os planos podem sair um pouco do controle e se tornar pesados porque há uma tendência a tornar as coisas muito complexas.

Mas isso não é necessário.

A base para o sucesso não é a contagem de páginas

Algo simples é bom porque a qualidade e o sucesso da sua resposta não são baseados na contagem de páginas do plano.

 O sucesso é determinado pela qualidade das decisões e pela velocidade com que a organização pode executá-las.

Portanto, o truque é garantir que o seu plano de gestão de crises seja um facilitador, não um obstáculo.

Isso significa mantê-lo simples e direto.

Estamos juntos

Para que serve o Escopo 3?

Mais uma daquelas perguntas que nossos clientes ficam em dúvida principalmente os que são exportadores, já que com as nas novas regulamentação do banco central europeu começam a exigir a presença do escopo 3 em seus relatórios a partir deste ano.

A terminologia “Escopo” agora comum usada na contabilidade de emissões foi estabelecida pelo Protocolo de Gases de Efeito Estufa em 2001.

 Na sua criação, o protocolo foi apresentado principalmente como uma ferramenta para a gestão de riscos corporativos e relatórios voluntários às partes interessadas.

Com o início do comércio de emissões o ímpeto para padronizar a contabilidade foi em grande parte impulsionado por indústrias de emissões pesadas que antecipavam a participação nos mercados de carbono.

A principal preocupação eram as emissões do “Escopo 1”, a categoria que abrange fontes que a empresa possui diretamente e controla como o combustível queimado para fabricar veículos de entrega de aço ou gás de energia.

Ao longo do tempo, no entanto, a categoria de emissões de “Escopo 3”, ou “cadeia de suprimentos”, aumentou em uso e importância, especialmente para os investidores nos mercados financeiros.

O GHG Protocol divide as emissões do Escopo 3 em quinze categorias: oito “a montante”, incluindo “1. Bens e serviços adquiridos” e “7. Deslocamento de funcionários”; e sete “a jusante”, incluindo “11. Utilização dos produtos vendidos” e “15. Investimentos.”

O sistema GHG Protocol “Escopo 3” ganhou quase universalidade nos relatórios corporativos voluntários, em parte porque foi projetado para ser flexível.

O Protocolo deixa uma quantidade significativa de discricionariedade para a organização divulgadora definir limites de relatórios, determinar quais subcategorias de emissões são “relevantes” e fazer uma variedade de escolhas metodológicas que exigem julgamentos.

O efeito dessas escolhas pode se agregar através de uma cadeia de suprimentos, resultando em diferenças substanciais nas emissões totais no nível do Escopo 3.

O próprio GHG Protocol deixa claro que ele é projetado para acompanhar o progresso corporativo individual ao longo do tempo e não deve ser usado para comparação entre empresas.

Devo enfatizar que minha crítica sobre os limites das aplicações dos dados do Escopo 3 não significa que esses dados não sejam necessários para os investidores.

De fato, limitar as divulgações obrigatórias às emissões dos Escopos 1 e 2 faz pouco sentido, já que a divisão entre os Escopos segue a arbitrariedade dos limites.

Os canais de risco de transição e o risco de reputação não são eliminados simplesmente terceirizando um processo de alto risco para terceiros.

No entanto, a utilidade do Escopo 3 como uma métrica depende do caso de uso, bem como de sua granularidade e da disponibilidade de outros dados contextuais.

A proliferação do Escopo 3 como uma métrica contundente para todas as medidas de progresso climático e risco de transição ignora não apenas sua falta de padronização, mas também o que o Escopo 3 por si só está capturando.

Em vários contextos legais e práticos, a determinação das emissões corporativas “relevantes” requer julgamentos sobre:

1. Prazo;

 2. Granularidade e Agregação;

 3. “Dupla Contagem” e Desenho de Limites;

4. Controle; e

 5. Compensações.

 Os utilizadores de dados sobre emissões podem ter preferências e expectativas diferentes em relação a cada uma destas chamadas de julgamento.

Para apontar apenas uma estranheza na aplicação da contabilidade do Escopo 3: um número crescente de ações judiciais busca responsabilizar as empresas de fósseis pelos danos de seus produtos.

Nesse caso, é provável que as emissões históricas sejam mais relevantes para avaliar o risco de responsabilidade do que as projeções prospectivas, mas essa métrica não aparece em muitos usos do setor financeiro de dados de emissões.

Outros tentam aumentar a granularidade e a confiabilidade das medições de emissões ao longo da cadeia de suprimentos, incluindo coalizões da indústria usando blockchain para passar informações relacionadas a emissões sem a necessidade de compartilhar informações comerciais internas, como custos e fornecimento.

 Algumas dessas iniciativas trabalham para melhorar os relatórios no nível corporativo (Escopo 3), enquanto outras trabalham para atender à crescente demanda por divulgação de pegadas de emissões no nível do produto.

Nos USA, um número crescente de padrões de compra “Buy Clean” é baseado em emissões “incorporadas”, calculadas por meio de uma abordagem tradicional de análise do ciclo de vida (ACV).

 E a UE está implementando ajustes de fronteira de carbono no nível do produto que, da mesma forma, se baseiam na certificação de terceiros de emissões “incorporadas”.

Pode-se esperar que possa haver uma maneira fácil de agregar várias divulgações em nível de produto ao nível corporativo e vice-versa, mas há desafios fundamentais de Inter comparação.

 O escopo 3 pretende ser um instantâneo das emissões anuais, incluindo o uso do produto, enquanto a ACV visa capturar todas as atribuíveis a um produto material, mesmo que o processo de produção tenha começado há dois anos.

 Vincular o nível do produto à contabilidade de nível corporativo torna-se ainda mais complicado e abstrato quando os dados do Escopo 3 são usados para contabilidade no nível de ativos que pretende capturar riscos prospectivos.

Sem dados (granulares) do Escopo 3, os investidores podem perder algumas das partes mais fáceis de descarbonizar da cadeia de suprimentos de uma empresa ou algumas de suas exposições regulatórias mais arriscadas.

Para muitos, a contagem dupla do Escopo 3 “é um recurso, não um bug”.

Destina-se a lançar informações sobre todas as várias exposições em toda a economia.

De um ângulo estratégico de descarbonização, um foco em certas corporações pode fornecer melhor alavancagem do que outras partes do ecossistema financeiro da corporação certamente há menos seguradoras subscrevendo poços de petróleo do que há clientes potenciais para o petróleo.

 Mas, do ponto de vista da transição, os riscos financeiros são específicos de canais, regulamentações e ativos.

Ou seja, as emissões de “escopo”, mesmo na forma de intensidade, podem servir apenas como uma aproximação pobre do risco de transição em nível de ativo sem mais informações contextuais incorporando caminhos setoriais, geográficos e de políticas líquidas zero.

Um recente artigo de engenharia destacando o desafio filosófico de alocar as emissões do Escopo a jusante pergunta, retoricamente:

 “O quanto uma bomba injetora contribui para as emissões de um carro de passageiros durante sua fase de uso?”.

Mas se a sua estratégia de investimento consciente do carbono é simplesmente subestimar o fabricante de bombas injetoras em seu portfólio, talvez você deva pensar mais profundamente sobre o futuro do motor a diesel.

Embora essas métricas se desenvolvam e se padronizem ao longo do tempo e devem, finalizo argumentando que seus limites certamente não precisam resultar em paralisia.

Digo isso como uma questão moral, mas também posso observar pela primeira vez que a transição energética realmente está acontecendo.

Fazer parte disso parece mais um problema de governança do que um problema de inclinação de índice.

Estamos juntos

Os cinco maiores erros em análises de riscos socioambientais do ESG que você precisa evitar!

Depois de + 40 anos de vivência e experiência na área de QSMS-RS e na última década trabalhando na área de ESG

Eu confesso que errei muito mais do que acertei em minhas análises de risco socioambientais em diferentes projetos greem fields, brown fields e M&As.

Gostaria de dividir com os colegas pelo menos essas 5 (na realidade são muitoooo mais, rsrrs)

Existe uma linha muito tênue entre errar e obter sucesso em uma gestão de riscos, principalmente quando falamos de riscos do ESG.

Exemplos na mídia hoje temos vários; Organizações que até recentemente publicavam relatórios de sustentabilidade lindos, ganharam prêmios e discursos de CEOs em eventos de revistas e outros, acabaram em escândalos ou responsáveis por grandes acidentes socioambientais.

 Então, quais são as armadilhas mais comuns, como evitá-las e como transformar as análises de risco em uma ferramenta útil de tomada de decisão na tomada de investimentos ESG?

Análises de risco desvinculadas das decisões

Um dos erros mais comuns é o momento da análise de risco.

 Não quanto tempo demora, o que também costuma ser um problema, mas quando as análises de risco são realizadas.

Simplificando um pouco, existem 4 motivos mais comuns para fazer uma análise de risco:

  • Alguém tem uma decisão a tomar que é material e envolve escolhas e incertezas;
  • Otimizando um processo de negócios;
  • Precisam de entrada no orçamento;
  • Necessidade de estabelecer um controle de limites para riscos altamente voláteis.

Provavelmente outros motivos também.

O que definitivamente não é motivo suficiente para uma análise de risco é “época do ano”.

 As organizações que realizam análises de risco em um cronograma anual ou trimestral porque aparentemente é a melhor prática estão completamente fora do gráfico.

 As análises de risco devem ser feitas com base na necessidade por necessidade.

Vejamos mais a fundo as 4 razões comuns para uma análise de risco:

  • Alguém tem uma decisão a tomar que é material e envolve escolhas e incertezas

Alguns dos exemplos mais comuns em meu trabalho são projetos de investimento e operações de M&A.

 Essas são decisões grandes e arriscadas e testar hipóteses e resiliência dos negócios a vários riscos internos e externos é uma obrigação.

A maioria das equipes de investimento usa provedores de due diligence externos e internos, cenários e análise de sensibilidade para testar suas suposições.

Esta é uma boa oportunidade para executar simulações para determinar a probabilidade de cenários positivos e o efeito que vários riscos podem ter sobre os fluxos de caixa previstos.

Basicamente, sempre que há uma escolha a fazer, especialmente uma escolha entre poucas alternativas arriscadas, a análise de risco é uma obrigação.

E lembre-se, uma lista de riscos e mitigações nunca é o fim do jogo.

 A informação sobre os riscos tem de levar a alguma coisa: uma escolha entre alternativas, uma reserva, uma contingência, um orçamento ajustado ao risco ou algo semelhante.

  • Optimização de um processo organizacional através da análise dos riscos

As análises de risco são muitas vezes valiosas na otimização dos processos de negócio.

O trabalho mais recente em que estive envolvido é em compras e inclui a construção de um modelo de risco multifatorial para credenciamento de fornecedores, pré-qualificação (tentando reduzir os riscos de QSMS-RS, ESG e desempenho).

Acredito firmemente que o risco é uma dimensão extra que permite uma tomada de decisão mais bem informada dentro dos processos de negócios.

  • Necessidade de insumos na elaboração do orçamento

Outra atividade em que estou envolvido atualmente é a construção de um perfil de risco operacional para cada planta e unidade de negócio.

Isso significa calcular uma curva de superação de perda para cada unidade operacional.

A curva permite determinar perdas esperadas (que precisam ser adicionadas ao orçamento, reservadas), perdas inesperadas (capital de risco precisa ser alocado e suficiente) e eventos de cauda (precisam ser segurados se economicamente viáveis ou retidos).

As perdas esperadas também são uma boa indicação de quanto dinheiro é razoável gastar em mitigações.

 Essas análises de risco têm várias aplicações úteis e a contribuição para o orçamento é uma delas.

  • Necessidade de estabelecer um controle de limites para os riscos altamente voláteis.

A análise de risco também é uma poderosa técnica de monitoramento.

Certos riscos socioambientais fazem parte da realização de negócios, têm volatilidade significativa e precisam ser monitorados diariamente em relação aos limites de risco.

Essas análises de risco não podem ser feitas manualmente por causa da frequência e matemática, portanto, precisam ser automatizadas e adicionadas aos painéis de gerenciamento para monitoramento.

 Usando a metodologia que adiciona erro

O segundo maior erro é usar a metodologia para uma análise de risco que adiciona erro ao resultado.

Como saber se a metodologia atual agrega erro?

Você precisa testá-lo de volta.

 Faça análises de risco antigas e compare com os riscos reais que aconteceram ao longo do tempo.

Tanto as subestimações quanto as superestimativas são consideradas erros.

Se os erros forem superiores a 50% isso significa que sua metodologia é pior que o acaso e deve ser evitada.

Técnicas erradas de análise de risco

  • Utilizar a mesma metodologia para diversos riscos!!!

O terceiro erro é, de longe, a ideia de que podemos aplicar uma única metodologia para avaliar vários riscos.

A maioria dos riscos tem sua própria metodologia única de análise.

Agregação incorreta de riscos

Erros enormes são comumente cometidos ao agregar riscos, o que leva a uma superestimação significativa ou subestimação do risco.

Algumas coisas a ter em mente ao agregar riscos:

A medida de risco deve ser subaditivo, por exemplo, não pode somar riscos laranja e vermelho, mas você pode adicionar déficits esperados que, portanto, é provavelmente a melhor medida para o risco.

Isso implica que, para os riscos que você deseja agregar posteriormente, sua metodologia deve permitir essa adição.

Deve se ter em conta a correlação entre os riscos, se os riscos não forem independentes, então o risco da soma pode ser significativamente maior ou menor do que a soma dos riscos.

O nível de confiança consistente, para agregar riscos você precisa aplicar os mesmos níveis de confiança para cada um dos riscos.

Pode não ser necessário agregar todos os riscos de qualquer maneira se isso não ajudar a decisão em questão.

 Os resultados das análises de risco estão desligados da orçamentação e da gestão do desempenho

O último erro é pensar que o objetivo da análise de risco é mitigar o risco identificado.

Com demasiada frequência, os resultados da análise dos riscos não têm qualquer impacto direto e imediato no orçamento da empresa ou numa decisão em mãos.

A análise dos riscos deve orientar a ação.

 A ação pode ser escalonada em caso de violação do limite, stop loss na posição de negociação, reservas adicionais ou uma decisão de investimento.

 As organizações devem ser as beneficiárias finais dos resultados da análise dos riscos.

Estamos juntos

A verdade é que a pandemia, desnudou os líderes em segurança nas organizações!

Para muitas organizações, a corona vírus trouxe à tona problemas que estavam à espreita há muito tempo, mas nunca foram resolvidos.

Uma variedade de eventos pode levar um negócio à transformação, desde uma mudança no cenário competitivo e mudança das condições econômicas para expansão ou contração de negócios.

A pandemia tem sido o impulso para a transformação.

Para muitos negócios, a crise trouxe à tona problemas que estavam à espreita muito antes da corona vírus, mas nunca foram resolvidos.

Depois que a poeira assentar, quase todas as organizações terão sido acionadas para transformar suas operações porque pelo menos um elemento de seus negócios mostrou fraqueza sob o estresse da pandemia.

Embora as razões para a transformação organizacional sejam geralmente convincentes, a maioria dos líderes em segurança ainda não conseguirá obter uma transformação.

 Por quê?

 Eles não sabem.

 É muito comum que os líderes em segurança se concentrem tão intensamente em aspectos como Kpis e as NRs, e que não conseguem dar uma olhada ampla no estado de suas operações.

Neste caso, os líderes simplesmente desconhecem mudanças em seu ambiente que devem ser reconhecidas como um gatilho para transformar sua gestão

Já vi muitos, mas muitos líderes sem saber da necessidade de transformar.

 Os benchmarks levam ao conforto, não à mudança.

Os benchmarks são um grande recurso para apontar líderes na direção certa.

O erro que os líderes cometem muitas vezes é apenas olhar para os benchmarks que confirmam o que sua organização já está fazendo.

 Nesses casos, os benchmarks proporcionam tranquilidade e conforto, mas não mudanças.

Uma maneira de fazer isso é olhar além da sua indústria para as melhores práticas.

 O status quo é bom o suficiente.

 Alguns líderes estão contentes com o status quo e satisfeitas com os métodos e processos que o tornaram bem sucedidos.

Eles não têm tempo para dar um passo atrás e ver potencial para o futuro.

 Esses líderes são conhecidos por frases como “Sempre fizemos assim”.

 Tentativas fracassadas detêm os líderes.

 Não é incomum que líderes que falharam na transformação da sua estratégia no passado acreditem que não deveriam tentar novamente.

Essa mentalidade, no entanto, nunca levará ao crescimento.

Esses líderes devem confiar que as tentativas de transformação em novas circunstâncias produzirão resultados diferentes.

 A mudança é inevitável e os líderes devem assumir o desafio, independentemente das falhas passadas. “NÃO É VERGONHA ERRAR “

Eu não escondo de ninguém que no meu currículo tive 17 fatalidades baixo minha gestão e várias lesões e acidentes socioambientais.

Errei muito, errei mais do que acertei e estou o tempo todo buscando a excelência.

Qual o problema?

O sucesso passado leva à complacência.

Isso pode parecer uma razão estranha para não iniciar uma transformação, mas, às vezes, os líderes se apegam firmemente às coisas que já as tornaram bem sucedidas, e como resultado, não conseguem evoluir.

A conscientização dos fatores que impedem os esforços de transformação é o primeiro passo para garantir que sua transformação aconteça.

Uma vez que você esteja ciente e tenha determinado que a transformação precisa acontecer, considere essas dicas práticas.

Inicie uma análise semestral ou anual da resistência à mudança como parte de sua rotina de liderança.

 O equilíbrio só é interrompido quando as forças a favor da mudança são maiores do que as forças contra ela.

 Identificar resistência à mudança ajudará você a formular estratégias para superá-la.

Quando instituído como um exercício regular, isso irá sistematicamente estimular a conversa e fornece a estrutura necessária para garantir que você não seja vítima das armadilhas revisadas anteriormente.

Reconhecer a diferença entre conhecer uma transformação é necessário e executar essa transformação.

 Se sua equipe participar de discussões sem nenhuma ação real para iniciar a transformação, você perderá credibilidade e perderá oportunidades importantes para mudanças significativas.

As discussões e a análise dos esforços de transformação devem ter os próximos passos claros.

A transformação pode parecer assustadora e intimidante. Virá com medo e novos desafios.

No entanto, com a consciência e a convicção de tornar um líder em segurança melhor, é possível superar os desafios, inspirar as pessoas ao seu redor e obter sua transformação.

Estamos juntos!

Gestão ESG / Sustentabilidade & QSMS-RS como Valor na Cultura Organizacional, já!

 

 Nossos valores governam nossas decisões, certo?

Então, o que tem haver os valores de uma empresa com área de ESG / Sustentabilidade e QSMS-RS?

Na minha opinião, pela minha experiência na minha vida profissional, tudo!

Ainda mais quando se bate no peito por exemplo, dizendo que temos uma “CULTURA DE SEGURANÇA “, mas os índices de percepção desta, entre os colaboradores é nulo e seus Kpis refletem menos ainda. E por quê?

Pois a segurança do trabalhador se não for encarada como um VALOR, não funciona e está mais claro do que nunca.

Bom ……., pelo menos para alguns!

É muito comum, assistir empresas definindo seus valores e colocando eles em belos quadros nas salas de espera, apresentações corporativas, outdoors nas ruas, páginas de revistas e fundos de tela no computador dos funcionários.

Se formos dar uma olhada em seu website, então, nem se fala.

Certificados ISO, prêmios sobre suas ações sociais, participando em institutos disso ou daquilo e vamos em frente.

Mas vamos dar uma pausa aqui e não custa perguntar a você, que está tendo a paciência de ler este texto:

– Você sabe quais são os valores da empresa em que trabalha?

– Os colaboradores sabem? Alguém se importa?

– Na empresa em que você trabalha estes valores servem para alguma coisa, são seguidos?

Os valores, assim como negócio, missão e visão, constituem a identidade organizacional.

Porém, em minha opinião, eles têm um peso muito maior, porque a visão ou a missão podem mudar de acordo com as decisões estratégicas.

Em época de auditoria ou visita de clientes por exemplo, algumas empresas orientam os colaboradores a lerem e decorarem os valores, para não falhar na hora de ser perguntado.

É um tal de vai lá no QSMS-RS e Sustentabilidade e pede os procedimentos, manuais, o RH sai distribuindo cartilhas orientando e vamos em frente.

Mas se esquecem que os valores devem ser vividos para que em todas as decisões, todas mesmo, sejam ancoradas nesses princípios, não só em auditorias ou visitas.

Os valores são a maneira que as pessoas se comportam, são como as pessoas agem dentro da empresa, no que elas acreditam no seu trabalho.

Sempre que alguém optar por fazer ou não fazer alguma coisa, isso deve ser decidido com base nestes princípios, pois eles são uma bússola que orienta como as pessoas devem agir se elas não tiverem para quem perguntar.

Mas quando se foge a esta premissa ………….

Aí é o que o tal e famoso “COMPLIANCE “falha, depois do LAVA JATO, virou modinha em falar sobre o tal, mas pergunto se não fosse a lava jato? Era válido então? E os valores? Só para colocar nas paredes.

Compliance para mim sempre foi uma coisa clara; é o fazer correto.

Visitei muitas empresas e logo na recepção já era possível saber se os valores eram seguidos ou não, principalmente quando falamos de QSMS-RS e Sustentabilidade.

Quando as frases ou palavras do quadro de valores não refletem as ações das pessoas e o comportamento da equipe, este é um primeiro indicativo claro de que essa empresa vai mal.

É nesse ponto que estes princípios são tão importantes para a área de Sustentabilidade e QSMS-RS: se houver alinhamento entre a política e objetivos destes com os valores da empresa, as pessoas vão naturalmente buscar o que o QSMS-RS e Sustentabilidade pregam.

Muitas falam em cultura de segurança ou sustentabilidade por exemplo, mas seus chefes não dão o menor exemplo com seus comportamentos dentro e fora da empresa.

Ter os colaboradores alinhados com os valores da empresa não significa só contratar, e dizer: “Estas aí são nossos valores” e esperar que siga.

O segredo está em contratar certo! Deve se contratar quem tem alinhamento com os valores, e depois avaliar as competências técnicas.

Se não, as chances de ser só mais uma empresa de propaganda bonita e mais nada são grandes.

Sempre liderei equipes pensando nos valores em que propagávamos e acreditávamos, lembrando sempre que eles eram os guardiões desses princípios.

Em nossa rotina, sempre lembrava quais eram os nossos valores em que realmente acreditamos, para alinhar e fomentar estes princípios.

Quando estes valores são compreendidos e assimilados, os resultados são de colaboradores com a mesma cultura e visão, guiando-se pelos valores da empresa e tornando-os também crenças pessoais.

Empresas que vivem seus princípios, tornam o trabalho do QSMS-RS e Sustentabilidade mais fácil, e principalmente, faz as pessoas trabalharem pelo setor e seu objetivo e não para a setor.

Se a empresa não vive os valores que “prega”, fica difícil!

As pessoas certas se encaixam nos valores essenciais da empresa.

As empresas excelentes constroem culturas que são quase cultos, em que aqueles que não compartilham os valores da instituição se veem cercados de anticorpos e expelidos como vírus.

Não é possível forçar as pessoas a compartilhar seus valores.

Você contrata pessoas que tem predisposição para seus valores essenciais e isto as mantém na empresa, principalmente quando se tem uma política forte e missão, visão e cultura em QSMS-RS e Sustentabilidade.

Estamos juntos!

 

Resíduos Perigosos e sua logística, auditoria de fornecedores fundamental para uma gestão de risco ESG/QSMS-RS & Sustentabilidade!

Recém auditando fornecedores quanto a responsabilidade social, nosso contratante pediu para estender nossa auditoria para outros requisitos.

Como já fui autuado no passado por cometer esses erros de NÃO analisar, você aprende muito e sabe onde procurar.

Todo cuidado é pouco para você Gestor de QSM-RS & Sustentabilidade.

A logística envolvendo a destinação de resíduos perigosos encontra obstáculos crescentes, tais como a falta de instalações com tecnologia modernas e aterros industriais adequados ambientalmente (já verificou se o seu resíduo está indo para um destes ??), em contraposição à crescente industrialização e difusão de fontes poluidoras.

Esses obstáculos geram dificuldades de ordem econômica e operacional, ocasionando aumento de custos.

No entanto, a negligência para com o descarte do resíduo pode custar muito mais que um gerenciamento preventivo e eficaz, baseado no cumprimento das normas legais e técnicas hoje disponíveis.

A logística do descarte cotidiano de rejeitos industriais deve, portanto, buscar um melhor enquadramento conceitual, inserindo-se no fluxograma das atividades da planta, de forma a evitar contratempos que coloquem a empresa em indesejável evidência, ou à beira de uma quebra.

O gerador de resíduos perigosos necessita de um Plano de Gerenciamento de Resíduos detalhado, sendo algumas regras simples que devem ser observadas, como:

O mapeamento dos processos industriais, insumos utilizados na produção, geração de sobras e resíduos, quantificação, segregação correta, acondicionamento de acordo com sua compatibilidade química, armazenamento temporário e cronologia de destinação (periodicidade), seleção do destinador final, tipo de destinação aplicada a cada tipologia de resíduos, respeitando sempre a busca por reciclagem, reuso, geração de energia e por último, disposição em aterro projetado e licenciado.

O acondicionamento, forma de transporte, trajeto, tipo de processamento e destinação final, devem constar do Plano de Controle Ambiental, de acordo com as normas legais acima elencadas, de modo a assegurar máxima transparência à operação, bem como, acompanhado de documentação legal (Manifesto de Transporte de Resíduos).

O coletor e transportador possui papel significativo na operação de transporte do resíduo. Contudo, a responsabilidade por danos ocasionados pela contaminação decorrente de acidente rodoviário permanece solidária e vinculada ao gerador e expedidor do resíduo.

Isto porque pelo princípio estatuído no art. 14 da Lei 6.938/81, é o poluidor (portanto o gerador do resíduo poluente) responsável pelo dano, independente de culpa, razão pela qual não poderá este transferi-la ao transportador no momento em que venha a ser processado.

Com relação ao destinatário final, deve o gerador assegurar-se do licenciamento completo da operação, e sua manutenção pelo órgão ambiental, para não ficar sujeito a riscos.

A responsabilidade do gerador do resíduo, perdurará, portanto, mesmo após sua disposição final, posto que o destinatário, ao assumir a carga, solidariza-se com o gerador, e assim permanece a responsabilidade deste enquanto possível a identificação do resíduo.

A atividade preventiva e um bom plano de gerenciamento de resíduos, bem como a documentação de toda a relação contratual e administrativa envolvendo o transporte, tratamento e destinação final dos resíduos, propiciará aos geradores maior segurança nos seus investimentos no setor, diminuindo custos e evitando prejuízos.

É bom lembrar;

O Princípio do Poluidor-Pagador, introduz junto aos agentes econômicos, o conceito do “passivo ambiental”, mensurado pelo impacto das atividades comerciais e industriais no meio ambiente, com destaque para a destinação dos resíduos, administração de gastos energéticos e de recursos hídricos/atmosféricos, grau de reciclagem, padrões de qualidade, etc., de forma a interferir no resultado das auditorias contábeis e de qualidade, reforçando a prevenção e o uso de tecnologias limpas nos empreendimentos.

Estamos juntos!

O SARRAFO SOCIOAMBIENTAL, está subindo! E sua organização o que está fazendo o que a respeito do ESG?

Gestão de lições aprendidas não é forte em nossa cultura, e muito menos no meio empresarial brasileiro.

Aqui ainda temos o costume do pagar para ver ou até mesmo ignorar fatos.

E gostamos muito de fazer cena, veja o exemplo com a chegada do ESG, assistimos muito mimimi na mídia, todos os dias temos um artigo novo sobre ESG em revistas e jornais com a lenga de sempre.

“De que é bom, bonitinho etc”, mas de prático???? De execução no dia a dia operacional, nada!

E assistimos a turma dos fundos dizendo, vem investir seu dinheirinho aqui no meu fundo, (mas…. taxa de % para administrar, não esquece tá !) e eu garanto que as organizações estão dentro dos princípios do ESG e tudo mais, minha classificação é verdadeira (até o próximo acidente é claro!).

Precisou romper duas barragens da mesma organização para aí sim começar o debate do assunto sobre segurança de barragens e ainda sim temos muitas organizações que não estão nem aí para o tema

Gestão de riscos de impactos socioambientais nos princípios do ESG, aplicada nem se fala!

Algumas organizações aprendem lidar com os temas dos impactos socioambientais de forma tardia.

Algumas começam a incluir em sua gestão o ESG, mas…. depois de um escândalo ou de uma crise.

Triste realidade como se mexem só no modo REATIVO!

Assim foi com a Union Carbide em Bhopal, com a Zara usando trabalho escravo em São Paulo, a Nike usando trabalho infantil na cadeia de valor, várias empresas brasileiras por corrupção ou simplesmente pela falta de água para produção.

A sociedade está cada vez mais pedindo que negócios contribuam para a resolução de desafios como inclusão, diversidade, proteção ambiental, mudanças climáticas, entre outros.

A questão climática está na ordem do dia, especialmente após as discussões da Cúpula do Clima, organizada pelo governo dos EUA e que reuniu lideranças de mais de 40 países.

Em pauta, temas como desmatamento e as emissões de carbono.

Hoje, as questões socioambientais estão na lista de prioridades das mais relevantes casas de análise de instituições financeiras internacionais e nacionais.

São elas as principais balizadoras para as aplicações de fundos de investimentos, especialmente os situados em países com uma sensibilidade maior para o assunto.

No ano passado, fundos que administram cerca de US$ 3,7 trilhões em ativos manifestaram preocupação específica com a Amazônia, sob a liderança da Storebrand, da Noruega.

Mas… e daí, o que isso tem a ver com a minha organização?

Gestão de riscos ESG e gestão de riscos para impactos socioambientais ligados à minha operação, eu preciso?

O fato é que o sarrafo socioambiental, sobe a cada dia que passa, e as pressões dos stakeholders aumentem.

E quem não estiver preparado para pular esse sarrafo, provavelmente a organização vai entrar na lista das mais e mais impactantes negativamente para nossa sociedade

Aí não vai haver propaganda que apague a imagem, dizendo que agora eu faço isso ou aquilo

Uma vez manchada sua imagem, marcada para sempre e prevalente entrar como péssimos exemplos, conforme alguns exemplos citados acima

Gestão de risco de impacto socioambientais, já!

Gestão ESG já!

E é bom lembrar!!!!!

Não existe ESG, sem os pilares do QSMS-RS

Sua organização vai passar pelo Sarrafo socioambiental?

Estamos juntos!

Algumas sugestões de como proceder sua observação de segurança durante as operações.

As organizações não alcançarão excelentes resultados em segurança sem um processo em vigor que entenda a exposição ao risco antes de um acidente.

Para isso, as organizações devem ter uma abordagem de mentoria para a segurança e uma estrutura de observação que guie a conversa.

 Este texto surgiu do questionamento de vários colegas quando realizamos nossos trabalhos com nossos clientes e descreve alguns passos que são usados com grande sucesso. 

Seja ponto a ponto ou por parte do supervisor do colaborador 

O primeiro passo no processo é deixar que a pessoa saiba que você pretende observar la e que você está lá. 

Este contato inicial, dá o tom da observação e da discussão resultante.

 É normal se perguntar: “Se eles sabem que estou lá, podem fazer tudo certo.” 

Isso não seria desejável? 

Um dos objetivos deve ser ajudar a criar novos hábitos, não pegar um violador de regras. 

No entanto, se alguém se sente emboscado ou espionado, como a confiança pode ser comprometida? 

Certifique-se de que todos que observarão, e até mesmo aqueles próximos, estejam cientes da observação antes de começar. 

Depois que o colaborador estiver ciente, você deve passar seu tempo designado assistindo à tarefa de trabalho. 

O que você vai procurar?

 O ideal é: “O colaborador possa realizar a tarefa com segurança?” e “Vejo algo que me preocupa?” 

Processos de segurança baseados em comportamento identificam como é a segurança, definindo positivamente as poucas precauções significativas que os colaboradores podem tomar para reduzir a probabilidade de incidentes.

 Geralmente, isso é mais bem recebido do que uma observação tentando determinar se as regras estão sendo cumpridas.

 O objetivo das observações deve ser identificar se os colaboradores podem realizar a tarefa com segurança e proativamente identificar preocupações que possam aumentar as chances de uma lesão. 

Isso não deve ser usado como uma oportunidade de encontrar falhas. 

Um dos aspectos mais importantes de uma observação é determinar por que uma precaução foi ou não tomada.

 Essa ideia é um dos mecanismos mais eficazes para afetar a mudança de comportamento e priorizar iniciativas de melhoria da segurança. 

É fácil para todos nós nos tornarmos complacentes com uma tarefa muitas vezes realizada. 

É importante que o indivíduo observado reconheça a lógica das decisões que está tomando, tanto para as que reduzem a exposição ao risco quanto para as que introduzem exposição ao risco. 

Se você vê uma precaução segura sendo tomada, ou uma exposição ao risco, faça as perguntas mais apropriadas: Por que você fez isso dessa maneira? É assim que você sempre faz? Você se sente seguro fazendo assim? Existe uma maneira mais segura de fazer isso? Você foi treinado para fazer assim? 

Observações são uma oportunidade para apontar especificamente as coisas positivas que uma pessoa está fazendo para sua própria segurança. 

Deve-se dar ênfase ao reforço do que o colaborador está fazendo certo para garantir que ele não esteja apenas tendo sorte quando se trata de prevenção de lesões.

 Se um indivíduo cumpriu uma precaução discricionária durante a realização de seu trabalho, este é um excelente momento para reforçar precisamente o que você o observou fazendo, e incentivá-lo a continuar. 

Isso ajuda a mudar a crença comum de que a segurança é definida pela falta de acidentes e não pelo que as pessoas fazem para controlar a exposição ao risco. 

Quando o risco é identificado durante uma observação, a linguagem escolhida para fornecer feedback é crítica. 

Expressar preocupação é uma abordagem preferida em vez de afirmar que alguém está “em risco” e “inseguro”. 

Quando você escolhe os últimos exemplos, suas opiniões são introduzidas na conversa muitas vezes comprometendo confiança e respeito.

 Se um observador afirma que se preocupa com a forma como uma tarefa é executada, isso oferece uma melhor chance para uma conversa que leve a uma compreensão do porquê o risco faz parte da tarefa.

Estamos juntos!

Construindo sua presença de liderança para uma cultura de segurança sustentável

Como líderes de segurança, temos que inspirar confiança, paixão e comprometimento em torno de uma cultura de segurança.

Uma grande parte disso é garantir que aqueles ao nosso redor nos vejam como líderes legítimos.

Qual é a sua visão de um líder de segurança?

Se você completasse a declaração “Eu acredito que um líder é …”, o que diria?

Mais do que isso, como sabemos que estamos liderando a cultura de segurança da melhor maneira?

Como líderes de segurança, temos que inspirar confiança, paixão e comprometimento em torno de uma cultura de segurança.

Uma grande parte disso é garantir que aqueles ao nosso redor nos vejam como líderes legítimos.

 Construir sua presença de liderança será um longo caminho para isso.

A presença de liderança começa com quem você é como líder.

Isso se refere aos seus valores, seus motivos e seu caráter, e responde à pergunta “Quem sou eu como pessoa e líder, independentemente da situação e quando ninguém está olhando?”

 A integridade pessoal é fundamental na liderança da cultura de segurança.

Um problema em potencial é que essa faceta de liderança é capturada, não ensinada. Integridade pessoal é algo que você tem ou não tem.

E se você não tem, é melhor você obtê-lo se o seu plano é liderar a cultura de segurança ou liderar as pessoas em uma mudança de cultura de segurança.

Caso contrário, eles vão ver rapidamente através de você e você vai se deparar como um mero gerente, não um líder.

Tão importante para a presença de liderança é o que você sabe como um líder.

 Isso se refere às suas habilidades, suas habilidades e suas características, e responde à pergunta “O que eu pessoalmente aprendi através da educação intencional para me tornar melhor na cultura de segurança líder?”

Bons líderes raramente estão satisfeitos com seu nível atual de liderança e estão sempre procurando melhores maneiras de liderar as pessoas.

Finalmente, a presença de liderança é sobre o que você faz como líder.

 Isso se refere aos seus comportamentos, seus hábitos, estilos e suas competências, e responde à pergunta “Que comportamentos eu mostro que podem fazer com que outros me vejam como um líder ao liderar a cultura de segurança?”

Estamos juntos!

Gestão de riscos de stakeholders (risco social), fundamental na gestão ESG.

Nessas últimas décadas lidando com a implantação de novos projetos de energia renovável e infraestrutura em geral pela África e Índia.

Vivenciando conflitos pelo mundo com comunidades, depois de muitos erros (mais que acertos) em lidar com os stakeholders em geral, aprendi a lição sobre a importância que devemos ter quanto ao risco de uma má ou falta de gestão do “Risco Social!”

A influência das partes interessadas não pode ser subestimada, jamais, nem pode ser deixado para jogar fora por conta própria.

Algumas partes interessadas individuais serão uma imensa fonte de oportunidade; outros, uma fonte preocupante de risco.

Outros ainda podem atravessar a cerca ou até mesmo mudar de lado ao longo do tempo.

Entender as opiniões, preocupações e potenciais impactos das partes interessadas em sua gestão é essencial para garantir que eles não impeçam seu progresso oportuno.

É aí que entra a gestão proativa de riscos como parte de uma estratégia bem planejada de gestão de stakeholders para o ESG.

O que é gerenciamento de riscos de stakeholders?

A gestão de riscos de stakeholders permite que as equipes de gerenciamento de stakeholders respondam a três perguntas vitais:

Quem se importa com o projeto?

Com o que exatamente eles se importam?

O que vamos fazer quanto a isso?

Por que a gestão de riscos das partes interessadas é importante?

Uma boa gestão de riscos de stakeholders pode aumentar a probabilidade de garantir a aceitação social de um projeto. O oposto também é verdadeiro.

Simplesmente identificar os riscos de um projeto não é suficiente para mitigar seus impactos.

Uma vez que os riscos estão sempre ligados a um ou mais grupos de stakeholders que podem estar influenciando direta ou indiretamente ou influenciados por esses riscos, isso significa que quanto maior o risco para o resultado de um projeto, mais próximos os grupos de stakeholders associados devem ser gerenciados.

Por sua vez, gerenciar as partes interessadas produtivamente requer um engajamento cuidadoso e significativo com eles.

 As equipes devem demonstrar uma disposição para construir relações de longo prazo baseadas em entendimento mútuo, confiança e compromisso muitas vezes através de diálogo e consulta bidirecional.

Quando feito de forma eficaz, o engajamento diz ao interessado:

– Estamos dispostos a ter tempo para entender como você é afetado pelo projeto.

– Estamos dispostos a ter tempo para descobrir com o que você mais se importa.

-Estamos dispostos a ter tempo para trabalhar com você para garantir resultados aceitáveis.

As partes interessadas são muito mais propensas a apoiar um projeto se sentirem que as pessoas por trás dele têm tido tempo para ouvir, entender e abordar suas perguntas e preocupações.

Ganhar apoio de stakeholders é o objetivo final da gestão de riscos.

O caminho para o apoio das partes interessadas pode ser suave ou um longo e doloroso passeio para a gestão.

 Isso dependerá do projeto em si, do cenário das partes interessadas e das ferramentas que estão sendo utilizadas para gerenciar aspectos como relações comunitárias e assuntos governamentais e relações públicas.

Como você gerencia o risco das partes interessadas?

Uma vez que tanto o cenário do projeto quanto do stakeholders podem mudar com o tempo, o risco das partes interessadas deve ser gerenciado em todo o ciclo de vida do projeto.

Um pré-requisito para saber onde os atores do projeto estão é primeiro identificar quem são esses stakeholders, onde estão localizados, o que eles se preocupam, em que grau e por quê.

Um primeiro passo essencial na gestão de riscos, portanto, implica mapear os stakeholders, ou seja, identificar, analisar e priorizar os stakeholders de acordo com seu nível de interesse e influência sobre um projeto.

 Esse processo fornece aos gestores de projetos informações vitais sobre o cenário de stakeholders existente e como ele deve ser melhor navegado.

O mapeamento de partes interessadas é um processo contínuo.

 À medida que as partes interessadas do projeto vêm e vão, mudam de opinião e ganham/perdem influência, as equipes precisarão adaptar sua estratégia de engajamento de stakeholders para garantir que ela permaneça eficaz dentro deste ecossistema em evolução.

O gerenciamento de riscos das partes interessadas pode ser dividido em seis etapas principais, que são realizadas em um loop contínuo:

– Identificar riscos

– Mapeia as partes interessadas

-Estratégia de plano

-Engajar as partes interessadas

– Medir o progresso

-Ajustar estratégia

A não gestão do risco das partes interessadas pode abrir as portas para todos os tipos de problemas, como conflitos, atrasos no projeto e rotatividade de funcionários.

Em alguns casos, pode até levar a multas, paralisação do projeto, com a falta de aceitação das partes interessadas.

Com a onipresença das mídias sociais e telefones celulares, as partes interessadas têm as ferramentas para monitorar, gravar e compartilhar informações globalmente sobre seu projeto em velocidade relâmpago.

 Cabe ao gestor do projeto também ser dono da conversa que o rodeia.

Não pode acontecer nunca!

-Falha na comunicação

-Falha em engajar as partes interessadas

-Falha em lidar com a mudança cultural

Fundamental lembrar;

A implementação de um mecanismo para lidar com queixas ou queixas da comunidade tornará muito mais fácil prevenir, mitigar e resolver possíveis conflitos com as partes interessadas locais em tempo hábil.

Colocar um mecanismo transparente e sistemático também demonstra às comunidades locais um senso de responsabilidade e uma vontade de ouvir.

 Isso por si só pode ajudar a desmantelar em grande parte o que é muitas vezes um obstáculo chave para criar esse clima de confiança que é tão vital para as relações produtivas da comunidade

Estamos juntos! 

Profissional de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, não desista de seus objetivos.

Perseverança é o nome do veículo da NASA em Marte.

 Enquanto escrevo isso, o veículo passou mais de XXXX dias coletando quase 20.000 imagens e inúmeras amostras.

Seu pouso e algumas outras características da missão foram amplamente divulgadas.

No entanto, os muitos anos de pesquisa e trabalho árduo que antecederam o lançamento de perseverança passaram despercebidos.

Isso é semelhante a muitos “sucessos da noite para o dia”.

 Um exemplo: um grupo musical tem um hit nº 1 e é proclamado uma sensação da noite para o dia.

 Raramente é verdade.

Perseverança (o substantivo descrevendo o esforço contínuo apesar das dificuldades e fracassos) é uma característica típica entre as pessoas que realizam realizações notáveis.

Eles não desistiram de um sonho ou objetivos, mesmo quando as chances eram contra eles.

Como eles fizeram isso, e como podemos aprender com esses conquistadores?

Estudar pessoas que realizaram grandes coisas apesar das enormes probabilidades pode dar-lhe uma visão do que é preciso para alcançar seus sonhos.

Copiar sua atitude e ações pode ajudar a colocá-lo em um caminho para o sucesso.

Além do óbvio, como ser apaixonado por seu trabalho, as pessoas que alcançaram grande sucesso têm três coisas importantes em comum:

Eles tomam medidas todos os dias, o que os aproxima de seu sonho.

Sentar e sonhar não faz nada a menos que seja seguido pela ação.

Por exemplo:

Como um profissional de ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade, você tem que acompanhar o que está acontecendo em nossa área pelo mundo se você quiser ser uma influência benéfica.

Se você realiza reuniões sobre métricas ESG, então você precisa estudar e praticar como torná-las envolventes.

Enquanto trabalhava como profissional, realizava regularmente sessões de treinamento.

Então, além de livros técnicos sobre nossa área, li todos os livros em que pude falar sobre habilidades de apresentação.

Eu também li sobre o comportamento de aprendizagem de adultos e outras “soft skills”.

Porque eu sonhava em me tornar um palestrante, eu li tudo o que pude encontrar sobre isso, também.

Falhas e contratempos não os impedem. Eles se adaptam e aprendem com obstáculos.

Rick Allen, baterista da banda de hard rock/metal Def Leppard, perdeu o braço esquerdo após um acidente de carro em 1984.

Ele não parou de tocar bateria!

 Em vez disso, ele reaprendeu como tocar seu instrumento e usou seu pé esquerdo como um substituto para seu braço.

Ele passou a ter uma longa e bem-sucedida carreira como baterista da banda. Esse tipo de perseverança é sempre inspirador.

Você tem um objetivo que você sente vontade de desistir (ou já tem) por causa das dificuldades?

 Se assim for, lembre-se que perseverança e ação podem superar os mais severos contratempos.

Se você permitir, a adversidade pode ser um excelente professor.

Um ditado que uso regularmente para me inspirar quando as coisas ficam difíceis é: “O obstáculo é o caminho.”

 É derivado das palavras do filósofo Marco Aurélio, que, há mais de 2.000 anos, disse:

 “O impedimento da ação avança a ação. O que fica no caminho se torna o caminho.”

Eles ignoraram as opiniões negativas das pessoas sobre suas habilidades.

Se as pessoas dizem que você não pode realizar o que você está aspirando, ignore-os.

 Tantos familiares, amigos, colegas de trabalho me disseram como eu era estúpido em deixar meu emprego fixo para perseguir meu sonho de me tornar um consultor e palestrante.

Também é vital que você acredite em si mesmo e enfrente qualquer medo que sinta. J.K. Rowling, que postou a primeira de 12 cartas de rejeição de um manuscrito de “Harry Potter” em sua geladeira, é um exemplo.

 Ela era destituída na época e, como a maioria de nós, tinha medo do fracasso.

Mas ela continuou e eventualmente criou um império de histórias multibilionária.

Perseverar para realizar meus sonhos tem sido apoiado pela minha crença de que tenho algo único para oferecer que faz uma diferença positiva em nossa área do ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade.

E você também!

Estamos juntos!

Roberto Roche – 2022

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