Com a eclosão de mais um novo virus, estamos enfrentando tempos sem precedentes que afetam a todos pessoalmente.

Em uma das minhas ” lives”, contei que como tinha passado por situações de crise como o Ebola e outras, iria acontecer o que eu mais temia, de acordo com os relatos de nossos clientes, acidentes começam ocorrer.

Sabe por quê?

Como você pode estar focado, se lá fora sua família corre perigo?

Já pensou?

Com esses novos desafios, devemos encontrar novas maneiras de atendê-los.

 Com a proibição de viagens, reuniões e pequenos eventos em grupo, uma tendência compreensível (ainda lamentável) está se desenvolvendo:

Muitas organizações estão cancelando reuniões de segurança e treinamentos.

Este é um momento de verdade para empresas em todo o mundo.

 Durante esta crise sem precedentes, não basta apenas manter a mensagem em cima da mente.

Todos nós precisamos fazer melhor.

 Foco específico na segurança é necessário.

Considere a seguinte analogia.

 Ao dirigir, nos concentramos e escaneamos.

Nós nos concentramos nas linhas na estrada, ou nos meios-fios, como eles nos ajudam a navegar.

 No entanto, não olhamos para isso.

Também escaneamos nosso setor, observamos o comportamento de outros veículos e procuramos pedestres e animais.

Nós nos concentramos e escaneamos.

Com a pandemia, prepare-se para o aumento das lesões durante um momento divisor de águas (como o que todos estamos enfrentando agora), as pessoas estão focadas na incerteza e tentando o seu melhor para procurar as coisas que podem prejudicá-las.

Isso é análogo a dirigir enquanto fala ou manda mensagem e foca mais na conversa (que você não deveria estar tendo) do que na estrada à frente.

Perigoso, como todos sabemos, mas é isso que está acontecendo dentro e fora do trabalho.

 As pessoas estão justificadamente distraídas.

Precisamos planejar para a realidade que as lesões provavelmente aumentarão com essa perda de foco.

Vários clientes estão imediatamente agindo sob os seguintes conselhos.

Para desenvolver um foco, não apenas em segurança, analise seus dados ou reúna insights e responda a essas cinco perguntas vitais:

Quais são os grandes riscos (alta probabilidade, alta gravidade) e eles mudaram no passado recente com o início do COVID-19?

Quais são os riscos comuns (baixa probabilidade e gravidade incertos), e da mesma forma, como eles estão mudando?

Quais precauções são necessárias para superar os grandes riscos e quais precauções a critério do empregado são necessárias para enfrentar os riscos comuns?

Como você controla as precauções necessárias e como influência e treina as precauções discricionárias com capacidade limitada de fornecer feedback individual ou em grupo?

Durante essa pandemia, devemos estar hiper focados em segurança.

Sempre que possível, envolva sua força de trabalho neste exercício, pois uma maior propriedade virá do envolvimento na criação dessas respostas.

Por fim, desafie seus colaboradores a levar essas conversas para casa e discutir com suas famílias.

Estamos juntos!

Alcançar e sustentar sua área de trabalho livre de lesões exige uma forte liderança.

Acredito que nesse ponto estamos de acordo.

Mas vamos a nossa realidade, e nada de achismo, academicismo, palestrante de palco falando sobre segurança, cultura etc. sem nunca ter batido um prego no mundo corporativo na linha de frente.

“Mas ele é um bom colaborador, “Ele é treinado” ou Ele já fez isso antes e não aconteceu nada 

Então, por que ele faria isso?

Todos nós tivemos esse momento frustrante em segurança quando as pessoas fazem as coisas apesar de nossos melhores esforços para que elas façam o contrário.

 Se isso soa familiar, uma técnica chamada “análise ABC” pode ajudá-lo a entender por que comportamentos indesejados ocorrem e como você pode influenciar o comportamento para obter o desempenho que deseja de sua força de trabalho.

O modelo ABC nos permite entender o que influencia e controla o comportamento.

 Antecedentes: Fatores que vêm antes do comportamento.

 Eles preparam o cenário para um comportamento ou levam as pessoas a agir de uma certa forma.

(B)Comportamento: Um ato observável o que as pessoas fazem ou dizem.

Consequências: O que ocorre após um comportamento e influencia a probabilidade dele no futuro.

 Para entender melhor os antecedentes e as consequências, vamos falar, por exemplo, uma situação em que um colaborador entra em uma máquina para limpar sem antes bloquear e avisar.

Por que alguém quebraria essa regra de segurança?

O colaborador foi treinado, viu os procedimentos padrão de operação e foi orientado várias vezes, mas ainda assim ……..

Primeiro, identificamos o que pode ter levado o colaborador a se envolver nesse comportamento indesejado.

Neste caso, o supervisor do colaborador disse-lhe para se apressar e liberar o equipamento, gerando pressão sobre o colaborador.

Além disso, ele tinha feito o mesmo antes e não tinha sido ferido.

 Esses antecedentes podem encorajar o colaborador a pegar um atalho.

Segundo, analisamos as consequências.

O colaborador completa a tarefa a tempo.

 Seu supervisor está satisfeito que o equipamento está funcionando e diz isso sem perguntar como a tarefa foi concluída.

 Na verdade, a tarefa em si foi mais fácil e rápida porque os passos extras não foram dados.

Isso significa que o colaborador agora pode passar para outras tarefas e ir para casa a tempo.

Ele poderia ter se machucado? Sim, mas na mente dele era improvável porque ele já tinha feito isso muitas vezes antes.

O que realmente controla o comportamento?

Antecedentes ou consequências controlam o comportamento?

 Vamos ver uma situação em que uma amiga te convida para seu restaurante favorito.

 No restaurante você tem ótima comida e excelente serviço

O que está implicado se você volta para o restaurante?

Antecedentes ou consequências?

Você vai voltar por causa da recomendação do seu amigo (antecedente) ou porque você tinha ótima comida e serviço (consequência)?

Note que a pergunta é “Você vai voltar?”

E se sua experiência (consequência) tivesse sido o oposto, como instalações sujas, comida pobre e mau serviço? Você vai voltar?

Não. O antecedente desencadeou nosso comportamento na primeira vez, mas é a consequência que controla o comportamento futuro.

Há uma lição importante aqui. Embora os antecedentes sejam necessários, eles não são suficientes.

 O verdadeiro poder para o desempenho a longo prazo está nas consequências.

Engajar os colaboradores a entender completamente quais antecedentes e consequências estão afetando seu comportamento.

 Uma vez que você faz isso, concentre-se nos comportamentos que você quer construindo nos antecedentes apropriados, removendo obstáculos que estão atrapalhando e construindo consequências positivas para os comportamentos.

É importante lembrar que o comportamento é um resultado direto de suas consequências.

Enquanto um comportamento “funciona” para uma pessoa, ele ou ela continuará a fazê-lo.

Para mudar o comportamento, você deve mudar as consequências para ele.

Curiosamente, existe um paradoxo que existe na forma como as organizações gastam seu tempo.

 Pesquisas mostram que as consequências têm cerca de quatro vezes mais efeito direto no comportamento do que os antecedentes.

No entanto, a maioria das organizações coloca quatro vezes mais ênfase em antecedentes do que em consequências.    

Todos nós podemos pensar em dezenas de exemplos em que as pessoas fizeram as coisas, apesar de nossos melhores esforços para que eles façam o contrário.

 Quando isso acontecer, mantenha a calma e lembre-se de seus ABCs.

Estamos juntos!

Pesquisas de percepção de riscos são ferramentas essenciais avaliar o desempenho sua gestão.

 Sempre acreditei que não há melhor avaliação de desempenho da segurança do que uma pesquisa de percepção de riscos

Por quase 40 anos, observei que informações críticas para a melhoria da segurança não são reveladas por outras ferramentas, como auditoria.

Hoje, estatísticas de acidentes e auditorias de sistemas de segurança são os dois métodos de avaliação mais usados para avaliar o desempenho nas organizações.

Como em todos os métodos, existem para os e contras no que diz respeito ao seu uso.

Uma das maiores limitações à abordagem da auditoria do sistema é que apenas alguns indicadores de desempenho, como investigação, inspeção etc., são incorporados aos protocolos de auditoria.

O que realmente impulsiona o desempenho em segurança confirma que outros Kpis de importância igual ou maior, como credibilidade da gerência, satisfação dos colaboradores, autonomia, equilíbrio entre vida pessoal e trabalho etc., influenciam significativamente o desempenho da segurança.

Apesar de todos os esforços para melhorar, o elevado número de acidentes sugere que ainda temos muito trabalho preventivo a fazer.

Dadas as limitações dos dois métodos de medição explicados acima, é difícil entender por que a profissão de segurança está tão comprometida com medidas primárias de sucesso.

As organizações reconhecidas como tendo os melhores sistemas de segurança obtêm suas melhores informações de melhoria dos seus colaboradores.

Pesquisas de percepção de segurança geralmente são usadas para coletar essas informações.

Pesquisas de percepção de segurança avaliam a tão falada “CULTURA DE SEGURANÇA”

Investigações sobre acidentes geralmente apontam para falta de cultura.

 Pesquisas de percepção de segurança podem ajudar a identificar os fatores humanos que afetam adversamente a cultura de segurança corporativa.

As organizações desperdiçam muito tempo e recursos tentando implementar estratégias do mesmo e falham, porque não exte cultura de segurança

Por exemplo, se a direção não demonstrar um forte compromisso com o SESMET as políticas de segurança e os pôsteres com compromisso não mudarão o fato básico de que algo está faltando.

 Esse fato afetará negativamente todos os esforços para ter sucesso na implementação de um programa de segurança.

A pesquisa de percepção de segurança e os processos de auditoria são complementares.

Normalmente, as auditorias avaliam o que está ocorrendo, como reuniões de segurança em andamento e inspeções de segurança em andamento.

 As pesquisas de percepção de segurança avaliam quão eficazes são, conforme percebidas pelos colaboradores, e fornecem informações sobre como elas podem ser melhoradas.

As organizações que apenas auditarem identificarão pontos fracos nos elementos do programa de segurança, mas não identificarão os fatores humanos subjacentes que trabalham contra o sucesso do programa de segurança.

Juntos, os métodos de avaliação podem fornecer uma imagem melhor do que precisa ser feito.

Anonimamente, os colaboradores se sentem livres para expressar suas opiniões

Durante o processo de auditoria, muitos se sentem desconfortáveis com as entrevistas sendo conduzidas por colegas de trabalho ou por um consultor externo.

As informações da entrevista que eles revelam, portanto, são limitadas.

Por outro lado, quando os colaboradores respondem às pesquisas de forma anônima, sentem-se à vontade para se expressar sem medo de represálias.

Dessa forma, as organizações recebem percepções irrestritas deles.

Cuidado com as pesquisas que não solicitam comentários dos colaboradores, pois geralmente é necessário retornar posteriormente a eles e pedir que justifiquem e validem as pontuações das perguntas.

As pesquisas identificam as percepções de todos que são suas realidades da cultura de saúde e segurança do local de trabalho.

Incorretas ou não, as percepções dos colaboradores são a realidade e influenciam o comportamento.

Se os colaboradores acreditam que a direção não usa EPI nos locais de trabalho, para eles, essa crença é sua realidade.

Sua percepção pode ser falsa se a política da empresa permitir exceções de EPI a determinadas distâncias do trabalho.

 O que realmente importa é que a realidade deles os influenciará a se concentrar menos no uso de EPI, pois aparentemente não é uma prioridade da gerência.

As percepções dos colaboradores são importantes e nunca devem ser descartadas, uma vez reveladas, as organizações têm a oportunidade de influenciá-las ou alterá-las posteriormente.

Pesquisas quantificam com mais precisão as respostas dos colaboradores.

As auditorias geralmente usam uma abordagem “tudo ou nada” menos precisa para marcar entrevistas com colaboradores.

A pontuação de tudo ou nada exige que o entrevistador intérprete a resposta do entrevistado e escolha entre uma pontuação de “Sim” ou “Não” ou 0% e 100% positivo.

Na melhor das hipóteses, a resposta fornece um “palpite” da resposta dos colaboradores.

Esse método de pontuação das percepções dos colaboradores ajuda a garantir que as oportunidades de melhoria não sejam perdidas ou ocultadas por um método impreciso de pontuação.

Também é importante observar que existem pesquisas que utilizam pontuação total ou nenhuma. Nossa cautela na pontuação “tudo ou nada” também se aplica a essas pesquisas.

Pesquisas podem revelar lacunas de percepção, é importante avaliar a diferença de percepção entre colaboradores, supervisão e gerência.

Se as pontuações das perguntas indicarem que não há diferença entre as pontuações de todos os grupos de colaboradores, é indicado um alinhamento forte entre eles.

 Se houver grandes lacunas na pontuação, é indicado um desalinhamento nas percepções, o que geralmente sugere que há problemas de comunicação que precisam ser abordados.

Os comentários da pesquisa podem identificar oportunidades de melhoria específicas por local

 Um bom banco de dados da pesquisa deve ter a capacidade de revelar onde é necessária ação corretiva.

 Os comentários dos colaboradores geralmente contêm pontos muitos específicas de informações preventivas aplicáveis exclusivamente à sua área. Isso dá à organização a capacidade de direcionar ações corretivas específicas.

Uma pesquisa adequadamente aplicada em conjunto com um bom banco de dados, permite classificar os comentários das perguntas por vários parâmetros, como posição, idade etc.

 Isso abre a porta para a gerência se envolver de maneira muito específica em diferentes grupos.

Colaboradores novos podem expressar a necessidade de melhorar a orientação e o programa de integração

Um banco de dados adequado terá a capacidade de selecionar comentários e pontuações de perguntas por grupo de colaboradores específico, como por novos colaboradores.

Uma das maiores razões pelas quais as organizações não realizaram uma pesquisa de percepção de segurança é o medo.

Se sua gerência tem medo do que uma pesquisa de percepção de segurança possa revelar, a coisa está feia mesmo, rsrs.

 As pesquisas de percepção de segurança são complementares a outros métodos, como auditoria.

 As melhores organizações do setor realizam pesquisas de percepção de segurança por um bom motivo não se pode ter sucesso sem antes se envolver com seus colaboradores, valorizar a respostas da pesquisa é fundamental

Estamos juntos!

Se cada vez que um rato virar à esquerda em um labirinto ele recebe uma delícia, e cada vez que ele vira à direita recebe um choque elétrico, ele aprenderá a virar à esquerda com mais frequência.

 Esta é a base na qual a segurança comportamental funciona.

Pessoas são mais complicadas que ratos, e as questões do que a recompensa para boas práticas de trabalho e punição para as más práticas são complexas.

Programas de segurança comportamentais sem base tratam as pessoas como ratos de laboratório uma recompensa por serem vistas fazendo a coisa certa, e uma punição por serem pegas fazendo a coisa errada.

Um processo-chave é representado como ABC., para ficar mais fácil a compreensão dos colegas

Onde o B é o comportamento observável, que pode ser qualquer coisa que um indivíduo faz (ou não faz), escreve ou diz.

 A é o antecedente, o estímulo ou evento que levou ao comportamento, políticas, demonstrações de método ou projeto de equipamento, por exemplo.

Uma abordagem tradicional para lidar com o comportamento no local de trabalho foi mudar os antecedentes: Escrever políticas mais firmes, fornecer mais treinamento, instrução e supervisão, exibir muitos sinais.

No entanto, como acontece com os ratos, precisamos entender o C, as consequências do comportamento.

O rato sabe apenas que é tratado ou punido, em muitos casos os colaboradores sabem que, embora possam ser punidos se forem pegos se comportando de forma insegura, se não terminarem o trabalho a tempo porque atrasam para uma verificação de segurança, eles definitivamente serão punidos, mesmo que seja apenas uma repreensão de um supervisor.

AS CONSEQUÊNCIAS DE NÃO USAR ÓCULOS DE SEGURANÇA PODEM DEPENDER DO COMPORTAMENTO DO SUPERVISOR QUE IGNORA A OMISSÃO E DOS COLEGAS QUE RIEM DO USUÁRIO USA

Algumas das consequências são inerentes ao comportamento.

Se os óculos de segurança baratos forem fornecidos, o colaborador pesa as consequências de usá-los: Ficarei desconfortável, mas ficarei protegido

Com as consequências de não os usar: Ficarei mais confortável, mas posso perder um olho em um acidente.

Se a probabilidade de um acidente parece remota, as consequências imediatas ditam o comportamento.

No local de trabalho, o comportamento de uma pessoa pode ser um antecedente ou consequência para outra pessoa.

 Os antecedentes do comportamento “usando óculos” dependem do comportamento das pessoas que especificaram, adquiriram e testaram.

As consequências podem depender do comportamento do supervisor que ignora a omissão e dos colegas que riem do que usa.

 Os programas de segurança comportamental são criticados quando se concentram no comportamento dos colaboradores, como usar equipamentos de proteção individual ou seguir regras do local, sem referência a antecedentes e consequências enraizadas na liderança e na conduta gerencial.

A outra armadilha dos programas de segurança comportamental é o risco de que eles possam ser usados como substituto para fornecer um local de trabalho seguro e um sistema de trabalho seguro que siga a hierarquia dos controles.

Se uma organização tem uma alta incidência de pessoas escorregando em um piso molhado, a solução não é introduzir imediatamente um programa de segurança comportamental que exige que as pessoas caminhem com cuidado.

Se o chão estiver molhado porque o maquinário vaza, conserte o vazamento.

 Se o ambiente é tal que o chão vai ficar molhado, limitar o número de pessoas que precisam passar por cima dele ou aumentar a frequência de limpeza.

 Sapatos antiderrapantes podem ser adicionados como um controle para aqueles que precisam atravessar o chão.

Somente quando o risco subjacente foi reduzido tão baixo quanto razoavelmente praticável faz sentido aplicar a segurança comportamental.

No caso do piso molhado, você deve considerar porque as pessoas usam o calçado errado, porque eles pegam um atalho pela área restrita, ou porque sentem que precisam correr em vez de andar.

Nós utilizamos seis etapas para a implementação de um programa de segurança comportamental, aqui aplicado a uma operação de manuseio manual.

Passo 1: Estabeleça o resultado desejado: ninguém sofre uma lesão manual de manuseio.

Passo 2: Especifique o comportamento crítico: a técnica de manuseio manual correta é usada.

Passo 3: Estabeleça que o grupo alvo pode realizar o comportamento: eles são corretamente treinados e aptos.

Passo 4: Conduzir a análise do ABC. O que acontece se eles pedirem a alguém para ajudar com um elevador, e pedir uma pausa depois de um período intenso de tentar alçar ou atrasar um movimento para buscar um carrinho?

O que acontece se eles continuarem em insistir em alçar na mão grande que é muito pesado para eles e completar um trabalho mais cedo?

Passo 5: Alterar consequências para reforçar o comportamento desejado: elogiar aqueles que fazem o trabalho corretamente.

O reforço positivo do bom comportamento tem um efeito mais poderoso do que o reforço negativo da má prática, então você precisa encontrar as pessoas acertando.

Passo 6: Avaliar o impacto: há menos dias de licença médica por lidar com lesões? As pessoas estão demonstrando a técnica correta?

Você pode inserir um passo extra entre o primeiro e o segundo, para revisar avaliações, registros de acidentes e incidentes, sistemas de trabalho para garantir que tudo razoavelmente viável tenha sido feito para eliminar o manuseio manual e para fornecer um ambiente de trabalho onde os objetos possam ser manuseados com segurança.

Segurança comportamental não se trata de bônus e doces para colaboradores “bons”.

Não é um substituto para a eliminação de riscos, mas uma maneira de reforçar o comportamento necessário para gerenciar o risco residual quando outras ações razoavelmente viáveis foram tomadas.

Estamos juntos!

Ninguém pode manter uma organização inteira segura por conta própria.

 A colaboração é necessária para criar uma cultura forte em segurança na qual todos cuidem uns dos outros.

Não existe fórmula mágica para fazer alguém prestar atenção as mensagens sobre segurança.

Mas melhorar a atmosfera em torno de conversas sobre segurança, sem dúvida pode tornar mais fácil dar e receber conselhos de forma construtiva.

Aqui estão algumas maneiras que você pode fazer isso, se vocês me permitem;

Retire a “polícia de segurança”.

A abordagem “TE PEGUEI ” é contraproducente, na minha vivência e experiência na área. 

Quando os colaboradores sentem que estão sendo policiados, encontram maneiras de esconder seus comportamentos inseguros, resultando em oportunidades perdidas de melhoria.

 Para causar um impacto genuíno a longo prazo, tome uma abordagem persuasiva em vez de punitiva.

Fale a língua do colaborador.

 Em vez de apresentar as informações da forma que faz mais sentido para o orador, considere como o colaborador irá recebê-la.

 Antes de dizer qualquer coisa, pense em quem está sendo falado e no que ele ou ela se importa, e adapte a conversa para falar sobre essas motivações.

E lembre-se: Boa comunicação vai para os dois lados.

Em vez de falar, ouça o que os colaboradores têm a dizer especialmente quaisquer perguntas ou objeções que eles trazem à tona, o que pode revelar suas motivações.

Demonstre cuidado e preocupação.

De longe, a maior razão para dar a um colaborador para adotar um comportamento seguro é a preocupação com seu bem-estar, e a melhor maneira de evitar o aparecimento de palestras é mostrar preocupação com essa pessoa.

Fique calmo e mantenha as emoções sob controle para ajudar a enviar a mensagem certa.

Concentre-se em detalhes.

 Para evitar expressar julgamento ou desaprovação e provocar uma reação defensiva, limite os comentários aos comportamentos ou condições precisas e inseguras que foram testemunhadas.

Obtenha (e dê) permissão.

 Se você está preocupado que conselhos bem-intencionados saiam como intrusivos, pode ajudar a definir o cenário para a conversa de segurança de antemão.

Lidere pelo exemplo e incentive outros a fazer o mesmo.

 Os colaboradores tendem a fazer o que aqueles ao seu redor estão fazendo, por isso é essencial demonstrar comportamentos seguros, além de falar sobre eles

Estamos juntos!

É uma live após a outra, inclusive participei de uma, de “como será o novo normal depois da pandemia “

Bem, para mim, não vai ter novo normal, não vejo a hora de poder participar, abraçar e conversar com as pessoas, nossos clientes e meus alunos.

Novo normal para mim, não vai dar, me perdoem

Mas para nós profissionais ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, pode ser.

Alguém tinha em seu PAE tinha previsto a pandemia?

Nos meus, SIM !!!!, mas por que eu já tinha passado pelo Ebola com 4000 colaboradores, talvez quem trabalhe em portos, pode ter pensado já que recebe navios de vários países

Agora nós profissionais;

 Primeiro, o S (saúde) no QSMS -RS, com exceção de patrocinar programas de bem-estar ou pagar por adesões à academia, tem sido em grande parte uma reflexão posterior.

 O profissional ESG/ QSMS- RS, dependendo de sua formação ou prioridade da organização, passou a maior parte do tempo em segurança ou ambiental primeiro.

 A saúde tomou o centro dos primeiros meses da pandemia, liderada por muitos líderes sem as habilidades ou confiança para ser bem-sucedida.

 Haverá uma necessidade reconhecida de equipar líderes ESG/ QSMS -RS ou equipes com competência em todas as áreas.

Em segundo lugar, com o foco temporário orientado pela mídia para a prevenção do COVID-19 entre comunidades e locais de trabalho sendo em grande parte comportamental, isso levará a uma nova ou revivida apreciação pela segurança comportamental.

 Embora talvez não seja aberta, haverá um aumento nas discussões sobre precauções que impedem muitos tipos de incidentes, doenças ou lesões.

Em terceiro lugar está o envolvimento no planejamento de continuidade de negócios.

Embora muitos profissionais ESG / QSMS-RS lutassem por seu lugar na mesa, eles não eram vistos como líderes estratégicos: mais como chefes de tarefas ou administradores de programas.

Com a necessidade de atender às recomendações do OMS, Anvisa etc. para as empresas e permanecer viável e evitar a falência, o líder ESG/ QSMS-RS foi colocado em discussão colaborativa com as operações sobre como permanecer aberto com segurança, ou fechar e, em seguida, lentamente retornar às operações normais.

Estratégia é criar e entregar valor sustentável.

Os líderes ESG/ QSMS -RS que assumiram o comando e pensaram estrategicamente foram vistos como colaboradores estratégicos e conselheiros.

 Haverá um aumento no reconhecimento de que o ESG/ QSMS -RS precisa de uma estratégia específica da empresa alinhada com operações preditivas, resilientes e ágeis.

 Para isso, a mudança mais importante e duradoura é a necessidade identificada de profissionais ESG/ QSMS -RS de pensamento estratégico.

Estamos juntos!

Depois de 4 décadas e em mais de 15 países com cultura e religiões bem diferentes, por mais que fosse as vezes da mesma organização, você aprende algumas sobre “Cultura de segurança do trabalho”, um objeto desejo para muitos e quase ninguém consegue alcançá-la, por quê?

Assim como cada cidade tem sua própria cultura, toda organização já possui uma cultura de segurança.

Quão bem você conhece o que o diferencial da sua?

Viajo muito a trabalho como consultor.

No passado morando em diferentes países quando podia levava minha família quando e tínhamos tempo levava-os para passear pelos lugares que visitamos para experimentar o que o país tinha a oferecer.

Em uma das últimas paradas levei para Pune, Índia onde tinha 0 2 projetos grande de biogás em que atuava.

Mas tiramos um tempo para conhecer a região em todas as cidades que passamos ofereceram experiências distintas, ao redor desta cidade, há diferenças culturais nas muitas vilas e você vai ouvir os moradores falarem dos diferentes comportamentos de condução encontrados nas rodovias da região.

Cada organização tem uma cultura ocupacional única, incluindo as regras ocultas de como as coisas são feitas e o que é realmente importante.

 Bom ou ruim, a segurança faz parte disso.

A cultura é o que é comum entre um grupo: crenças, comportamentos, experiências e histórias comuns.

Todos eles têm um componente de segurança.

Talvez dentro de sua organização, parar um trabalho por questões de segurança seja percebido como uma boa ideia, enquanto no passado não era.

Quais são as histórias de hoje? Estão reforçando as crenças desejadas ou indesejadas? O que é comum entre seus grupos e o que é único, departamento por departamento ou turno por turno?

Ano passado, fui contratado por uma organização para validar o que o gerente da fábrica achava que eram oportunidades para melhorar continuamente sua cultura de segurança e fornecer feedback sobre como os funcionários perceberam uma abordagem que ele estava tomando.

Enquanto encontramos algumas oportunidades ocultas, fiquei impressionado com o quão bem o líder conhecia sua cultura, quais experiências estavam moldando a narrativa, e o que era preciso ou não.

Como ele estava tão em contato? Ele chamou de “blitz de segurança”.

Toda quinta-feira, o gerente da fábrica, pegaria uma nova combinação de gerentes de departamento, supervisores e funcionários e caminhava na fábrica, gastando duas horas engajando-os em conversas.

 Ele aprenderia seus nomes e quem ou o que era importante para eles.

Ele indagava sobre os desafios de segurança que enfrentavam ou melhoravam as ideias que tinham.

 Eles tomaram notas e seguiram, estava construindo um relacionamento por dentro, conhecendo sua cultura e moldando-a durante a caminhada.

Como parte do projeto, falei com 30 % dos colaboradores de 500 pessoas em sessões individuais e em grupo focal.

 Todos os colaboradores com quem falei acreditavam firmemente que o gerente os conhecia pelo nome, e isso significava algo para eles.

 O gestor sabia quem eram e o que era importante para eles e demonstrou que se importava.

Quando eu dei este feedback a ele, o mesmo lentamente baixou a cabeça e um olhar de vergonha encheu seu rosto.

Ele admitiu que isso não era verdade e disse que não conhecia todo mundo pelo nome.

Mais tarde, ele trabalhou com o RH e criou um protetor de tela com todas as fotos dos funcionários e nomes de acompanhamento.

Ele também exigiu que seus gerentes de departamento fizessem o mesmo com seus funcionários específicos e os desafiou a memorizar nomes com fotos dentro de 90 dias.

Com as perguntas certas e compaixão, respostas sobre como melhorar continuamente a cultura de segurança são frequentemente encontradas dentro.

 Conheça seu povo, e conhecerá seus desafios.

Quando eles percebem que você os conhece, eles são mais propensos a estar envolvidos em ajudá-lo a resolver os problemas.

Como está em contato com sua cultura de segurança?

Estamos juntos!

Agora é hora de pensar como um local de trabalho será quando a estadia em casa for retirada, as medidas temporárias de flexibilidade cessarem navegar na pandemia COVID-19 e suas consequências é um dos maiores desafios que as indústrias enfrentaram e continuarão a negociar em breve.

Retomar o normal está em andamento, mas muitos ainda não sabem como seria esse “normal”.

Em meio à intensificação da turbulência econômica, as decisões de manter as operações em andamento, minimizando os riscos para os colaboradores, permanecem críticas.

A capacidade de responder efetivamente aos riscos do COVID-19 está criticamente ligada ao bom planejamento tarefas essenciais de supervisão ajudam os profissionais do setor a levar suas forças de trabalho da crise à recuperação.

Planejamento de longo prazo

Algumas questões importantes que estão relacionadas com a forma como o trabalho é realizado, o que o trabalho é realmente feito, incluem;

Ø O negócio está pronto para um local de trabalho ágil e, principalmente, virtual?

Ø quais mudanças serão adotadas em termos de desempenho do trabalho?

Ø algum plano de resposta para futura pandemia?

Avançando, os profissionais e a gerência de QSMS-RS & Sustentabilidade precisam trabalhar esses fatores para aumentar a adaptabilidade no local de trabalho.

Saúde e segurança no local de trabalho

Restrições relaxadas não significam espaço para práticas de trabalho seguras comprometidas na verdade, torna-se o principal dever de os profissionais do setor trabalhar com a força de trabalho para promover práticas de trabalho seguras, garantindo que seus locais de trabalho estejam prontos para o distanciamento social e medidas de higiene recomendadas.

Dada a onipresença dos celulares, pode-se aproveitar a tecnologia para facilitar o rastreamento de contatos e a comunicação com os colaboradores internamente.

No entanto, à luz das preocupações e passivos de privacidade que surgem de tal assunto, uma abordagem fácil de entender e implementar que é segura precisa ser aplicada.

Atividades, riscos e riscos no local de trabalho podem ser monitorados usando plataformas digitais e softwares que possuem dashboards prontos para acesso e fluxo de trabalho de processo seguro construído dentro uma solução para os profissionais de QSMS-RS em funcionamento seguro de operações industriais.

Além dos protocolos de saneamento e higiene, a coordenação adequada torna-se necessária, para as equipes, onde há rotação de turnos e pessoas trabalhando em casa.

Os colaboradores da fábrica, especialmente em áreas de alto risco, que lidam com atividades como aprovações de licenças, isolamentos precisam de uma plataforma comum para compartilhar e comunicar, controlar e executar trabalhos com menor quantidade de ameaças.

Como a permissão digital para trabalhar, o que ajuda a aumentar a transparência com a máxima prestação de contas devido ao seu fluxo de trabalho autenticado e baseado no usuário.

O gerenciamento de riscos é um dos principais fatores para a mudança física no local de trabalho marcações de piso, sinalização e telas, vigilância no local de trabalho, limpeza são algumas das mudanças visíveis.

Viagens relacionadas ao trabalho, interação cliente-cliente requer atenção renovada menores os pontos de contato, menores riscos a que os trabalhadores estão expostos.

Barreiras como folhas de plexiglass podem ser instaladas nas áreas de produção – estas podem ajudar a empresa a proteger seus colaboradores que estão próximos sem aumentar os riscos na estação de trabalho de pontos de aperto ou riscos de viagem.

Para evitar acidentes inesperados ou paralisações de fábricas, o retreinamento em tarefas de trabalho e equipamentos talvez seja necessário para as pessoas que retornam ao trabalho em áreas propensas a riscos.

Com tudo isso, as ansiedades mentais devem ser tratadas com cuidado e conforto adequados as condições de trabalho alteradas e as circunstâncias pessoais podem criar instabilidades, e, portanto, um plano de atenção psicossocial torna-se essencial, o que deve ser constituído por meio de assessoria médica especializada.

Treinamentos digitais que aclimatam os colaboradores aos seus cenários de trabalho alterados podem ser um passo dado pelas indústrias para evitar a propagação do medo e do pânico do COVID-19. Protocolos adicionais podem ser explicados facilmente através de portais de e-learning, onde os trabalhadores têm a chance de entender suas condições alteradas.

Os colaboradores estão contando com suas empresas para ajudá-los a voltar ao trabalho com segurança. Embora os colaboradores devem entender que ainda é sua responsabilidade validar sua prontidão para reiniciar as operações em larga escala.

Estamos juntos!

Com a adoção generalizada de iniciativas de melhoria contínua, como lean, six sigma, QSMS e gestão de segurança principalmente, estes são vistos como contribuintes vitais para a excelência operacional e o desempenho dos negócios.

Sem dúvida, através de estatísticas de segurança, pode-se concluir que sistemas díspares e fontes de dados fragmentadas são as principais barreiras à melhoria do desempenho de QSMS-RS.

Embora as indústrias tenham adotado a segurança, ainda há uma desconexão quando se trata de implementar a segurança como um valor.

Muito poucos investem em tecnologia e pessoal e essa lacuna reflete uma cultura que não é totalmente favorável à segurança.

E explicou; as organizações continuam a experimentar acidentes com colaboradores, reduzem a rentabilidade e o crescimento.

O ponto de partida é dar um passo atrás e fazer uma abordagem geral.

Isso envolve o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e as iniciativas contínuas de melhoria contínua.

Rastrear anomalias e aprender com sinais enviados.

Quando informações sobre quase acidentes registrados aumentam significativamente, os gestores podem não a diagnosticar como um sinal de alerta.

Em organizações complexas, alguns problemas na linha de frente como pequenos erros, lapsos e eventos incomuns, são muitos.

Esses sinais de alerta não são óbvios até que ocorra um desastre, após o qual a lógica é totalmente compreendida.

Mas tais irregularidades tendem a ser relatadas por acaso e raramente são analisadas rigorosamente.

Imagine um colaborador que, enquanto caminha até a estação de montagem no chão da fábrica, nota uma macha de óleo no chão.

 Primeiro, é fácil relatar o problema.

Em segundo lugar, as informações capturadas (idealmente inclui uma fotografia ou descrição) precisam ser rapidamente analisadas por pessoas que podem direcionar alguém para corrigir o problema neste caso, para limpar o derramamento.

Em terceiro lugar, tal correção precisa ser implementada em tempo hábil para que o repórter possa ver que seu relatório fez a diferença.

Sistemas complexos falham principalmente porque os indivíduos que trabalham não têm todas as peças de quebra-cabeça que precisam para descobrir grandes problemas.

Aprender com sinais, deve e pode capacitar trabalhadores, engenheiros e gestores a identificar problemas antes que eles custem enormes para as operações industriais.

Ao aprender sistematicamente sobre erros, erros e anomalias, os gestores do QSMS podem montar um mosaico de insights de segurança sobre possíveis colapsos.

Muitas coisas ficam no caminho dos gestores do QSMS quando tentam e tentam uma mudança significativa na cultura.

 Se os colaboradores forem céticos em relação às mudanças, frequentemente os enxergarão como esforços transitórios que serão aprovados.

 Direcionar as pessoas a relatar anomalias não é suficiente, reuniões e palestras não podem ser comparados com a eficácia de um conjunto de ferramentas práticas que aproveitam as motivações dos funcionários.

Um aplicativo móvel, por exemplo, captura efetivamente dados e, em muitos ambientes industriais, os funcionários já carregam seus telefones celulares.

 A realização de inspeções e auditorias de segurança, influenciando os funcionários a relatar quase acidentes e incidentes demonstra que eles estão fechando o ciclo de problemas.

Ao notificar os colaboradores de que estão coletando mais informações e reagindo aos seus esforços de segurança, fortalecem ainda mais o clima de segurança.

As organizações que adotam essas abordagens se tornarão melhores em aprendizado, inovação e tomada de decisão, aumentando assim suas oportunidades de crescimento, ao mesmo tempo em que reduzem sua exposição a riscos sistêmicos.

Estamos juntos!

Como líder, este momento requer pensar diferente sobre como você gerencia.

Comesse fazendo um balanço de novas realidades que estão aumentando o risco que enfrentamos no trabalho.

Você pode ter menos pessoas trabalhando.

Suas equipes podem ser menores, podem estar fazendo mais trabalho e podem estar trabalhando mais horas.

Algumas pessoas podem estar trabalhando remotamente, eles podem estar usando mais tecnologia, o que pode ser uma nova experiência para muitos, e eles podem estar seguindo novas práticas de trabalho que requerem distanciamento físico.

As pessoas também estão distraídas com ajustes em suas vidas domésticas.

 Seus filhos estão em casa da escola, ou talvez seu cônjuge esteja dividindo seu escritório.

Com todas essas novas realidades em mente, o que você pode fazer de diferente como um líder?

Aqui estão nossas sugestões que você pode fazer agora, nesse momento.

Verifique frequentemente seu pessoal.

Faça isso individualmente e em grupos. Pergunte sobre seu bem-estar, assim como o de sua família, amigos e colegas de trabalho.

Ajude-os a tomar decisões melhores e mais seguras que sejam protetoras de si mesmas e dos outros.

Por exemplo, ajudá-los a reconhecer oportunidades quando a tomada de decisão entra em jogo.

Seja mais acessível. Isso pode significar ampliar sua porta de disponibilidade.

 Reconheça que as pessoas estão preocupadas e podem precisar falar com alguém da gerência.

Isso pode significar verificar com eles com mais frequência. Você também precisa facilitar para sua equipe entrar em contato com você.

 Dê-lhes o número do seu celular e atenda quando ligarem. Ser mais acessível vai ajudá-lo a guiá-los através das decisões que eles precisam tomar para controlar suas situações de exposição.

Seja empático. Ver as coisas do ponto de vista deles e andar alguns passos em seus sapatos. Isso ajudará a transmitir um senso de compreensão do que eles estão contra.

Expresse confiança e apoio. “Vamos superar isso” e “Tudo bem pausar o trabalho por razões de segurança enquanto resolvemos as coisas.”

Diga “obrigado” e reconheça que o que eles estão fazendo para ajudar um ao outro e sua empresa é apreciado.

 Saiba que as pessoas estão gerenciando interrupções em suas vidas pessoais e ainda continuam realizando seu trabalho com segurança e segurança.

Transmita sincera gratidão pelo profissionalismo e pelos profissionais que prestam assistência diariamente.

Quando as pessoas sabem que você se importa com elas, provavelmente farão mais por você e seus colegas de trabalho. Essa é uma grande chance para você mostrar que sua organização tem um rosto humano.

Identifique quem é o seu candidato. Alguém com quem você pode conversar, para se apoiar.

O stress é uma ameaça real para todos os líderes, e você precisa se lembrar de cuidar de si mesmo para poder cuidar dos outros.

Este é um momento no tempo que moldará não apenas o futuro da sua empresa, mas também o seu futuro como líder.

As consequências financeiras finais desta crise são desconhecidas e não podemos controlar isso. Mas o que podemos controlar é como nos comportamos como líderes.

O melhor chefe que eu já havia me ensinado algo importante décadas atrás, e ainda é verdade hoje.

Ele me disse: É fácil ser um bom líder quando as coisas estão indo bem, mas o seu verdadeiro teste como líder chega quando os tempos ficam difíceis.

Então, como você se compara?

Estamos juntos!

A cultura de uma organização é simplesmente a identidade de uma empresa.

 Envolve os processos, valores fundamentais, estilo de gestão, código de vestimenta e muitas outras coisas.

 No entanto, você pode descrevê-la como a personalidade geral de uma empresa.

 Embora no passado não fosse muito importante, hoje a cultura da organização pode afetar muito a satisfação dos colaboradores. 

O que afeta a satisfação dos colaboradores se traduz na produtividade dos colaboradores, na satisfação do cliente e, eventualmente, no crescimento dos negócios.

Uma boa cultura aumenta a produtividade através da elevação do colaborador moral.

 Um número respeitável de colaboradores acredita que uma boa cultura organizacional os ajuda a melhorar sua produtividade, de acordo com pesquisas recentes.

Em nosso trabalho de nível de maturidade ou até mesmo em treinamentos, os colaboradores mencionaram que acreditam que a cultura é extremamente importante para o crescimento da organização.

 No entanto, há uma diferença entre uma “boa cultura” de uma … vamos dizer “má cultura ou falta de cultura” organizacional

Gigantes da tecnologia no Vale do Silício posam como exemplos notáveis de empresas com grande cultura

Eles investem no conforto e experiências de seus colaboradores. 

Essas são as organizações que oferecem aos seus colaboradores tecnologia de ponta, almoço gratuito, excelente comunicação, férias remuneradas e chuveiros de escritório, entre outras vantagens. 

Por outro lado, empresas com” culturas fracas ou inexistentes “estão sempre no topo das listas de “as piores para trabalhar”.

 Isso não significa que essas empresas não lucram, mas obviamente lutam para alcançar certas métricas.

 Sem chamar ninguém, você pode facilmente notar organizações com culturas ruins apenas olhando ao redor.

 Então, como a cultura da empresa afeta as experiências dos colaboradores? 

Felicidade!

Não há dúvida de que a cultura da empresa pode afetar a felicidade de um colaborador que, por sua vez, afeta seu desempenho.

 Uma cultura ruim pode diminuir a autoestima de um colaborador tornando-o menos produtivo.

 Por outro lado, uma boa cultura da empresa valoriza seus colaboradores independentemente do cargo. 

Quando os colaboradores ficam felizes, estendem a felicidade aos clientes da empresa aumentando a satisfação e a retenção dos clientes.

Desempenho!

Se os colaboradores se sentirem apreciados no escritório, é mais provável que trabalhem mais e desapareçam mais longe para alcançar os objetivos. 

Uma cultura que valoriza seus colaboradores faz com que eles sejam donos dos projetos levando a um melhor desempenho. 

Além disso, se você lhes der uma oportunidade de liderar, eles sentem uma sensação de direito, portanto, trabalham mais para alcançar os objetivos da empresa.

Engajamento!

Uma boa cultura leva a um melhor engajamento dos colaboradores. 

Nesse sentido, você consegue melhores resultados em relação à comunicação, colaboração e produtividade. 

Uma boa cultura garante que toda a equipe trabalhe em conjunto para alcançar as metas da empresa em vez de os colaboradores se alinharem em grupos de acordo com o departamento.

Como melhorar a cultura da empresa??

Consertar relações com colaboradores!

Os colaboradores que se sentem valorizados por seus empregadores obviamente trabalharão duro para alcançar os objetivos da empresa.

 Nesse sentido, certifique-se de que a relação entre você e seus colaboradores seja perfeita a um ponto em que eles se sintam livres para lhe dizer qualquer coisa. 

Os colaboradores que estão abertos com seus empregadores são mais propensos a compartilhar ideias e ir mais longe em relação à inovação. 

Abra canais de comunicação claros e garanta aos colaboradores um feedback rápido se você quiser aumentar a confiança entre você e seus colaboradores.

Invista em vantagens dos colaboradores

As grandes empresas Google, Facebook e Microsoft têm vantagens para os colaboradores, o que explica por que atraem apenas os melhores. 

Você não tem que colocar em prática um orçamento inflado para regalias para ter seus colaboradores engajados.

Às vezes são apenas as coisas simples que importam como café grátis, refeições, um bom plano de saúde, trabalhar em casa usando um rastreador de tempo automatizado, como relógio de tempo de índice e benefícios de aposentadoria.

 Como proprietário da empresa, você deve entender o histórico de seus colaboradores e adaptar suas vantagens para atender às suas necessidades em vez de ter um tamanho que se encaixe em toda a abordagem. Por exemplo, colaboradores com família valorizariam mais os planos de saúde do que as partes da empresa.

Recompensar colaboradores

Acho que nunca encontrará alguém que odeie ser recompensado. 

É da natureza humana ter essa sensação de bem se você for recompensado mesmo que seja seu dever.

 Além disso, os seres humanos tendem a ser competitivos, o que significa melhor produtividade se houver um prêmio. 

No entanto, eu abordaria isso com cautela e tentaria levar isso a um nível pessoal para que alguns colaboradores não se sintam deixados de fora.

Uma boa cultura empresarial vai para a retenção de colaboradores, autopromoção, melhor experiência do cliente e crescimento entre outros benefícios.

 Nesse sentido, você precisa encontrar algo que funcione para sua empresa hoje.

Estamos juntos!

Atravessando o deserto da Somália, Etiópia e Sudão do Sul, visitando as frentes de trabalho por onde passarão as linhas de transmissão e onde as plantas eólicas e fotovoltaicas serão instaladas.

Chega a pior notícia que qualquer gestor pode receber!

Telefone de satélite te acha em qualquer lugar no mundo!

Chefe temos óbitos!

Mensagem seca, sem dizer muita coisa e começa a quela bateria de perguntas a quem está enviando a mensagem pelo telefone , fora o frio na barriga e o primeiro pensamento “o que eu vou dizer para direção “

Eram tempos de início do ESG, todo conselho voltado para taxas de acidentes e comunidades africanas.

Já estava com os meus cabelos brancos, vice-presidente de ESG.

Mas não muda nada a responsabilidade, pois é grande, mesmo não atuando nas linhas de frente de trechos a um bom tempo.

 O sentimento e angústia é horrível

Quantos? Como?

Estou indo para aí (outro país, burocracia etc. e, claro sair do meio do deserto não é fácil)

Envia o relatório o mais rápido possível!

Aí você observa como muito dos colegas ainda patinam nesses reports de acidentes.

Um relatório de investigação de um acidente precisa incluir todas as informações essenciais sobre o evento e até mesmo sobre um report de quase acidente.

O processo de redação do relatório começa com a apuração de fatos e termina com recomendações para prevenir acidentes futuros.

Você pode usar um formulário especial de relatório de acidentes, e pode ser bastante extenso.

Mas escrever qualquer relatório de acidente envolve quatro etapas básicas, e esses são o foco do nosso texto de hoje.

 Encontre os Fatos

Para se preparar para escrever um relatório, você tem que reunir todos os fatos.

 Por exemplo:

· Data, hora e local específico do incidente

· Nomes, cargos e departamento de funcionários envolvidos e supervisores imediatos

· Nomes e relatos de testemunhas

· Eventos que levaram ao acidente

· Exatamente o que o colaborador estava fazendo no momento do acidente.

· Condições ambientais (por exemplo, piso escorregadio, iluminação inadequada, ruído etc.)

· Circunstâncias (incluindo tarefas, equipamentos, ferramentas, materiais, EPI etc.)

· Lesões específicas (incluindo partes(s) do corpo feridos e natureza e extensão das lesões)

· Tipo de tratamento para lesões

· Danos a equipamentos, materiais etc.

 Determine a sequência

Com base nos fatos, você deve ser capaz de determinar a sequência de eventos.

Em seu relatório, descreva esta sequência em detalhes, incluindo:

-Eventos que levaram ao acidente.

 O colaborador estava andando correndo, curvando-se, agachado, subindo, levantando máquinas operacionais, empurrando uma vassoura, girando uma válvula, usando uma ferramenta, manuseando materiais perigosos etc.?

-Eventos envolvidos no acidente.

O colaborador foi atingido por um objeto ou pego dentro/entre objetos?

O colaborador caiu no mesmo nível ou de uma altura?

 O colaborador inalou vapores perigosos ou foi espirrado com um produto químico perigoso?

-Eventos imediatamente após o incidente.

 O que o colaborador fez: Começou a mancar? Reclamou de dor nas costas? Colocou a mão sobre um ferimento sangrando?

Também descreva como outros colegas de trabalho reagiram.

Eles pediram ajuda, administraram primeiros socorros, desligaram equipamentos, moveram a vítima etc.?

O acidente deve ser descrito no relatório com detalhes suficientes para que qualquer leitor possa imaginar claramente o que aconteceu.

Você pode considerar a criação de um diagrama para mostrar, de forma simples e visualmente eficaz, a sequência de eventos relacionados ao acidente incluí-lo em seu relatório.

Você também pode querer incluir fotos da cena do acidente, o que pode ajudar os leitores a acompanhar a sequência de eventos.

 Analisar

Seu relatório deve incluir uma análise aprofundada das causas do acidente.

As causas incluem:

· Causa primária (por exemplo, um derramamento no chão que causou um deslizamento e queda)

· Causas secundárias (por exemplo, funcionário não usar sapatos de trabalho apropriados ou carregar uma pilha de material que bloqueou a visão)

· Outros fatores contribuintes (por exemplo, lâmpada queimada na área).

Recomendações

As recomendações para a ação corretiva podem incluir ações corretivas imediatas, bem como ações corretivas de longo prazo, tais como:

· Treinamento dos colaboradores em práticas de trabalho seguras

· Atividades de manutenção preventiva que mantêm equipamentos em boas condições de funcionamento

· Avaliação de procedimentos de trabalho com recomendação de mudanças

· Realizar uma análise de risco de trabalho para avaliar a tarefa para quaisquer outros perigos e, em seguida, treinar os funcionários sobre esses perigos

· Mudanças de engenharia que tornam a tarefa mais segura ou mudanças administrativas que podem incluir a mudança na forma como a tarefa é executada.

Estamos juntos!

Quando nós realizamos due diligences de nível de maturidade em meio ambiente / segurança ou até mesmo em responsabilidadde social corportaiva nas organizações  , buscamos entender como isso está demostrando na visão do colabrador ,através de perguntas objetivas.

Como a segurança é definida em sua organização ?,por exemplo .

A maioria das pessoas respondem a essa pergunta com um objetivo (como não se machucar ou ir para casa da mesma maneira que veio trabalhar etc ) em vez de uma definição. 

Se um grupo de pessoas vai trabalhar para alcançar um objetivo, ele deve ser claramente definido e a definição universalmente compartilhada.

Segurança, simplesmente, é saber o que pode machucá-lo, aprender as coisas que podem impedi-los de machucá-lo, e fazer essas coisas. 

Essa definição excessivamente simplista não elabora sobre as metodologias de mitigação de riscos, mas foca nos objetivos básicos.

 Também fornece um quadro sensível para não apenas focar as discussões para aumentar a propriedade, mas também ajudar no desenvolvimento de novos indicadores para a segurança .

Nossas perguntas são sempre bem objetivas para ter uma noção de uma pronta resposta do colaborador .

Se ele (a) começa a pensar  muito , acreditamos que temos uma questão a ser resolvida .

Vamos lá , vejam alguma de nossas perguntas em nossas due diligences

Conhecendo os Riscos: 

Seus colaboradores conhecem os diferentes tipos de riscos que podem enfrentar em sua área de trabalho? 

Quais são os grandes riscos,onde a exposição única pode resultar em uma lesão grave ou fatalidade? 

Esses tipos de riscos são frequentemente categorizados como de alta probabilidade. 

Quais são os riscos comuns que enfrentarão? 

Quão bem seus colaboradores sabem  e enteden os riscos comuns? 

Saber quais precauções tomar: 

O dicionário  define a precaução como “cuidado tomado com antecedência” ou “uma medida tomada antecipadamente para evitar danos ou garantir o bem”. 

Seus colaboradores sabem quais são as precauções necessárias a eles?

 Bloqueio/Tagout é um exemplo. 

Na maioria das organizações , este não é um pedido gentil, é uma exigência, e eventos graves ocorreram que levaram a isso. 

No entanto, em uma organização atormentada por lesões que poderiam ser em grande parte evitáveis mantendo os olhos no caminho ou tarefa, seria ineficiente tentar escrever e impor uma regra que: “Você deve olhar para onde está indo”.

 Especificamente, que precaução alguém deve tomar para controlar os grandes riscos?

 E que precaução alguém pode tomar para controlar os riscos comuns?

 Para moldar, controlar e influenciar o desempenho em qualquer organização, deve existir clareza em torno do que os colaboradores são obrigados a fazer e o que é mais desejável. 

Seus colaboradores sabem disso?

Tomando precauções regularmente
Como você monitora as precauções necessárias e desejadas? 

Se alguém está fazendo o que é obrigado a fazer, você diz alguma coisa, ou apenas se não está? 

Se alguém está se afastando propositalmente de uma regra, política ou procedimento, aconselhamento é necessário, não coaching. 

Os líderes devem controlar o comportamento necessário.

 Se as precauções desejadas são conhecidas para superar os riscos comuns, como elas estão sendo treinadas? 

Avaliações de práticas de trabalho, coaching e observações comportamentais tornaram-se indicadores de liderança comuns.

Para operacionalizar esse modelo em seu ambiente de trabalho, considere fazer as seguintes perguntas como parte de suas reuniões pré-turno, análise de segurança do trabalho e reuniões de segurança.

1. Quais são nossos grandes riscos?
2. O que somos obrigados a fazer para enfrentar esses riscos?
3. O que tornaria difícil ou impossível tomar as precauções necessárias?
4. Quais são nossos riscos comuns?
5. O que podemos fazer dentro do nosso controle para resolver esses riscos?
6. O que tornaria difícil ou impossível tomar essas precauções desejadas?
7. Como vamos garantir que estamos fazendo o que é necessário para tornar essas precauções um hábito?

Quanto mais indivíduos envolvidos nas discussões identificarem riscos, colaborar no que fazer para superar e proteger contra esses riscos, e desenvolver mecanismos de cuidado e coach de cada um sobre as precauções que estão sendo tomadas, maior será o conhecimento sobre segurança e propriedade nas atividades preventivas que a organização experimentará.

 Ao ouvir as respostas às perguntas encontradas ao longo deste artigo, não só você aumentará as capacidades de risco e risco da força de trabalho, como também identificará proativamente obstáculos e barreiras a práticas seguras.

Estamos Juntos

Imaginem que havia uma organização , que decidiu ir além no desempenho normal das operações , implementando uma meta de “zero acidentes “. 

A meta ambiciosa foi feita como um “valor central” da organização, e cartazes de “zero acidentes ” foram exibidos orgulhosamente ao redor da área toda (inclusive nos banheiros!).

Inevitavelmente, porém, logo após o grande lançamento, alguém se acidentou . 

A moral foi lá embaixo enquanto as investigações eram conduzidas sobre como isso poderia ter acontecido. 

Foram implantadas oficinas de “reset de acidente zero”, juntamente com políticas e procedimentos revisados destinados a evitar a repetição da ocorrência devastadora.

Testemunhando toda a confusão, auditorias e inquéritos (e a montanha associada de papelada), o medo entre os colaboradores começou a aumentar (“E se fui eu que cometi o erro?”). 

Devido à falibilidade humana básica, outros também cometeram acidentes. 

Nada enorme ou dramático apenas pequenos incidentes .

 Como ninguém mais havia testemunhado esses acidentes, os funcionários temerosos tomaram uma decisão compreensível de não os denunciar.

Enquanto isso, uma equipe de gestores alegremente ignorante estava se sentindo orgulhosa de seu status de “XXX dias sem acidentes “, publicação no LINKEDIN e churrascos foram realizados para celebrar a conquista, juntamente com os membros da equipe aparentemente livres de erros recebendo bonés comemorativos, chaveiros e outras bugigangas.

Infelizmente, no entanto, devido à falta de aprendizado subsequente desses inúmeros pequenos (mas não relatados) erros, ocorreu um erro muito grave.

Soa familiar?

Claro, o acima é uma fábula ,pura ficção (pelo menos espero que seja!). 

Toda a noção de “zero acidentes ” é absurda, dada a imperfeição fundamental dos seres humanos. 

No entanto, muitas organizações estão aparentemente em negação sobre o fato de que a adoção de um objetivo de “zero” muitas vezes acontece exatamente da maneira que descrevi acima.

Eu acho que em seus momentos a maioria dos líderes concordaria que, em algum momento, uma lesão foi reclassificada para evitar cair na categoria ‘lesão de tempo perdido’ (ou seja, alguém foi ferido, mas colocou em “deveres leves” para evitar que ele contasse como afastamento . 

Acontece e acontece muito! 

Pense no que isso faz com os níveis de confiança entre os colaboradores (particularmente quando a reclassificação é motivada puramente por métricas).

Estamos juntos !

Empresas que possuem em seu DNA a cultura de segurança enraizada envolvem ativamente todos os colaboradores em segurança.

 Isso inclui executivos seniores, gerentes, supervisores, colaboradores de produção, colaboradores de suporte e até mesmo seus clientes visitando suas fábricas.

Mas como você faz isso?

Em diversa organizações onde atuei como profissional de QSMS-RS & Sustentabilidade, consegui com um certo sucesso obter o envolvimento ativo da diretoria, apontando os benefícios financeiros das iniciativas de segurança.

 O lucro e a ausência de perdas são um grande motivador para os executivos seniores.

Todos os dias eles olham para os balanços e falam sobre isso.

Devemos falar sobre como nosso trabalho afeta positivamente os resultados.

Economizamos uma boa grana e mostrei a eles como fizemos isso usando informações sobre perdas e prêmios da companhia de seguros.

Usando meus Kpis, pude mostrar uma economia significativa como resultado dos esforços de segurança da empresa.

Eu completaria uma auditoria de segurança calculando multas como se eu fosse o cara da MTB.

Toda violação de segurança observada economiza uma multa potencial.

Concluiria os cálculos do retorno do investimento para mostrar os benefícios das melhorias de segurança.

Tínhamos problemas ergonômicos significativos e eu queria que a organização investisse.

Eu mostrei a eles como o ROI (retorno do investimento) estava acima dos Kpis de afastamento e lesões.

 Analisava as perdas por localidades e mostrava quais plantas precisavam de mais atenção para controlar os ferimentos, mostrando o uso eficiente dos recursos da empresa.

Você precisa falar o idioma da gerência, pois eles podem não ouvir ou entender o idioma de segurança.

Combine segurança e finanças.

Você fará com que eles ouçam o que está dizendo e seja um parceiro com você para alcançar suas iniciativas de segurança.

Como diretor de QSMS-RS & Sustentabilidade, pude envolver outros colaboradores ativamente, desenvolvendo funções e responsabilidades.

 Depois que as pessoas entendem qual é o seu papel no quadro geral, tendem a levar isso a sério e cumprir essas responsabilidades.

Por exemplo, o papel de um colaborador da produção era verificar sua área de operação em busca de segurança todos os dias.

Eles levaram essa responsabilidade muito a sério, e no processo, a área de trabalho e os arredores se tornaram mais seguros para trabalhar, pois se envolveram ativamente em segurança.

Outro programa foi a sinalização de segurança, posters etc.

Exigia que cada departamento organizasse e se responsabilizava a cada trimestre.

Essas placas mostravam itens como segurança de empilhadeiras, segurança química, bloqueio / sinalização etc.

Essas placas educacionais foram montadas pelos colaboradores da produção.

 A equipe vencedora recebeu um almoço grátis no final do ano.

Eles se envolveram muito em segurança, aprenderam muito sobre segurança e se orgulharam de seu trabalho.

Todos os meses, tínhamos video conferências mensais com os campeões de segurança de cada fábrica, compartilhando as melhores práticas e ajudando todos nós a alcançar o mais alto nível de conscientização sobre segurança.

Convidamos especialistas no assunto a discutir questões como liderança ou cultura de segurança, treinando e educando.

Exigimos que os gerentes e supervisores de cada fábrica fossem treinados em segurança.

Como resultado, cada um deles conhecia os padrões de segurança das NRs e controlava proativamente as exposições e violações.

Os colaboradores da fábrica foram incentivados a participar de comitês de segurança e ofereceram sugestões para melhorar a segurança da planta.

Pegávamos os colaboradores fazendo a coisa certa e publicavam suas fotos mostrando essa atividade.

Descobrimos que todos eles queriam fazer a coisa certa na esperança de ser pego fazendo as coisas certas.

Realizamos pesquisas com colaboradores solicitando seus comentários e postamos todas as respostas para todo mundo ver.

Coisas incríveis acontecem quando você é honesto.

Coisas boas acontecem, as pessoas ficam seguras e felizes.

As organizações gastam $$$ coletando dados para que as decisões executivas sejam corretas ao orientar a empresa a atingir suas metas e objetivos.

Os executivos gerenciam suas empresas com base no que os dados estão dizendo.

Como profissionais de segurança, precisamos desenvolver e coletar dados para gerenciar o sistema de segurança de maneira inteligente.

 Além disso, ao gerenciar o sistema de segurança usando dados significativos, você alinha a segurança com a empresa na maneira como está sendo gerenciada.

Você pode usar vários tipos de dados para medir a eficácia do seu sistema de segurança.

Esses dados podem ajudá-lo a determinar a eficácia do seu sistema de segurança e onde ele precisa ser aprimorado.

Organizações onde possuem uma cultura de segurança forte vão além do exigido por lei

 Os requisitos das legislações devem ser os mínimos.

Como profissionais de segurança, você deve identificar ativamente onde pode se destacar em ir além.

Tivemos um programa de sustentabilidade solicitando e incentivando os colaboradores a controlar e gerenciar resíduos.

Tivemos patrulhas de uso do cinto de segurança em nosso estacionamento, verificando se os colaboradores estavam usando cinto de segurança ou não.

 Isso incentivou nossos colaboradores a usar cinto de segurança e a se protegerem quando estão dirigindo.

Distribuímos fichas de segurança e bem-estar para nossos colaboradores, incentivando-os a viver uma vida mais produtiva.

Montamos um plano de continuidade de negócios para proteger a operação comercial em caso de desastre.

 Incentivamos nossos colaboradores a ficarem seguros em casa, solicitando que concluam os planos de evacuação para incêndio em casa.

Você precisa que seu pessoal pense em segurança, mesmo quando não está no trabalho.

Organizações com uma cultura forte em QSMS-RS & Sustentabilidade  pensam em segurança em um contexto maior e não apenas em segurança no trabalho.

Também é importante que haja integração sistêmica das funções de segurança e de negócios.

A segurança deve ser uma função crítica dos negócios.

Estamos juntos!