Quando as abordagens para encontrar novos resultados não produzem retorno, é lógico procurar algo novo para tentar.

Qual a estratégia não funcionou? Foi a estratégia em si, ou a execução dela?

Não há nada de errado com uma busca interminável por mais elementos para melhorar nossa caixa de ferramentas de segurança; na verdade, isso é vital para a evolução.

 No entanto, devemos nos lembrar que nosso mundo está ficando mais restritivo.

Embora o valor ou disponibilidade de indivíduos reduza, a escrutinização dos orçamentos aumenta.

 Fazer mais com menos é uma realidade para todos.

Para as organizações que mantêm programas de segurança sólidos, a melhoria raramente resulta em demais atividades.

Em vez disso, trata-se de garantir a maximização da eficiência e eficácia dentro das ferramentas existentes, foco e propriedade.

Antes de procurar uma nova solução, considere reexaminar suas estratégias existentes, perguntando e buscando respostas para as dez perguntas a seguir.

Qual é o objetivo? Simplificando, o que você está tentando realizar?

É importante focar na melhoria da segurança em vez de realizar tarefas específicas.

No entanto, para não parecer ingênuo, todas as iniciativas terão indicadores de desempenho de processos de curto prazo, mas estes não são realmente o objetivo.

Garantir que todos os envolvidos vejam como isso se encaixa na estratégia global de melhoria de segurança.

As expectativas estão claras?

Lembre-se, resultados e expectativas de desempenho são muitas vezes duas coisas diferentes.

 É fundamental que as pessoas saibam quais resultados devem medir seu próprio progresso para conclusão ou sucesso.

No entanto, se o desempenho necessário para alcançar o sucesso for ambíguo, o alinhamento não ocorrerá e as pessoas estarão essencialmente adivinhando.

Quem determina e reconhece o valor? As pessoas podem apontar para o valor que esse esforço proporciona? Está claro como esse esforço pode ser medido contra uma estratégia global de excelência em segurança que você está executando?

 Considere realizar um mapa de fluxo de valor (estado atual e desejável para o futuro) da iniciativa ou ferramenta.

Considere debater com diferentes partes interessadas como o que você está fazendo agrega valor ao funcionário, à família do funcionário, ao departamento e à empresa ou site em geral.

Este exercício começará a responder a essa pergunta, mas é importante nunca assumir que o que é valioso para uma pessoa é compartilhado por todos.

Lembre-se, se você deseja ser dono, o envolvimento é vital.

Faça com que a abordagem e a iniciativa se ajustem à sua organização, em vez de ajustá-la a uma solução predefinida.

Seu programa atual pode crescer com você? Para que isso ocorra, é preciso haver uma resposta positiva para a próxima pergunta.

Os conhecimentos são internalizados? Você tem o conhecimento interno para evoluir continuamente suas estratégias e ferramentas existentes?

Qual porcentagem de suas atividades gerais é reativa versus proativa? É necessária uma mistura saudável, como um plano de resposta a emergências muito eficaz.

As atividades são motivadas pelo desejo de resultados ou para atender a números ou indicadores-chave de desempenho? (por exemplo, atividades, como observações comportamentais, desencadeadas pela necessidade de mais observações ou pela necessidade de entender influenciadores, exposição a riscos ou incentivar precauções específicas?

Realizamos reuniões de segurança porque chegou a hora ou discutimos proativamente um novo risco identificado?

Qual é o conhecimento do foco? Qualquer funcionário pode lhe dizer o foco ou objetivo atual do programa ou iniciativa que você está explorando aqui?

Por exemplo, se os colaboradores não puderem nomear o objetivo das observações comportamentais, você sempre confiará na lista de verificação.

 Se as pessoas não têm consciência do foco da iniciativa, como irão medir se ela é bem-sucedida?

 Ao reconhecer que a maioria dos projetos não falha no final, eles falham no começo, ainda há esperança.

 A experiência me ensinou que respostas positivas a essas perguntas são críticas para alcançar a sustentabilidade.

Não existem duas organizações iguais.

Mesmo dentro de uma organização, dois sites ou grupos não são idênticos.

Cada um tem diferentes culturas complexas, história de sucessos e fracassos passados, estilo de liderança e seguidores, e disposição e falta de vontade de apoiar coisas diferentes.

Tome essas perguntas, não como receita médica para o sucesso em qualquer atividade; em vez disso, eles podem incentivá-lo a questionar seus resultados, positivos ou negativos, com seus esforços.

Mesmo com sucesso, devemos lembrar que às vezes nos tornamos assim por causa do esforço intencional, outros por causa da sorte.

Lembre-se de que a sorte está longe de ser uma estratégia sustentável!

Estamos juntos!

A prevenção tem sido considerada uma questão de números.

 Reduza eventos “menores” e você também reduzirá os mais graves.

À medida que as organizações se tornaram melhores na prevenção de acidentes, ninguém ficou surpreso quando o Kpis de lesões diminuiu

 O que surpreendeu, no entanto, foi que, ao mesmo tempo, a taxa de lesões graves e fatalidades permaneceu constante ou mesmo aumentou.

 Então, o que aconteceu?

Duas razões primárias pelas quais menos lesões menos graves não necessariamente criam uma redução proporcional dos acidentes graves.

Em primeiro lugar, as causas e correlações dos eventos graves geralmente são diferentes das de lesões menos graves.

Em segundo lugar, o potencial de lesões graves é baixo para a maioria (cerca de 80 por cento) de lesões não graves.

Em outras palavras, os esforços tradicionais de segurança muitas vezes não conseguem resolver os acidentes graves porque eles não são projetados para estes.

Entender os acidentes graves é mais complexo do que se pensava.

 A indústria há muito se baseia na pirâmide de Heinrich como uma representação precisa da relação entre tipos de lesões.

 Embora se descubra que o modelo é preciso descritivamente (lesões menos graves ocorrem com mais frequência do que lesões mais graves), não é preditiva (não há uma relação constante entre os tipos de lesões, como algumas pessoas afirmam).

 Da mesma forma, outras suposições sobre causalidade de acidentes (ou é “falha técnica” ou “erro humano”) ou métricas (por exemplo, baixas taxas de lesões indicam que a segurança geralmente é bem gerenciada) estão provando ser simplistas, imprecisas, e muitas vezes, totalmente prejudiciais.

Precisamos de uma nova perspectiva!

 Eventos graves não são aleatórios, como é comumente assumido.

 Certas situações desencadeiam, precedem ou causam acidentes graves, e esses precursores estão incorporados na forma como o trabalho é feito.

O problema é que a maioria das organizações não tem visibilidade consistente desses dados precursores, e muitas vezes são enterrados nos conjuntos de dados de lesões registradas e quase acidentes, e sua significância não é aparente sem um estudo longitudinal (ao longo do tempo).

As iniciativas de prevenção precisam ser multidimensionais.

 Tratar todas as exposições de forma igual, embora bem-intencionada, não faz sentido quando cerca de 80% das lesões representam um potencial de baixa gravidade.

 Concentrar recursos suficientes no subconjunto menor de exposições que apresentam potencial de alta gravidade requer sistemas adaptáveis a variâncias em potencial.

A prevenção a acidentes graves requer o papel ativo da liderança.

Uma prevenção eficiente exige que as organizações aprendam a se tornar sensíveis aos dados atualmente ocultos que indicam problemas iminentes.

Fazer isso é uma questão de liderança.

Os líderes devem tomar a iniciativa de garantir que os precursores a acidentes graves se tornem visíveis e os recursos sejam alocados para enfrentá-los.

Estamos juntos!

Dizer que você sabe sobre BBS (segurança baseada em comportamento) porque assistiu uma palestra ou leu um livro é como dizer que você sabe sobre alemães porque você conheceu um.

A gama de opções disponíveis para lidar com comportamentos relacionados à segurança é muito mais ampla do que qualquer metodologia.

Há também muito mal-entendido sobre as intenções originais do BBS, e como isso resultou em culpar os colaboradores e não conseguiu reduzir os acidentes no mesmo ritmo que reduziu os acidentes menores.

Alguns desses equívocos são impulsionados por desenvolvedores iniciais dessas metodologias específicas do BBS que tendem a falar sobre o que eles pretendiam fazer em vez do que realmente fizeram.

Lembro-me desse equívoco básico toda vez que alguém me diz que acredita ou não acredita em BBS, gosta ou não de BBS, ou que o BBS funciona ou não funciona.

Todas essas afirmações assumem que o BBS   é uma coisa que sempre é feita da mesma maneira.

Se isso fosse verdade, então as afirmações também seriam.

Nenhum programa enlatado ou de prateleira se encaixa em todas as organizações.

 Mas mesmo o mainstream do BBS   tem variações significativas na forma como é feito.

Dito isso, a maioria das pessoas só conhece um desses programas e tendem a assumir que todo o resto é basicamente o mesmo.

 Um cliente recente apontou que outra empresa estava fornecendo mais horas de treinamento por um valor menor, como se a quantidade fosse o único problema e que o treinamento mais longo deve ser melhor do que treinamento mais curto.

Perguntei a um VP de segurança corporativa recentemente qual era a principal diferença entre os provedores BBS e ele respondeu: PREÇO E GRIFE!”

Logicamente, o pensamento de que todos os processos BBS são semelhantes levaria a pensar que as metodologias utilizadas seriam semelhantes.

 Se isso fosse verdade, todos os processos BBS teriam estratégias de implementação semelhantes, patrocínio, suporte de gestão definido, governança, checklists comportamentais, técnicas de observação, modelos de modificação de comportamento, KPIs, utilização de dados de observação e mecanismos de sustentabilidade de longo prazo.

Nada poderia estar mais longe da verdade.

Os modelos de implementação variam de modelos de consultores totalmente suportados a modelos de consultor interno para treinar modelos de treinadores para modelos “faça você mesmo”.

 Algumas implementações do BBS têm patrocinadores em tempo integral, algumas têm patrocínio como outra tarefa para um líder organizacional, e algumas têm patrocínio sindical ou nenhum patrocinador.

 Alguns modelos BBS   pedem aos gestores que forneçam suporte específico e outros pedem aos gestores que deixem o processo em paz e deixem os colaboradores executá-lo.

Alguns têm uma equipe ou comitê de direção e outros têm um único ponto de responsabilidade.

 Alguns até têm líderes de equipe em tempo integral ou membros que deixam seus empregos regulares por um tempo para se concentrar apenas no processo BBS.

Algumas listas de verificação BBS têm comportamentos de risco que precisam ser interrompidos (extintos).

 Outras listas de verificação têm comportamentos de precaução que precisam ser incentivados a se tornarem mais regulares.

Algumas listas de verificação são extensas com dezenas de comportamentos e outras são tão curtas quanto um ou dois comportamentos de cada vez.

Alguns sites têm supervisores e/ou gerentes que realizam observações e outros sites proíbem estritamente isso e têm apenas observações ponto a ponto.

 Alguns realizam o mesmo número de observações para sempre (ou tentam) enquanto outros diminuem a frequência de observação à medida que os comportamentos se tornam mais rotineiros e habituais.

Alguns treinam cada colaborador para ser um observador e pedem a cada um que realize um número atribuído de observações por mês.

Outros treinam todos, mas apenas pedem um certo número para observar ativamente, às vezes rotativas atribuições de observação entre meses do ano e/ou áreas do local de trabalho.

Outros processos BBS utilizam apenas poucos observadores altamente treinados para realizar todas as observações com foco na qualidade.

 Alguns processos BBS observam apenas enquanto outros observam e dão feedback.

 Alguns processos de observação postam dados e outros não.

Algumas metodologias do BBS assumem que o feedback dos pares é tudo o que é necessário para modificar comportamentos, enquanto outros perguntam rotineiramente aos colaboradores porque eles fizeram escolhas comportamentais para entender melhor quais influências estão moldando comportamentos comuns no local de trabalho.

Alguns ensinam aos observadores técnicas de coaching de desempenho para aumentar seu impacto ao dar feedback aos colaboradores.

Outros contam com reforços extrínsecos, como recompensas, reconhecimento e até pagar pela realização de observações.

Alguns desses motivadores extrínsecos estão alinhados com novas pesquisas sobre motivação e outros estão irremediavelmente desatualizados.

Embora alguns KPIs tenham se tornado bastante comuns entre os métodos BBS, a maioria dos sites ainda está procurando indicadores significativos.

Possivelmente a métrica BBS mais comum é simplesmente por cento segura: a porcentagem de comportamentos observados que eram seguros.

A maioria das outras medidas comuns são métricas de participação, como percentual de observações direcionadas realizadas, percentual de observadores atribuídos que completaram suas observações, percentual de membros da equipe de direção participando de reuniões, número de colaboradores que declinam sendo observados etc.

 Alguns processos BBS rastreiam o número de planos de ação desenvolvidos a partir dos dados de observação ou do número de tais planos que são concluídos com sucesso.

Alguns processos focam na interação entre observador e trabalhador e descontam o valor dos dados coletados a partir da observação.

 Outros tendem a valorizar os dados como uma visão das influências do local de trabalho, e seus planos de ação geralmente abordam essas influências em vez dos comportamentos da lista de verificação diretamente.

Quase todos veem o percentual dos dados de observação como um indicador de como os comportamentos estão sendo moldados de forma eficiente e como isso está afetando os Kpis tradicionais de segurança.

Infelizmente, a viabilidade e a sustentabilidade a longo prazo do processo BBS são uma reflexão posterior para muitos programas.

Outros constroem em estrutura e métricas para garantir que os líderes possam navegar bem o processo para o futuro.

Estamos juntos! 

“Diga isso muitas vezes e você vai começar a acreditar nisso” ou “Faça o que eu digo, não como eu faço”, estamos reconhecendo a influência das palavras sobre o comportamento.

O que tudo isso tem a ver com a segurança no trabalho?

Proponho que certas palavras que usamos comumente possam contribuir para percepções ou atitudes debilitantes e contraproducentes em relação à saúde e segurança no trabalho.

Além disso, certas expressões usadas com frequência no domínio da segurança podem, na verdade, reduzir o engajamento das pessoas.

 O uso de muitas dessas palavras tornou-se habitual e muitas vezes desconhecemos como nosso comportamento verbal contribui para um compromisso menos que ideal com a saúde, segurança e bem-estar.

Este texto aponta algumas das palavras mais usadas no campo da segurança que devemos considerar eliminar de nossa linguagem cotidiana, e sugere algumas alternativas “saudáveis”.

Quando uma pessoa suja as calças, rotulamos o evento como um “acidente”, implicando a ocorrência de um evento casual sem ninguém para culpar: “Ele simplesmente não podia evitar”.

Talvez essa inferência seja justificada neste caso, mas muitas outras situações referidas como “acidentais” não tinham que acontecer.

 Os “acidentes” de trabalho geralmente não são intencionais?

 Existem fatores controláveis específicos (por exemplo, mudanças no ambiente, comportamento e/ou atitudes) que podem prevenir vários “acidentes”?

 Responder “sim” a essas perguntas implica “acidente” é a palavra errada a ser usada ao se referir a lesões não intencionais.

Continuar a usar esse termo em nossa cultura pode reduzir o número de pessoas que responderão “sim” a essas perguntas com convicção pessoal.

Precisamos usar palavras que apoiem a crença e a expectativa de que vários fatores possam ser controlados para evitar lesões não intencionais no trabalho, em casa e em toda a comunidade em geral.

Nos últimos anos, o termo “incidente” foi substituído por “acidente”, mas um incidente pode ser intencional.

Por que não dizer.

Não é um “acidente” no local de trabalho, mas uma lesão ocupacional ou fatalidade que pode ser evitada com melhorias estratégicas relacionadas à segurança comportamental e do sistema de gestão.

Durante anos, muitos profissionais de transporte e segurança têm usado os termos “restrições de ocupantes” e “restrições infantis” para cintos de segurança de veículos e assentos de segurança infantil, respectivamente.

 Esses termos não só implicam desconforto e falta de controle pessoal, como também não transmite a função inestimável desses dispositivos.

Embora “cinto de segurança” seja melhor do que “contenção de ocupantes”, este termo popular não é adequado porque não descreve o dispositivo nem em função nem na aparência.

Precisamos ter o hábito de dizer “cinto de segurança” e “assento de segurança infantil”.

 Porque então transmitiremos a função crítica de salvamento desses dispositivos, e assim apoiar seu uso consistente.

Anúncios de comissários de bordo em aviões a comerciais de TV, ouvimos frequentemente o slogan popular: “A segurança é nossa prioridade máxima”.

O que significa essa linguagem?

Nossas experiências cotidianas com “prioridades” nos ensinam que as prioridades mudam elas vêm e vão. Uma prioridade hoje pode não ser uma prioridade amanhã.

Dependendo das exigências do momento, muitas vezes mudamos nosso foco de uma prioridade para outra.

Queremos mesmo associar a segurança a esse termo?

Por muitos anos, defendi falar sobre segurança como um “valor” um princípio ou ideal inerente a cada prioridade, todos os dias e em todos os sentidos.

A segurança deve ser um “valor” que os colaboradores trazem para cada trabalho, independentemente das prioridades ou requisitos de tarefas em andamento.

 Uma declaração de missão de segurança deve se referir à segurança como um “valor” em vez de uma “prioridade”.

Pesquisas demonstraram que a percepção da escolha pessoal aumenta a automotivação ou a auto responsabilização, e nossas experiências cotidianas verificam essa dinâmica humana baseada em evidências.

 Considere, por exemplo, como certas palavras dos outros ou ditas para nós mesmos refletem o controle externo versus a escolha interna, e assim, implicam comportamentos outros direcionados versus auto direcionados.

Em outras palavras, qual palavra escolheria você prefere usar e receber?

Você recebeu e percebeu essa tarefa como um “requisito” ou como uma “oportunidade”?

Você prefere ser solicitado a “mudar” ou “melhorar” seu comportamento?

Essa regra de segurança foi apresentada como um “mandato” ou uma “expectativa”?

Devemos nos referir aos profissionais de segurança como “gerentes de controle de perdas” ou “facilitadores de realização de segurança”?

Devemos discutir os resultados de uma auditoria de segurança como “atender aos padrões da NR ” ou “cumprir nossa missão corporativa”?

Mesmo algumas palavras críticas usadas atualmente e frequentemente para discutir a prevenção da corona vírus são enganosas e devem ser melhoradas.

 Especificamente, somos aconselhados a manter uma distância “social” de um 1,80 dos outros quando em ambientes públicos.

 “Social” é a palavra mais apropriada para usar neste contexto?

Obviamente, a palavra “social” não implica uma distância física particular, mas reflete uma conexão interpessoal ou companheirismo que uma pessoa experimenta com um ou mais indivíduos, independente da distância física.

Algumas pessoas usam o termo mais apropriada distância “física” de 1,80m, mas “social” parece ser o adjetivo mais popular usado nos dias de hoje.

E aquelas máscaras faciais que nos pedem para usar em locais públicos?

Este dispositivo de prevenção de doenças é consistentemente rotulado EPI para “equipamento de proteção individual”.

 A palavra enganosa aqui é “pessoal”.

No local de trabalho, os colaboradores usam EPI para proteção pessoal, mas o objetivo principal da máscara facial é proteger outros da propagação desse vírus mortal.

Assim, o “I ” do EPI deve representar “público”, fazendo com que o EPI signifique “equipamentos de proteção pública”.

Dessa forma, usar uma máscara facial é comunicado como proteger os outros mais do que nós mesmos, com tal comportamento retratado como mais altruísta do que egoísta como o comportamento ativamente cuidado com as pessoas.

Esta é obviamente uma lista limitada de substituições de palavras a considerar, mas espero que a mensagem seja clara.

O simples uso de palavras pode afetar tanto a atitude quanto o comportamento.

 Considerando as ramificações do uso das várias substituições de palavras sugeridas aqui pode ser um exercício pessoal ou em grupo útil.

Adicionar alternativas a esta lista seria ainda mais benéfico.

No entanto, compreender e apreciar relações críticas entre nossas palavras, atitudes e ação é apenas metade da “batalha”.

Precisamos melhorar nossos hábitos verbais cotidianos, mas isso é mais fácil dizer do que fazer.

Estamos juntos!

Corri com os touros na Espanha e mergulhei com tubarões brancos na Namíbia a algum tempo.

Foram algumas das coisas mais emocionantes que já fiz.

Quando os touros se aproximam, é o caos, as ruas Pamplona são estreitas, adrenalina a mil.

Quando os tubarões aparecem do nada, é outra sensação incrível.

 O medo se espalha rapidamente.

No caso dos touros, as pessoas correm de forma errática, cortando etc. e você é ensinado que se você cair, você deve se proteger e não se levantar.

 Se um touro vê movimento, você pode ser espetado.

Tenho pensado muito sobre o papel que o medo desempenhou em nossas vidas durante esses últimos meses.

 Todos nós fomos impactados pela pandemia COVID-19.

 Quando falo com nossos clientes, eles estão trabalhando para gerenciar tanto a natureza prática de sua resposta ao vírus quanto o medo entre seus colaboradores.

À medida que muitas organizações começam a mudar seu foco da resposta ao vírus para voltar ao trabalho, um ponto cego está surgindo.

Se eu pensar naquele dia na Espanha ou na Namíbia com a minha visão de riscos em segurança, eu diria que não deveria ter feito.

 Agora o mais hilário é que depois de ter passado a corrida, tropecei na calçada, pois vinha falando exaltado pelo feito, cai e quebrei o braço

Na Namíbia depois do mergulho, ao chegar ao porto estava ainda eufórico, não pensei resolvi pular do barco para o caís com displicência com todo o equipamento e fiquei com uma perna presa e …quebrei o tornozelo.

Quando estes dois fatos aconteceram, acreditava que o perigo já tinha passado e o risco …, QUE RISCO???

E RELAXEI., que vergonha para os meus colegas de profissão.

 Agora pense no que estamos todos lidando durante esta pandemia.

O que me preocupo é a tendência organizacional de relaxar à medida que voltamos a algum grau de normalidade.

Nosso cérebro é interesse como funciona.

 É propenso a alguns perigos muito previsíveis que poderiam ser facilmente ampliados se acreditarmos que as coisas estão “de volta ao normal”.

O engajamento do nosso cérebro corre o risco real de ser diminuído com base nas regras pelas quais ele opera.

Devemos estar cientes desses perigos centrados no cérebro à medida que as operações estão funcionando novamente:

 Todos desejamos conforto.

 Queremos o familiar.

 Ao permitir que nosso cérebro “caia nos velhos ritmos”, estamos propensos a erros.

Organizações que entendem isso percebem que a exposição ainda existe porque as pessoas voltarão rapidamente aos velhos hábitos.

 Como resultado, eles capacitam seus colaboradores da linha de frente a se engajarem em seus cérebros lentos para tomar decisões seguras.

 Muitos de nós estamos longe do nosso local de trabalho há um bom tempo.

Confiar no “o que me lembro” versus “o que é seguro e correto” pode ser uma receita para o aumento da exposição.

As organizações que entendem essa armadilha permitem ao seu pessoal o tempo necessário para aplicar as melhores práticas quando elas retornam.

Eles revisitam processos e procedimentos e se concentram em reconhecer a tomada e execução seguras mais do que apontar metas de produção.

Não importa o quanto tentamos mitigar os efeitos da covid durante o trabalho, este vírus ainda causará “interferência”.

 Os colaboradores terão os entes queridos afetados.

Os membros da família ficarão com medo.

Os colaboradores terão problemas de saúde.

As organizações que entendem a atenção dividida tomam esforços para engajar seus colaboradores nas especificidades das exposições que enfrentam devem tomar providências o mais rápido possível

O que os colaboradores precisam da gestão é a ênfase em operações seguras e confiáveis.

 Todo mundo tem um papel a desempenhar à medida que todos nós voltamos a se atualizar.

Precisamos permanecer vigilantes para continuar reavaliando as exposições ao nosso redor, não podemos relaxar.

Lembrem se dos meus dois vexames 

Estamos juntos!

As organizações interessadas em reduzir acidentes precisam reduzir seu foco para identificar precursores dentro de eventos ou atividades.

Estreitar seu foco para identificar riscos, é fundamental!!

Com nossas mentes na covid nos últimos meses, muito dos profissionais de segurança deixaram passar despercebido o acidente da Deepwater.

Foi há apenas 12 anos, em 20 de abril de 2010, que uma explosão abalou a plataforma Deepwater Horizon Macondo da BP operando no Golfo do México, levando instantaneamente a vida de 11 colaboradores, e resultando no maior desastre ambiental marinho da história.

Este acidente como outros que tenho o hábito de ler sobre as causas/investigações despertou meu interesse

Um dos aspectos que acho mais intrigante sobre o evento é que na manhã do desastre, altos funcionários da BP e da Transocean, a contratada que operava, haviam chegado à plataforma para celebrar um marco de segurança: o local havia operado por 7 anos consecutivos sem um prejuízo perdido.

 E, no entanto, apenas 12 horas depois, a plataforma, danificada e queimando, caiu no mar levando 11 vidas com ela.

Mas acho que o destino do Deepwater Horizon revela uma verdade mais significativa que muitas organizações podem ter esquecido.

Embora as taxas de acidentes reportáveis tenham diminuído constantemente nas nações ocidentais por quase 20 anos, os Kpis de fatalidades, vêm diminuindo, mas não como desejamos, em alguns casos permanecendo a mesmo ou aumentando no mesmo período.

Como isso é possível?

O que estamos errando em nossa abordagem para a gestão da segurança que está produzindo essa contradição, que enquanto os colaboradores estão sofrendo menos lesões no trabalho, suas chances de morrer no trabalho estão realmente aumentando?

 E o mais importante: quantas outras organizações estão, como a Deepwater Horizon, atualmente celebrando o “sucesso da segurança” enquanto, talvez sem saber, estão sentadas em condições para que um evento catastrófico ocorra a qualquer momento?

Muitas das estratégias tradicionais empregadas pelas organizações para reduzir acidentes no foram derivadas do conceito original da pirâmide Heinrich.

 Heinrich teorizou uma escala para explicar a relação entre eventos fatais e não fatais.

A teoria sustentava que para cada lesão grave que ocorre, há cerca de 30 ferimentos leves e 300 eventos não-lesões da mesma natureza que a precedem.

Como resultado, pensou-se que, ao abordar rigorosamente as causas que contribuem para esses eventos, as organizações reduziriam significativamente as chances desses fatores contribuírem para um fatal.

No entanto, se esse fosse o caso, as organizações deveriam ter visto seus acidentes graves caindo a um Kpis comparável à de outros eventos menos graves.

No entanto, eles não fizeram.

O que pesquisas posteriores revelaram foi que apenas um subconjunto (cerca de 20%) desses incidentes menos graves, tinham o potencial de resultar em acidentes.

 Isso significava que, para todo o esforço e recursos que as organizações estavam investindo em programas para reduzir incidentes menores, não estava tendo um impacto na redução dos principais.

É porque, os precursores de acidentes com potencial de fatalidade são diferentes.

Acidentes com fatalidade são definidos como eventos onde os seguintes 3 fatores, ou precursores, existem:

1. Envolve uma situação de alto risco ou atividade de trabalho

2. Barreiras críticas ou controles de gestão necessários para proteger nessas situações estão ausentes

3. É provável que ocorra uma fatalidade se essas condições forem permitidas.

Um colaborador que trabalha em um esgoto, está em uma situação de risco, uma vez que a tarefa envolve uma entrada em espaço confinado.

Se ele não segue os protocolos de entrada adequados, e continuar nessas condições, então existe um grande potencial para um acidente

As organizações que estão interessadas em reduzir seus Kpis de acidentes precisam reduzir seu foco para identificar os precursores dentro de eventos ou atividades que aumentam o potencial de fatalidades, e em seguida analisar e reconstruir esses cenários para entender o que permitiu que esses precursores persistissem.

Dessa forma, serão mais capazes de lidar com as causas subjacentes dos acidentes antes que possam resultar em resultados fatais e quase fatais.

Os que procuram reduzir seus Kpis de acidentes devem começar adaptando seus processos existentes para incentivar melhores relatórios de eventos através de uma abordagem de “cultura justa”.

 É amplamente sabido que os colaboradores que percebem que serão culpados porque um evento indesejado ocorreu, não iram relatar.

Ao contrário, a nossa capacidade de aumentar nosso conjunto de dados disponível forneceria mais oportunidade para entender onde os precursores de acidentes existem em nosso negócio, para que possamos determinar o que fazer sobre eles.

Adotar uma abordagem de “cultura justa” não significa que os colaboradores não possam ser responsabilizados por ações que se desviam das expectativas, mas reconhece que, muitas vezes, os erros são simplesmente indicadores de problemas mais arraigados no nível do sistema.

Além de abordar a reportagem de eventos a partir de uma perspectiva de “cultura justa”, as organizações precisam adotar ferramentas que facilitem a comunicação de eventos diretamente de seu ambiente de trabalho, sem ter que rastrear um supervisor ou preencher extensos formulários de papel.

Aplicativos móveis que permitem aos colaboradores relatarem incidentes e observações diretamente do campo de forma rápida e fácil ajudarão a garantir que a organização tenha acesso aos dados necessários para construir uma imagem precisa do que está acontecendo e onde ela precisa concentrar seus esforços.

As organizações devem ajustar seu processo de relatório de eventos existente para incluir uma avaliação de um acidente em potencial

Essa avaliação exigiria que os colaboradores identificassem a presença de precursores de acidentes durante a notificação de eventos e classificassem o risco para prevenção de futuros eventos que possa ocorrer

Por fim, as organizações devem considerar como podem aproveitar a tecnologia para acelerar a agregação e análise de dados para ajudá-los a identificar e priorizar cenários potenciais de acidentes para revisão e análise causal.

Ao empregar soluções tecnológicas, não apenas melhoramos a eficiência de nosso esforço de coleta e análise de dados, mas também somos capazes de vincular métricas a dados do QSMS para construir conjuntos de dados estruturados para modelagem preditiva que ajudarão a detectar padrões e outros observações para informar nossos esforços de prevenção.

A prevenção exige que as organizações repensem como abordam relatórios de incidentes, análise de causas básicas e gerenciamento de dados.

 Estamos juntos!

Com a eclosão de mais um novo virus, estamos enfrentando tempos sem precedentes que afetam a todos pessoalmente.

Em uma das minhas ” lives”, contei que como tinha passado por situações de crise como o Ebola e outras, iria acontecer o que eu mais temia, de acordo com os relatos de nossos clientes, acidentes começam ocorrer.

Sabe por quê?

Como você pode estar focado, se lá fora sua família corre perigo?

Já pensou?

Com esses novos desafios, devemos encontrar novas maneiras de atendê-los.

 Com a proibição de viagens, reuniões e pequenos eventos em grupo, uma tendência compreensível (ainda lamentável) está se desenvolvendo:

Muitas organizações estão cancelando reuniões de segurança e treinamentos.

Este é um momento de verdade para empresas em todo o mundo.

 Durante esta crise sem precedentes, não basta apenas manter a mensagem em cima da mente.

Todos nós precisamos fazer melhor.

 Foco específico na segurança é necessário.

Considere a seguinte analogia.

 Ao dirigir, nos concentramos e escaneamos.

Nós nos concentramos nas linhas na estrada, ou nos meios-fios, como eles nos ajudam a navegar.

 No entanto, não olhamos para isso.

Também escaneamos nosso setor, observamos o comportamento de outros veículos e procuramos pedestres e animais.

Nós nos concentramos e escaneamos.

Com a pandemia, prepare-se para o aumento das lesões durante um momento divisor de águas (como o que todos estamos enfrentando agora), as pessoas estão focadas na incerteza e tentando o seu melhor para procurar as coisas que podem prejudicá-las.

Isso é análogo a dirigir enquanto fala ou manda mensagem e foca mais na conversa (que você não deveria estar tendo) do que na estrada à frente.

Perigoso, como todos sabemos, mas é isso que está acontecendo dentro e fora do trabalho.

 As pessoas estão justificadamente distraídas.

Precisamos planejar para a realidade que as lesões provavelmente aumentarão com essa perda de foco.

Vários clientes estão imediatamente agindo sob os seguintes conselhos.

Para desenvolver um foco, não apenas em segurança, analise seus dados ou reúna insights e responda a essas cinco perguntas vitais:

Quais são os grandes riscos (alta probabilidade, alta gravidade) e eles mudaram no passado recente com o início do COVID-19?

Quais são os riscos comuns (baixa probabilidade e gravidade incertos), e da mesma forma, como eles estão mudando?

Quais precauções são necessárias para superar os grandes riscos e quais precauções a critério do empregado são necessárias para enfrentar os riscos comuns?

Como você controla as precauções necessárias e como influência e treina as precauções discricionárias com capacidade limitada de fornecer feedback individual ou em grupo?

Durante essa pandemia, devemos estar hiper focados em segurança.

Sempre que possível, envolva sua força de trabalho neste exercício, pois uma maior propriedade virá do envolvimento na criação dessas respostas.

Por fim, desafie seus colaboradores a levar essas conversas para casa e discutir com suas famílias.

Estamos juntos!

Se cada vez que um rato virar à esquerda em um labirinto ele recebe uma delícia, e cada vez que ele vira à direita recebe um choque elétrico, ele aprenderá a virar à esquerda com mais frequência.

 Esta é a base na qual a segurança comportamental funciona.

Pessoas são mais complicadas que ratos, e as questões do que a recompensa para boas práticas de trabalho e punição para as más práticas são complexas.

Programas de segurança comportamentais sem base tratam as pessoas como ratos de laboratório uma recompensa por serem vistas fazendo a coisa certa, e uma punição por serem pegas fazendo a coisa errada.

Um processo-chave é representado como ABC., para ficar mais fácil a compreensão dos colegas

Onde o B é o comportamento observável, que pode ser qualquer coisa que um indivíduo faz (ou não faz), escreve ou diz.

 A é o antecedente, o estímulo ou evento que levou ao comportamento, políticas, demonstrações de método ou projeto de equipamento, por exemplo.

Uma abordagem tradicional para lidar com o comportamento no local de trabalho foi mudar os antecedentes: Escrever políticas mais firmes, fornecer mais treinamento, instrução e supervisão, exibir muitos sinais.

No entanto, como acontece com os ratos, precisamos entender o C, as consequências do comportamento.

O rato sabe apenas que é tratado ou punido, em muitos casos os colaboradores sabem que, embora possam ser punidos se forem pegos se comportando de forma insegura, se não terminarem o trabalho a tempo porque atrasam para uma verificação de segurança, eles definitivamente serão punidos, mesmo que seja apenas uma repreensão de um supervisor.

AS CONSEQUÊNCIAS DE NÃO USAR ÓCULOS DE SEGURANÇA PODEM DEPENDER DO COMPORTAMENTO DO SUPERVISOR QUE IGNORA A OMISSÃO E DOS COLEGAS QUE RIEM DO USUÁRIO USA

Algumas das consequências são inerentes ao comportamento.

Se os óculos de segurança baratos forem fornecidos, o colaborador pesa as consequências de usá-los: Ficarei desconfortável, mas ficarei protegido

Com as consequências de não os usar: Ficarei mais confortável, mas posso perder um olho em um acidente.

Se a probabilidade de um acidente parece remota, as consequências imediatas ditam o comportamento.

No local de trabalho, o comportamento de uma pessoa pode ser um antecedente ou consequência para outra pessoa.

 Os antecedentes do comportamento “usando óculos” dependem do comportamento das pessoas que especificaram, adquiriram e testaram.

As consequências podem depender do comportamento do supervisor que ignora a omissão e dos colegas que riem do que usa.

 Os programas de segurança comportamental são criticados quando se concentram no comportamento dos colaboradores, como usar equipamentos de proteção individual ou seguir regras do local, sem referência a antecedentes e consequências enraizadas na liderança e na conduta gerencial.

A outra armadilha dos programas de segurança comportamental é o risco de que eles possam ser usados como substituto para fornecer um local de trabalho seguro e um sistema de trabalho seguro que siga a hierarquia dos controles.

Se uma organização tem uma alta incidência de pessoas escorregando em um piso molhado, a solução não é introduzir imediatamente um programa de segurança comportamental que exige que as pessoas caminhem com cuidado.

Se o chão estiver molhado porque o maquinário vaza, conserte o vazamento.

 Se o ambiente é tal que o chão vai ficar molhado, limitar o número de pessoas que precisam passar por cima dele ou aumentar a frequência de limpeza.

 Sapatos antiderrapantes podem ser adicionados como um controle para aqueles que precisam atravessar o chão.

Somente quando o risco subjacente foi reduzido tão baixo quanto razoavelmente praticável faz sentido aplicar a segurança comportamental.

No caso do piso molhado, você deve considerar porque as pessoas usam o calçado errado, porque eles pegam um atalho pela área restrita, ou porque sentem que precisam correr em vez de andar.

Nós utilizamos seis etapas para a implementação de um programa de segurança comportamental, aqui aplicado a uma operação de manuseio manual.

Passo 1: Estabeleça o resultado desejado: ninguém sofre uma lesão manual de manuseio.

Passo 2: Especifique o comportamento crítico: a técnica de manuseio manual correta é usada.

Passo 3: Estabeleça que o grupo alvo pode realizar o comportamento: eles são corretamente treinados e aptos.

Passo 4: Conduzir a análise do ABC. O que acontece se eles pedirem a alguém para ajudar com um elevador, e pedir uma pausa depois de um período intenso de tentar alçar ou atrasar um movimento para buscar um carrinho?

O que acontece se eles continuarem em insistir em alçar na mão grande que é muito pesado para eles e completar um trabalho mais cedo?

Passo 5: Alterar consequências para reforçar o comportamento desejado: elogiar aqueles que fazem o trabalho corretamente.

O reforço positivo do bom comportamento tem um efeito mais poderoso do que o reforço negativo da má prática, então você precisa encontrar as pessoas acertando.

Passo 6: Avaliar o impacto: há menos dias de licença médica por lidar com lesões? As pessoas estão demonstrando a técnica correta?

Você pode inserir um passo extra entre o primeiro e o segundo, para revisar avaliações, registros de acidentes e incidentes, sistemas de trabalho para garantir que tudo razoavelmente viável tenha sido feito para eliminar o manuseio manual e para fornecer um ambiente de trabalho onde os objetos possam ser manuseados com segurança.

Segurança comportamental não se trata de bônus e doces para colaboradores “bons”.

Não é um substituto para a eliminação de riscos, mas uma maneira de reforçar o comportamento necessário para gerenciar o risco residual quando outras ações razoavelmente viáveis foram tomadas.

Estamos juntos!

Ninguém pode manter uma organização inteira segura por conta própria.

 A colaboração é necessária para criar uma cultura forte em segurança na qual todos cuidem uns dos outros.

Não existe fórmula mágica para fazer alguém prestar atenção as mensagens sobre segurança.

Mas melhorar a atmosfera em torno de conversas sobre segurança, sem dúvida pode tornar mais fácil dar e receber conselhos de forma construtiva.

Aqui estão algumas maneiras que você pode fazer isso, se vocês me permitem;

Retire a “polícia de segurança”.

A abordagem “TE PEGUEI ” é contraproducente, na minha vivência e experiência na área. 

Quando os colaboradores sentem que estão sendo policiados, encontram maneiras de esconder seus comportamentos inseguros, resultando em oportunidades perdidas de melhoria.

 Para causar um impacto genuíno a longo prazo, tome uma abordagem persuasiva em vez de punitiva.

Fale a língua do colaborador.

 Em vez de apresentar as informações da forma que faz mais sentido para o orador, considere como o colaborador irá recebê-la.

 Antes de dizer qualquer coisa, pense em quem está sendo falado e no que ele ou ela se importa, e adapte a conversa para falar sobre essas motivações.

E lembre-se: Boa comunicação vai para os dois lados.

Em vez de falar, ouça o que os colaboradores têm a dizer especialmente quaisquer perguntas ou objeções que eles trazem à tona, o que pode revelar suas motivações.

Demonstre cuidado e preocupação.

De longe, a maior razão para dar a um colaborador para adotar um comportamento seguro é a preocupação com seu bem-estar, e a melhor maneira de evitar o aparecimento de palestras é mostrar preocupação com essa pessoa.

Fique calmo e mantenha as emoções sob controle para ajudar a enviar a mensagem certa.

Concentre-se em detalhes.

 Para evitar expressar julgamento ou desaprovação e provocar uma reação defensiva, limite os comentários aos comportamentos ou condições precisas e inseguras que foram testemunhadas.

Obtenha (e dê) permissão.

 Se você está preocupado que conselhos bem-intencionados saiam como intrusivos, pode ajudar a definir o cenário para a conversa de segurança de antemão.

Lidere pelo exemplo e incentive outros a fazer o mesmo.

 Os colaboradores tendem a fazer o que aqueles ao seu redor estão fazendo, por isso é essencial demonstrar comportamentos seguros, além de falar sobre eles

Estamos juntos!

É uma live após a outra, inclusive participei de uma, de “como será o novo normal depois da pandemia “

Bem, para mim, não vai ter novo normal, não vejo a hora de poder participar, abraçar e conversar com as pessoas, nossos clientes e meus alunos.

Novo normal para mim, não vai dar, me perdoem

Mas para nós profissionais ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, pode ser.

Alguém tinha em seu PAE tinha previsto a pandemia?

Nos meus, SIM !!!!, mas por que eu já tinha passado pelo Ebola com 4000 colaboradores, talvez quem trabalhe em portos, pode ter pensado já que recebe navios de vários países

Agora nós profissionais;

 Primeiro, o S (saúde) no QSMS -RS, com exceção de patrocinar programas de bem-estar ou pagar por adesões à academia, tem sido em grande parte uma reflexão posterior.

 O profissional ESG/ QSMS- RS, dependendo de sua formação ou prioridade da organização, passou a maior parte do tempo em segurança ou ambiental primeiro.

 A saúde tomou o centro dos primeiros meses da pandemia, liderada por muitos líderes sem as habilidades ou confiança para ser bem-sucedida.

 Haverá uma necessidade reconhecida de equipar líderes ESG/ QSMS -RS ou equipes com competência em todas as áreas.

Em segundo lugar, com o foco temporário orientado pela mídia para a prevenção do COVID-19 entre comunidades e locais de trabalho sendo em grande parte comportamental, isso levará a uma nova ou revivida apreciação pela segurança comportamental.

 Embora talvez não seja aberta, haverá um aumento nas discussões sobre precauções que impedem muitos tipos de incidentes, doenças ou lesões.

Em terceiro lugar está o envolvimento no planejamento de continuidade de negócios.

Embora muitos profissionais ESG / QSMS-RS lutassem por seu lugar na mesa, eles não eram vistos como líderes estratégicos: mais como chefes de tarefas ou administradores de programas.

Com a necessidade de atender às recomendações do OMS, Anvisa etc. para as empresas e permanecer viável e evitar a falência, o líder ESG/ QSMS-RS foi colocado em discussão colaborativa com as operações sobre como permanecer aberto com segurança, ou fechar e, em seguida, lentamente retornar às operações normais.

Estratégia é criar e entregar valor sustentável.

Os líderes ESG/ QSMS -RS que assumiram o comando e pensaram estrategicamente foram vistos como colaboradores estratégicos e conselheiros.

 Haverá um aumento no reconhecimento de que o ESG/ QSMS -RS precisa de uma estratégia específica da empresa alinhada com operações preditivas, resilientes e ágeis.

 Para isso, a mudança mais importante e duradoura é a necessidade identificada de profissionais ESG/ QSMS -RS de pensamento estratégico.

Estamos juntos!

Depois de 4 décadas e em mais de 15 países com cultura e religiões bem diferentes, por mais que fosse as vezes da mesma organização, você aprende algumas sobre “Cultura de segurança do trabalho”, um objeto desejo para muitos e quase ninguém consegue alcançá-la, por quê?

Assim como cada cidade tem sua própria cultura, toda organização já possui uma cultura de segurança.

Quão bem você conhece o que o diferencial da sua?

Viajo muito a trabalho como consultor.

No passado morando em diferentes países quando podia levava minha família quando e tínhamos tempo levava-os para passear pelos lugares que visitamos para experimentar o que o país tinha a oferecer.

Em uma das últimas paradas levei para Pune, Índia onde tinha 0 2 projetos grande de biogás em que atuava.

Mas tiramos um tempo para conhecer a região em todas as cidades que passamos ofereceram experiências distintas, ao redor desta cidade, há diferenças culturais nas muitas vilas e você vai ouvir os moradores falarem dos diferentes comportamentos de condução encontrados nas rodovias da região.

Cada organização tem uma cultura ocupacional única, incluindo as regras ocultas de como as coisas são feitas e o que é realmente importante.

 Bom ou ruim, a segurança faz parte disso.

A cultura é o que é comum entre um grupo: crenças, comportamentos, experiências e histórias comuns.

Todos eles têm um componente de segurança.

Talvez dentro de sua organização, parar um trabalho por questões de segurança seja percebido como uma boa ideia, enquanto no passado não era.

Quais são as histórias de hoje? Estão reforçando as crenças desejadas ou indesejadas? O que é comum entre seus grupos e o que é único, departamento por departamento ou turno por turno?

Ano passado, fui contratado por uma organização para validar o que o gerente da fábrica achava que eram oportunidades para melhorar continuamente sua cultura de segurança e fornecer feedback sobre como os funcionários perceberam uma abordagem que ele estava tomando.

Enquanto encontramos algumas oportunidades ocultas, fiquei impressionado com o quão bem o líder conhecia sua cultura, quais experiências estavam moldando a narrativa, e o que era preciso ou não.

Como ele estava tão em contato? Ele chamou de “blitz de segurança”.

Toda quinta-feira, o gerente da fábrica, pegaria uma nova combinação de gerentes de departamento, supervisores e funcionários e caminhava na fábrica, gastando duas horas engajando-os em conversas.

 Ele aprenderia seus nomes e quem ou o que era importante para eles.

Ele indagava sobre os desafios de segurança que enfrentavam ou melhoravam as ideias que tinham.

 Eles tomaram notas e seguiram, estava construindo um relacionamento por dentro, conhecendo sua cultura e moldando-a durante a caminhada.

Como parte do projeto, falei com 30 % dos colaboradores de 500 pessoas em sessões individuais e em grupo focal.

 Todos os colaboradores com quem falei acreditavam firmemente que o gerente os conhecia pelo nome, e isso significava algo para eles.

 O gestor sabia quem eram e o que era importante para eles e demonstrou que se importava.

Quando eu dei este feedback a ele, o mesmo lentamente baixou a cabeça e um olhar de vergonha encheu seu rosto.

Ele admitiu que isso não era verdade e disse que não conhecia todo mundo pelo nome.

Mais tarde, ele trabalhou com o RH e criou um protetor de tela com todas as fotos dos funcionários e nomes de acompanhamento.

Ele também exigiu que seus gerentes de departamento fizessem o mesmo com seus funcionários específicos e os desafiou a memorizar nomes com fotos dentro de 90 dias.

Com as perguntas certas e compaixão, respostas sobre como melhorar continuamente a cultura de segurança são frequentemente encontradas dentro.

 Conheça seu povo, e conhecerá seus desafios.

Quando eles percebem que você os conhece, eles são mais propensos a estar envolvidos em ajudá-lo a resolver os problemas.

Como está em contato com sua cultura de segurança?

Estamos juntos!

Agora é hora de pensar como um local de trabalho será quando a estadia em casa for retirada, as medidas temporárias de flexibilidade cessarem navegar na pandemia COVID-19 e suas consequências é um dos maiores desafios que as indústrias enfrentaram e continuarão a negociar em breve.

Retomar o normal está em andamento, mas muitos ainda não sabem como seria esse “normal”.

Em meio à intensificação da turbulência econômica, as decisões de manter as operações em andamento, minimizando os riscos para os colaboradores, permanecem críticas.

A capacidade de responder efetivamente aos riscos do COVID-19 está criticamente ligada ao bom planejamento tarefas essenciais de supervisão ajudam os profissionais do setor a levar suas forças de trabalho da crise à recuperação.

Planejamento de longo prazo

Algumas questões importantes que estão relacionadas com a forma como o trabalho é realizado, o que o trabalho é realmente feito, incluem;

Ø O negócio está pronto para um local de trabalho ágil e, principalmente, virtual?

Ø quais mudanças serão adotadas em termos de desempenho do trabalho?

Ø algum plano de resposta para futura pandemia?

Avançando, os profissionais e a gerência de QSMS-RS & Sustentabilidade precisam trabalhar esses fatores para aumentar a adaptabilidade no local de trabalho.

Saúde e segurança no local de trabalho

Restrições relaxadas não significam espaço para práticas de trabalho seguras comprometidas na verdade, torna-se o principal dever de os profissionais do setor trabalhar com a força de trabalho para promover práticas de trabalho seguras, garantindo que seus locais de trabalho estejam prontos para o distanciamento social e medidas de higiene recomendadas.

Dada a onipresença dos celulares, pode-se aproveitar a tecnologia para facilitar o rastreamento de contatos e a comunicação com os colaboradores internamente.

No entanto, à luz das preocupações e passivos de privacidade que surgem de tal assunto, uma abordagem fácil de entender e implementar que é segura precisa ser aplicada.

Atividades, riscos e riscos no local de trabalho podem ser monitorados usando plataformas digitais e softwares que possuem dashboards prontos para acesso e fluxo de trabalho de processo seguro construído dentro uma solução para os profissionais de QSMS-RS em funcionamento seguro de operações industriais.

Além dos protocolos de saneamento e higiene, a coordenação adequada torna-se necessária, para as equipes, onde há rotação de turnos e pessoas trabalhando em casa.

Os colaboradores da fábrica, especialmente em áreas de alto risco, que lidam com atividades como aprovações de licenças, isolamentos precisam de uma plataforma comum para compartilhar e comunicar, controlar e executar trabalhos com menor quantidade de ameaças.

Como a permissão digital para trabalhar, o que ajuda a aumentar a transparência com a máxima prestação de contas devido ao seu fluxo de trabalho autenticado e baseado no usuário.

O gerenciamento de riscos é um dos principais fatores para a mudança física no local de trabalho marcações de piso, sinalização e telas, vigilância no local de trabalho, limpeza são algumas das mudanças visíveis.

Viagens relacionadas ao trabalho, interação cliente-cliente requer atenção renovada menores os pontos de contato, menores riscos a que os trabalhadores estão expostos.

Barreiras como folhas de plexiglass podem ser instaladas nas áreas de produção – estas podem ajudar a empresa a proteger seus colaboradores que estão próximos sem aumentar os riscos na estação de trabalho de pontos de aperto ou riscos de viagem.

Para evitar acidentes inesperados ou paralisações de fábricas, o retreinamento em tarefas de trabalho e equipamentos talvez seja necessário para as pessoas que retornam ao trabalho em áreas propensas a riscos.

Com tudo isso, as ansiedades mentais devem ser tratadas com cuidado e conforto adequados as condições de trabalho alteradas e as circunstâncias pessoais podem criar instabilidades, e, portanto, um plano de atenção psicossocial torna-se essencial, o que deve ser constituído por meio de assessoria médica especializada.

Treinamentos digitais que aclimatam os colaboradores aos seus cenários de trabalho alterados podem ser um passo dado pelas indústrias para evitar a propagação do medo e do pânico do COVID-19. Protocolos adicionais podem ser explicados facilmente através de portais de e-learning, onde os trabalhadores têm a chance de entender suas condições alteradas.

Os colaboradores estão contando com suas empresas para ajudá-los a voltar ao trabalho com segurança. Embora os colaboradores devem entender que ainda é sua responsabilidade validar sua prontidão para reiniciar as operações em larga escala.

Estamos juntos!

Com a adoção generalizada de iniciativas de melhoria contínua, como lean, six sigma, QSMS e gestão de segurança principalmente, estes são vistos como contribuintes vitais para a excelência operacional e o desempenho dos negócios.

Sem dúvida, através de estatísticas de segurança, pode-se concluir que sistemas díspares e fontes de dados fragmentadas são as principais barreiras à melhoria do desempenho de QSMS-RS.

Embora as indústrias tenham adotado a segurança, ainda há uma desconexão quando se trata de implementar a segurança como um valor.

Muito poucos investem em tecnologia e pessoal e essa lacuna reflete uma cultura que não é totalmente favorável à segurança.

E explicou; as organizações continuam a experimentar acidentes com colaboradores, reduzem a rentabilidade e o crescimento.

O ponto de partida é dar um passo atrás e fazer uma abordagem geral.

Isso envolve o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização e as iniciativas contínuas de melhoria contínua.

Rastrear anomalias e aprender com sinais enviados.

Quando informações sobre quase acidentes registrados aumentam significativamente, os gestores podem não a diagnosticar como um sinal de alerta.

Em organizações complexas, alguns problemas na linha de frente como pequenos erros, lapsos e eventos incomuns, são muitos.

Esses sinais de alerta não são óbvios até que ocorra um desastre, após o qual a lógica é totalmente compreendida.

Mas tais irregularidades tendem a ser relatadas por acaso e raramente são analisadas rigorosamente.

Imagine um colaborador que, enquanto caminha até a estação de montagem no chão da fábrica, nota uma macha de óleo no chão.

 Primeiro, é fácil relatar o problema.

Em segundo lugar, as informações capturadas (idealmente inclui uma fotografia ou descrição) precisam ser rapidamente analisadas por pessoas que podem direcionar alguém para corrigir o problema neste caso, para limpar o derramamento.

Em terceiro lugar, tal correção precisa ser implementada em tempo hábil para que o repórter possa ver que seu relatório fez a diferença.

Sistemas complexos falham principalmente porque os indivíduos que trabalham não têm todas as peças de quebra-cabeça que precisam para descobrir grandes problemas.

Aprender com sinais, deve e pode capacitar trabalhadores, engenheiros e gestores a identificar problemas antes que eles custem enormes para as operações industriais.

Ao aprender sistematicamente sobre erros, erros e anomalias, os gestores do QSMS podem montar um mosaico de insights de segurança sobre possíveis colapsos.

Muitas coisas ficam no caminho dos gestores do QSMS quando tentam e tentam uma mudança significativa na cultura.

 Se os colaboradores forem céticos em relação às mudanças, frequentemente os enxergarão como esforços transitórios que serão aprovados.

 Direcionar as pessoas a relatar anomalias não é suficiente, reuniões e palestras não podem ser comparados com a eficácia de um conjunto de ferramentas práticas que aproveitam as motivações dos funcionários.

Um aplicativo móvel, por exemplo, captura efetivamente dados e, em muitos ambientes industriais, os funcionários já carregam seus telefones celulares.

 A realização de inspeções e auditorias de segurança, influenciando os funcionários a relatar quase acidentes e incidentes demonstra que eles estão fechando o ciclo de problemas.

Ao notificar os colaboradores de que estão coletando mais informações e reagindo aos seus esforços de segurança, fortalecem ainda mais o clima de segurança.

As organizações que adotam essas abordagens se tornarão melhores em aprendizado, inovação e tomada de decisão, aumentando assim suas oportunidades de crescimento, ao mesmo tempo em que reduzem sua exposição a riscos sistêmicos.

Estamos juntos!

Como líder, este momento requer pensar diferente sobre como você gerencia.

Comesse fazendo um balanço de novas realidades que estão aumentando o risco que enfrentamos no trabalho.

Você pode ter menos pessoas trabalhando.

Suas equipes podem ser menores, podem estar fazendo mais trabalho e podem estar trabalhando mais horas.

Algumas pessoas podem estar trabalhando remotamente, eles podem estar usando mais tecnologia, o que pode ser uma nova experiência para muitos, e eles podem estar seguindo novas práticas de trabalho que requerem distanciamento físico.

As pessoas também estão distraídas com ajustes em suas vidas domésticas.

 Seus filhos estão em casa da escola, ou talvez seu cônjuge esteja dividindo seu escritório.

Com todas essas novas realidades em mente, o que você pode fazer de diferente como um líder?

Aqui estão nossas sugestões que você pode fazer agora, nesse momento.

Verifique frequentemente seu pessoal.

Faça isso individualmente e em grupos. Pergunte sobre seu bem-estar, assim como o de sua família, amigos e colegas de trabalho.

Ajude-os a tomar decisões melhores e mais seguras que sejam protetoras de si mesmas e dos outros.

Por exemplo, ajudá-los a reconhecer oportunidades quando a tomada de decisão entra em jogo.

Seja mais acessível. Isso pode significar ampliar sua porta de disponibilidade.

 Reconheça que as pessoas estão preocupadas e podem precisar falar com alguém da gerência.

Isso pode significar verificar com eles com mais frequência. Você também precisa facilitar para sua equipe entrar em contato com você.

 Dê-lhes o número do seu celular e atenda quando ligarem. Ser mais acessível vai ajudá-lo a guiá-los através das decisões que eles precisam tomar para controlar suas situações de exposição.

Seja empático. Ver as coisas do ponto de vista deles e andar alguns passos em seus sapatos. Isso ajudará a transmitir um senso de compreensão do que eles estão contra.

Expresse confiança e apoio. “Vamos superar isso” e “Tudo bem pausar o trabalho por razões de segurança enquanto resolvemos as coisas.”

Diga “obrigado” e reconheça que o que eles estão fazendo para ajudar um ao outro e sua empresa é apreciado.

 Saiba que as pessoas estão gerenciando interrupções em suas vidas pessoais e ainda continuam realizando seu trabalho com segurança e segurança.

Transmita sincera gratidão pelo profissionalismo e pelos profissionais que prestam assistência diariamente.

Quando as pessoas sabem que você se importa com elas, provavelmente farão mais por você e seus colegas de trabalho. Essa é uma grande chance para você mostrar que sua organização tem um rosto humano.

Identifique quem é o seu candidato. Alguém com quem você pode conversar, para se apoiar.

O stress é uma ameaça real para todos os líderes, e você precisa se lembrar de cuidar de si mesmo para poder cuidar dos outros.

Este é um momento no tempo que moldará não apenas o futuro da sua empresa, mas também o seu futuro como líder.

As consequências financeiras finais desta crise são desconhecidas e não podemos controlar isso. Mas o que podemos controlar é como nos comportamos como líderes.

O melhor chefe que eu já havia me ensinado algo importante décadas atrás, e ainda é verdade hoje.

Ele me disse: É fácil ser um bom líder quando as coisas estão indo bem, mas o seu verdadeiro teste como líder chega quando os tempos ficam difíceis.

Então, como você se compara?

Estamos juntos!

A cultura de uma organização é simplesmente a identidade de uma empresa.

 Envolve os processos, valores fundamentais, estilo de gestão, código de vestimenta e muitas outras coisas.

 No entanto, você pode descrevê-la como a personalidade geral de uma empresa.

 Embora no passado não fosse muito importante, hoje a cultura da organização pode afetar muito a satisfação dos colaboradores. 

O que afeta a satisfação dos colaboradores se traduz na produtividade dos colaboradores, na satisfação do cliente e, eventualmente, no crescimento dos negócios.

Uma boa cultura aumenta a produtividade através da elevação do colaborador moral.

 Um número respeitável de colaboradores acredita que uma boa cultura organizacional os ajuda a melhorar sua produtividade, de acordo com pesquisas recentes.

Em nosso trabalho de nível de maturidade ou até mesmo em treinamentos, os colaboradores mencionaram que acreditam que a cultura é extremamente importante para o crescimento da organização.

 No entanto, há uma diferença entre uma “boa cultura” de uma … vamos dizer “má cultura ou falta de cultura” organizacional

Gigantes da tecnologia no Vale do Silício posam como exemplos notáveis de empresas com grande cultura

Eles investem no conforto e experiências de seus colaboradores. 

Essas são as organizações que oferecem aos seus colaboradores tecnologia de ponta, almoço gratuito, excelente comunicação, férias remuneradas e chuveiros de escritório, entre outras vantagens. 

Por outro lado, empresas com” culturas fracas ou inexistentes “estão sempre no topo das listas de “as piores para trabalhar”.

 Isso não significa que essas empresas não lucram, mas obviamente lutam para alcançar certas métricas.

 Sem chamar ninguém, você pode facilmente notar organizações com culturas ruins apenas olhando ao redor.

 Então, como a cultura da empresa afeta as experiências dos colaboradores? 

Felicidade!

Não há dúvida de que a cultura da empresa pode afetar a felicidade de um colaborador que, por sua vez, afeta seu desempenho.

 Uma cultura ruim pode diminuir a autoestima de um colaborador tornando-o menos produtivo.

 Por outro lado, uma boa cultura da empresa valoriza seus colaboradores independentemente do cargo. 

Quando os colaboradores ficam felizes, estendem a felicidade aos clientes da empresa aumentando a satisfação e a retenção dos clientes.

Desempenho!

Se os colaboradores se sentirem apreciados no escritório, é mais provável que trabalhem mais e desapareçam mais longe para alcançar os objetivos. 

Uma cultura que valoriza seus colaboradores faz com que eles sejam donos dos projetos levando a um melhor desempenho. 

Além disso, se você lhes der uma oportunidade de liderar, eles sentem uma sensação de direito, portanto, trabalham mais para alcançar os objetivos da empresa.

Engajamento!

Uma boa cultura leva a um melhor engajamento dos colaboradores. 

Nesse sentido, você consegue melhores resultados em relação à comunicação, colaboração e produtividade. 

Uma boa cultura garante que toda a equipe trabalhe em conjunto para alcançar as metas da empresa em vez de os colaboradores se alinharem em grupos de acordo com o departamento.

Como melhorar a cultura da empresa??

Consertar relações com colaboradores!

Os colaboradores que se sentem valorizados por seus empregadores obviamente trabalharão duro para alcançar os objetivos da empresa.

 Nesse sentido, certifique-se de que a relação entre você e seus colaboradores seja perfeita a um ponto em que eles se sintam livres para lhe dizer qualquer coisa. 

Os colaboradores que estão abertos com seus empregadores são mais propensos a compartilhar ideias e ir mais longe em relação à inovação. 

Abra canais de comunicação claros e garanta aos colaboradores um feedback rápido se você quiser aumentar a confiança entre você e seus colaboradores.

Invista em vantagens dos colaboradores

As grandes empresas Google, Facebook e Microsoft têm vantagens para os colaboradores, o que explica por que atraem apenas os melhores. 

Você não tem que colocar em prática um orçamento inflado para regalias para ter seus colaboradores engajados.

Às vezes são apenas as coisas simples que importam como café grátis, refeições, um bom plano de saúde, trabalhar em casa usando um rastreador de tempo automatizado, como relógio de tempo de índice e benefícios de aposentadoria.

 Como proprietário da empresa, você deve entender o histórico de seus colaboradores e adaptar suas vantagens para atender às suas necessidades em vez de ter um tamanho que se encaixe em toda a abordagem. Por exemplo, colaboradores com família valorizariam mais os planos de saúde do que as partes da empresa.

Recompensar colaboradores

Acho que nunca encontrará alguém que odeie ser recompensado. 

É da natureza humana ter essa sensação de bem se você for recompensado mesmo que seja seu dever.

 Além disso, os seres humanos tendem a ser competitivos, o que significa melhor produtividade se houver um prêmio. 

No entanto, eu abordaria isso com cautela e tentaria levar isso a um nível pessoal para que alguns colaboradores não se sintam deixados de fora.

Uma boa cultura empresarial vai para a retenção de colaboradores, autopromoção, melhor experiência do cliente e crescimento entre outros benefícios.

 Nesse sentido, você precisa encontrar algo que funcione para sua empresa hoje.

Estamos juntos!

Atravessando o deserto da Somália, Etiópia e Sudão do Sul, visitando as frentes de trabalho por onde passarão as linhas de transmissão e onde as plantas eólicas e fotovoltaicas serão instaladas.

Chega a pior notícia que qualquer gestor pode receber!

Telefone de satélite te acha em qualquer lugar no mundo!

Chefe temos óbitos!

Mensagem seca, sem dizer muita coisa e começa a quela bateria de perguntas a quem está enviando a mensagem pelo telefone , fora o frio na barriga e o primeiro pensamento “o que eu vou dizer para direção “

Eram tempos de início do ESG, todo conselho voltado para taxas de acidentes e comunidades africanas.

Já estava com os meus cabelos brancos, vice-presidente de ESG.

Mas não muda nada a responsabilidade, pois é grande, mesmo não atuando nas linhas de frente de trechos a um bom tempo.

 O sentimento e angústia é horrível

Quantos? Como?

Estou indo para aí (outro país, burocracia etc. e, claro sair do meio do deserto não é fácil)

Envia o relatório o mais rápido possível!

Aí você observa como muito dos colegas ainda patinam nesses reports de acidentes.

Um relatório de investigação de um acidente precisa incluir todas as informações essenciais sobre o evento e até mesmo sobre um report de quase acidente.

O processo de redação do relatório começa com a apuração de fatos e termina com recomendações para prevenir acidentes futuros.

Você pode usar um formulário especial de relatório de acidentes, e pode ser bastante extenso.

Mas escrever qualquer relatório de acidente envolve quatro etapas básicas, e esses são o foco do nosso texto de hoje.

 Encontre os Fatos

Para se preparar para escrever um relatório, você tem que reunir todos os fatos.

 Por exemplo:

· Data, hora e local específico do incidente

· Nomes, cargos e departamento de funcionários envolvidos e supervisores imediatos

· Nomes e relatos de testemunhas

· Eventos que levaram ao acidente

· Exatamente o que o colaborador estava fazendo no momento do acidente.

· Condições ambientais (por exemplo, piso escorregadio, iluminação inadequada, ruído etc.)

· Circunstâncias (incluindo tarefas, equipamentos, ferramentas, materiais, EPI etc.)

· Lesões específicas (incluindo partes(s) do corpo feridos e natureza e extensão das lesões)

· Tipo de tratamento para lesões

· Danos a equipamentos, materiais etc.

 Determine a sequência

Com base nos fatos, você deve ser capaz de determinar a sequência de eventos.

Em seu relatório, descreva esta sequência em detalhes, incluindo:

-Eventos que levaram ao acidente.

 O colaborador estava andando correndo, curvando-se, agachado, subindo, levantando máquinas operacionais, empurrando uma vassoura, girando uma válvula, usando uma ferramenta, manuseando materiais perigosos etc.?

-Eventos envolvidos no acidente.

O colaborador foi atingido por um objeto ou pego dentro/entre objetos?

O colaborador caiu no mesmo nível ou de uma altura?

 O colaborador inalou vapores perigosos ou foi espirrado com um produto químico perigoso?

-Eventos imediatamente após o incidente.

 O que o colaborador fez: Começou a mancar? Reclamou de dor nas costas? Colocou a mão sobre um ferimento sangrando?

Também descreva como outros colegas de trabalho reagiram.

Eles pediram ajuda, administraram primeiros socorros, desligaram equipamentos, moveram a vítima etc.?

O acidente deve ser descrito no relatório com detalhes suficientes para que qualquer leitor possa imaginar claramente o que aconteceu.

Você pode considerar a criação de um diagrama para mostrar, de forma simples e visualmente eficaz, a sequência de eventos relacionados ao acidente incluí-lo em seu relatório.

Você também pode querer incluir fotos da cena do acidente, o que pode ajudar os leitores a acompanhar a sequência de eventos.

 Analisar

Seu relatório deve incluir uma análise aprofundada das causas do acidente.

As causas incluem:

· Causa primária (por exemplo, um derramamento no chão que causou um deslizamento e queda)

· Causas secundárias (por exemplo, funcionário não usar sapatos de trabalho apropriados ou carregar uma pilha de material que bloqueou a visão)

· Outros fatores contribuintes (por exemplo, lâmpada queimada na área).

Recomendações

As recomendações para a ação corretiva podem incluir ações corretivas imediatas, bem como ações corretivas de longo prazo, tais como:

· Treinamento dos colaboradores em práticas de trabalho seguras

· Atividades de manutenção preventiva que mantêm equipamentos em boas condições de funcionamento

· Avaliação de procedimentos de trabalho com recomendação de mudanças

· Realizar uma análise de risco de trabalho para avaliar a tarefa para quaisquer outros perigos e, em seguida, treinar os funcionários sobre esses perigos

· Mudanças de engenharia que tornam a tarefa mais segura ou mudanças administrativas que podem incluir a mudança na forma como a tarefa é executada.

Estamos juntos!

Quando nós realizamos due diligences de nível de maturidade em meio ambiente / segurança ou até mesmo em responsabilidadde social corportaiva nas organizações  , buscamos entender como isso está demostrando na visão do colabrador ,através de perguntas objetivas.

Como a segurança é definida em sua organização ?,por exemplo .

A maioria das pessoas respondem a essa pergunta com um objetivo (como não se machucar ou ir para casa da mesma maneira que veio trabalhar etc ) em vez de uma definição. 

Se um grupo de pessoas vai trabalhar para alcançar um objetivo, ele deve ser claramente definido e a definição universalmente compartilhada.

Segurança, simplesmente, é saber o que pode machucá-lo, aprender as coisas que podem impedi-los de machucá-lo, e fazer essas coisas. 

Essa definição excessivamente simplista não elabora sobre as metodologias de mitigação de riscos, mas foca nos objetivos básicos.

 Também fornece um quadro sensível para não apenas focar as discussões para aumentar a propriedade, mas também ajudar no desenvolvimento de novos indicadores para a segurança .

Nossas perguntas são sempre bem objetivas para ter uma noção de uma pronta resposta do colaborador .

Se ele (a) começa a pensar  muito , acreditamos que temos uma questão a ser resolvida .

Vamos lá , vejam alguma de nossas perguntas em nossas due diligences

Conhecendo os Riscos: 

Seus colaboradores conhecem os diferentes tipos de riscos que podem enfrentar em sua área de trabalho? 

Quais são os grandes riscos,onde a exposição única pode resultar em uma lesão grave ou fatalidade? 

Esses tipos de riscos são frequentemente categorizados como de alta probabilidade. 

Quais são os riscos comuns que enfrentarão? 

Quão bem seus colaboradores sabem  e enteden os riscos comuns? 

Saber quais precauções tomar: 

O dicionário  define a precaução como “cuidado tomado com antecedência” ou “uma medida tomada antecipadamente para evitar danos ou garantir o bem”. 

Seus colaboradores sabem quais são as precauções necessárias a eles?

 Bloqueio/Tagout é um exemplo. 

Na maioria das organizações , este não é um pedido gentil, é uma exigência, e eventos graves ocorreram que levaram a isso. 

No entanto, em uma organização atormentada por lesões que poderiam ser em grande parte evitáveis mantendo os olhos no caminho ou tarefa, seria ineficiente tentar escrever e impor uma regra que: “Você deve olhar para onde está indo”.

 Especificamente, que precaução alguém deve tomar para controlar os grandes riscos?

 E que precaução alguém pode tomar para controlar os riscos comuns?

 Para moldar, controlar e influenciar o desempenho em qualquer organização, deve existir clareza em torno do que os colaboradores são obrigados a fazer e o que é mais desejável. 

Seus colaboradores sabem disso?

Tomando precauções regularmente
Como você monitora as precauções necessárias e desejadas? 

Se alguém está fazendo o que é obrigado a fazer, você diz alguma coisa, ou apenas se não está? 

Se alguém está se afastando propositalmente de uma regra, política ou procedimento, aconselhamento é necessário, não coaching. 

Os líderes devem controlar o comportamento necessário.

 Se as precauções desejadas são conhecidas para superar os riscos comuns, como elas estão sendo treinadas? 

Avaliações de práticas de trabalho, coaching e observações comportamentais tornaram-se indicadores de liderança comuns.

Para operacionalizar esse modelo em seu ambiente de trabalho, considere fazer as seguintes perguntas como parte de suas reuniões pré-turno, análise de segurança do trabalho e reuniões de segurança.

1. Quais são nossos grandes riscos?
2. O que somos obrigados a fazer para enfrentar esses riscos?
3. O que tornaria difícil ou impossível tomar as precauções necessárias?
4. Quais são nossos riscos comuns?
5. O que podemos fazer dentro do nosso controle para resolver esses riscos?
6. O que tornaria difícil ou impossível tomar essas precauções desejadas?
7. Como vamos garantir que estamos fazendo o que é necessário para tornar essas precauções um hábito?

Quanto mais indivíduos envolvidos nas discussões identificarem riscos, colaborar no que fazer para superar e proteger contra esses riscos, e desenvolver mecanismos de cuidado e coach de cada um sobre as precauções que estão sendo tomadas, maior será o conhecimento sobre segurança e propriedade nas atividades preventivas que a organização experimentará.

 Ao ouvir as respostas às perguntas encontradas ao longo deste artigo, não só você aumentará as capacidades de risco e risco da força de trabalho, como também identificará proativamente obstáculos e barreiras a práticas seguras.

Estamos Juntos

Imaginem que havia uma organização , que decidiu ir além no desempenho normal das operações , implementando uma meta de “zero acidentes “. 

A meta ambiciosa foi feita como um “valor central” da organização, e cartazes de “zero acidentes ” foram exibidos orgulhosamente ao redor da área toda (inclusive nos banheiros!).

Inevitavelmente, porém, logo após o grande lançamento, alguém se acidentou . 

A moral foi lá embaixo enquanto as investigações eram conduzidas sobre como isso poderia ter acontecido. 

Foram implantadas oficinas de “reset de acidente zero”, juntamente com políticas e procedimentos revisados destinados a evitar a repetição da ocorrência devastadora.

Testemunhando toda a confusão, auditorias e inquéritos (e a montanha associada de papelada), o medo entre os colaboradores começou a aumentar (“E se fui eu que cometi o erro?”). 

Devido à falibilidade humana básica, outros também cometeram acidentes. 

Nada enorme ou dramático apenas pequenos incidentes .

 Como ninguém mais havia testemunhado esses acidentes, os funcionários temerosos tomaram uma decisão compreensível de não os denunciar.

Enquanto isso, uma equipe de gestores alegremente ignorante estava se sentindo orgulhosa de seu status de “XXX dias sem acidentes “, publicação no LINKEDIN e churrascos foram realizados para celebrar a conquista, juntamente com os membros da equipe aparentemente livres de erros recebendo bonés comemorativos, chaveiros e outras bugigangas.

Infelizmente, no entanto, devido à falta de aprendizado subsequente desses inúmeros pequenos (mas não relatados) erros, ocorreu um erro muito grave.

Soa familiar?

Claro, o acima é uma fábula ,pura ficção (pelo menos espero que seja!). 

Toda a noção de “zero acidentes ” é absurda, dada a imperfeição fundamental dos seres humanos. 

No entanto, muitas organizações estão aparentemente em negação sobre o fato de que a adoção de um objetivo de “zero” muitas vezes acontece exatamente da maneira que descrevi acima.

Eu acho que em seus momentos a maioria dos líderes concordaria que, em algum momento, uma lesão foi reclassificada para evitar cair na categoria ‘lesão de tempo perdido’ (ou seja, alguém foi ferido, mas colocou em “deveres leves” para evitar que ele contasse como afastamento . 

Acontece e acontece muito! 

Pense no que isso faz com os níveis de confiança entre os colaboradores (particularmente quando a reclassificação é motivada puramente por métricas).

Estamos juntos !