A história se repete com bastante frequência, esse mês acabamos de realizar a centésima elaboração (desde que começamos nossa consultoria), de um diagnóstico de nível de maturidade e, com certa frequência encontramos essa situação .

Uma empresa, inconformada com seus resultados em segurança, decide iniciar um programa para o desenvolvimento da cultura de toda a companhia.

Com um diagnóstico em mãos, decide implementar as ações sugeridas pela consultoria e coloca como meta avançar em um nível de cultura em dois anos.

Parece atingível, todos estão muito motivados.

Na devolutiva do diagnóstico, discute-se com o CEO e demais executivos sobre os ajustes que precisam ser feitos;

Não faz sentido bonificar apenas a produção, os C-level precisam inserir segurança em suas falas e, mais do que isso, demonstrar compromisso com o tema.

Acerta-se reuniões bimensais com o board para falar sobre o programa.

A abertura do grupo foi ótima, o gerente de QSMS -RS & Sustentabilidade tem certeza que todos irão aderir às novas orientações.

O programa começa a ser implementado;

A área de comunicação vira parceira e desenvolve uma estratégia para que todos saibam e compreendam a mudança pela qual a empresa irá passar, temos reuniões frequentes com RH para pensar a melhor forma de desenvolver as competências de segurança na companhia e a implementação do programa é realmente a prioridade nº1 da equipe de segurança.

Entretanto, está sendo difícil achar agenda para falar com algumas lideranças da companhia e decide-se começar a sensibilizar sobre o tema a partir do nível de gerência… Diretoria ficará para um outro momento.

As reuniões bimensais com o board ocorrem com falhas: Ora acontecem, ora não, e muitos executivos faltam meus colegas com certeza já viram esse filme

Por falta de tomada de decisão estratégica, algumas escolhas que vão além do QSMS-RS & Sustentabilidade e permeiam outras áreas não são feitas e o programa passa a funcionar apenas dentro dos limites da área de segurança.

Bingo: O programa naufragou.

É possível discutir melhorias de ferramentas, executar treinamentos e implementar campanhas de comunicação, mas as decisões estratégicas, que liberam investimentos, definem KPIs e propõem um novo modo de ser não serão tomadas.

Para mudar a cultura de segurança de uma empresa é necessário ir além e mexer em toda sua cultura, e isso nunca é fácil.

Para uma cultura de segurança realmente se desenvolver é necessário que arestas que não estão dentro do escopo do QSMS-RS & Sustentabilidade sejam ajustadas e isso requer disponibilidade da companhia como um todo, não apenas da área de segurança ou da diretoria na qual está inserida.

É impossível evoluir em segurança (de forma sustentável e duradoura) sem que o CEO esteja envolvido, seja o grande patrocinador do programa e valide o novo modus operandi, onde segurança passará a ser um valor.

Com essa nova forma de funcionar posta pelo CEO, todos os outros executivos terão que se adaptar e a área de QSMS-RS & Sustentabilidade será o suporte para a transformação.

Entretanto, se não for assim o escopo da mudança fica bastante restrito e dificilmente chegará à cultura da companhia de fato, tendo um limite difícil de ser ultrapassado. Esse limite nem sempre é visto de forma clara, mas certamente está lá.

Assim, antes de iniciar a implementação de um programa para o desenvolvimento de cultura de segurança, é importantíssimo avaliar quais são os principais patrocinadores do programa, qual o nível hierárquico que estão inseridos, seu poder de influência e, se for o caso, trabalhar construindo alianças para chegar em um nível estratégico antes de iniciar ações de desenvolvimento.

Estamos juntos!