Gestor de ESG ! O que importa é o resultado, não esqueça disso!

Meu amigo (a) gestor de ESG ou  Segurança, Meio Ambiente , Reponsabilidade Social e outros, você é pago para resolver problemas, e dar soluções (resultado)

Não tem mimimi, Kpis e metas estão aí para serem alcançados

Sabe aqueles relatórios lindos de Sustentabilidade publicados, sabe aquela festa toda por estar dentro do CDP, ICO2, pois bem é VOCÊ que faz acontecer!

O resto é mídia de jornalista, da comunicação e marqueteiros.

Não existe ESG, sem o profissional de QSMS-RS & Sustentabilidade

DÊ RESULTADOS!

Neste início de 2021, participei de uma palestra sobre ESG e na semana seguinte em um debate sobre a importância de uma boa gestão de QSMS-RS e Sustentabilidade com ênfase em eficiência e redução de custos na empresa como entre outras missões de um gestor de Sustentabilidade.

Em ambas, passei de novo por uma situação muito interessante que se repete com alguma frequência nestes últimos anos, por isso decidi em escrever sobre o tema.

Em palestras tanto em universidades, in company ou participando de debates sinto que ao final quando chegamos às perguntas, desaponto alguns dos participantes, quando perguntam minha formação, menciono que sou um profissional que trabalha com gestão de ESG / Sustentabilidade e QSMS-RS corporativa.

Noto que muitos dos convidados acreditavam que eu fosse ambientalista e esperavam alguém que iria falar só sobre plantar árvores etc.

No decorrer da apresentação falando sobre custos, resultados, compliance e estar alinhado com a produção, alguns participantes vão mudando a fisionomia.

É frequente o questionamento sobre qual minha formação uns pensam que sou economista, advogado ou administrador, pois falo muito sobre leis, ser criativo e inovar para redução de custos, obrigação de entender o processo no qual está envolvido, gestão com visão ampliada da área em tema, responsabilidade, ética e transparência perante os seus gestores e dar suporte com o foco no resultado do negócio.

Como sempre, resumo: Se estamos falando de Sustentabilidade e QSMS-RS corporativo é porque existe um negócio e sem ele não haveria uma palestra ou o debate.

O foco é no resultado do negócio com gestão de Sustentabilidade e QSMS-RS séria e responsável como suporte.

Observo que ainda é muito difícil para alguns profissionais compreenderem esta situação, mas é sobre o mundo corporativo que estamos falando (custos, eficiência e lucro) e a preocupação com a Sustentabilidade é um tema que já deixou de ser bom, para tem que ser!

Ou seja, já faz parte das corporações tanto como governança corporativa.

Não só por uma questão de mercado, mas porque a sociedade mudou e não aceita mais agressões ao meio ambiente a as comunidades impactadas.

A nossa responsabilidade como gestor é enorme, senão vejamos algumas das atividades que menciono nas palestras e suas consequências se não realizamos com seriedade : Respondemos civil e criminalmente por nossos atos (muita atenção em assinar suas ARTs), lidamos com” N ” condicionantes ambientais no qual temos que apresentar aos órgãos ambientais e se não o fizer vem às multas e paralização da atividade, nossas outorgas têm que estar em dia e o controle de consumo e descarga de efluentes sendo bem acompanhando na ponta do lápis, pois isso é um dos maiores custos das empresas, ciclo de vida de materiais bem controlado, auditar terceiros que prestam serviços ambientais ou não e muito mais .

São inúmeros os deveres e responsabilidades que nós profissionais temos que executar dentro das corporações e sempre faço questão de relembrar desta importância e como é abrangente.

E só para ilustrar a que importância chegou à gestão de sustentabilidade, menciono que nenhuma “instituição financeira aprova mais nada antes de uma análise de risco socioambiental seja em projetos Green field ou Brown Field”.

Nós profissionais de Sustentabilidade e QSMS-RS, trabalhamos com Meio Ambiente, Segurança e Saúde do Trabalhador, responsabilidade social, relacionamento com as comunidades e metas de desempenho voltadas a ser sustentável nos negócios.

Sem dúvida somos apaixonados pelo que fazemos, mas somos profissionais antes de tudo, remunerados e enfatizo, que devemos dar resultado ao investimento dos acionistas em Sustentabilidade e QSMS-RS.

Como? Assistam a minha palestra, rsrsrs.

Procuro transmitir através de cases ou outras situações minha vivência, lições aprendidas nestes anos todos de profissão.

Acredito que esteja contribuindo um pouco para estes profissionais e empresas.

Estamos Juntos!

Dificuldades e a importância na gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade em “Complexos Eólicos “​ onshore e offshore!!

A primeira vez que assumi uma gestão de um projeto de energia eólica foi no Quênia, algum tempo depois em eólicas offshore na Escócia, mas é outra história!

E nada mais nada menos que algumas centenas de torres foram jogadas baixo minha responsabilidade.

Vinha de experiência em óleo e gás, mineração, construção civil pesada, e enfrentar um Complexo eólico foi algo inusitado na minha carreira, a princípio falei, Ahhh, vai ser mole …., não tem os riscos das atividades anteriores que vivi e que como testemunha estão aí em meus cabelos brancos.

Relações com comunidades então fácil!!!

Ledo engano, tolinho;

Entendi e apanhei muito que o ciclo industrial de energia eólica multidisciplinar inclui mapeamento de vento, fabricação e transporte de máquinas e peças, instalações e comissionamento, etc.

Assim, do teste à produção dos componentes da turbina eólica para o transporte, a manutenção de turbinas, os riscos em QSMS -RS são abundantes em cada etapa do processo.

Embora o setor de energia eólica seja particularmente complexo e único, apresenta perigos adicionais fora os que nós do trecho estamos acostumados como relacionado com as comunidades, rotogramas e outros.

 Estes são determinados pelas operações comerciais significativas ou dependem dos fatores topográficos, ambientais e outros.

O setor de energia eólica está progredindo e, com isso, há uma responsabilidade contínua em garantir que os colaboradores que realizam instalações, procedimentos de manutenção e operações rotineiras trabalhem em condições seguras.

 A maioria dos colaboradores, quer onshore ou offshore, trabalhar em alturas, subir escadas muitas vezes por dia, trabalhar em espaços confinados (e às vezes em posições estranhas), gastar grandes esforços físicos e são expostos a produtos químicos, fumos e poeira.

Como a segurança do trabalho está na vanguarda de todas as cadeias de abastecimento industriais, os esforços para fomentar ambientes de trabalho mais seguros no setor da energia eólica estão a materializar-se de várias formas.

O ambiente de trabalho offshore apresenta perigos adicionais, tais como:

Transferências de pessoal: durante as transferências entre embarcações marinhas, helicópteros ou turbinas eólicas, há risco de colisões ou quedas na água.

As operações de mergulho: perigos durante instalações, colocação de cabos e manutenção. Evacuações de emergência: em caso de fogo, explosões ou condições meteorológicas severas podem causar atrasos de transporte e colaboradores podem acabar encalhado por dia.

 Aqui, também devem ser consideradas as distâncias de viagem durante emergências.

 Riscos estruturais: correntes, ação das ondas e corrosão afetam os componentes da turbina.

Operações de levantamento: aumento de vento carrega movimento de risco dos navios durante a elevação e o movimento das turbinas.

É central para incorporar a segurança no ambiente de trabalho, e o foco reside na abordagem ‘seguro por design’.

Isto significa identificar a necessidade de escoltas, planos de contingência, restrito às vias de acesso, corredores rodoviários confinados e limitantes pontos de viragem.

Os rotogramas e sues PAEs tem que estar na ponta dos cascos, nada de meia boca, acredite!

Quando os colaboradores subirem turbinas, eles devem ser auxiliados por tecnologias estado-da-arte – ou seja, dispositivos de segurança, ferramentas de acesso e equipamentos de inspeção.

Veículos aéreos não tripulados (drones) podem diminuir a necessidade de inspeções físicas, mas eles são mais rápidos, monitorando o desempenho em conformidade com as instruções do método

Treinamentos (seja offshore ou onshore) devem abranger primeiros socorros básicos, conscientização contra incêndios, resgate de emergência no mar, treinamentos de fuga subaquática de helicópteros, uso adequado de EPI e segurança pessoal.

Um PEI (off shore) tem que ser elaborado, não se esqueça

 Os colaboradores devem ter o conhecimento sadio de sistemas e de equipamento da cair proteções para realizar tarefas da manutenção e da inspeção.

Melhores controles de engenharia, ciclos de manutenção reduzidos e inspeções remotas ajudam a melhorar a saúde e a segurança dos colaboradores.

Embora a energia eólica seja “verde”, é necessário um cuidado especial e uma prevenção muito bem estruturada para superar os perigos da segurança, bem como com as relações com as comunidades impactadas.

Mapear seus stakeholders nas linhas de transmissão, elaborar rotogramas incluindo esse mapeamento nos planos de gestão de crises, mitigar os impactos as comunidades e por aí vamos, a lista é longa.

Acredite, aqui vos fala quem atualmente realiza essas auditorias para checar e elaborar esses planos, toda vez aumenta algum requisito para inspecionar e incluir nos procedimentos.

 Quando as diretrizes e os procedimentos são harmonizados, as empresas podem trabalhar juntas de formas melhores, podem “projetar” riscos e perigos, conduzindo assim a melhorias significativas nas melhores práticas em toda a indústria.

Estamos juntos!

Como está sua gestão de riscos no seu SGA e, quem disse que ter certificação ISO é segurança de não ter acidente?

Nunca entendi muito bem, por que essa euforia em ser certificado ISO, claro, a maioria das vezes é exigência do cliente, mas poucos pensam nos benefícios de um sistema de gestão sem êxtase de ser certificado, aí vem a sensação, de que já como tenho um certificado na parede, não vão acontecer acidentes.

Oi? Quer mais de 100 exemplos de grandes acidentes socioambientais com organizações certificadas?

Assistindo à televisão essa noite, achei interessante a ideia das mineradoras se mostrarem boazinhas com a questão socioambiental.

Estão certíssimas, aliás, aqui vai uma defesa de quem já foi um dia Diretor de QSMS -RS & Sustentabilidade em uma mineradora, essas não são os únicos que causam impactos socioambientais, a lista é grande.

Sabemos que ninguém quer ficar sem celular, computador e outros e que se não fosse a mineração não existiriam, mas esse debate deixo para outros mais eloquentes.

Um dos elementos chave da 14001(SGA)/2015 envolve a gestão de riscos, mesmo assim aquela sensação de zona conforto ainda é grande.

 A gestão de risco socioambiental não é mais uma escolha, é uma questão de sobrevivência na organização.

Se entendemos que risco é a probabilidade de algo acontecer, fica claro que ele está presente em todos os processos de uma empresa.

 E, por este motivo, as organizações estão buscando definir e implantar culturas de risco socioambiental, para facilitar a identificação e a gestão de possíveis crises.

Entre os principais riscos presentes no mundo corporativo e que, muitas vezes, são negligenciados pelas empresas, estão:

os financeiros; os operacionais; o risco da reputação ou de imagem e os socioambientais;

Risco socioambiental é comportamento, é cultural faz parte de uma Governança Corporativa

E o seu SGA tem que estar incluso nessa realidade, sim!

Acidentes socioambientais temos aos montes, fora os acidentes de segurança (mais um incêndio).

A fata de da gestão de lições aprendidas em acidentes socioambientais acredito ser um dos maiores pecados de uma alta direção.

Acreditar que só acontece com os outros? não é possível em uma gestão de risco, muito menos no seu SGA

Mas, ainda mais importante do que identificar os riscos, é a maneira como as corporações lidam com eles.

Fala se tanto em Governa Corporativa e transparência e se não pensam nos riscos será que é por que não querem ser transparentes?

Ainda assistimos organizações, que só tem olhos para riscos em áreas específicas, como compliance e auditoria interna.

Entender que enxergar que o risco de uma forma mais transversal e bem menos específica, entendendo que a sua gestão não é mais responsabilidade exclusiva de alguma área, mas sim de todos os colaboradores.

A gestão do risco socioambiental no SGA é dever de todas as áreas em tomadas de decisão.

Com a implantação de uma cultura de risco, os colaboradores se tornam gestores, independente do conhecimento técnico e da área em que trabalham.

E, se todos são gestores de risco no SGA, não existe hierarquia na crise.

Organizações estão adotando esta postura e estimulando sua equipe, para que desenvolvam o protagonismo necessário para identificar os riscos e a autonomia e a segurança para procurar pessoas e/ou áreas envolvidas e tentar discutir, mitigar, minimizar ou assumi-los.

Cada vez mais fica evidente que o risco socioambiental tem mais a ver com comportamento e cultura do que com algo técnico ou específico.

 Portanto, a gestão dos riscos do SGA depende menos de conhecimento técnico, mas sim de como você se comporta em relação a eles.

 A Gestão de Risco socioambiental no SGA precisa fazer parte de uma cultura organizacional.

Uma empresa pode ter os melhores processos dentro da operação, mas sempre dependerá do comportamento humano para que eles funcionem corretamente e, consequentemente atenuem os riscos inerentes a qualquer atividade.

 Para isto, é preciso ter uma cultura de risco dentro do seu SGA, focada no comportamento, que previne, mitiga e assume os riscos.

Esta cultura define os comportamentos esperados, de acordo com a cultura de risco da empresa e habilita os profissionais para a gestão de risco.

Treinamentos de consciência e gestão de riscos mitigam riscos, NÃO ESQUEÇAM!

Após o trabalho de mapeamento dos riscos, eu particularmente uso modelo “BOW TIE” e da definição da cultura, as empresas devem capacitar seus colaboradores para a gestão do risco.

Gestão de riscos no SGA deve fazer parte da estratégia e ser considerado nos processos de cada setor ou departamento, por meio de um programa de educação efetivo.

Treinamentos de consciência e gestão auxiliam no processo de conhecimento e mudança do comportamento das pessoas em relação ao risco socioambiental do seu SGA.

Estamos juntos!

3 sugestões pelas quais as organizações podem reduzir suas emissões indiretas com seus fornecedores.

Cumprir o compromisso de alcançar carbono zero até 2050 exigirá que as organizações reduzam não apenas as emissões do Escopo 1 e 2, que se relacionam diretamente com o que produzem diretamente.

Elas também precisam enfrentar as emissões do Escopo 3, que são aquelas liberadas em toda a cadeia de valor.

As emissões do escopo 3 podem ser um grande desafio de assertividade e medição, uma vez que incluem emissões feitas durante o transporte e distribuição de produtos, o uso de produtos vendidos e muitas outras áreas.

O enfrentamento das emissões do escopo 3 é especialmente complicado no setor industrial.

 Exige tanto o conhecimento especializado, ferramentas de medição e recursos dentro de uma organização quanto a capacidade de colaborar em toda a cadeia de valor de forma escalável que traga outros como fornecedores, clientes e colaboradres ao longo da jornada.

Alguns desafios comuns dentro da indústria ao abordar o Escopo 3 incluem:

  • O alinhamento de condução com uma infinidade de fornecedores em torno de um objetivo comum e compartilhado, ao mesmo tempo em que reconhece que cada um pode estar em um ponto diferente em sua jornada de sustentabilidade.
  • Garantir que os parceiros da cadeia de valor sejam capacitados, saiba como começar a relatar suas emissões e se sinta apoiado durante todo o processo.
  • Padronizando a estrutura de divulgação para coletar e relatar dados e orientando a definição de metas do fornecedor.

 Estes podem ser esforços demorados e intensivos em recursos.

O enfrentamento com sucesso das emissões do Escopo 3 exige que as organizações incorporem as três etapas seguintes em seu trabalho com parceiros da cadeia de valor:

1. Garantir a entrada de partes interessadas

Acelerar a sustentabilidade em toda a cadeia de valor exige que fornecedores e clientes se comprometam com suas próprias metas de emissões.

 Isso pode nem sempre ser fácil.

 Por exemplo, dependendo de sua maturidade, os fornecedores podem ter diferentes níveis de know-how e acesso às ferramentas necessárias para medir sua linha de base de dados de emissões operacionais e definir metas.

Mesmo que sejam relativamente novos para a sustentabilidade, o mais importante é garantir que os parceiros da cadeia de valor compartilhem os mesmos valores e compromissos ambientais e vejam o enfrentamento das emissões do Escopo 3 como uma responsabilidade compartilhada e não uma imposição.

2. Criando uma verdadeira parceria em toda a cadeia de valor

Uma vez que as partes interessadas estejam a bordo das metas de redução de emissões compartilhadas, as organizações devem estar prontas para atuar como um guia durante o processo, especialmente para os fornecedores que são menores ou com poucos recursos.

A maneira mais rápida de capacitar os fornecedores a se unirem a você no desafio das emissões é através da educação e parceria contínua.

É crucial se reunir com fornecedores regularmente para oferecer suporte, garantir a prestação de contas e compartilhar proativamente pesquisas para informar a definição de metas a curto, médio e longo prazo.

 A sustentabilidade e um impacto socioambiental positivo devem ser um objetivo compartilhado – uma verdadeira parceria e o papel da empresa com fornecedores é de facilitador e guia, não como único proprietário das metas dos fornecedores.

As organizações devem fornecer aos fornecedores a orientação e o apoio necessários para estabelecer metas de redução de emissões e comemorar com eles à medida que avançam em direção às suas metas.

3. Padronização com organizações de divulgação

A medição é a espinha dorsal de qualquer iniciativa de sustentabilidade significativa e impactante.

Estabelecer metas alcançáveis e progredir sem uma compreensão firme de um ponto de partida ou linha de base é impossível. Se fornecedores e clientes estão nos primeiros dias de sua jornada de sustentabilidade, pedir-lhes para medir as emissões do Escopo 3 pode causar ansiedade.

As organizações podem tornar esse exercício mais gerenciável e menos assustador, compartilhando lições aprendidas medindo as emissões do Escopo 1 e 2.

 As metodologias, estruturas e ferramentas de divulgação que foram implantadas com sucesso para outras metas de redução de emissões podem ajudar os fornecedores quando se trata de relatórios de emissões do Escopo 3.

Há também muitos sistemas e ferramentas no mercado para ajudar a coletar parte das emissões do Escopo 3 da sua organização.

Recomendo analisar e entender suas necessidades, a estrutura de governança (ou seja, quem é responsável pela inserção e gerenciamento dos dados) e seus processos internos antes de escolher a ferramenta apropriada para você.

A melhor ferramenta não será de grande ajuda se você não tiver uma estratégia sólida e um forte alinhamento interno em toda a sua organização.

Embora muitas vezes possa ser referido como a corrida para o carbono zero, nenhum de nós está na competição.

Alcançar carbono zero até 2050 requer colaboração global sem precedentes e parcerias entre ecossistemas e fornecedores.

Para as organizações, reduzir com sucesso as emissões do Escopo 3 exigirá parcerias mais profundas com fornecedores e clientes à medida que tomamos medidas decisivas para proteger e preservar nosso mundo para as gerações futuras.

Estamos juntos 

Supervisores engajados são o segredo para o sucesso em segurança.

Por que capacitar e treinar supervisores para serem líderes de segurança são importantes?

Os supervisores geralmente têm a maior influência sobre a força de trabalho.

 Para ter sucesso em segurança, precisamos engajá-los em atividades de segurança.

Adicionar a responsabilidade das atividades de segurança (participar de briefings de segurança do trabalho e realizar observações de segurança etc.) aos dias já agitados dos supervisores é um desafio.

 No entanto, desenvolver supervisores em líderes de segurança é fundamental para garantir a segurança e o bem-estar dos trabalhadores.

O ditado: “O que é importante para o meu líder é importante para mim”, é verdadeiro em qualquer organização, já que a visão dos colaboradores sobre a organização é muitas vezes através das lentes de seu supervisor direto.

 Portanto, para definir os supervisores para o sucesso, forneça-lhes estratégias que melhorem as atividades de segurança, incorporando as melhores práticas de liderança.

  • Habilidades de liderança em segurança

Equipar supervisores com habilidades de liderança transformadora é fundamental.

Em qualquer dia, os líderes terão oportunidades de conversas transformadoras com seus relatórios diretos, permitindo-lhes moldar atitudes e crenças sobre a cultura, bem como demonstrar sua visão de segurança.

Recentemente, enquanto estava em uma fábrica, observamos um colaborador que não montou corretamente as proteções da empilhadeira.

Isso poderia ter sido uma oportunidade para o líder se envolver com o colaborador, perguntando sobre a exposição.

Infelizmente, o líder somente tirou uma foto da proteção no chão , chamou atenção  e foi embora.

Este líder perdeu uma oportunidade para uma conversa transformadora com o colaborador.

Como resultado, o comportamento inseguro provavelmente será repetido.

Toda interação com um colaborador é uma boa oportunidade para influenciar e moldar o comportamento.

Estabelecer relações pessoais diretas é fundamental para aumentar o engajamento e a colaboração.

 Os líderes podem fazer isso identificando as necessidades de suas equipes e, em seguida, através de mentoria, ajudá-los a desenvolver seus pontos fortes e habilidades.

 O resultado será uma cultura mais aberta e transparente, com metas de equipe alinhadas com a visão da organização.

Do ponto de vista da segurança, líderes eficazes escutam ativamente suas equipes, fazem perguntas e reconhecem os sinais que podem levar a incidentes no local de trabalho, bem como os sinais de riscos centrados no cérebro, como estresse, urgência e fadiga.

Demonstrar cuidado e preocupação com o bem-estar de seus trabalhadores vai longe para construir credibilidade, confiança e segurança psicológica.

  • Tarefas críticas de segurança

Os líderes que se concentram em entender os diferentes aspectos das exposições à segurança podem identificar fatores como condições físicas, bem-estar dos funcionários, questões sistêmicas e comportamentos humanos.

Promover conversas significativas de segurança com os colaboradores é fundamental para criar momentos de transformação da segurança.

Se os líderes entendessem que cerca de metade das tarefas diárias são concluídas usando o “cérebro rápido” (a parte inconsciente e inconsciente do cérebro), eles poderiam através de suas mensagens diárias aumentar a conscientização sobre as exposições de segurança às quais suas equipes podem ter ficado cegas.

Isso aumentaria a possibilidade de os colaboradores da linha de frente pararem o trabalho, analisando-o e tomando ações para controlar a exposição quando detectam alterações.

Muitas investigações de incidentes e lesões graves descobrem que não pausar o trabalho para reavaliar a situação é um fator contribuinte significativo e provavelmente ligado ao funcionamento rápido do cérebro.

Líderes de segurança capacitados, bem equipados, atenciosos, honestos e confiáveis ajudam a criar uma cultura que promova, aceite e apoie as decisões de segurança de cada funcionário.

Estamos juntos

Porque está na hora dos Conselhos e CEOs tomarem uma posição sobre o ESG!

Desde 2019 quando regressei definitivamente ao Brasil , comecei a participar DE palestras sobre os temas ESG /QSMS-RS/Sustentabilidade, sem querer,  mas como atuei muitos anos com o ESG para fundos de investimentos  na África e Ásia.

 Os convites começaram aparecer  para minha surpresa  ,já que  aqui no Brasil ninguém falava nem conhecia sobre ESG ,um tema desconhecido por quase todos e , já tinha decido ficar quieto sobre o tema , mas com o Tsunami ESG nas mídias, as oportunidades vieram.

Acredito ter alguma habilidade em me expressar, pois passei a minha vida profissional realizando apresentações tanto para colaboradores de chão de fábrica, CEOs, diretores e acionistas em diversos segmentos e diversos países.

Com tempo, fui desenvolvendo argumentos fortes para defender nossos: Capex, Heads counts, motivar, convencer e apresentar nossos Kpis.

Ainda mais quando nossa área de Sustentabilidade & QSMS-RS é vista como custo ou simplesmente de não agregar nada a marca ou vai passar essa moda! (sim, já escutei isso).

Você tem que ser muito claro e convincente para alcançar seus objetivos através de sua mensagem.

E tenho ajudado a alguns evoluírem nesta mudança, por mais que pareça insignificativo para alguns tomadores de decisões em suas corporações, este assunto não mudará, pelo contrário será cada vez mais cobrado pela legislação e sociedade.

Independente do segmento, do tamanho da empresa, a realidade é uma.

ESG (Sustentabilidade Corporativa) deixou de “talvez” para “ser “faz tempo”!

Senão, vejamos:

Recebo uma ligação de um empresário preocupadíssimo, pois, tinha assistido uma de minhas apresentações em um evento, sobre a necessidade de ser’ ESG “como uma questão de sobrevivência do negócio.

Com suas próprias palavras, comentou que não deu à mínima, pois era dono de uma empresa de desenvolvimento de software e o que ele tinha a ver com isso?

Mas, lembrou-se de mim, depois do seguinte:

Uma empresa de telefonia baseada na Europa na qual ele era fornecedor tinha implantado um sistema de auditoria bem restrito para cadeia de suprimentos.

E se ele queria continuar na lista tinha que implantar um sistema de gestão ambiental e demonstrar seus Kpis!

Estava tão assustado e disse que pagava qualquer preço para se ajustar, pois se perdesse o contrato não saberia como ia ser.

Eu disse que não cobraria nada e só depois que seu investimento na área fosse aprovado pelo cliente poderíamos falar sobre o assunto.

Ele me perguntou: mas você trabalha de “graça”? E eu apenas respondi que queria ser um parceiro e o tempo diria se deveríamos ir juntos adiante ou não na nova empreitada sustentável.

Que bom, que pude ajudar alguém, e a tempo. Não é justo se aproveitar de alguém por falta de conhecimento do alcance do assunto.

Qual é a maior barreira para a Sustentabilidade Corporativa ser implantada?

Na minha visão, são muitas.

Mas eu gostaria de sinalizar uma que acho que ainda não recebeu muita atenção até agora.

Os conselhos de administração das empresas e seus gestores, ainda não estão convencidos!

Muitos só estão focados em desempenho financeiro em curto prazo em detrimento da organização que representam.

Não conseguem visualizar a mudança do mercado e a sociedade.

Mesmo os que não desejam olhar para a questão, vale lembrar que os seus maiores clientes, os que pagam suas contas estão atentos.

E a cobrança tanto pela legislação, como da sociedade é implacável.

“Você leva “N” anos para construir sua marca e alguns minutos para destrui-la”.

Exemplos existem muitos, basta ler as notícias de hoje e é só escolher uma!

Executivos das maiores empresas do mundo, bem como aqueles com os maiores proprietários de ativos internacionais e gestores, já reconheceram que a “Sustentabilidade Corporativa” é algo que não pode mais ser relegado a um departamento esquecido, que muitas vezes têm o status de “segunda classe” na organização.

A questão de compliance, ambiental, social e questões de sustentabilidade de governança são cada vez mais tidas em conta na gestão corporativa e estratégias de investimento.

Em última análise, cabe ao conselho decidir se a sustentabilidade é importante para a empresa ou não.

Entre vários argumentos que poderíamos expor aqui, estes dois que vou mencionar a seguir podem ajudar a tomar uma decisão.

Quando leio nas manchetes que uma das maiores empresa do mundo com faturamento de bilhões de dólares, um dos melhores exemplos em Sustentabilidade Corporativa cancela acordos com empresas fornecedoras e transportadoras de seus produtos por não serem sustentáveis.

Quando bancos e seguradoras estão participando das exigências sobre esta questão, logo estes que possuem um foco bem nítido quanto à questão do retorno do investimento.

Podemos perceber a importância do assunto, ou não!

Convencidos?

Estamos Juntos!

 

Gerenciando os Risco Socioambientais do seu negócio, evite surpresas desagradáveis!

Recém entrego nossos relatórios (due diligence socioambiental, mapeamento e risco dos stakeholders, com intuito de revisar o PAE), trabalho nada fácil, equipe cansada e recebo um convite de pronto para dar uma palestra para os diretores de um agronegócio, a princípio ia ser sobre cultura de segurança e comportamento seguro

Mas como tinha perguntado antes se já tinham algum trabalho quanto o nível de maturidade ou até mesmo se tinham perfil socioeconômico dos tantos mil colaboradores, como disseram,” não “, repliquei não percam seu tempo, por que falar de cultura se vocês não sabem onde estão e para onde gostariam de ir?

Seria uma perda de investimento e com a experiência que tenho, não seria de muita valia, mas se quisessem tem muita gente que vende palestra ou treinamento destes 2 temas muito melhor que eu, eu sou prático, vivi e respirei cultura, não floreio, mas gosto de ter uma ideia para que tipo de público estou falando, tem que deixar uma marca, toda palestra tem que ter um por que!

Como já estava entregando o relatório na central, resolvi falar sobre o risco socioambiental, que infelizmente muitos não tem a menor ideias dos seus.

E como exemplo, iniciei nossa conversa para o conselho e diretoria;

Alguns uns anos, um gigante mundial de produção de cereais resolveu dar de brinde um brinquedinho dentro de seus pacotes, foi um sucesso inclusive foi lançado junto com um filme.

Só que esta empresa foi pega de surpresa por uma enxurrada de críticas e ações populares por este brinde, pois continha uma bateira que possuía mercúrio (altamente toxico).

O estrago estava feito, como em qualquer desses casos, a marca quando lembrada estava associado ao caso.

Fora ter que ressarcir os que tinham comprado o pacote com o brinde, pagou pesadas multas e teve sua exposição à mídia manchada.

Na mesma época, uma cadeia de restaurantes respirou aliviada perante o acontecido, pois já tinha identificado o mesmo problema do mercúrio antes de lançar seus brindes.

O departamento de sustentabilidade realizando uma análise crítica de processo em que buscavam elementos que podiam causar impactar socioambiental já havia condenado.

Quando você possui uma grande marca com valor intangível, o departamento de sustentabilidade tem a responsabilidade de reduzir os possíveis impactos sócios ambientais que vão desde embalagem, fornecedores e até o lixo, através de uma análise de risco socioambiental bem criteriosa do processo.

É uma questão de sobrevivência neste mercado competitivo e com uma sociedade preocupada com os impactos socioambientais.

Há pouco tempo tivemos o caso de uma marca famosa de roupa acusada de trabalho escravo e uma marca de carro que se dizia reduzir as emissões de carbono em seus carros.

Não preciso esticar quanto às consequências desta denúncia uma vez vindo a público.

O número de produtos e serviços sendo expostos em supermercados e na mídia que se dizem ecológicos ou sustentáveis tem aumentado consideravelmente.

É cada vez mais fácil encontrar produtos no mercado comprometidos com o meio ambiente, bem como empresas que dizem serem comprometida com o desenvolvimento sustentável.

Muitos são evasivos e só dizem que são, mas não mostram por que, onde ou como.

Muitas empresas usam a chamada “maquiagem verde” sem explicar o que realmente estão fazendo a favor do meio ambiente.

Uma publicidade pode ser totalmente correta e mesmo assim ser enganosa, como por exemplo, quando omite algum dado essencial.

O que fora anunciado é verdadeiro, mas por faltar o dado essencial, torna-se enganosa por omissão. Normalmente, é essa a intenção da “Maquiagem Verde” ou Green washing.

Com a consciência aumentando a cada dia pela sociedade sobre o que é realmente ser sustentável, tem aparecido situações embaraçosas para muitas marcas e até mesmo profissionais, quando questionado sobre suas empresas.

Assistindo o programa Cidades e Soluções faz tempo, fiquei realmente impressionado como existem vários produtos no Brasil sendo acusados de maquiagem verde.

O repórter e o representante da fiscalizadora explicavam, e muito bem por sinal, por que essas marcas seriam notificadas por enganar o consumidor na questão de suas marcas dizerem em suas embalagens ser sustentáveis e ecologicamente corretas.

Também achei justo, pois deram espaço as empresas justificarem (muitas não se saíram bem e louvável que algumas disseram que iam corrigir).

Situação desagradável e vexatória.

Em época de lava jato, desastre de Mariana/Brumadinho /Barcarena e outros, imaginem como deve ser desconfortável para essas empresas a exposição de sua marca.

Ser exposta em rede nacional por um órgão fiscalizador manifestando que sua rotulagem ambiental é considerada uma propaganda enganosa com Maquiagem Verde e dando o direito de se defender e estas não conseguem, sem dúvida é desconfortável e uma vez com a imagem arranhada, perde se credibilidade e valor de mercado se está presente no índice de sustentabilidade da bolsa de valores.

Que os departamentos de marketing e comunicação estejam em alerta quanto a informações divulgadas de suas marcas e que busquem estar alinhados com o departamento de sustentabilidade e QSMS-RS, questionando a estes os resultados de seus trabalhos.

Já mencionei em outros textos, que a sociedade não compra mais a ideia de ver cartazes sobre sustentabilidade, ambientes seguros para seus colaboradores, com funcionários sorridentes ou plantando árvores.

Em uma situação, onde participei como palestrante ao final do evento fomos para mesa de debates. Quando foi aberto a perguntas, iniciou se um questionamento com um dos membros da mesa, vindo de um dos participantes.

Este questionava ao participante da mesa sobre a instituição financeira em que ele representava que se dizia em sua propaganda ser sustentável e preocupada com o meio ambiente.

O colega da instituição ficou em uma situação complicada, com as perguntas realizadas como: Onde uma instituição financeira poderia ser sustentável? Quais as ações concretas? Quais são os Kpis de Sustentabilidade da organização? Reduziram em quantos % o consumo de água das agências? Pegada de carbono?

E por aí foi, não vou me alongar no martírio que foi do colega em tentar se explicar, até porque sobrou para outro da mesa que representava uma empresa que tinha fama de ser sustentável, mas recém tinha sido autuada por despejos químicos afetando uma comunidade, imaginem como terminou o debate.

Gestores de Sustentabilidade e QSMS-RS tem que estar atento a suas ações, análises de seus resultados e estarem bem alinhados com seus respectivos departamentos de marketing e comunicação.

Dizer em seu produto ou em propaganda de sua empresa que é sustentável, eco friend, possui selo verde, acidente zero e sem acidente ambiental não é o suficiente, se faz necessário mostrar. SER E PARACER!!!!

Se não provarem com dados e ações concretas. Podem passar vergonha perante o público, fora as consequências econômicas.

E haja propaganda para reverter à situação.

Se é que conseguem.

Estamos juntos!

A importância de gerenciar “Custos socioambientais “​ em gestão de ESG no dia a dia.

Sempre que me convidam para realizar uma due ou análise de risco socioambiental em uma organização, independentemente de qualquer segmento econômico, não deixo de incluir em minhas conclusões o meu parecer sobre a existência ou não de um controle efetivo quanto aos custos, ou melhor, em Investimentos corretos na gestão de ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade.

Não é incomum achar desperdício em certas operações, bem como, a falta de um olhar mais crítico quanto ao risco de não se estar investindo na área correta que apresenta um grande risco de fechar.

Vide alguns grandes acidentes ambientais, onde empresas renomadas pelo seu investimento na área socioambiental ou sustentabilidade corporativa como dizem.

Investiram na área sem dúvida, mas a falta de investimento em uma área de grande risco mais específico, foi subjugado.

Então, pergunto a você meu amigo gestor:

Sua empresa ou seu negócio sabem quanto estão pagando, e se estão pagando corretamente para estarem blindados contra acidentes, multas e consequentemente paralisações!!!!

O novo contexto econômico caracteriza-se por uma rígida postura dos clientes, voltada à expectativa de interagir com organizações que sejam éticas, com boa imagem institucional no mercado e que atuem de forma ecologicamente responsável.

Corporações, independente de tamanho, segmento ou localização, que não tenham o conceito bem enraizado de sustentabilidade e onde em seus pilares devem ser abraçados como sendo um VALOR a ser incorporado como a segurança do trabalhador, proteção ao meio ambiente e relações com as comunidades como estratégica central, são incapazes de planejar o futuro de forma eficiente e certamente possuem uma visão de curto e médio prazo.

São organizações que apostam na sorte e em circunstâncias ao invés de apostarem em causa e efeito.

No contexto empresarial, qualquer empresa causa impactos sociais e ambientais aos seus stakeholders que, em contrapartida, causam impactos ao desempenho econômico das empresas.

A gestão da sustentabilidade acontece quando esse ciclo é positivo para ambas as partes, ou seja, onde benefícios sociais e ambientais e o desempenho econômico são positivos.

Não podemos deixar de lembrar que essencialmente, sustentabilidade é uma questão econômica.

Não tem mais cabimento o conflito em produção e sustentabilidade ambos caminham juntos. Sem segurança do trabalhador, sem preocupações com o meio ambiente, sem ótimo relacionamento com as comunidades e sem inovação (sim Sustentabilidade é inovar, sim!), não teremos um negócio que resista por muito tempo.

A incorporação do tema ambiental, e mais especificamente a área de custos relativos ao tema não deve ser tratada como uma consequência desta tendência mundial que surge, necessariamente, como um resultado da aplicação de critérios como a qualidade que se incorporaram, paulatinamente, as empresas na década passada.

Os custos dos impactos socioambientais aumentam consideravelmente ano a ano e, agora depois de um desastre como o de Mariana e Brumadinho (MG), meus colegas gestores se preparem!

Saber gerenciar todos os monitoramentos, condicionantes e a gestão de resíduos centavo por centavo será de extrema importância.

As organizações devem esperar por alta dos custos ambientais externos, que atualmente não são indicados na maioria das demonstrações financeiras.

A governança corporativa se torna fundamental na participação das tomadas de decisão das políticas a serem adotados nesta questão de desenvolvimento sustentável e impactos ambientais do seu negócio.

Diante deste novo cenário, as organizações necessitam direcionar suas estratégias para a variável ambiental, a fim de obter vantagem competitiva.

As estratégias da empresa devem levar em conta, a preocupação com gastos relevantes por natureza e volume, principalmente em função da relação custo/benefício.

Um gerenciamento dessa variável exige ferramentas gerenciais para o controle dos custos e despesas. Estas despesas de natureza ambiental devem ser controladas e gerenciadas continuamente.

Para isso, as empresas devem adotar sistemas de custos de ambiental, a fim de apurar os seus números que, na maioria das vezes, estão distorcidos por outros custos da empresa.

O controle dos custos ambientais conforme se tornou muito relevante dado o significativo volume que representam e, portanto, seus efeitos influem diretamente na continuação da empresa.

Esse controle refletirá o nível de falhas existentes e o volume de gastos necessários para eliminar e/ou reduzir estas falhas, seja na forma de investimentos de natureza permanente, ou de insumos consumidos no processo operacional.

A gestão dos custos ambientais inclui tanto aspectos da gestão ambiental como da gestão de custos.

A gestão dos custos ambientais é um instrumento estratégico para aumentar e reduzir os custos, conduzindo a um processo de mudanças em desenvolvimento contínuo.

É por intermédio da gestão dos custos ambientais que se fortalecem os sistemas de gestão ambiental existente ou facilita o estabelecimento de sistemas padronizados.

Ela gera informações básicas, ajuda a formar consciência e a criar estrutura que podem ser utilizadas como primeiros passos para o processo ISO 14001, um parêntese (ter ISO 14001 não significa que não vai acontecer nunca um acidente ambiental e o mesmo vale para as outras ISOs).

As despesas e os investimentos na área ambiental constituem itens que não podem faltar no rol da gestão econômica das organizações, bem como os custos da qualidade ambiental, ferramenta pela qual as mesmas estão usufruindo para atingir as metas do desafio do crescimento econômico, da administração dos passivos ambientais, da análise do ciclo de vida e da contribuição para o desenvolvimento sustentável.

Para se ter um efetivo controle dos investimentos e gastos na área do meio ambiente, o sistema de custos da qualidade ambiental pode auxiliar a competitividade e sobrevivência das organizações, porque aponta deficiências na gestão da qualidade, contribuindo para a melhoria contínua no desempenho ambiental da organização.

Os custos de uma gestão ambiental, na sua maioria são compostos por atividade indireta, e para apuração ser mais eficiente, o custeio por área retrata a realidade, uma vez que o foco está na atividade, podendo com isto proporcionar eliminação de custos de falhas e desperdícios, melhorias no processo produtivo e consequente aumento da competitividade.

Estamos juntos!

Promovido/recolocado! Permita uma sugestão? Evite certos equívocos como gestor de ESG perante sua equipe.

Como mentor de vários profissionais da nossa área, tanto em suas carreiras e em todos os níveis de analista a diretores, acompanho as promoções ou recolocações dos meus amigos em que me confiam para mentoria.

Tomo a liberdade, se vocês me permitem em escrever este texto do que eu tenho observado algum tempo.

OK, promovido ou contratado em uma posição acima da anterior, agora existe uma equipe esperando sua estratégia de gestão.

Desde que regressei ao Brasil, meu propósito tem sido ajudar a todos os colegas com minha experiencia de +35 anos e ao mesmo tempo é implantar um modelo de negócio de gestão compartilhada nas organizações.

Nesses anos todos no mundo corporativa, senti falta de alguém ao meu lado com mais experiência na área que pudesse ajudar na minha gestão.

Não queria alguém sempre vendendo consultoria, um treinamento com uma metodologia XPTO.

Isso já existia no mercado era só estalar os dedos.

Eu desejava que alguém que me aconselhasse e assumisse as responsabilidades do meu lado nas minhas estratégias em ESG / QSMS-RS & Sustentabilidade, mais personalizado!

SABE AQUELE PALESTRANTE OU TREINAMENTO QUE A PESSOA FALA BONITO, SAI RAPIDINHO E NÃO FICA PARA VER O RESULTADO.

Pois é, “NÃO QUERIA MAIS DO MESMO “

Voltando ………

Tornando-se um novo gestor, liderando agora uma equipe, pode ser emocionante e desesperador.

Agora você precisa exercer um novo conjunto de habilidades, e seu desempenho torna-se menos dependente de seu trabalho e muito mais sobre o que os outros a alcançar.

Ainda com novas responsabilidades chegam também a oportunidade para você fazer um maior impacto na sua organização e estrategicamente, desenvolver sua equipe.

As estatísticas contra os novos gestores não são muito animadoras é verdade!!!

Normalmente quando você é promovido ou é recolocado em uma nova empresa.

Acompanha, um: Seja bem-vindo, beijinhos e …SE VIRAAAAAAAAAAAAAAAA

Sem treinamento de liderança ou seja la do que seja!

Devido a essa falta de orientação, é inevitável que você cometa erro (ou muitos) na sua transição em sua nova gestão.

Mas existem erros comuns que você pode evitar, se estiver devidamente preparado.

Então, vamos a algumas das minhas sugestões para evitar equívocos na sua gestão.

Não delegar tarefas.

Quando você mudar para uma função gerencial, suas responsabilidades de trabalho mudam, também.

 Já não és um contribuinte individual, executando uma única tarefa.

Você agora é responsável pelo sucesso da sua equipe, garantindo que executem o trabalho.

Às vezes é mais fácil dizer: “Deixa que eu faço “em tarefas que que você possuiu experiência.

Mas mesmo que possa levar mais tempo para treinar outra pessoa e atrase a tarefa, é melhor para você, afinal, te pagam para que? Ser gestor, né!

Não pode esquecer que agora seu papel é gerencial, treinar e apoiar a sua equipa, que não consegue efetivamente se estiver ocupado a resolver uma única tarefa.

Mergulhar muito fundo em detalhes

Uma vez que delega tarefas, você precisa se afastar.

Colaboradores são mais felizes quando eles têm autonomia sobre seu trabalho.

É provável que você será mais feliz, também.

Enquanto é importante acompanhar o progresso dos colaboradores, certifique-se de que os projetos estão a caminho, por mais detalhista e que deseje mergulhar fundo, evite gerenciar você mesmo

O que você deve focar em vez disso, é na sua equipe que está trabalhando em projetos significativos alinhados as metas organizacionais.

Esquecendo-se de perguntar “Porquê?”

Novos gestores às vezes caiem na armadilha de simplesmente imitar seus antecessores.

É importante lembrar, no entanto: As tarefas nem sempre precisam ser realizadas da maneira que foi feito antes.

Enquanto é fácil como padrão, não é como a mudança acontece.

Quando um novo projeto ou tarefa chegar, não deixe de perguntar, “Por que estamos fazendo isso?”

 Se a resposta é simples, “porque sempre foi feito assim “, é hora de parar e reavaliar junto a sua equipe para produzir melhoras.

Não custa indagar :O trabalho ainda é necessário? Existem maneiras mais eficazes para alcançar o objetivo pretendido?

 Você não sabe até que você pergunte, “Por quê”?

Tentando fazer muita mudança muito em breve

Embora seja importante questionar sua equipe, você não pode interromper todos os processos.

Aproveite o tempo para entender as metas de seus colaboradores e a cultura organizacional geral antes de mudar drasticamente como o trabalho é feito.

Por meio de suas conversas, você provavelmente encontrará algumas melhorias incrementais que você pode fazer, seja simplificando um processo de aprovação complicado demais ou removendo uma reunião desnecessária da agenda de todos.

 Apenas certifique-se de que você está ouvindo mais do que falando e você está realmente entendendo onde seus colaboradores precisam de ajuda?

Evitando Conversas ou Decisões Difíceis

Baseado em minha vivência em QSMS, colaboradores gastam horas por semana lidando com conflitos no local de trabalho.

Como gestor, é provável que você não seja a exceção.

Conversas difíceis estão fadadas a surgir, e você precisa saber como gerenciá-las, e não as evitar.

 Quanto mais você espera para resolver um problema, pior fica, e isso pode afetar o moral de sua equipe.

Por exemplo, se alguém estiver com desempenho baixo, isso afetará negativamente aqueles que precisam atender a folga.

Você não pode deixar que os problemas continuem eternamente.

Você também não pode hesitar em decisões difíceis ou simplesmente dizer “sim” para evitar confrontos.

As decisões tomadas afetam a carga de trabalho de sua equipe.

Por isso, você precisa ser estratégico em relação ao que está prometendo aos outros.

Tentar agradar a todos só funcionará contra você.

Não priorizando a confiança

Quando a equipe sente que possui a confiança de seu gestor, estes são mais felizes e exercem um esforço extra no trabalho.

É por isso que é importante priorizar a confiança.

Agende reuniões individuais com cada um.

Durante estas, pergunte sobre seus objetivos profissionais.

Existem habilidades que eles querem ganhar, e existe um projeto, que você pode atribuir ou oficina que possam assistir para ajudá-los a ganhar essa experiência?

Quanto mais aberto você está com sua equipe sobre os objetivos da organização e desafios, mais rápido você pode construir a confiança e ajudar sua equipe a compreender seu papel e como individualmente contribuem para o sucesso.

Não procurar mentores

As questões que você vai enfrentar provavelmente não são novas.

Existem dezenas de outros gestores que já tiveram de dizer a um colaborador, sobre o baixo desempenho, ou que eles não foram aumentados ou promovidos.

O importante é, quando surgem aquelas situações difíceis, que você tenha alguém que possa dar conselhos.

Aprendendo com os erros de um mentor, esperemos que possa evitar alguns dos seus próprios.

Em última análise, o que você precisa lembrar é: Você vai cometer erros. E quando o fizeres, não desanime.

Não esperam que você sabe de tudo. Este é um processo de aprendizagem.

Peça ajuda quando necessário, e se você errou, assume o erro e bola para frente.

Você agora tem uma equipe confiando em você. ASSUMA A LIDERANÇA!

Estamos juntos!

Em gestão do ESG/QSMS-RS , sem liderança, sem resultado!

Convidado a elaborar um diagnóstico sobre nível de maturidade ESG/QSMS-RS & Sustentabilidade em uma indústria onde os Kpis não estavam bem.

” Apontei a falta de liderança como principal motivo pelo fraco desempenho.”

Ao final da entrega do meu relatório, fui surpreendido pelo RH e o CEO, com seguinte pergunta:

O que nós precisamos para ter um líder em ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade aqui organização ?

Que situação, não esperava e nunca tinha pensado no assunto, mas tentei da melhor maneira explanar minha visão.

Como diretor corporativo ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade, onde durante alguns anos esteve sob minha responsabilidade vários projetos em diferentes segmentos e com cerca de 40 gerentes.

Fui aprendendo e assimilando, que quando em visita aos sites se fazia necessário ouvir sempre e observar muito antes de chegar a qualquer conclusão.

Nessas minhas observações pude notar, onde existiam líderes e referências da área ou não, pois os resultados apresentavam por si só a resposta. Mas não era tudo, também o clima do chão de fábrica do local revelava a falta destes.

Já escrevi sobre o tema (Mais líderes na gestão de QSMS-RS, Visão ampliada na gestão de QSMS- RS entre outros). Mas nada como: 5 dicas para……, não me acho capaz.

Mas diante do pedido do RH, esbocei alguns itens no qual eu acredito.

Ser a referência;

Ser uma referência na área de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade é muito importante.

Ter alguém que lidere, com atitude e exemplo, que viva, respira e passe conhecimento a todos é crucial.

Tem que ser a referência e liderar até seu Diretor. Sim! Você lidera o seu chefe!!

Ele está cheio de problemas e você tem responsabilidade de dar o resultado e vir com soluções.

Saber das normas, leis e procedimentos não fazem de você um líder em QSMS-RS e Sustentabilidade.

É uma exigência básica do trabalho, bem como ter sua certificação não significa que automaticamente é uma líder de segurança.

Tornar-se um líder só depende de você.

Já tive o desprazer de ter que demitir excelentes gerentes de QSMS-RS por: se Embriagarem em uma confraternização e sair dirigindo! Ou simplesmente ser a pessoa mais odiada, tanto pelos colaboradores como seus diretores por seu comportamento agressivo e conflitivo.

Muitos gestores da área realizam um trabalho razoável, mas muito poucos fazem um trabalho excepcional.

Aí somos obrigados escutar a famosa frase: “Lá vem o pessoal de QSMS-RS e Sustentabilidade!”.

Aplicando o princípio de Pareto em vários projetos onde atuei como gestor corporativo, verificamos que 80% dos profissionais da área tinham desempenho razoáveis.

Onde somente cumprem as regras e se dão por satisfeitos.

Enquanto 20% se destacam como referência e liderança.

Para se tornar líder não exige que você tenha vários cursos e nem que seja registrado no órgão, você não precisa.

Qualquer um pode ser um líder de segurança em QSMS-RS.

Do colaborador da linha de frente a um gerente sênior.

Ser líder de segurança em QSMS-RS não é uma posição.

É um atestado em eficiência.

O que separa os excelentes profissionais de QSMS-RS dos profissionais medíocres é a eficiência de como eles realizam seu trabalho.

Então, colocar de lado noções preconcebidas de liderança, como sendo sinônimo de alguém que possui uma capacidade de gestão ou de fiscalização é fundamental.

Temos que deixar esta necessidade de declarar a posição aos quatro ventos e impor a regra.

No momento que mudar esta verdade o profissional irá no caminho de se tornar um líder mais eficaz, sem dúvida.

O propósito do líder é construir mais líderes;

Se você quer ser considerado um líder, você tem que estar disposto a criar mais pessoas como você.

A sua equipe possuirá recursos que provavelmente irão superar seu.

Se você mantiver sua equipe em baixo o tempo todo sem dar poder decisão por questão hierárquica, não vai ter êxito.

Líderes não seguram as pessoas. Isso é uma coisa que os supervisores e gerentes inseguros adoram fazer.

Se você tem medo de ser substituído por alguém que ajudou a desenvolver, então você está protegendo somente seu cargo e não o ajudar a se desenvolver, com certeza os resultados serão sofríveis.

Péssimos e inseguros gestores, pensam apenas em proteger seus empregos!

Os líderes desenvolvem colaboradores até ao ponto de encontrar-se substituído por um deles.

Mas nunca se esqueça, uma boa empresa vai valorizar um líder em QSMS-RS e sem dúvida vai manter essa pessoa trabalhando e desenvolvendo mais líderes.

Mudar sua visão e atitude;

Como você enxerga os colaboradores em sua área de trabalho? Como tomadores de atalho, não confiáveis quando ninguém está olhando? Ou, como pessoas boas querendo fazer um bom trabalho e tomar boas decisões?

Como você enxerga as pessoas irá determinar a sua abordagem. Achar que não pode confiar nelas para tomar as decisões certas. Você vai abordá-la como um policial, multando, impondo regras. Nunca em minha vida profissional assisti esta atitude dar certo.

Se você enxergar às pessoas como boas e querendo fazer a coisa certa, você vai parecer ser mais um treinador e mentor. Simples!

Participo de muitos grupos no Linkedin e me preocupo com a falta de liderança em QSMS-RS em depoimentos ou conversas.

Não é raro ver comentários negativos, escritos por profissionais da área em falar mal da empresa e da gestão por falta de compromisso com o QSMS-RS.

O interessante é que os mais críticos e reclames estão à procura de trabalho.

Outros já estão empregados, mas criticam seu chefe. Quem iria querer contratar ou manter um profissional que culpa, reclama e critica?

Líderes em QSMS-RS e Sustentabilidade não se queixam, culpam ou criticam.

Líderes encontram pontos positivos e buscam maneiras de reforçar as boas práticas, incentivam o diálogo positivo e constroem equipes.

Não oferecem desculpas. Eles assumem responsabilidades e certificam-se de que sua equipe aceita o seu papel na prestação de resultados.

Não assustam as pessoas, com o uso de fotos de acidente sangrento ou angustiante histórias de lesões no trabalho.

Buscam suas palavras com cuidado e procuram maneiras de melhorar independentemente dos obstáculos no caminho.

Tem atitude, alterando o tom de suas palavras. Não buscam culpados, nem criticar e reclamar de tudo e todos.

Possuem uma visão ampliada no que é mais importante: O desempenho do QSMS-RS e Sustentabilidade, no bem-estar dos colaboradores e no resultado do negócio da empresa.

Espero ter ajudado o RH com a minha visão.

Estamos juntos!

3 maneiras de tornar os dados do ESG mais eficazes na tomada de decisões da organização.

Sem dúvida, talvez seja a maior dificuldade dos nossos colegas que estão começando a jornada como responsáveis da área do ESG .

Essa transição da área do QSMS-RS para o EESG, não é fácil .

Sempre bom lembrar; “ Não existe ESG sem o profissional de QSMS-RS”

Aqui vos fala quem sofreu  muitooooooooo quando fui alçado à vice-presidência de ESG, sem ter a menor noção do que se travava, era o início dos anos 2000, a princípio pensei “Sustentabilidade “moleza , como fui tolinho e , comecei apanhar até entender o que significava a importância dos dados, métricas e Kpis corretos para as tomadas de decisão da organização

Afinal depois de + 10 anos com ESG vamos tentar passar algumas dicas para vocês meus amigos do QSMS-RS

Identificar os motivos para a coleta de dados

Muito importante que as organizações sejam capazes de identificar quais dados são necessários para atender às necessidades de estratégia de negócios, stakeholder e as diretrizes dos órgãos reguladores.

As organizações devem:

  • Identificar os drivers atuais e futuros para dados ESG.
  • Engajar as partes interessadas internas para entender o que é necessário, quais dados já foram coletados e o que está faltando.
  • Envolver se com os principais investidores e outras partes interessadas para entender quais dados são importantes para eles.
  • Revisar os requisitos de regulação e estrutura.

Quando as organizações colaboram com seus pares através de órgãos do setor, elas poderão identificar métricas, métodos e fontes relevantes para seu setor.

Pela minha vivência e experiência recomendo que as organizações identifiquem e incentivem os facilitadores/Champions  para que possam aumentar a conscientização sobre os dados do ESG.

Avalie os métodos utilizados para coletar e processar dados

Uma vez coletados os dados, eles devem ser avaliados para determinar sua validade e precisão.

Este processo é feito, através de:

  • Análise de variância;

–  Comparação com períodos anteriores, previsões e metas.

  • Uma abordagem de defesa;

– Aplicação de controles, revisões internas, checklists e aprovações.

  • Auditoria interna.

– Revisão de metodologias, conjuntos de dados específicos e KPIs.

  • Garantia externa.

-Normalmente, garantia limitada e principalmente focada em dados socioambientais.

Encontre o significado por trás dos dados para informar a estratégia

As organizações devem considerar treinar e educar a diretoria e os colaboradores de toda a empresa sobre porque os dados do ESG são necessários e seu papel na tomada de decisões estratégicas.

Os dados do ESG devem ser incorporados em processos regulares e incorporados na cultura da empresa, para entender:

  • Desempenho e impacto da empresa.
  • Riscos e oportunidades.
  • Progresso x compromissos.
  • Que ação (incluindo mudança estratégica, alocação de capital e incentivo) é necessária.

As Organizações devem rever a qualidade dos dados existentes para avaliar se ela apoia a tomada de decisões estratégicas e se o investimento em sistemas e outros recursos são necessários.

Estamos juntos!

Como engajar seus fornecedores nas emissões de GEE do Escopo 3, talvez o maior risco ESG da sua organização .

Quando estamos começando a implantação do ESG com nossos clientes, sempre deparamos com essa questão.

Nada diferente do que passei na minha vida profissional, onde esbarrei com esse risco nos inícios do ano 2000 já por exigências de alguns de nossos investidores.

Espero poder ajudar vocês que iniciam nessa jornada com algumas sugestões, baseados em +35 anos na área.

Para melhorar o gerenciamento de emissões de escopo 3, temos que prestar atenção de como as emissões são impactadas na cadeia de suprimentos.

E aqui menciono algumas sugestões que você pode começar para trabalhar em direção às suas metas de ESG.

Se obter um controle sobre suas emissões de escopo 3 e da cadeia de suprimentos não está no topo de sua lista de prioridades, deveria ser.

Agências governamentais, órgãos de relatórios financeiros, investidores e plataformas ESG estão destacando as emissões do escopo 3.

O TCFD também recomenda reportar emissões de escopo 3 quando forem consideradas materiais.

Se as emissões de escopo 3 da organização excede 40% de suas emissões totais, a Iniciativa de Metas Baseadas em Ciência (SBTi) também exige o estabelecimento de uma meta de escopo 3.

Para muitas organizações, as emissões de escopo 3 e o engajamento dos fornecedores estão intrinsecamente ligados.

Para ajudá-lo a melhorar seu gerenciamento de emissões de escopo 3, segue algumas sugestões para trabalhar com seus fornecedores em direção às suas metas de ESG.

Por que investir no engajamento de fornecedores?

O engajamento de fornecedores desempenha um grande papel no rastreamento e gerenciamento de emissões de escopo 3, já que as emissões da cadeia de suprimentos representam, em média, mais de onze vezes as emissões das próprias operações diretas de uma organização.

Muitas organizações tanto no setor público quanto no privado também são fortemente dependentes de fornecedores.

Por essa razão, é importante considerar o valor do engajamento do fornecedor a partir de uma análise de risco e perspectiva de continuidade de negócios.

Os benefícios de um programa robusto de engajamento de fornecedores podem incluir:

  • Desenvolver relações mais fortes e valores alinhados com seus fornecedores;
  • Compreender o nível de comprometimento e o risco de ESG dentro de sua cadeia de suprimentos;
  •  Utilização da gestão da cadeia de suprimentos para fortalecer e reavaliar o planejamento de continuidade de negócios; e
  •  Reavaliando a resiliência da cadeia de suprimentos usando os riscos do ESG para se adaptar a um cenário de negócios em rápida evolução.

Se você está em processo no seu escopo 3 emissões, um de seus primeiros passos deve ser focar em seus fornecedores.

Você pode minimizar seu risco envolvendo sua cadeia de suprimentos e ganhando insight e visibilidade em seus relacionamentos com os principais problemas de ESG.

  •  Seus fornecedores estão alinhados com seus objetivos?
  •  O que você pode fazer para ajudá-los a chegar lá?
  • O que devo considerar ao contratar fornecedores no ESG?

Para cumprir suas metas de escopo 3, você precisará de uma cadeia de suprimentos que se alinhe com esses alvos.

Como sua cadeia de suprimentos está tão intimamente ligada às suas operações de negócios, entender os perfis de riscos de seus fornecedores irá ajudá-lo a entender melhor o risco do seu próprio negócio.

Portanto, qualquer ação que você tome para gerenciar o risco para o seu negócio também deve ser considerada por seus fornecedores.

Considere aproveitar seu conhecimento e experiência e permitir que seus fornecedores tomem medidas de acordo com seu perfil de risco.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas ao criar uma estratégia em torno do engajamento do fornecedor;

Posicionamento:

  •  Como cada membro da cadeia de suprimentos está posicionado?
  •  O que eles representam dentro de sua cadeia de suprimentos e capacidade de entregar seus produtos ou serviços?
  • De que forma eles contribuem para o sucesso do seu negócio total?
  •  Quais são os perfis de risco de seus fornecedores?
  •  Quais são seus riscos transitórios e físicos relacionados ao clima?
  •  Quais são os riscos sociais deles?
  •  Como os riscos deles estão relacionados com os seus?
  •  Quais os riscos que têm impacto material em suas operações e nos produtos ou serviços que você fornece?

Aproxime essas perguntas de múltiplos ângulos;

 Por exemplo, considere que a não movimentação em certos problemas de ESG ou o não cumprimento regulatório de um fornecedor pode representar um risco de reputação para sua organização.

  • Manuseio:
  • Cada membro da cadeia de suprimentos cumpre ou mitiga riscos para sua empresa?
  • Como você está rastreando e abordando isso?
  •  Como você pode ajudar a conscientizar sobre esses riscos para o seu fornecedor?
  • Que ações você pode tomar para ajudar a educar seu fornecedor e apoiá-lo no enfrentamento de seus riscos e, consequentemente, o seu próprio?
  • Pensando em acompanhar o desempenho e as melhorias ao longo do tempo, quais KPIs fazem mais sentido para este fornecedor ou categoria de fornecedores?

Relatórios:

  • Quais estruturas ESG fazem parte do seu programa de relatórios?
  •  Essas estruturas e quaisquer partes interessadas exigem especificamente o engajamento dos fornecedores?
  •  Se sim, quanto peso essas seções carregam e quais são suas exigências?
  •  Que outras maneiras você reporta sobre sustentabilidade (por exemplo, relatórios anuais) e como o engajamento dos fornecedores pode ser integrado a esses métodos de emissão de relatórios?

Você está pronto para começar a pensar taticamente sobre como seus fornecedores impactam suas emissões de escopo 3?

 Aqui estão quatro coisas que você pode fazer para começar a engajar sua cadeia de suprimentos de uma forma que seja significativa e solidária.

1. Defina os KPIs certos.

Comece com o pé direito e configure seus fornecedores para o sucesso garantindo que você esteja recebendo os dados que melhor servem aos seus programas ESG.

Definia os principais indicadores de desempenho (KPIs) que fazem sentido para você, seus fornecedores e seus objetivos de ESG é uma ótima maneira de garantir que sua cadeia de suprimentos tenha uma compreensão clara do que é importante e do que é necessário.

Esses KPIs devem ser aplicáveis a diferentes partes de sua cadeia de suprimentos diversificada, bem como alinhados com os tipos de serviços e produtos que seus fornecedores estão fornecendo a você.

Por exemplo:

  • Você trabalha com vários fornecedores de fabricação e quer definir KPIs que são específicos para este grupo.
  • Quais são os insumos energéticos dentro de seus processos para os produtos que estão fornecendo (eletricidade, gás natural etc.)?
  •  Eles podem isolar a energia associada aos seus produtos em particular?
  • Por outro lado, para os fornecedores de vestuário, você pode considerar: quais são os insumos químicos dos produtos que eles estão fornecendo?
  •  Quais são os impactos das águas residuais nas regiões locais dos fornecedores?
  •  Como eles estão cumprindo e verificando as normas trabalhistas?

Também recomendamos a inclusão de KPIs para ajudar a medir o impacto social de sua cadeia de suprimentos e garantir que os padrões éticos estejam sendo cumpridos.

Embora o “S “social seja um aspecto muitas vezes negligenciado do ESG, um negócio verdadeiramente sustentável depende de abordar os três pilares do ESG.

Como os KPIs ambientais, estes devem ser consistentes e uniformes, a fim de acompanhar com precisão o progresso em toda a sua cadeia de suprimentos.

Os KPIs sociais ou éticos podem abordar temas como diversidade e inclusão, trabalho e direitos humanos, saúde e segurança e condições de trabalho entre muitos outros.

Sua abordagem direta para abordar questões sociais dependerá de você e dos perfis atuais de engajamento e risco de seus fornecedores, e pode incluir iniciativas como o estabelecimento de um código de ética ou outras políticas, auditorias e questionários baseados em riscos, programas de diversidade de fornecedores e treinamento adicional sobre temas como direitos trabalhistas e anticorrupção.

2. Trabalhe para a consistência na emissão de relatórios de fornecedores.

Seus KPIs da cadeia de suprimentos devem ser apropriados para cada fornecedor e, tomados como um todo, cobrir toda a sua rede de cadeia de valor.

Para rastrear e gerenciar fornecedores com precisão e ajudar a configurar fornecedores para o sucesso esses KPIs também devem ser consistentes para a comparabilidade e o rastreamento de desempenho ano após ano.

Há um número aparentemente infinito de frameworks, plataformas e outros mecanismos de relatórios que você pode precisar estar atento e o mesmo é verdade para seus fornecedores.

CDP, GRI, SASB, Sustainalytics, CSA, DJSI a lista continua.

Com vários clientes solicitando uma infinidade de diferentes formatos de emissão de relatórios, os fornecedores muitas vezes se sentem sobrecarregados e desgastados com esses requisitos, enquanto tentam manter seu negócio principal.

Com tantas estruturas de relatórios variadas para lidar, os fornecedores usam tempo e recursos preciosos, e podem de fato acabar duplicando seus esforços e relatando as mesmas informações em vários formatos.

Há uma clara necessidade, tanto no nível da empresa quanto da cadeia de suprimentos, ter uma maneira consistente de relatar métricas e metas do ESG.

Organizações, que muitas vezes têm fornecedores sobrepostos, podem ter a capacidade de cooperar e colaborar para dar aos seus fornecedores um ambiente de emissão de relatórios mais unificado.

 Ao estabelecer questionários, auditorias e outras formas de relatórios padronizados, as organizações podem criar economias de escala para ajudar os fornecedores a aliviar a carga de relatórios e permitir que eles se concentrem em melhorar a qualidade dos dados, aumentar o desempenho e cumprir metas.

3. Dar aos fornecedores os recursos necessários para atender às normas de conformidade.

Mesmo com as melhores intenções, é importante lembrar que os fornecedores muitas vezes não têm o conhecimento institucional ou os recursos necessários para atender a novos e desafiadores requisitos, metas e quadros políticos.

Fornecedores menores, por exemplo, podem não ter uma abordagem formalizada nem o conhecimento institucional para estabelecer um sistema abrangente de rastreamento de dados.

Em vez de optar por um fornecedor diferente, é importante focar em trabalhar em equipe para garantir que os fornecedores possam evoluir e melhorar com você, não importa o quão alto você definir a barra.

Como cliente, você pode estar na posição perfeita para engajar, educar e fornecer aos fornecedores recursos para ajudá-los a ter sucesso.

Essa divulgação pode vir de muitas formas, incluindo;

  • Conhecimento, procedimentos e melhores práticas;
  • Treinamento e educação, como soluções de e-learning, oficinas presenciais ou treinamento de certificação;
  •  Subsídios e investimentos em programas de sustentabilidade de fornecedores; e
  • Programas de gerenciamento de dados, plataformas e outras ferramentas.

4. Colabore em sua jornada conjunta rumo à sustentabilidade.

Do ponto de vista ambiental e social, os impactos de seus fornecedores são seus impactos.

No entanto, como cliente, você pode e deve desempenhar um papel direto na mudança na forma como seus fornecedores operam e fornecem seus produtos e serviços, seja reduzindo as emissões de carbono, redesenhando materiais e processos ou melhorando a qualidade de vida dos colaboradores.

Pode ser difícil para os fornecedores, que muitas vezes executam operações menores e mais enxutas, implementar mudanças em direção a práticas mais sustentáveis.

Para muitos fornecedores, o apoio de seus clientes é um driver fundamental para sua capacidade e incentivo para pivotar e se adaptar a essas novas metas e metas.

A parceria com seus fornecedores na jornada em direção ao ESG é fundamental.

Estamos juntos 

A importância da Segurança dos colaboradores como um “​ Valor “​ incorporado em uma gestão verdadeira de Sustentabilidade Corporativa.

Normalmente se associa a uma gestão de sustentabilidade corporativa ações para reduzir a pegada de carbono, utilizar os recursos de forma mais eficiente, integração com as comunidades, utilizar menos recursos etc.

Mas pouco se fala inserido neste tema sobre a importância do risco de causar uma má reputação corporativa, neste mercado que cada dia mais cobra ações em gestão de ESG, com acidentes socioambientais e acidentes de trabalho.

Exemplos não faltam nos dias de hoje, empresas que sempre foram consideradas exemplos em segurança e preocupação com o meio ambiente se veem diante de suas ações derreterem em valor de mercado e serem excluídas do índice de sustentabilidade na bolsa de valores.

Já vimos nestes últimos meses grandes marcas sendo acusadas de trabalho escravo com consequências desastrosas para imagem e agora uma montadora ser acusada de crime ambiental onde o estrago não só financeiro como a imagem arranhada perante a sociedade não se tem ideia do alcance que vai dar.

Se a segurança do trabalho é tão importante, é responsabilidade de todos e várias outras frases já conhecidas por todos como programas de conscientização, pergunto:

Quantas vidas ainda serão ceifadas até que seja considerado um “VALOR” a ser incorporado na organização para que realmente passe a uma gestão voltada para a sustentabilidade?

Qualquer empresa com uma reputação de ser insegura para trabalhar pode ter dificuldades em encontrar mão de obra local e ser forçada a se contentar com os candidatos menos qualificados que resultam em mais chances de acidentes.

Com os negócios atualmente crescendo em um mercado altamente competitivo, os gestores começaram a examinar cuidadosamente o que seus parceiros estão fazendo para garantir que suas operações sejam sustentáveis e ter um bom retorno quanta à imagem do seu produto.

Hoje a sustentabilidade é vista através de uma lente muito mais ampla que analisa não somente a pegada de carbono de negócio que está sendo deixada no meio ambiente ou a política global.

Mas sim em pontos que antes não eram contabilizados até começarem ocorrer incidentes em que afetavam sua imagem.

O que essa visão mais ampla de sustentabilidade tem a ver com a segurança do trabalhador? Mais precisamente, na falta de segurança coletiva que pode desempenhar um papel profundo para o qual uma empresa é considerada sustentável.

O primeiro, e talvez o mais óbvio, é o papel que desempenha a segurança do trabalho na sustentabilidade e o seu impacto entre seus colaboradores e na comunidade a sua volta.

A fatalidade ou ferimentos graves em uma indústria causam uma grande comoção para aqueles que vivem e trabalham nas proximidades. O incidente tem um grande impacto sobre a reputação do negócio.

À primeira vista, isso pode não parecer grande coisa.

Mas uma organização, com atividade de alto risco como, por exemplo, a indústria do petróleo ou da mineração podem ter dificuldades em encontrar mão de obra e ser forçada a se contentar com os candidatos ao emprego menos qualificados.

E sustentabilidade também é reter talentos, manter os colaboradores motivados, treinados e em um ambiente seguro.

Uma empresa a com alta rotatividade de seus colaboradores não é uma empresa que pensa em sustentabilidade.

Quando as pessoas descobrem que eu sou gestor da área de Sustentabilidade e QSMS-RS em uma conversa informal e o assunto são sobre acidentes, uma das primeiras coisas que eu geralmente ouço é: “nossa empresa ou meu patrão precisa de uma palestra e consultoria sua.”.

Penso comigo! Qual o desejo que essas pessoas estão transmitindo com esses pensamentos? Será que estão mais propensos a procurar trabalhar em outro lugar?

O mercado é implacável e muitos clientes podem questionar a capacidade do processo de uma indústria que não respeita a integridade de seus trabalhadores, e decidir que fazer negócios com eles pode atrair muita atenção negativa indesejada a sua marca.

Estão prevendo uma “tempestade perfeita” de escassez de recursos globais, em 2030, quando a população mundial deverá ultrapassar de oito bilhões.

Empresas que não planejam para a escassez de recursos essenciais e aí incluímos o capital humano podem encontrar-se fora do negócio, atropelada e substituída por aqueles que fazem um esforço conjunto para garantir a sua sustentabilidade.

Quando um recurso se torna escasso o preço dele sobe. E inovação, recursos alternativos e mão de obra qualificada bem treinada se tornam mais rentável e viável.

Da mesma forma, a cadeia produtiva vai continuar a crescer com a concorrência global, que estreita as margens mais e mais, mas as empresas que investem em ações de sustentabilidade acima de tudo, treinamento e não a segurança do trabalhador e seus processos terão mais caixa e operarão com mais eficiência e produtividade e sem dúvida estarão mais bem posicionados para sobreviver.

Alguém tem ideia dos custos diretos e indiretos de um acidente de trabalho ou de um acidente ambiental?

Se não!!!! Vejam os valores que estão em jogo sobre os acidentes na qual a mídia vem divulgando nestes últimos meses.

Estamos juntos!

A busca pela melhoria contínua na sua gestão de segurança começa com análises das causas raiz bem-feitas!

Quando um evento ocorre que resulta em uma lesão, fatalidade, perda de receitas substanciais ou danos de equipamentos principais, a maioria das organizações iniciam uma investigação.

Estas investigações são necessárias para determinar o que aconteceu, por que isso aconteceu, e o que a organização pode fazer para prevenir a recorrência.

A maneira em que estas investigações ocorreram variam de acordo com a organização e o contexto e a severidade do evento, mas a semelhança é que eles ocorrem.

É substancialmente diferente como organizações respondem a eventos que poderiam ter, mas não, resultam em uma lesão, fatalidade, perda de receitas ou danos de equipamentos principais.

Esses eventos são muitas vezes referidos como quase-acidente ou incidentes.

 Muitas vezes esses eventos recebem atenção superficial, no que diz respeito as análises das causas raiz, infelizmente!

À primeira vista, isso é compreensível.

Trabalhamos em ambientes competitivos e acelerados.

Como resultado, muitas vezes convencemo-nos que não temos tempo nem recursos para aperfeiçoar a totalmente as causas sob cada quase acidente.

Pessoas razoáveis podem discordar sobre o como alocar recursos em resposta a quase-acidentes ou eventos menores, no entanto, eu afirmo que existe um elemento que deve ser tido em conta ao tomar esta decisão que é frequentemente negligenciado.

Especificamente, a busca pela melhoria contínua.

No mundo ultracompetitivo em que vivemos a melhoria contínua não é um luxo.

É um critério de sobrevivência.

As organizações que aprendem rapidamente e efetivamente irão superar aqueles que não.

Muitas organizações melhoram unicamente em função da experiência.

Significado, que a sua equipe ganha experiência resultante de aparecer e realização de seus

No entanto, isto é verdadeiro de cada organização.

 Portanto, não há nenhuma vantagem relativa de depender exclusivamente experiência para melhoria contínua.

Este é o poder das análises das causas raiz para quase acidentes e eventos menores.

Se feito corretamente, eles podem servir como catalisador para a melhoria contínua de uma organização.

 “Feito corretamente” é a frase-chave nessa frase.

Aqui estão alguns exemplos de armadilhas que os impedem de serem “feitos corretamente”:

1. Uma revisão superficial do evento.

2. Uma revisão muito detalhada do evento em que cada aspecto é examinado com tanto detalhe que o processo drena recursos da organização que não são sustentáveis.

3. Jogando o jogo da culpa. Isso deu errado, ou quase deu errado, quem é a culpa e que consequências eles vão enfrentar?

4. Ações corretivas que supercarregam que aumentam a probabilidade de descumprimento.

 As melhores ações corretivas são baseadas no senso comum e muitas vezes tornam o trabalho da equipe mais gerenciável, não menos.

Se olharmos para cada evento próximo e menor como uma oportunidade de melhorar e basear os recursos que estamos dispostos a utilizar para melhorar, é provável que encontremos o poder que as análises de causas básicas têm para melhorar nossa segurança, operacional.

Estamos juntos!

Due diligence do nivel de maturidade dos pilares do ESG, por onde começar?

Nesses últimos anos, nossa consultoria tem sido requisitada para realizar diagnósticos de nível de maturidade do ESG e, observamos algumas organizações que antes de nos contratar já tinham passado por algum tido de auditoria, análise de ESG e até Selo ESG por parte de outras consultorias e, verificamos alguns equívocos nesses relatórios que por mais que todos queiram vender seu peixe, ainda mais no ramo de consultoria não é bem assim.

Não é porque existe uma demanda para esse tipo de trabalho, os profissionais de uma hora para hora passam a ser experts em ESG e vendam seu peixe sem o menor entendimento do que se trata.

Organizações de todos os segmentos podem reduzir seus riscos e, aproveitar suas oportunidades.

A preocupação com os princípios do processo do ESG dentro das organizações de todos os tamanhos e segmentos já é uma realidade, uma vez que a comprovação de boas práticas, tem ajudado as organizações na captação de investimentos a um custo mais acessível.

De todo modo, é necessário tomar todos os cuidados para que o conceito não seja simplesmente da boca para fora.

Por isso assistimos o movimento de alguns órgãos reguladores o conceito “pratique e explique “cada vez mais ganhar força.

Caso contrário a organização corre riscos de sanções, exemplos já existem vários.

Por isso a necessidade de uma due diligence para entender o momento em que organização se encontra em seus pilares quanto social, ambiental e governança.

O crescente escrutínio regulatório aperta cada vez mais o cerco.

Por onde começar?

•            Verifique seus fornecedores e prestadores de serviço:

 Organizações devem examinar seus fornecedores, agentes e parceiros de joint ventures para potenciais riscos de ESG, de preferência usando fontes confiáveis que não requerem questionários caros ou auditorias presenciais em cada um dos terceirizados.

Uma due diligence deve ser realizado antes do início de uma relação comercial e atualizado periodicamente;

Um comitê de gestão de riscos é essencial para apoiar ao conselho de administração e, devem compartilhar suas ideias quanto ao gerenciamento de risco ESG com outras partes interessadas na empresa para permitir decisões orientadas por dados que mitiguem o risco.

•            Invista em dados que apontem na direção do ESG;

As organizações precisam acessar um conjunto abrangente de fontes confiáveis e coerentes, alinhadas aos fluxos de trabalho de gerenciamento de risco, que abrangem diferentes aspectos do risco ESG.

•            Faça sua due diligence de ESG baseada em riscos que sejam específicos a materialidade de cada negócio;

•            Meça o ESG de forma consistente;

 Decida quais métricas você usará para medir o desempenho ESG em toda a organização e quem na sua estrutura será responsável por verificar a veracidade.

•            Atenção as novas regulamentações e mudanças de cenário:

 Os riscos do ESG estão em constante evolução pois novas regulamentações e due diligence socioambiental estão sendo aprovadas ou propostas todos os anos.

•            Defina diretrizes claras:

A direção precisa estabelecer quais os critérios sobre ESG são necessários para um relacionamento comercial ou de emprego contínuo.

Estamos juntos

Antes de fazer sua próxima caminhada de segurança , leia essa história !

Sou fã da caminhada de QSMS.

 Desde que não seja impulsionada por um desejo insaciável de descobrir o que esses colaboradores irritantes estão fazendo “mal” ou inseguramente.  

Uma vez identificado um pecado tão grave, um líder pode lidar obedientemente com tais “violações” através de várias ações corretivas. 

 Se o seu objetivo como líder é esmagar a moral e a confiança da equipe, basta ter o foco em um KPI para sua equipe de segurança e, isso vai acontecer em pouco tempo!

(Não estou brincando: muitas empresas têm 5 KPIs [dar ou receber] como ‘caminhadas de segurança ‘ por mês!).

Aconteceu comigo em um dos projetos que participei na África

‘João ‘ era um gerente da segurança ” da velha guarda l” na indústria ferroviária no Brasil.  

Ele estava vivendo e trabalhando no Rio Grande do Sul, onde o mês frio é quase uma constante. 

Uma oportunidade surgiu quando a nossa organização anunciou internamente uma vaga para um gerente sênior de segurança na África, mais precisamente no Congo.

 Interessado em escapar do frio, João se candidatou para a posição (claramente ninguém havia mencionado os crocodilos comuns à área, campo minado, war lords etc !).

João chegou ao aeroporto, e quando ele saiu do avião, o calor e a umidade o atingiram como um tijolo!

 Quando ele caminhou da porta do avião até o prédio do terminal, suas roupas estavam encharcadas de suor.

Às 6:00 da manhã da manhã entrou no local dos escritórios onde estava a turma do QSMS-RS onde foi apresentado à sua equipe de segurança. 

 Interessado em se estabelecer em seu novo papel, e demonstrar sua autoridade ele decidiu sair imediatamente no campo.  

Foi levado para o pátio de manutenção ferroviária, colocou EPI e caminhou até onde uma equipe estava se preparando para fazer algum trabalho de soldagem.  

Sem apresentações, João, começou a observar o soldador.

Depois de um minuto ou dois, se aproximou do soldador e pediu que ele parasse de trabalhar.

Mais uma vez, sem qualquer introdução, falou !

Você está soldando com uma máscara facial, mas você deve ter óculos por baixo também isso é uma violação!

De repente, o pátio ferroviário que era até então um local de trabalho barulhento, ficou em silêncio.

“Quem é você?”, perguntou o soldador (com uma ênfase notável na última palavra!).

“Eu sou o novo gerente de segurança ” respondeu João “e falou; 

 Estou aqui há 10 minutos e eu já peguei uma violação grave, está tudo errado!!

E começou a regurgitar padrões de segurança vitorianos, políticas e procedimentos como um fanático religioso recita versículos bíblicos.

“Não” rebateu o corajoso soldador. “Não é uma violação”.  

O rosto do João avermelhado e ele olhou para o impertinente. 

Estava prestes a citar capítulo e verso, mas o soldador o cortou.

“Nos meses de verão, a umidade aqui em cima faz com que os óculos embaçam e obscureçam nossa visão, por isso é mais seguro usar apenas uma máscara bem equipada essa é a política aqui em cima faz tempo fale com o teu chefe (Era eu ,rsrs) “.

Se João tivesse tanta humildade quanto conhecimento dos Padrões de Segurança Vitorianas, ele poderia simplesmente ter se desculpado, e admitido que tinha muito a aprender sobre as diferenças entre como o trabalho é feito em diferentes lugares.

Infelizmente, o superpoder do João era arrogância, então ele disse.

 “Bem, eu vou verificar quando eu voltar para o escritório eu quero ver quem assinou isso!”

Quando ele saiu, me confessou que ouviu alguém dizer “BABACA ” mas ele continuou andando.

Não é difícil imaginar a conversa que aconteceu entre a equipe de manutenção depois que ele deixou a área.  

Nem surpreenderia ninguém o quão rapidamente a palavra se espalhou pelo site.

 É difícil voltar de tal episódio, especialmente quando você não tem humildade.

Meu amigo João estava assumindo uma intenção negativa. 

 Seu enquadramento habitual de “pessoas como um problema a ser resolvido” levou-o a procurar comportamentos que violassem suas normas pré-concebidas.

Quando sua caçada é bem-sucedida, ele consegue exercer sua autoridade e punir o infrator. 

Essa abordagem tradicional destrói a confiança, destrói a segurança psicológica e inibe a força de trabalho de compartilhar ideias, preocupações, desafios e questões no futuro.

PS; Sabe o que aconteceu com o João, veio a mim meses depois, pediu para voltar para terrinha e trabalhar na oficina de novo.

O trecho é para os fortes!

Estamos juntos 

Adquiri um passivo ambiental, e agora? E o que você precisa entender!

Neste fim de semana, um susto!

Uma ligação de um número desconhecido da região do nordeste final de noite no domingo, como já temos associados de nosso escritório no Ceará, Rio Grande do Norte, e Bahia, quem poderia ser? Não reconhecia o número!

O empresário me procura através de seu conselho, com a seguinte situação.

Construíram um resort espetacular em algum lugar no Nordeste.

Só que agora, um cheiro de combustível, está surgindo no poço dos elevadores e começa brotar óleo em seus jardins.

E conversa vai e vem, relatam que ali tinha um posto de gasolina, junto a uma grande oficina e garagem de veículos pesados

E perguntaram, e agora, o que nós fazemos, o que vai acontecer?

História triste, séria e muitas ainda está por vir!

Meus amigos, todos os dias aparecem notícias sobre mais um aterro industrial clandestino no território nacional, em áreas onde hoje estão conjuntos habitacionais ou chácaras de lazer.

O problema, sem dúvida, é fruto de um momento da vida nacional em que no passado não existiam ações de controle ambiental efetivas.

É uma verdadeira impressão digital dos seus autores que, agora, começam a aparecer com novas construções, fusões e aquisições.

 Conforme mencionei no início do texto, é cada vez mais significativa a presença do termo “passivo ambiental” no noticiário.

E o que é mais importante, o assunto ganha dimensões econômicas, sociais e jurídicas antes inimaginadas.

Muitas empresas poderão sofrer processos judiciais e interdições ao adquirir determinada indústria ou área que apresentem um conjunto de dívidas ambientais, reais ou potenciais.

Isso porque, como reza a lei quem compra uma empresa também adquire suas dívidas trabalhistas, fiscais, com fornecedores, e os chamados “passivos ambientais”.

A inclusão do passivo ambiental na contabilidade das empresas já não pode ser relativamente, pois casos e mais casos vem aparecendo.

Notícias dão conta de que o termo passivo ambiental na contabilidade foi conceituado no encontro patrocinado pela Câmara Internacional de Comércio, na Holanda, em 1992.

“Passivo ambiental deve ser reconhecido quando existe uma obrigação por parte da empresa que incorreu em um custo ambiental ainda não desembolsado, desde que, o critério de reconhecimento figure como uma obrigação da presente empresa, frente a eventos passados”.

Cada vez mais necessário que as organizações adotem posturas proativas ou melhor de prevenção, no sentido de enfrentar os problemas, buscando resolvê-los em vez de escamoteá-los.

Assim, a avaliação dos impactos ambientais advindos das atividades, a mensuração dos passivos ambientais, bem como o licenciamento de planos voltados para a recuperação ou remediação de áreas contaminadas.

Fazem parte deste procedimento ativo, que revela uma filosofia empresarial distinta daquela que era dominante até bem pouco tempo: a de “jogar a sujeira para debaixo do tapete”.

Para não deixar pairar dúvidas quanto às eventuais responsabilidades daqueles que adquirem uma empresa ou área com um passivo ambiental, é importante o empresário saber quanto à responsabilização dos novos donos.

A responsabilidade civil é objetiva.

Ou seja, independe da existência de culpa pela causa da contaminação.

Não é válida a alegação de que a contaminação foi decorrente de um evento fortuito.

A responsabilidade também é solidária, ou melhor, todos os agentes causadores da degradação ambiental são responsáveis, os antigos donos e os atuais na hipótese de transferência da propriedade, devendo arcar com o ônus da reparação.

A auditoria ambiental/due diligence ambiental, e a gestão ambiental são instrumentos disponíveis na gama de ferramentas necessárias ao enfrentamento dos problemas ambientais decorrentes de descobertas inconvenientes após a concretização de uma aquisição ou fusão empresarial.

Assim como o seguro ambiental, uma modalidade bastante nova de seguro que merece atenção qualificada para que empreendedores não incorram em perdas irreversíveis.

Quanto a situação descrita no início do texto, ainda estamos trabalhando, e não vai sair barato.

Ainda mais que não estava previsto na contingência ambiental.

Estamos juntos!

Riscos socioambientais de baixa probabilidade não pode ser ignorados, por favor!! -Parte I

Apesar dos grandes sucessos na redução de eventos sejam em riscos socioambientais ou no local de trabalho, como é que esses eventos aparentemente “aleatórios” ainda ocorrem, sem causa aparente? 

Quando analisado, os envolvidos no evento respondem que eles estavam apenas fazendo seu trabalho da maneira que sempre fizeram.

 Como pode um bom gestor ou colaborador de linha de frente sênior e com bom senso e experiência livre de eventos por vários anos e depois não visualizar o risco?

A resposta está nas leis da probabilidade.

 Certos comportamentos no local de trabalho podem parecer “seguros” quando, na verdade, eles realmente têm uma baixa probabilidade de estarem “em risco”. 

E se um colaborador está fazendo o trabalho do jeito que ele ou ela sempre faz e esse trabalho envolve um comportamento ou condição que tem um fator de risco de um em mil. 

Se o colaborador assume esse risco uma vez por dia e trabalha 200 dias por ano, ele ou ela assume esse risco cerca de mil vezes em um período de cinco anos. 

Uma grande população que corre tais riscos experimentará uma taxa de eventos proporcional a esta proporção de cinco anos.

Riscos de baixa probabilidade são difíceis de identificar, alguns chamam de Cisne Negro,

MAS NÃO SÃO!

O termo “baixa probabilidade” na verdade cobre um conjunto de riscos que poderiam produzir eventos uma vez em cem ou uma vez em milhares de ocorrências.

Embora a probabilidade permaneça a mesma a cada ocorrência, o volume de tomada de risco realmente determina o número de eventos que resultarão desses riscos.

 Organizações com grande número de colaboradores têm sido especialmente úteis na compreensão dos fatores de risco reais de certos comportamentos e condições. 

Alguns especialistas na área de riscos têm argumentado que as razões de probabilidade são muito complicadas e quase impossíveis de calcular. 

Isso se torna menos verdade em grandes populações com bons relatórios e registros.

A maioria dos indivíduos e organizações ainda não perceberam que os riscos de baixa probabilidade são realmente um fator importante em suas experiências de gestão de riscos. 

Muitos fatores contribuem para que isso não seja realizado.

Experiência e Bom Senso

As pessoas dependem de sua experiência e bom senso para protegê-los de muitos eventos. 

Estas são ferramentas muito boas quando a probabilidade de eventos é alta o suficiente. 

À medida que a probabilidade diminui, a eficácia da experiência e do bom senso também ajudam as pessoas a identificar riscos e praticar medidas preventivas eficazes.

Causa vs. Prevenção

Quando isso acontece, gestores de risco tendem a se concentrar no que eles chamam de “causas básicas”. 

As variáveis são frequentemente rotuladas causas básicas porque são a última resposta em uma cadeia de perguntas “por quê”.

Dean Gano, autor do livro Apollo Root Cause Analysis, que é muito usado pela NASA no programa espacial, argumenta que as causas básicas quase nunca são realmente descobertas.

 Ele diz que algo é chamado de causa raiz simplesmente porque a próxima pergunta “por quê” não poderia ser respondida. 

Gano também afirma que todo evento tem uma cadeia condicional e uma cadeia comportamental de eventos que o levam a ele que contém inúmeros itens que poderiam ser rotulados causas básicas.

Investigações de eventos muitas vezes se concentram no que era diferente desta vez que poderia ter causado. 

Variáveis são sempre uma das coisas que eram diferentes.

 Embora as variáveis possam ser causas básicas legítimas de eventos, controlar variáveis quase nunca é uma solução viável para a prevenção de eventos. 

Muitas vezes é difícil para os gestores de risco focarem na melhor estratégia de prevenção do que procurar causas básicas.

 Indivíduos com formação técnica e de engenharia têm problemas ainda maiores abandonando a busca por causas básicas. 

Eles têm sido muitas vezes treinados para que os problemas não podem ser resolvidos exceto no nível da causa básica. 

Isso é muitas vezes verdade em problemas mecânicos e quase nunca é verdade na prevenção de eventos sobre riscos socioambientais

Continua ….. em nosso próximo texto

Estamos juntos!

Você já leu o manual e os procedimentos de segurança ou de emergência da sua operação?

Quando realizamos avaliação de nível de maturidade, ou até mesmo revisando os PAEs PEIs, e PGRs da vida, ficamos atônitos com as reações, e não tem muita diferença de um colaborador até para o CEO.

Experimente perguntar!

Você conhece e já leu o manual/procedimento de segurança ou de emergência da sua organização?

Pergunte aos seus diretores ou melhor, a todos colaboradores da sua empresa.

E envie as repostas e se quiser, inbox, assim você não vai se comprometer, rsrsrsrrsrsr.

Mas preste atenção quando perguntar!!!!!!

Não é se somente passou os olhos, ou leu o índice, ou dizer que já ouviu falar!

Quero dizer: Leu e conhece mesmoooooo?

Como se estivesse tentando aprender!!!!!

Já perdi a conta de quantas vezes na minha carreira eu tive a oportunidade de assumir um programa incipiente de segurança, um manual feito só para certificação ou para inglês ver.

Em que todos seguiam, ou melhor sabiam que existiam e nunca tinham prestado atenção ou não davam a mínima.

Este foi um dos choques de realidade das diferenças de cultura de segurança forte quando saí das indústrias química, óleo e gás e mineração e fui para construção civil, claro que teve exceção, com uma empresa da construção civil pesada que tinha uma cultura de QSMS-RS e Sustentabilidade muito forte e com uma liderança por exemplo dos diretores.

Em algumas situações que enfrentei, o discurso dos gestores e o website eram lindos, bem escritos e até comoventes, mas na hora de seguir ou aplicar o manual, como acumulei desconforto e fui questionado rispidamente por somente seguir o que estava estabelecido.

E encontrei desafios em todas as vezes que tive de elaborar a revisão obrigatória do manual de segurança (quando conseguia), era um desafio interessante.

Não só por ter que enfrentar o ego de quem elaborou ou de alguma consultoria que deve ter cobrado uma fortuna.

Mas também por significar uma evolução do manual/procedimento que requisitava discussões, participações em comitês de segurança e principalmente a participação de todos os departamentos (esse então quase impossível).

Mexer em algo que ninguém conhecia, mas tinha dono, nunca foi fácil.

Falar de segurança, todos falam, mas participar, entender e seguir é outra conversa.

Como se pode gerir um programa de segurança sem saber as condições especificas de segurança do local?

Mas por quê?

Porque alguns manuais/procedimentos foram elaborados por alguém que pensava que um manual de segurança deveria ser lido como um manual de normas técnicas, e que são inúmeras e muito bem elaboradas por sinal.

Eram meticulosamente, ponto por ponto cópias das normas técnicas, convenientemente, fornecendo os tópicos para os colaboradores seguirem.

Eles não se concentravam nas perspectivas do local, como a cultura da região, das características do próprio segmento e das circunstâncias de onde se encontrava.

Centravam-se no conhecimento do autor das normas, ou melhor, a habilidade do autor para copiar os padrões que todos conhecem.

Ao elaborar o manual de segurança, deve se mencionar entre muitas outras peculiaridades, somente uma vez as normas em que se baseia e pronto.

Na primeira página de preferência onde a instrução é necessária, como:

“A finalidade deste manual é fornecer orientações de segurança para os funcionários da empresa XPTO e em conformidade com as normas XXXXXXXX.”

Um manual de segurança não é um boletim técnico, é uma ferramenta para instruir seus colaboradores nas políticas de segurança da empresa.

Os funcionários não precisam ser especialistas nas normas, que é trabalho do profissional de segurança.

Eles precisam saber como fazer seus trabalhos com segurança.

E não ficar tentando decifrar um manual de segurança incompreensível.

Se o seu manual de segurança fica em uma prateleira, intocado e sem uso, melhor começar a repensar e enxergar com outros olhos.

Seja honesto com você mesmo, faça uma análise crítica e questione:

É ilegível seu manual /procedimento segurança ou de emergência?

Agora uma dica: Aos que mais bradam que a segurança é superimportante e estão sempre criticando o departamento de QSMS-RS e Sustentabilidade, não custa perguntar.

Você já leu o manual/procedimento de segurança ou de emergência da empresa que você trabalha???

Aguardo as respostas.

Estamos juntos!

Evoluindo do foco para o foco na segurança.

Em que seus colaboradores estão focados para se manterem seguros?

 Quais são as coisas essenciais que os colaboradores devem prestar atenção, e quais precauções devem tomar para evitar lesões mais graves ou comuns?

Quão alinhados corretamente é o foco deles, e qual é o seu foco?

 Você está apenas focando na segurança, ou você desenvolveu um foco em segurança?

Todas as organizações amadurecem a ponto de jogar mais recursos e programas em problemas que não agregam mais novo valor.

 Quando você chega a este ponto, a especificidade é necessária !!!!

“Segurança em primeiro lugar.” “Uma maneira segura leva o caminho.” “Pense em segurança”. “Esteja seguro”. “Nenhum trabalho é tão importante que não pode ser feito com segurança.” “A segurança começa aqui.”

 Algum desses soa familiar? rsrs

 Iniciando reuniões com a segurança, os líderes dando mensagens sinceras sobre porque a segurança é pessoalmente importante para eles, e apresentações de colaboradores anteriormente acidentados transformados em palestrantes profissionais são todas ferramentas e tentativas bem-intencionadas de alertar as pessoas.

A esperança é que eles ajudem os colaboradores a se concentrarem na segurança, pensar antes de agir ou levar os resultados potenciais de um desvio de uma prática de trabalho padronizada mais a sério.

Muitas dessas ferramentas eventualmente se tornam não específicas o suficiente, sem sentido ou pior, pode levar o colaborador a acreditar que a segurança é cuidada pela organização  e não há muito mais o que fazer.

Focar na segurança faz sentido em culturas de baixa maturidade.

 Eventualmente, essas ferramentas e métodos atingem um ponto de diminuição dos retornos à medida que a cultura de segurança amadurece.

As ferramentas que usamos para focar na segurança se tornarão obsoletas.

Quando isso ocorre, você deve evoluir para um foco em segurança.

Segurança, embora certamente não tão simples, são  questões básicas como :

  • Conhecer os riscos que podem levar a lesões graves e fatalidades .
  • Também é conhecer os riscos comuns, que são tipicamente identificados como riscos de baixa probabilidade, aqueles que as pessoas podem tomar várias vezes por dia ou hora.

Sabendo das precauções para controlar os riscos.

Algumas precauções são obrigatórias.

Pense no controle  (bloqueio/tagout) ou entre em um espaço confinado sem obter uma permissão.

Em contrapartida, outras precauções seriam voluntárias a critério do indivíduo.

Pense em garantir que você mantenha seus olhos em seu trabalho ou direção de viagem.

Garantir que as pessoas estejam tomando regularmente as precauções desejadas.

 As precauções obrigatórias que abordam os riscos potenciais e fatalidades são controladas por meio da supervisão gerencial e da aplicação positiva, contendo um equilíbrio de consequências.

As precauções voluntárias que abordam principalmente os riscos de baixa probabilidade são abordadas com as ferramentas de influência e coaching.

Embora sejam todas ferramentas de prevenção, sabendo que os seres humanos cometem erros, especialmente em ambientes complexos, quais são os sistemas de recuperação que eles devem saber ou o que devem saber sobre como responder a eventos indesejados?

Se você não tiver um foco especial na memória consciente de alguém, ele nunca entrará em seu subconsciente.

 Você tem que colocá-lo em suas cabeças antes que você possa colocá-lo em seus hábitos.

Com essa fórmula em mente, qual é o foco dos colaboradores?

Quais são os riscos  e da prática comum a que devem dar foco?

 Quais são as precauções obrigatórias e voluntárias mais essenciais que os colaboradores devem dar atenção?

O que seus líderes estão fazendo proativamente para garantir a conformidade e estão influenciando e treinando para o esforço discricionário?

 Quando ocorre um desvio de um resultado esperado, para onde o foco é direcionado?

Os colaboradores de todos os lugares estão se concentrando em algo para realizar um dia livre de lesões.

 Quão confiante você está de que o foco deles é preciso?

 Precisamos evoluir de foco para desenvolver um foco em segurança.

Estamos juntos

Compliance socioambiental e sua importância como base de tudo para uma boa gestão ESG!

Quem me conhece, sabe que tenho como hobby ler sobre grandes acidentes socioambientais e suas causas, bem como ler relatórios de sustentabilidade publicados.

Para as minhas teses, estudei 1.892 acidentes desde que se tem relatórios sobre estes e até os dias de hoje, mas agora, como passatempo entre voos ou durante.

Elenquei 10 pontos em comum entre todos eles e até mesmo os que aconteceram a pouco tempo

Entre eles está o Compliance Ambiental, sim parece mentira, em um mundo corporativo cheio de analistas, gerentes, softwares etc.

Todos enchendo a boca, estufando o peito, ainda mais em seus websites e aqui mesmo no linkedin divulgando suas façanhas na gestão de QSMS-RS

Mas só, que nossos colegas, passam o dia todo apagando incêndios e por uma questão de ocasião o nosso e querido famoso compliance socioambiental, vai para o brejo.

Organizações têm a noção de que a obrigação tributária é uma imposição legal, que não pode ser desobedecida, e todos têm a noção das consequências trazidas pelo seu descumprimento, desde pesadas multas até sanções criminais.

Todos também têm a noção da responsabilidade da empresa para com o consumidor e com seus fornecedores, tanto que as obrigações comerciais e civis são cumpridas rigorosamente à risca, a fim de evitar problemas com os órgãos de proteção e até mesmo com o próprio poder judiciário.

E agora, no momento que vivemos sobre o assunto corrupção de repente surgiram os departamentos e gestores só sobre compliance!!!!

Igualmente, nem todos têm a noção da importância da necessidade de se estar em absoluta conformidade com a legislação ambiental, bem como do dever de utilizar e de se submeter aos instrumentos existentes para a proteção ambiental, como o licenciamento ambiental e outros, mas este cenário está começando a mudar.

Com a chegada do ESG como fiel da espada, imposto pelo mercado financeiro, nem se fala!

Atualmente contabiliza se cerca de 39.000 entre leis e normas relacionadas ao meio ambiente, segurança do trabalho etc., a rigidez destas regras e o próprio aumento da procura por produtos ambientalmente responsáveis no mercado têm levado as empresas brasileiras a buscar uma postura preventiva em relação a possíveis riscos ambientais.

Este comportamento eu sinto pelo crescimento do número de consultas que recebo quase que diariamente em relação à adoção de planos de “compliance ambiental” e medidas de adequação das empresas à legislação em vigor para evitar riscos de passivos ambientais.

Para muitas empresas a adequação ambiental é tratada como uma mera oportunidade comercial, e não como uma obrigação legal, o que realmente é.

Por exemplo, já vi alegações no sentido de que a conformidade ambiental é cara e que não traz benefícios à empresa e prefere “deixar esta questão de meio ambiente de lado, para outra oportunidade, ninguém fiscaliza mesmo”.

O primeiro passo para implantar um plano de compliance ambiental é a realização de auditorias de fluxo de processo e uma análise de riscos ambientais da empresa de acordo com as atividades exercidas por ela.

A vantagem do compliance é a antecipação a requerer ajuda só na hora que cometeu alguma irregularidade ambiental. 

E já sabemos que “remediar sai muito mais caro que prevenir”.

E em que, consiste na auditoria para a implantação de compliance:

Consiste em avaliação documentada e sistemática de conformidades das instalações, das práticas operacionais e de manutenção de uma atividade poluidora, e tem como o objetivo de verificar, a obediência aos padrões de controle e qualidade ambiental, os riscos de poluição acidental, a eficiência das respectivas medidas preventivas, o desempenho dos gerentes e operários nas ações referentes ao controle ambiental e a pertinência dos programas de gestão ambiental interna ao empreendimento.

Empresas são formadas por pessoas.

A responsabilidade socioambiental, hoje, faz parte do próprio negócio e transcende o próprio negócio.

Bons resultados são alcançados, com ações importantes que contribuem para solucionar, pelo menos em parte, os impactos ambientais.

Tais ações provaram ser especialmente eficientes quando focadas em áreas específicas e não dispersas em iniciativas pontuais.

Mais do que isso: Os programas de adequação as conformidades (compliance) atingem seus objetivos quando apostam nas potencialidades dos beneficiários e não em suas carências, no desenvolvimento contínuo das pessoas e não em doações financeiras ou em investimentos de infraestrutura.

A grande diferença é a valorização do ser humano como agente de mudança.

Estamos juntos!

Indústria X ESG no seu dia a dia, quanto a questão socioambiental.

O efeito da ação antrópica sobre o meio ambiente aumentou significativamente a partir do início da Revolução Industrial e atualmente como consequência sentimos a deterioração deste cada vez mais impactando em nossas vidas e na questão econômica.

Desde este período até nossos dias, o impacto das atividades industriais, dos aglomerados urbanos e da expansão da agricultura sobre a biosfera só vem aumentando.

Vejamos o exemplo do consumo de água que a bem pouco tempo era desprezada e desperdiçada e que agora passa a ser quase um commodity.

Feliz a indústria que passou a ter uma visão sustentável do seu negócio há alguns anos.

E que situação preocupante se encontram aquelas que estão fechando suas portas ou diminuindo sua produção por não ter tido uma ação sustentável no passado.

Sou do tempo em que como colaborador do departamento de meio ambiente era olhado com certo desdém por todos da corporação, e graças a deus estou vivo para presenciar ascensão da função de nossa profissão perante a alta direção

O aumento da preocupação com o meio ambiente exerceu um grande impacto sobre as atividades empresariais.

A partir de meados da década de 1980, a maioria dos países criaram leis ambientais ou tornou as existentes mais restritivas, regulando as atividades industriais e comerciais, no que concerne a seus impactos sobre o solo, a água e o ar.

A partir deste momento foram adotados novos padrões de qualidade para o ar e as águas, padrões de emissão para os efluentes industriais líquidos e gasosos e sistemas de licenciamento das atividades poluidoras, contando ainda com relatórios de avaliação de impacto ambiental.

 Com a questão dos princípios do ESG, a quase 20 anos, um novo conceito de gerenciamento do negócio surge além de como principal objetivo a melhoria da atuação e o aumento da produtividade, através de técnicas de gestão, uso de tecnologias, mas junto com uma visão de sustentabilidade.

 Essa nova gestão vem a incorporar todas as modernas práticas administrativas e inovações tecnológicas como ferramentas para uma atuação empresarial responsável, baseada nos parâmetros do desenvolvimento sustentável.

No aspecto legal, a maioria dos países estabeleceram legislações ambientais específicas, tratando de assuntos como: recursos hídricos, recursos minerais, áreas marinhas, pesca e caça recursos florestais, turismo, produtos químicos e poluição atmosférica.

Criaram-se leis específicas regulamentando a obrigatoriedade de execução de EIA (Estudos de Impacto Ambiental), o correto gerenciamento e disposição final de resíduos perigosos, a lei de crimes ambientais, e normas estabelecendo padrões para emissões atmosféricas e níveis de tratamento de efluentes.

A rapidez com que a legislação de proteção ao meio ambiente vem caminhando implica, para as empresas, uma multiplicação de gastos com as adaptações sequenciais.

Isso começaria a afetar a própria flexibilidade das operações, que teriam de ser repensadas e realocadas a cada mudança legal, aumentando os custos. 

É por isso que, muitas vezes, fica mais econômico antecipar-se à lei do que segui-la a cada compasso.

Uma atitude preventiva, portanto, da parte da gestão estaria protegendo seu negócio não só sobre possíveis desastres presentes, mas, sobretudo contra inúmeros problemas ambientais futuros.

 O raciocínio de longo prazo é uma exigência inerente à questão da sustentabilidade. 

A empresa deve estar atenta a todas as exigências legais que visem à proteção do meio ambiente, a fim de zelar por sua imagem institucional junto à sociedade, evitando ainda, um passivo ambiental, que possa comprometer seu pleno funcionamento.

Estamos juntos!

4 pontos fundamentais que os colaboradores precisam sentir de você, para engajar na cultura de segurança da organização.

 Se os líderes não estiverem empenhados em realizar uma reunião de segurança envolvente, os participantes também não se envolverão.

Para começar com meus amigos e amigas, bom lembrar!

Kpis não constroem uma cultura de segurança.

Liderança sim

Segurança é sobre preparação, estar pronto para ação, no entanto, a maioria das vezes, nossos profissionais são insuficientes nesse ponto básico

 Quantas vezes você já viu em suas próprias reuniões de segurança somente falar ou não sobre atitude/ação perante os colaboradores no último minuto, bem rapidinho?

Isso não inspira confiança nos colaboradores.

É tão fácil entender, se liderança não está dedicada em uma reunião de segurança para ser engajadora, os participantes não irão se envolver também.

Por que fariam isso?

Na verdade, a maioria ainda não vai acreditar o que você tem a dizer.

Mas eles vão te olhar para ver se você acredita no que o que você tem a dizer.

Em outras palavras, você precisa antes de tudo demonstrar engajamento quando se trata de organizar e executar o programa de segurança especialmente nas reuniões.

Se você não tem convicções sobre tanto o valor do programa fora nossas famosas regras, e a finalidade (o resultado – o que você quer fazer com a informação), você terá um tempo bem difícil para obter engajamento os colaboradores

Se você quiser envolver os colaboradores para participar no programa de segurança e para a própria segurança como um dos seus princípios orientadores, você tem que dar-lhes o que eles querem.

Colaboradores querem quatro coisas de você em programa de segurança:

Ferramentas/processos.

Há um sentimento de confiança em saber que um colaborador tem as ferramentas certas para o trabalho e os melhores processos para mantê-los seguros.

Um colaborador que teme por sua segurança é um colaborador temeroso.

Colaboradores confiantes tomam melhores decisões. Saber que eles têm as melhores ferramentas e processos aumenta os níveis de confiança.

 Mas aqui está a ressalva: Não enterre a boa informação entre todas as outras informações irrelevantes.

Seja seletivo sobre as ferramentas, e as informações mais importantes.

Motivação interna.

Nós ficamos motivados quando podemos facilmente ver o que tem para nós.

Segurança é a mesma coisa. Ajude seus colaboradores a identificar a sua vitória em segurança.

 “Evitar uma perda não é o mesmo como a obtenção de uma vitória)”

Como segurança irá beneficiá-los?

 Identifique as vitórias e você desbloqueará sua motivação interna para querer estar seguro.

Como sua vida é melhor por causa de segurança?

 Pergunte-lhe em uma reunião de segurança.

Em seguida, formar pequenos grupos e a tarefá-los entendendo suas próprias respostas.

Quando eles encontram uma resposta que ressoa, eles terão encontrado sua motivação para ser seguro.

Valorize

Conforme discutido no ponto anterior, as pessoas tornam-se inspiradas quando eles descobrem por si mesmos o que eles ganham para fazer segurança.

Fale com cada um para saber o quanto eles são valorizados.

Que eles saibam que você e a empresa estão orgulhosos do trabalho que fazem e como eles fazem isso.

 Avise que se importam e que cada pessoa merece ser protegido pela equipe.

Segurança é a melhor maneira de mostrar um companheiro colaborador quanto eles são valorizados.

 “Colaboradores valorizados valorizam segurança.” Nunca se esqueça disso.!

Orgulho do trabalho seguro

Quando colaboradores fazem bom trabalho, com segurança eles devem ser reconhecidos.

Quando a equipe realiza um novo marco, querem sentir-se orgulhoso.

As pessoas querem sentir que pertencem e que são parte de uma equipe.

Eles querem sentir que o trabalho significa algo.

Dar-lhes o feedback que lhes dá razão para se sentir orgulhoso de suas realizações é fundamental 

Levar as pessoas a encontrar o mínimo padrão do código de segurança é o mínimo que pode fazer, por lei.

Você precisa ir ao que interessa em segurança, falando com seu colaborador e não para eles.

 Independentemente de sua posição, eles são seus companheiros de equipe.

Eles merecem seu melhor esforço, se você espera deles.

Certifique-se de que seu pessoal tem as ferramentas certas, abundância de incentivo, inspiração e motivação. Isso irá ajudá-los a tomar decisões melhores.

A segurança é muito mais do que apenas estatísticas, números, relatórios, inspeções e procedimentos.

É liderança.

Estamos juntos!

Estamos juntos

Algumas razões pelas quais você deve desenterrar seu plano de resposta de emergência!

Como nunca aconteceu ,  pode parecer muito cedo para começar a se preparar para o próximo evento.

Preparar planos de resposta de emergência com antecedência também significa que você estará pronto quando do próximo  evento .

A preparação de emergência é uma das coisas mais importantes em que uma empresa pode investir.

 Quando uma emergência acontece, estar preparado pode ser a diferença entre a perda de dinheiro, o tempo e, o mais importante, a segurança de sua equipe.

 Graças aos avanços tecnológicos, as organizações  podem implementar plataformas e ferramentas que podem ajudá-las a se preparar para qualquer coisa, desde o tempo inclemente até um intruso perigoso.

Apesar da maior precisão nas previsões , as organizações nem sempre estão equipadas com a infraestrutura necessária para preparar uma resposta de emergência adequada, perdendo tempo precioso durante uma emergência que poderia ter sido evitada.

É por isso que é importante que as organizações tenham a tecnologia de segurança e comunicação correta para que possam proteger seus funcionários e propriedades em caso de emergência climática.

 Audite suas práticas e sistemas atuais.

O primeiro passo para estar preparado para um evento ou qualquer outra emergência é auditar os atuais planos de segurança e emergência da sua organização .

Com o tempo, os planos de segurança podem ficar datados, e dependendo da última vez que seu plano foi revisto, pode até ser contraproducente em uma emergência.

Garantir que seu plano esteja  atualizado com a infraestrutura atual de sua instalação garante que, quando uma emergência surgir, você esteja preparado.

Uma ótima maneira de começar é identificando todas as suas tecnologias de segurança e comunicação existentes.

Muitas vezes, as organizações  já possuem uma grande variedade de sistemas, como controle de acesso à porta, painel de incêndio, câmeras, monitoramento de temperatura ou umidade.

Quando se trata de comunicação, as organizações  usam e-mail, texto, telefonemas e outras táticas para chegar aos funcionários com mensagens oportunas, muitas vezes distribuídas a partir de uma variedade de plataformas de comunicação.

Uma vez que todos esses sistemas são contabilizados, você pode determinar como essas tecnologias podem ser mais bem utilizadas em conjunto como uma única unidade, em vez de como sistemas separados.

 É importante considerar como tirar o máximo do seu quadro atual de segurança e tecnologia à medida que você cria um plano de resposta a emergências melhorado.

Integre sua tecnologia.

Organizações  que podem integrar suas tecnologias existentes de forma mais eficiente têm uma vantagem competitiva à triagem de emergências.

 Por exemplo, as organizações  podem integrar todos os seus sistemas de segurança existentes em uma única plataforma com uma plataforma de alerta de emergência.

Uma plataforma de alerta automatizado reúne todas as informações dos sistemas tecnológicos anteriormente diferentes, os monitora e envia alertas detalhados de uma fonte.

 Isso não só permite que a empresa tire o máximo de seus investimentos anteriores, como também simplifica as respostas de emergência.

Em vez de ter que acessar cada uma dessas tecnologias separadamente, elas podem ser vinculadas à plataforma de alerta de emergência.

 Isso significa que quando qualquer um dos sistemas é acionado, um alerta será enviado automaticamente para os indivíduos devidamente atribuídos.

Por exemplo, digamos que o controle de acesso à porta de uma instalação e os sensores de temperatura são integrados em uma plataforma de alerta de emergência, a plataforma de alerta estará constantemente monitorando esses sistemas.

 Se ambos forem acionados, um alerta sobre o que aconteceu será enviado automaticamente.

Personalize seus alertas.

Com uma plataforma de alerta de emergência, qualquer empresa pode melhorar a funcionalidade de suas tecnologias atuais, aumentando seus recursos de alerta.

Os alertas são totalmente personalizáveis, incluindo a partir dos quais os usuários finais são enviados e as informações que contêm.

 Isso permite a dispersão rápida e direta de informações durante uma emergência.

Se a manutenção, a segurança, a polícia ou um colaborador chave  precisa ser contatados, isso pode ser pré-determinado dependendo do evento acionado.

Por exemplo, se durante um evento , um cano estoura no prédio e um monitor de umidade é desligado, um alerta detalhado pode ser enviado imediatamente ao pessoal de manutenção, garantindo que a situação seja tratada o mais rápido possível.

Esse tipo de automação pode garantir que mesmo quando os funcionários não estão no prédio, seja devido a um evento ou qualquer outra situação, uma resposta ainda será acionada.

Isso pode reduzir seriamente o tempo de resposta a qualquer emergência e pode ajudar as organizações  a economizar tempo, dinheiro e recursos.

Em um cenário perigoso, o alerta de emergência aprimorado pode até salvar vidas.

 Reforçar a comunicação.

O alerta de emergência automatizado não é a única maneira de manter sua empresa informada durante uma emergência.

 Uma plataforma de notificação em massa é outra grande ferramenta que pode permitir que as organizações  mantenham seus funcionários informados sobre qualquer situação.

Por exemplo, se uma tempestade de inverno atinge e causa fechamentos, dificuldades de transporte ou qualquer outro problema, então funcionários específicos, grupos de funcionários ou toda a força de trabalho dos funcionários podem ser notificados imediatamente.

Esses alertas podem ser pré-definidos ou personalizáveis, e podem ser enviados por mensagem de texto, chamada de voz e/ou e-mail.

Estar preparado para o tempo inclemente não precisa ser complicado.

As principais coisas a se concentrar são aproveitar os sistemas e ferramentas que já estão disponíveis para você, além de garantir que você tenha uma plataforma de comunicação que possa manter todos informados.

 Garantir a disseminação rápida e adequada das informações ajudará a manter os funcionários seguros.

Preparação de emergência é um trabalho o ano todo.

Preocupações como os próximos eventos só aumentam a importância de ter um plano em vigor.

 Isso não só ajudará durante o próximo evento , mas aumentará a preparação de emergência e planos de segurança para qualquer situação.

Estamos juntos !

Tolerância zero para impactos socioambientais, em tempos de ESG , questão de sobrevivência!

Trabalhando no Sudão do Sul, Etiópia e Somália, em projetos de eólicas, solar e geotérmica pude sentir na pele o que é a falta de água e consequentemente de alimentos e sentir na pele o que é realmente um grande IMPACTO SOCIOAMBIENTAL

E já não é o suficiente e muito triste, assistir aqui no Brasil o mesmo problema em nossas grandes cidades como a falta de água que considero uma catástrofe ambiental.

Não podendo deixar de mencionar esta frequência assustadora e aumentando de acidentes socioambientais.

Mariana, Brumadinho, Barcarena , vazamentos de óleo tanto no mar como em rios, caminhões tombados com produtos perigosos e lançamento de resíduos tóxicos na calada da noite por parte de indústrias sem o menor critério socioambiental, faz-se imprescindível iniciar um profundo debate sobre o que é necessário fazer para eliminar, ou ao menos minimizar, as possibilidades de novas catástrofes anunciadas como estas.

Esses episódios não trazem apenas a degradação do ambiente natural, mas também prejuízos à população atingida, que sofre com perdas financeiras, tem sua saúde ameaçada, experimenta traumas no campo emocional e ainda fragmentação da teia comunitária.

Somam-se ainda aos danos sociais e ambientais, o ônus público da assistência aos desabrigados, às obras emergenciais, gastos com remédios, internações hospitalares e assim por diante.

Detendo-se apenas ao campo mais visível deste balanço de perdas e danos, fica evidente que acontecimentos como este precisam ser considerados como um atentado aos direitos humanos.

A sociedade brasileira não pode mais admitir que a discussão pública dos desastres ambientais se dê apenas no calor dos acontecimentos e que a atuação dos órgãos públicos seja restrita ao âmbito da mitigação e da compensação ambiental.

Não é nada sensato trabalhar sempre na remediação das consequências em detrimento à prevenção.

O Brasil possui uma das legislações ambientais mais avançadas do mundo com órgãos fiscalizadores altamente capacitados, e por isto pode e deve radicalizar o combate à ilegalidade em todo o país, em todas as áreas, desde a corrupção da fiscalização, à lei de Gerson, à irresponsabilidade do desenvolvimentismo insensato e à busca desenfreada por grandes lucros financeiros.

A binômia Tolerância Zero, ou seja, fazer cumprir a legislação vigente e Educação Ambiental, entendida como um processo de construção de um novo olhar sobre o ambiente e as relações, pode significar o caminho para a mudança cultural que os órgãos públicos brasileiros precisam efetivar.

Inúmeros são os desafios que se colocam para que esta equação possa ter os resultados esperados. Trata-se de um processo de alta complexidade que não pode ser instaurado por decreto e não depende apenas da vontade dos governantes.

Dada a dimensão e complexidade dos problemas a serem enfrentados é necessário que o governo mobilize gestores e legisladores públicos para que reconheçam a importância da questão ambiental, conheçam os números assustadores da degradação, tomem consciência das ameaças à qualidade ambiental, percebam as conexões existentes entre as ações antrópicas e os fenômenos da natureza e saibam dimensionar suas consequências.

Gestores em todas as esferas precisam ser convencidos a interromper de vez o ciclo de ocupações de áreas de proteção permanente e enfrentar o problema das que já existem, encontrando alternativas de moradia para aquelas comunidades, mesmo que isto signifique a perda de um reduto eleitoral.

Vai ser preciso trabalhar muito para acabar com o falso dilema do desenvolvimento ou conservação ambiental.

Há que envolver a classe empresarial levando até ela, especialmente às micro e pequenas empresas, o conhecimento das novas alternativas tecnológicas, ambientalmente aceitáveis, que possibilitem a continuidade de suas atividades econômicas.

Estamos juntos!

Algumas sugestões para melhorar o trabalho em equipe rumo a uma cultura de segurança.

Normalmente quando visitamos as organizações seja para due diligence, ou palestras e treinamentos, invariavelmente acabo conversando com o CEO ou alta direção também.

Não que eu seja importante, longe disso, mas para conversar sobre as dores de cabeça do dia a dia na gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade e falar sobre as melhores práticas

Volta e meia sou questionado sobre como melhorar a Gestão e Liderança em cultura de segurança, é interessante escutar o ponto de vista de todos, que estão passando por esse momento na busca tão sonhada.

Meus colegas (as), atenção!!!!!

Liderança não é forçada ou imposta a alguém.

 É voluntária.

 E a liderança em segurança partindo dos gestores constrói grandes equipes.

Para se tornar líder em segurança requer um compromisso com o bem-estar de seus companheiros de equipe.

 Você não pode construir uma equipe dedicada, sem se preocupar com a segurança dos membros da equipe.

Embora possa ser bastante fácil (com trabalho aplicado), o mundo de segurança não tem sido muito bem equipado para isso.

Ele se concentrou em conformidade, seguir as regras e preencher papelada, todos tratados muito cientificamente e meticulosamente.

Historicamente, tem sido em todos os negócios.

Mas onde está o trabalho em equipe? Você pode perguntar!

 Enquanto o foco é em processos e procedimentos e regras, há muito pouco sobre as pessoas em si na estratégia de liderança em segurança

A colocação da imagem da segurança tem sido destinada a perda, não com um ganho.

A segurança historicamente tem se concentrado na sua mensagem como um pacote de perdas: perda de vida, a perda de um membro, perda de trabalho e perda de negócios.

Mas a liderança em segurança realmente precisa focar sobre o que você ganha: mais liberdade, melhor reputação, uma vida mais longa e mais oportunidades para abrir as asas.

 Até a venda de seguro de vida gasta mais tempo focado no que sua família vai ganhar e menos tempo no fato de que eles vão perder um membro da família.

Precisamos ir muito além das regras de ouro e exigências das NRs

Precisa concentrar nos pontos positivo em sua comunicação de segurança.

A mensagem da segurança tem que mudar!!!!

Significa especialmente no uso de fotos horríveis com sangue perda de membros etc.

Usar “culpa como segurança” não é muito eficaz a longo prazo, vão por mim, nessas décadas de trecho, eu assino em baixo o que estou dizendo aqui

 Tendemos a associar-nos com os aspectos positivos do que fazemos, o que saímos com algo.

Pare de tentar manipular as pessoas assustando!

 Se essa tática desse certo, você poderia jogar um vídeo de tragédia para todos os estudantes do ensino médio e o mundo estaria melhor!

Está?

Equipes avançar melhor quando unidas com um propósito.

 Manter as conversas e comunicações positivas, concentrar nos pontos positivos para toda a equipe é fundamental

Faça da segurança como uma experiência positiva

Motivação é a chave para o sucesso da segurança!

 Equipe desmotivada não é mais uma equipe.

E isso não vai ajudar a construir uma cultura de segurança melhor.

Precisam de pessoas motivadas que querem alcançar a fim de dar o seu programa de segurança e a equipe de algum impulso.

Nada mais rápido do que a realização cria motivação.

 As equipes que alcançarem querem fazê-lo novamente, e mais do mesmo.

Envolva o seu pessoal em resolver as questões recorrentes e desafios em segurança.

Comece incentivando seu pessoal para inventar suas próprias soluções para as questões de segurança.

Começa a fazer segurança uma celebração.

Quando as equipes podem obter grande produção e manter uma segurança de alto desempenho padrão, eles levam grande satisfação no seu trabalho.

 Mantenha a segurança em um padrão mais elevado e espere sua equipe para executar à altura.

Há um grande trabalho em equipe e motivação necessária para ficar “acordado” em segurança.

Mude o Tom em suas reuniões de segurança.

 Em vez de só focar em atender padrões mínimos nas reuniões de segurança, altere o tom das reuniões.

Mostre o positivo.

 Na sua próxima reunião, inicie com o básico de sempre de qualquer reunião de segurança com a equipe, em seguida, use o equilíbrio entre o tempo de reunião para se concentrar em ajudar sua equipe para tornar-se líderes de segurança.

Grandes equipes em na gestão de QSMS-RS & Sustentabilidade envolvem todos, na minha experiência nunca vi uma equipe ter sucesso em segurança ou meio se um, não estivesse engajado ou motivado.

Quando não há nenhum ganho ligado a segurança, as pessoas não compram a ideia

OK, todos já sabem quais são as perdas potenciais, mas quais são os ganhos de escolher segurança como proposito?

 É a pergunta que você tem que responder, que cada colaborador tem de responder para si próprios.

 Será o ponto de partida sempre para sua equipe.

Quando as pessoas estão querendo fazer alguma coisa, estão motivadas para trabalhar unidas, os resultados aparecem, e com a gestão e liderança na cultura de segurança, não é diferente

Estamos juntos!

O ESG está sendo liderado por investidores, isso é bom ou ruim?

Artigos que li recentemente, falavam sobre o aumento da pressão que recairá sobre as corporações para fazer mais para atender às demandas de uma governança transparente, por estar atentos aos riscos socioambiental das suas operações e equidade social.

A sociedade em geral tem trabalhado para aproveitar os negócios como uma força para o bem desde a década de 1960.

Mas à medida que o movimento ESG cresceu, ele se afastou de sua intenção original à medida que mais grupos particularmente investidores cooptaram o termo para significar algo totalmente diferente. 

Abaixo, compartilho meus pensamentos sobre porque isso está acontecendo, porque é um coisa ruim ou não, e o que podemos fazer sobre isso.

Eventos atuais pressionam corporações a fazer mais pelo ESG

A recessão, os retrocessos governamentais das proteções ambientais e sociais e as lentas respostas burocráticas às crises climáticas e de saúde têm pessoas procurando alternativas para preencher a lacuna deixada pelos líderes eleitos.

Observamos pesquisa após pesquisa onde mostram que a sociedade quer que as organizações falem e usem sua voz em questões sociais, e que os negócios são mais confiáveis do que o governo.

E as organizações estão apenas fazendo o que são construídas para fazer: responder às forças do mercado.

Apesar dos crescentes temores de uma recessão, governos, colaboradores, consumidores e investidores continuam pressionando as corporações.

No entanto, a pressão que eles aplicam sobre as corporações é muito diferente, e buscam alcançar objetivos muito diferentes.

Sem dúvida, os investidores têm a mão mais pesada, e estão fazendo o máximo para moldar o futuro do ESG.

 Isso talvez não é uma coisa boa para ESG como originalmente imaginado.

Então, o que é ESG?

Por que os investidores não devem ser as vozes mais altas do movimento ESG?

Embora a origem do ESG não tenha sido liderada por investidores, ela agora está sendo liderada por eles.

 O ESG foi originalmente fundado por cidadãos preocupados e líderes visionários que usaram o poder da economia para provocar mudanças sociais.

Os investidores aderiram ao ESG por diferentes razões, tomar melhores decisões de investimento enraizadas em retornos financeiros.

 Como exemplo, os investidores querem saber quanto as empresas de carbono produzem não para torná-las mais responsáveis, mas para que entendam o risco que eventos futuros, como regulamentos ou um imposto sobre o carbono, possam ter em suas declarações.

Os investidores querem saber sobre direitos humanos e inclusão racial não para justiça social, mas porque querem saber os riscos de processos judiciais que prejudicarão suas finanças.

Hoje, os investidores tendem a receber a maioria da imprensa relacionada ao ESG, um sinal de que o movimento foi arrancado de consumidores, membros da comunidade e colaboradores.

 Como exemplo, pesquise no Google News por “ESG” e você verá que os investidores estão excessivamente representados nos artigos mais populares:

Da mesma forma, uma pesquisa do Google Trends mostra que as pesquisas de ESG relacionadas a investidores no Google superam todas as outras:

Embora o poder que os investidores têm para pressionar as organizações a priorizar os relatórios ESG esteja em sua superfície uma coisa boa, os requisitos de relatórios são apenas isso: requisitos de relatórios.

 E o relatório do ESG não necessariamente força ações ou o cumprimento de metas.

Essa liderança do tema ESG por investidores cria confusão no mercado, e leva a eventos que diminuem o movimento, como quando Elon Musk chamou o movimento de “golpe” em resposta à remoção da Tesla de um proeminente índice de investimento ESG.

Mais importante ainda, quando os investidores expandem seu controle do movimento ESG, ele vem às custas da maioria dos colaboradores e consumidores que pressionam por mudanças em primeiro lugar.

Assim, mesmo quando a maioria dos colaboradores e consumidores querem que as corporações façam mais pela sociedade e pelo planeta, os investidores abafam suas vozes e priorizam a medição e divulgação sobre a ação e a verdadeira integração da sustentabilidade em todas as operações de negócios principais.

Mas não podemos deixar de ressaltar que o poder dos investidores precisa ser reconhecido:

[O ESG é] um cumprimento de uma obrigação fiduciária.

E eu vejo isso como uma estratégia que reconhece explicitamente que os investidores têm um papel a desempenhar no fornecimento desses resultados para o mundo.  

Assim, o ESG precisa de pessoas diferentes na mesa além do seu investidor estatisticamente provável, e de fato, ele precisa de pessoas que não são investidores.

1. Os consumidores devem gastar seu dinheiro com organizações que não apenas reportam sobre o ESG, mas estabelecem metas audaciosas;

2. Os colaboradores atuais devem perguntar para saber como sua organização está definindo metas baseadas em ciência, e como seus Executivos e Conselho estão sendo responsabilizados;

3. Os futuros colaboradores devem procurar organizações que estabeleçam metas, e informar seu gerente de contratação e equipe que seu alinhamento com as pessoas e o planeta explica por que escolheram sua organização;

4. Os líderes de responsabilidade social corporativa devem trabalhar duro para integrar uma cultura de sustentabilidade e equidade social em seu empreendimento;

5. Líderes empresariais devem definir metas, publicamente, e responsabilizar a si mesmos e seus membros do conselho

6. Os reguladores devem aprovar leis que fazem mais do que exigir divulgação.

O controle da luta livre do ESG, longe dos investidores onde só querem uma divulgação melhorada para todas as partes interessadas que querem mudanças significativas não será fácil.

Estamos juntos!

Em tempos de ESG, entender dos riscos é uma questão de sobrevivência quanto a sua reputação.

Crises em organizações estão diretamente conectadas a falta de governança quanto aos riscos dos impactos socioambientais em suas decisões.

Muitas levantam bandeiras, afirmam lutas, divulgam ações ligadas ao ESG

Este é, afinal, o “marketing” do século.

Não é à toa que maioria dos diretores de ESG ou Sustentabilidade são jornalista/comunicação ou de marketing.

Está mudando é claro, pois agora tem quem entender do assunto e saber como chegar lá, não basta mais ficar só divulgando

A realidade é que ao trabalhar as práticas/riscos ESG, quem não começar pelo G, terá um resultado sem consistência, podendo gerar riscos de imagem e reputação.

Pesquisas divulgas na mídia mostram que diversas companhias têm projetos ou programas voltados ao ESG, principalmente em relação às métricas ambientais, porém, menos de 40% afirmaram o mesmo sobre o cumprimento de metas sociais e de governança.

Rompimento de barragens, passivo ambiental nas suas indústrias, alta taxas de acidentes de trabalho, são exemplos de como esse dado pode ser considerado grave para gerar uma crise de reputação.

Levam-se anos para construir uma boa imagem, e só é preciso de minutos para degradá-la.

Depois não adianta gastar uma fortuna dizendo que faz simulados com as comunidades (agora? depois de 02 rompimentos), tem um plástico biodegradável (vai dizer isso para as comunidades que estão vendo suas casas desparecerem), etc

 Ativos intangíveis como a reputação chegam a corresponder a até 80% do valor de mercado de uma instituição e as expectativas que os stakeholders possuem em relação às instituições afetam diretamente o que elas representam para o mercado.

E a reputação é algo que custa caro, muito caro.

As organizações despencam de posições nas quais antes figuravam, dentro das nas principais listas de negócios bem-sucedidos ou milionários, porque não possuem uma governança consistente com as práticas de ESG.

Outro exemplo disso é a imagem arranhada de uma grande rede de supermercados que estampou noticiários e redes sociais com acusações de racismo.

O fato gerou uma crise e serve de lição para outras empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, sobre as suas políticas internas de mitigação de riscos ligadas aos ESG.

Ao “levantar a bandeira”, é preciso mostrar e explicar como e por que se faz.

“A transparência é um dos pilares da Governança Corporativa que, por sua vez, faz parte do atual conceito do ESG.

As empresas deixam de focar apenas na propaganda por si só, e começam a pensar na construção dessa reputação muito ligada aos apelos emocionais.

Uma marca pode ser a representatividade de qualidade de produtos e serviços, mas é também aquela que respeita ou não o cumprimento das suas promessas.

Estamos juntos!

Aprenda com meus erros, conecte-se com empatia, mas lidere com compaixão!

 Nos últimos dois anos, observo meus colegas líderes em suas organizações como têm suportado ao ajudar as equipes a se recuperarem do luto e da perda da pandemia, impulsionando o declínio da saúde mental de seus colaboradores  e sendo sensíveis às ansiedades das pessoas.

Claro, esse tipo de empatia é importante para uma boa liderança.

Mas muito disso pode ser um problema, sobrecarregando você.

Quando dizemos aos líderes que, na verdade, eles não precisam assumir as dificuldades das pessoas que lideram para si mesmos, esse é um fardo enorme tirado de seus ombros.

Essa é uma grande mudança na forma como os líderes se envolvem com suas equipes, uma mudança que beneficia muito todos os lados.

Começa com a compreensão da diferença entre empatia e compaixão.

Roberto , qual é a diferença?

Vamos começar com algumas definições.

As palavras “empatia” e “compaixão”, bem como “simpatia”, às vezes são usadas de forma intercambiável.

Todos eles representam traços positivos e altruístas, mas não se referem exatamente à mesma experiência.

É útil considerar as duas qualidades distintas da compaixão: entender o que o outro está sentindo e a disposição de agir para aliviar o sofrimento do outro.

Quando sentimos pena, temos pouca disposição para agir e pouca compreensão da experiência de outra pessoa.

 Simplesmente sentimos pena deles.

 Com empatia, temos uma compreensão próxima e visceral da experiência da outra pessoa. Sentimos com a pessoa.

 Nós literalmente assumimos as emoções da outra pessoa e tornamos esses sentimentos nossos.

Embora seja uma coisa nobre de se fazer, não ajuda necessariamente a outra pessoa, exceto por possivelmente fazê-la se sentir menos solitária em sua experiência.

Nossa compreensão da experiência da outra pessoa é maior do que com empatia porque puxamos nossa consciência emocional, bem como compreensão racional.

A compaixão ocorre quando nos afastamos da empatia e nos perguntamos o que podemos fazer para apoiar a pessoa que está sofrendo.

Dessa forma, a compaixão é uma intenção versus uma emoção.

Por que isso importa?

Em minhas primeiras missões na África observei que ;

“Se eu liderasse com empatia, nunca seria capaz de tomar uma única decisão. Por quê?

Porque com empatia, espelho as emoções dos outros, o que torna impossível considerar o bem maior”.

Mesmo com seus muitos benefícios, a empatia pode ser um péssimo guia para os líderes.

A empatia geralmente nos ajuda a fazer o que é certo, mas às vezes também nos motiva a fazer o que está errado.

E como errei nas minhas decisões como gestor na em nossa área de QSMS-RS & Sustentabilidade

Principalmente como estamos naquela famosa pressão da operação que não dão a  mínima para as questões de nossa área e, claro , com a falta de respeito conosco profissionais

Descobri com o tempo que  a empatia pode distorcer nosso julgamento.

Como líderes, a empatia pode obscurecer nosso julgamento, incentivar preconceitos e nos tornar menos eficazes na tomada de decisões sábias.

No entanto, isso não deve ser completamente evitado.

Um líder sem empatia é como um motor sem uma vela de ignição , simplesmente não engata.

A empatia é essencial para a conexão e, então, podemos aproveitar a centelha para liderar com compaixão.

E aqui está o desafio para a maioria dos líderes, tendemos a ficar presos por nossa empatia, tornando-nos incapazes de mudar para a compaixão.

Superar um sequestro empático é uma habilidade crítica para qualquer líder.

 Ao dominar essa habilidade, você deve se lembrar que se afastar da empatia não o torna menos humano ou menos gentil.

Em vez disso, torna você mais capaz de apoiar as pessoas em momentos difíceis.

Aqui estão alguns pontos  para usar a empatia como um catalisador para liderar com mais compaixão, que fui aprendendo a desenvolver nessas décadas na área

Para evitar ser pego em um sequestro empático quando você está com alguém que está sofrendo, tente dar um passo mental e emocional para longe.

Saia do espaço emocional para ter uma perspectiva mais clara da situação e da pessoa. Somente com essa perspectiva você poderá ajudar.

 Ao criar essa distância emocional, você pode sentir que está sendo cruel.

 Mas lembre-se de que você não está se afastando da pessoa.

 Em vez disso, você está se afastando do problema para ajudar a resolvê-lo.

Pergunte o que eles precisam.

Quando você faz a pergunta simples “O que você precisa?” você iniciou uma solução para o problema dando à pessoa a oportunidade de refletir sobre o que pode ser necessário.

Isso o informará melhor sobre como você pode ajudar.

E para a pessoa que sofre, o primeiro passo para ser ajudado é sentir-se ouvido e visto.

Os líderes geralmente são bons em fazer as coisas.

Mas quando se trata de pessoas que enfrentam desafios, é importante lembrar que, em muitos casos, as pessoas não precisam de suas soluções, elas precisam do seu ouvido e da sua presença atenciosa.

 Muitos problemas só precisam ser ouvidos e reconhecidos.

Treine a pessoa para que ela possa encontrar sua própria solução.

Liderança não é resolver problemas para as pessoas.

É sobre crescer e desenvolver pessoas, para que elas tenham o poder de resolver seus próprios problemas.

Evite tirar essa oportunidade de aprendizado de vida das pessoas resolvendo seus problemas diretamente.

 Em vez disso, treine-os e oriente-os.

Mostre a eles um caminho para encontrar suas próprias respostas.

Mostre autocompaixão praticando autocuidado autêntico.

Há um custo para gerenciar os próprios sentimentos para gerenciar melhor os outros.

 Muitas vezes chamada de trabalho emocional, a tarefa de absorver, refletir e redirecionar os sentimentos de outras pessoas pode ser avassaladora.

 Por causa disso, nós, como líderes, devemos praticar o autocuidado, fazer pausas, dormir e comer bem, cultivar relacionamentos significativos e praticar a atenção plena.

Precisamos encontrar maneiras de nos mantermos resilientes, fundamentados e em sintonia com nós mesmos.

Quando aparecemos no local de trabalho com essas qualidades, as pessoas podem se apoiar em nós e encontrar consolo e conforto em nosso bem-estar.

Estamos juntos

Lidando com as não conformidades em uma auditoria ambiental de operações.

Realizando auditorias de algumas ISOs e, até mesmo da SA8000 e AA1000, notamos uma certa aflição pelos nossos colegas, quanto a não conformidades

Primeiro de tudo; não conformidade, não mata e nem vai para inferno.

É uma oportunidade de melhoria e só!

Tendo se preparado bem para uma auditoria é obviamente decepcionante para qualquer organização quando o auditor identifica uma não conformidades durante a visita.

Embora lidar com uma não conformidade possa ser frustrante, é bom lembrar que a correção e a prevenção são componentes necessários de todo o ciclo de melhoria contínua que sustenta a norma, de modo que a pessoa em lidar com a não conformidade assume grande importância.

 Mas, como aqueles com experiência na construção de um SGA saberão, as não conformidades podem se manifestar de muitas maneiras diferentes, podem ser classificadas como “menores” ou “maiores”, e podem ter requisitos diferentes em termos de reparação e prevenção da recorrência.

Então, quais são as diferenças entre essas pequenas e grandes não conformidades?

As não conformidades maiores e menores podem diferir dependendo do setor em que sua organização opera.

 Qualquer tipo de não conformidade pode ter um impacto ambiental maior em uma usina nuclear do que em uma instalação de varejo de peças de automóveis, por isso é de vital importância que você entenda a diferença.

 Com isso em mente, vamos olhar para alguns exemplos de cada um para ajudá-lo a relacionar isso com o seu próprio negócio e entender como as não conformidades maiores e menores podem se manifestar em sua empresa.

Pequenas não conformidades (uma deficiência menor que não afeta seriamente a eficiência do SGA):

Digamos que sua organização tem um processo e procedimentos, mas é descoberto durante a auditoria que uma pessoa não está usando isso corretamente ou de todo.

Isso pode ser levantado como uma pequena não conformidade.

Sua organização mantém registros de manutenção para fornecer máquinas é mantida.

 Isso é geralmente feito, mas uma ou duas instâncias que foram perdidas.

Existe um procedimento, mas não se encontra como preciso e precisa de alterações para garantir que o processo possa ser seguido com precisão.

Principais não conformidades (uma deficiência importante que prejudica seriamente a eficácia do SGA):

– A organização não cumpriu ou implementou um dos requisitos da norma.

– Não há evidência, ou evidência não é substancial o suficiente, de ação corretiva.

Faltam procedimentos.

Dessa forma, podemos ver claramente a diferença entre as duas categorias e o efeito potencial que o tipo particular de não conformidade teria no desempenho ambiental da sua organização.

 E, o mais crítico de todos é como qualquer tipo de não conformidade sendo levantada afetará os resultados da sua auditoria:

Uma pequena não conformidade não deve atrasar sua certificação, se for o caso do objetivo da auditoria, desde que seja fixado dentro de 60 dias, e a correção pode ser confirmada na próxima auditoria.

Uma grande não conformidade resultará em atraso no atraso da sua certificação, juntamente com o custo e o tempo de investimento necessários.

Então, agora sabemos a diferença entre as maiores e pequenas inconformidades, e podemos ver o impacto potencial que eles podem ter.

Pequenas e grandes não conformidades podem ser tratadas de forma ligeiramente diferente, pois alguns casos menores podem quase ser corrigidos no local.

No entanto, uma boa prática é usar seu procedimento de ação corretiva estabelecido para garantir que suas não conformidades sejam tratadas da maneira correta em termos de análise de causas básicas, monitoramento e prevenção de recorrência.

Se você tratar o processo de reparação de uma não conformidade como você faria com qualquer ação corretiva, você terá provas para demonstrar conformidade com o auditor se executado corretamente.

Embora a prevenção seja melhor do que a remediação, entendemos que, na realidade, haverá casos em que teremos que corrigir problemas identificados por um auditor, seja interno ou, neste caso, externo.

O uso dessas diretrizes irá ajudá-lo a fazer exatamente isso, e permitirá que você demonstre melhorias contínuas, satisfaça o auditor e alcance a excelência em seu sistema de gestão!

Estamos juntos 

Construir uma cultura de risco socioambiental do ESG é mais fácil do que andar de bicicleta.

Sim, construir uma cultura de risco, é fácil, mas mantê-la……..

Antes de explicar, deixe-me primeiro esclarecer alguns equívocos estranhos sobre cultura de riscos socioambientais do ESG que têm flutuado nas organizações.

Tomar decisões sob incerteza não é natural para os humanos.

Nos anos 70, os cientistas tiveram um avanço na compreensão de como o cérebro humano funciona, o que influencia nossas decisões, como impactam em nossa percepção do mundo e assim por diante.

Agora como consultor, estou espantado com a quantidade de “gerentes de risco e consultores “que continuam simplesmente ignorando esta pesquisa.

Identificar, analisar e lidar com riscos é contra a natureza humana e, dentro das organizações é muito comum essa atitude em ignorar.

Claro que depois de um impacto socioambiental , ou escândalos por falta de governança , todos mudam ou pelo menos tentam mudar para possuir um uma cultura ou melhor “Apetite de risco “dentro da organização

 Mas vamos lá; Pare de se enganar!!

 Quanto mais cedo nós, como uma comunidade profissional, aceitarmos isso, mais fácil será integrar gerenciamento de riscos socioambientais na tomada de decisão.

Os gestores não levam em conta os riscos por uma questão cultural essa é a verdade!

Uma das maiores mentiras que circulam é que a maioria dos processos de negócios já leva em conta os riscos socioambientais do ESG e decisões são tomadas pela administração após cuidadosa consideração dos riscos.

 Não é assim.

Naturalmente, os gestores consideram alguns dos riscos mais óbvios e há casos excepcionais em que a análise de risco socioambiental já está integrada à tomada de decisão.

Para as outras 95% das organizações, os processos e ferramentas de gestão de riscos existentes mal respondem e ignoram ou ocultam propositalmente riscos significativos.

Aposto, se gerentes de risco, em vez de participar de debates sobre ESG inúteis, tivessem um olhar profundo, eles logo descobririam que a sua consciência sobre riscos socioambientais que impactam no negócio é excessivamente otimista, os planos de projeto são irrealistas e alguns objetivos corporativos são ingênuos.

Fazer gerenciamento de riscos é responsabilidade de todos.

Mas na verdade a única pessoa na organização que acha que a cultura de risco é uma coisa positiva é o gerente de risco.

Gestão de riscos não é sobre corações e mentes

A única chance de cultura de risco socioambiental do ESG ficar é se faz sentido para os negócios em sua tomada de decisão.

 E eu não quero dizer coisas suaves como transparência, governança corporativa e outras bobagens, quero dizer impacto direto no resultado final.

E ainda apesar de tudo o que eu disse acima, construir uma cultura de risco é um pedaço de bolo.

Aqui estão algumas ideias práticas para começar:

  • Desenvolva uma política de gerenciamento de riscos de alto nível

 É uma boa ideia documentar a atitude e o compromisso da organização com gerenciamento de riscos em um documento de alto nível, como por exemplo uma Política de Gestão de Riscos Socioambiental

 A política deve descrever a atitude geral da organização em relação aos riscos socioambientais, papéis e responsabilidades, estrutura de gerenciamento de riscos, bem como recursos e processos dedicados a gerenciamento de riscos.

  • Integre apetites de risco para diferentes tipos de risco em documentos de nível dos conselhos existentes, não crie separados declaração de apetite de risco.
  • Inclua regularmente itens de risco em agenda do Conselho
  • Considere estabelecer um Comitê de Gestão de Riscos Socioambientais no nível executivo.
  • Reforce a cultura “sem culpa”, encontrando uma série de argumentos para diferentes situações e pessoas diferentes sobre por que faz mais riscos de negócios para divulgar e contabilizar riscos
  • Inclua funções e responsabilidades de gestão de riscos em descrições de trabalho existentes, políticas e procedimentos, cartas do comitê.
  • Atualize as políticas e procedimentos existentes para incluir aspectos de gerenciamento de riscos.
  • Forneça treinamento de conscientização risco regularmente
  • Utilize jogos de gerenciamento de riscos

E o mais importante, envolver diversos setores na elaboração da matriz de risco socioambiental da organização .

Estamos juntos 

A importância de como deve ser a política do SGA bem detalhada, em tempos de ESG.

Ultimamente, temos ajudado nossos colegas a rescrever suas políticas de meio ambiente, segurança do trabalho e responsabilidade social, baseado nos critérios do ESG, e observamos que ainda existe alguma dificuldade nesse sentido com as cobranças que estão chegando do mercado

Nosso intuito nesse texto, hoje é dar uma orientação geral aos nossos colegas a respeito.

Apesar da política ambiental, sendo um dos requisitos obrigatórios do seu SGA (sistema de gestão ambiental), mesmo na norma 14001 existe algum espaço para interpretação.

 Ao mesmo tempo, também dá orientação sobre o que deve conter uma política ambiental e o que oferecer para uma organização.

Então, o que exatamente precisa ser considerado e incluídos e detalhados como a política em si precisa ser, nesses novos ventos do ESG e a cobrança por parte dos bancos e investidores?

 Existem algumas mudanças que devemos considerar quando se escreve a política em si.

Conhecer a legislação, definindo objetivos e garantir a melhoria contínua, não é nada de novo, no entanto, existem alguns outros elementos que você deve garantir que a política possua

A política deve ser adequada para o contexto e a finalidade da organização, incluindo a escala de natureza e o impacto de suas atividades.

O maior impacto socioambiental da sua organização precisa ser o mais detalhado possível.

Que investidor vai querer aportar em uma empresa que não sabe sues riscos e seus impactos?

 Se você considerar a diferença de impactos das atividades de uma usina nuclear e um negócio de varejo, você pode entender que, enquanto ambas as organizações podem ter seu SGA e, portanto, tem uma política ambiental, os aspectos e implicações do atividades da planta nuclear será muito maior.

Você só pode decidir como deve ser detalhada nesta parte a sua política considerando o contexto de sua organização.

Prevenção dos riscos de impacto, isto agora deve ser considerado em sua política ambiental, bem como a inclusão de um compromisso com a proteção ambiental.

Obrigações, este termo agora ocupa o lugar de “legislação”.

 Isso é intimamente vinculado a identificar as necessidades de suas partes interessadas.

Em conformidade com a legislação já não é suficiente, então é provável que mais detalhes serão necessários para cobrir esse requisito em sua política ambiental.

Existem outros requisitos que precisamos considerar relativas ao teor da política ambiental.

O item sobre liderança sugere que a política ambiental deve ser alinhada com a direção estratégica da organização, em outras palavras, a sua política ambiental e as suas atividades devem ser parte da visão global da organização e direção.

 Sua política deve fornecer um quadro para definir objetivos socioambientais.

Também deve fornecer um compromisso com a proteção do ambiente e a prevenção dos impactos.

 Obrigações de conformidade e melhoria contínua também e devem ser considerados nesta seção.

Mais uma vez, detalhar como você faz isso em sua política ambiental dependerá do escopo de suas atividades, bem como os possíveis impactos resultantes.

Por exemplo, eu trabalho com uma organização que fábrica produtos de tecnologia que têm ciclos de vida mais longos e são projetados para serem reciclados mais facilmente do que a concorrência no mercado.

Neste caso, que uma declaração da política ambiental ilustra que o direcionamento estratégico da organização e seus objetivos ambientais são os mesmos.

É fundamental que cada organização, e dos líderes que comuniquem a política ambiental, e garantir que o nível de detalhamento para todos esses elementos atenda às necessidades da organização, de seus clientes e de quaisquer outras partes interessadas.

O nível de detalhes que você precisa será fortemente afetado pelo tamanho da sua organização, pelo escopo de suas atividades, pelo tamanho de seus potenciais impactos e pelas partes interessadas.

Considere o que uma parte externa que vê sua política ambiental pensaria do conteúdo.

 Se você sente que não há valor real em uma informação, então pode ser melhor colocá-lo em outro lugar.

Mantenha o nível de detalhes relevante para o setor em que atua, garanta que isso promova a confiança dentro de suas partes interessadas e cumpra os termos da norma. Lembre-se: sua política ambiental é um anúncio para o seu negócio.

Trate-o como uma oportunidade para mostrar sua empresa e seus princípios ambientais.

Estamos juntos!

Como as metas ajudam na evolução da gestão ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade?

Quando gestor de ESG ,ou até mesmo de QSMS-RS , se não desse resultados , estava com os dias contados (dura realidade do mundo corporativo )

Quantos novos CEOs /Diretores chegaram na minha vida e pediram coisas diferentes , muitas vezes nem sabiam do que se travava o QSMS-RS e agora então com o ESG ,  a turma está totalmente perdida em questão de métricas e Kpis ,rsrs.

Imagine que uma equipe de colaboradores recebe a missão melhorar o desempenho do ESG /QSMS-RS !

Porém, eles não sabem de quanto deve ser o aumento, como farão, quais recursos terão disponíveis e quanto tempo terão para buscar o resultado.

O efeito será uma equipe perdida.

Talvez até consigam melhorar os números de vendas, mas não saberão exatamente como alcançaram e, sem um padrão, uma hora ou outra os resultados serão insuficientes.

A criação de metas é uma forma de estimular os envolvidos em prol de um objetivo.

 Para as organizações , em um cenário em que o meio digital permite a criação de novos negócios a cada dia, a concorrência cresce bastante.

É preciso buscar, constantemente, novos propósitos, sempre com foco em melhorias contínuas.

As metas servem como um direcionamento.

Você traça um lugar que quer chegar ou algo que deseja conquistar.

Então, analisa e considera ações que o levarão até o resultado esperado.

Vários caminhos são possíveis, cada um com as suas dificuldades e as suas oportunidades.

Deve-se, então, analisar as melhores práticas e comparar os efeitos.

Cada uma dessas ações representam um investimento necessário, e cada investimento terá um retorno diferente.

Então, é interessante observar quais alternativas são mais eficientes.

As que demandam menor investimento e retorno mais rápido e consistente.

 A partir dessa análise, pode-se criar um bom plano de ação, com dados que servirão de base para a tomada de decisões.

Mas, para que o plano de ação seja possível, é preciso construir metas inteligentes, que realmente direcionem a equipe até aos resultados desejados.

Para que se consiga alcançar o que foi proposto em uma meta, é necessário que todos os envolvidos tenham claro entendimento do que se trata.

Para isso, ela deve ser específica para cada área do QSMS-RS .

Para ser específica, uma meta deve responder as seguintes perguntas:

  • O que eu quero alcançar com essa meta?
  • Quem será ou quem serão os responsáveis por ela?
  • Onde ela será realizada?
  • Como ela será conquistada?
  • Por que ela deve ser seguida?

Portanto, fica claro que qualquer meta traçada deve ser específica.

Para ser específica, vamos considerar que desejamos …… (complete você )

Como criar uma meta se ela não pode ser medida?

 Isso não faria nenhum sentido.

  • Para uma meta ser mensurável, ela deve responder as questões:
  • Qual é o resultado esperado?
  • Quanto tempo será necessário para a equipe alcançar a meta?
  • Do que adianta criar uma meta se ela não pode ser atingida?

Apesar de parecer óbvio, muitas organizações pecam nesse ponto.

Esse erro é muito prejudicial, pois pode desmotivar a equipe e gerar uma enorme frustração.

Estratégias e ações serão desenhadas, mas os resultados esperados não serão alcançados.

Portanto, antes de criar uma meta, é fundamental avaliar os seguintes pontos:

  • Com base no histórico, é possível atingir o objetivo traçado?
  • Qual a opinião dos colaboradores. Eles acreditam que é possível?

Quando você cria uma meta e designa responsáveis, serão elaboradas estratégias para que os resultados sejam alcançados.

 Porém, quanto mais relevante for a meta, mais motivados estarão os envolvidos.

 Claro, considerando que sejam metas alcançáveis.

Uma meta que não gera efeito sobre o negócio fatalmente não será tratada como prioridade.

Importante.

 Qualquer meta traçada deve ter prazo;

Se você cria uma e não estabelece um tempo para a sua realização, ele pode ser alcançado em 1 dia, 1 mês, 1 ano.

Sempre monitore o desempenho das ações;

É fundamental que você e a sua equipe acompanhem o desempenho de cada meta traçada.

 Se a meta tem o prazo de 1 ano , como no exemplo que criamos, não deixe para avaliar o resultado no final do prazo.

De acordo com as ações, crie uma periodicidade e as avalie.

Pode acontecer de você ter que mudar os planos durante o caminho.

Então, quanto mais rápido isso for identificado, melhor será.

 Mantenha todo o time envolvido;

O sucesso de uma meta depende do empenho de toda a equipe.

 Por isso, na criação delas, delegue responsabilidades para envolver todo o time.

Conscientize as pessoas que o resultado esperado só será conquistado com a ajuda de todos. Isso aumentará o engajamento dos colaboradores e a satisfação, já que o sucesso será compartilhado.

 Apresente os resultados;

Quando uma meta for alcançada, faça questão de apresentar os resultados.

Mostre que a sua equipe se empenhou bastante para superar as expectativas.

Valorize o trabalho e o esforço.

Estamos juntos

ESG X Ética empresarial X Governança

Em minhas aulas de ESG ou no MBA sobre governança e gestão de riscos, meus alunos se assustam com tantos escândalos de grandes companhias desde muito tempo, pois entendem que não é novidade nem “made in Brazil”.

Até se começar a falar sobre o ESG e em riscos socioambientais e governança, demorou.

Com tantos escândalos de corrupção em grandes empresas no Brasil (óbvio que todos já sabiam, até hoje não entendo a surpresa), como as palavras ética e governança são mencionadas pela mídia todo o tempo e compliance então, nem se fala.

Agora temos até cursinho para acabar com corrupção, suborno etc., é a fase de vender compliance.

Quando essa tal de compliance desde que o mundo é mundo é: FAZER O CERTO! nada mais.

Nós profissionais da área de Sustentabilidade e QSMS-RS sabemos, que em diversos websites de empresas onde falam de sua política de QSMS-RS e Sustentabilidade são da porta para fora, pois a liderança quer somente o resultado a qualquer custo, e de preferência bem baixo.

E vivemos uma é época de que todos são ou querem ser sustentáveis e vendem a melhor imagem possível e viva o GREEN WASHING

Devemos e como devemos reverenciar CEOS e as corporações dos dias de hoje que realmente vivem e exigem que seus diretores estejam voltados apara ações de Sustentabilidade e QSMS-RS.

O conflito entre a produção e QSMS-RS não tem mais cabimento nestes tempos, os dois devem caminhar juntos.

PRODUZIR COM SEGURANÇA E SUSTENTABILIDADE É O OBJETIVO

E sabemos também que as empresas que tentam fazer algo sério, basta uma crise econômica ou um ano de baixa lucratividade para que se para tudo em nossa área.

Um resfriado na economia significa uma pneumonia no departamento de QSMS-RS e Sustentabilidade, triste realidade para alguns.

E como nós profissionais de sustentabilidade e QSMS-RS, estamos perante a ética dos negócios?

“Ética” vem da palavra grega ethikos de ethos, que significa “costumes” ou “hábito”.

O comportamento humano muitas vezes pode ser definido como nada mais do que hábito ou um sistema de crença que informam e direcionam nossas ações e pensamentos recorrentes.

Hábito, no entanto, também conota automação, comportando-se inconscientemente, compulsivamente.

O aumento da responsabilidade sob os pilares do QSMS-RS nas empresas visa pavimentar um caminho para a Sustentabilidade e um tratamento justo e equilibrado as comunidades, mas infelizmente só quando isso não interfere no objetivo de um negócio de maximização do lucro e crescimento.

Algumas empresas e não podemos deixar de mencionar e louvar, tomam medidas para tratar seus efluentes tóxicos ou executam medidas para reduzir os efeitos dos gases estufa.

Mas no geral a falta de uma responsabilidade moral coletiva ao meio ambiente está chegando a níveis alarmantes, vide, por exemplo, o descaso com a água na região sudeste durante todos esses anos.

Em termos de Sustentabilidade, a ética tornou-se um hábito sem dúvida.

E evoluímos da fase de que é “BOM TER” um departamento de sustentabilidade para” TEMOS QUE TER”.

Com as preocupações com aquecimento global, mudança de padrões de clima e ecossistemas em colapso, a sobrevivência da espécie se tornará uma realidade mais dura e mais violenta e preocupação e a gestão devem ser encarados com reponsabilidade.

Na época como estudante eu me questionava até onde ia ética empresarial após o tratamento habitual dos recursos naturais.

Pois a ideia de que nunca ia acabar era bem enraizada!

E vejamos o que está acontecendo agora. VAI FALTAR ÁGUA E ENERGIA, e depois? Alimentos?

Minha jornada para questionar a ética empresarial começou durante o meu doutorado onde um colega estudava a relação de alguns poluentes como responsável por causar câncer.

Câncer é uma doença indescritível, sua causa opaca e muitas vezes desconhecida.

Especialmente, linfoma é notável por sua presença repentina sem conexões para os suspeitos de costume, da hereditariedade, infecções virais ou estilo de vida.

Na verdade, uma das conexões que estava pesquisando para desenvolvimento de linfoma foi da exposição repetida aos pesticidas, mostrando uma alta correlação entre o desenvolvimento da doença e exposição.

Isso me inspirou a explorar a conexão entre desenvolvimento de certas doenças e condições ambientais, e pude verificar que era uma associação mais forte do que eu poderia supor.

A Organização Mundial de saúde, por exemplo, afirma que até 85% de câncer são causados de toxicidade ambiental.

Durante todo este tempo sigo com meu interesse particular sobre a relação do desenvolvimento de doenças relacionada com o meio ambiente.

Meu caminho levou-me a seguir mestres em política ambiental e negócios sustentáveis a fim de influenciar as condições de saúde da sua fonte.

Para mim, ser sustentável é uma forma de ética no mundo dos negócios.

Sempre buscando corrigir danos ao meio ambiente, ajudando comunidades a sua volta, bem-estar dos seus funcionários e exigindo sempre transparência através da governança corporativa.

Em nossa área de trabalho existe uma linha bem fina e frágil entre: aumentar e inventar artificialmente a reputação da empresa através de campanhas criativas internas e externa de relações públicas sobre QSMS-RS e Sustentabilidade e onde o que importa é a verdadeira missão de mudança para um mundo melhor com sustentabilidade.

Ações de sustentabilidade oferecem uma grande oportunidade para corporações sob a forma de benefícios tangíveis e intangíveis para seu bottom line sem dúvida, mas ainda temos problema de conscientização para levar realmente a sério.

Qual foi o profissional de nossa área que já não passou ou está passando por esta situação dentro da empresa.

Por exemplo, já trabalhei em uma empresa que tinha a mais linda política, seu site era uma coisa de bonita de se ver, os líderes falavam bonito, muita propaganda e mais propaganda e ações na mídia interna e externa o tempo todo.

Mas quando chegava ao Diretor de produção …., uma novela chamada VALE TUDO que já passou na televisão há anos é o melhor tema para resumir a real situação, e o pior de tudo, que as lideranças apoiavam!

A verdade é que em muitas empresas, e é uma situação muito comum no mercado, estas são obrigadas a ter que “digerir” uma política de QSMS-RS e sustentabilidade, fundamentada simplesmente pela força da exigência e pressão comercial dos clientes e agora dos organismos financiadores.

Vejam por exemplo as empresas que são reconhecidas por organismos certificadores, mas vergonhosamente possuem indicadores pobres ou bem maquiados, que no final das contas é “somente para a ISO ver”.

E sua ética profissional, seus princípios, como fica você perante sua equipe e seus colaboradores nesta situação que acabei de contar?

Bem, acredito que cada um tem sua resposta própria.

De acordo com relatórios das instituições internacionais, as mudanças climáticas trarão em um período curto de espaço de tempo um grande impacto na economia global (já assistimos indústrias fechando por falta de ‘água na região de São Paulo) e ao meio ambiente global.

Para viver nestas mudanças como profissional de sustentabilidade e QSMS-RS, sempre procuro entender não só o papel da economia na sociedade, mas também entendo que o foco é o negócio para as empresas, até porque sem este, não estaríamos discutindo sobre Sustentabilidade, mas também nunca de deixar de ter um comportamento ético independente de qualquer circunstância que se apresente.

Se não agir assim, não sei como posso encarar meus filhos e o que dizer aos meus netos daqui alguns anos quando a situação for irreversível que eu era um profissional de Sustentabilidade e QSMS-RS.

Estamos juntos!

O  ESG não é para salvar o planeta!

 Com diferentes narrativas que aparecem todos os dias ( é claro que  ninguém quer perder a onda e tentar vender seu peixe ) muitos pensam que ESG foi projetado para recompensar organizações que estão ajudando o planeta.

De fato, as classificações ESG que fundamentam a seleção de fundos ESG são baseadas em “materialidade única”  o impacto do mundo em mudança em uma organização , não o inverso, mas….

Já faz muito tempo que enfrentamos uma dura verdade, apesar de um aumento histórico de popularidade, o investimento do ESG não enfrentará os urgentes desafios ambientais e sociais da nossa geração.

Considere a batalha contra as mudanças climáticas as estimativas são de que a humanidade precisará investir uma média de US$ 3,5 trilhões anualmente nos próximos 30 anos.

 Infelizmente, esses trilhões não são os mesmos trilhões que atualmente são investidos em ativos gerenciados de acordo com muitas formas de investimento em ESG  esses são dedicados a garantir retornos para os acionistas, não proporcionando impacto planetário positivo.

A separação do lucro e do planeta é fato.

As classificações ESG que fundamentam a seleção de fundos ESG são baseadas em “materialidade única” o impacto do mundo em mudança nos lucros e perdas de uma empresa, não no inverso.

Eles também não têm nenhuma conexão com fronteiras naturais.

De uma vez por todas

As classificações [ESG] não medem o impacto de uma organização  na Terra e na sociedade.

Na verdade, eles avaliam o oposto: o impacto potencial do mundo sobre a empresa e seus acionistas.

No entanto, é difícil culpar observadores casuais por acreditarem que investir em um fundo de investimento ESG está ajudando a salvar o planeta.

Materiais de marketing dos fundos ESG geralmente fazem declarações elevadas sobre aspirações sociais ou ambientais, mas a impressão fina revela que o verdadeiro objetivo é garantir os lucros dos acionistas.

 Por exemplo, uma declaração  que li por esses dias de Investimento ESG fala a necessidade de incentivar uma “transição para uma economia circular e de baixo carbono, mais sustentável, eficiente em recursos e com recursos”, mas mais tarde define questões de ESG como “eventos ou condições que, caso ocorram, poderiam causar um impacto negativo no valor de um investimento”.

As diferentes narrativas criadas sobre o  ESG confundiram a maioria dos indivíduos, muitos investidores institucionais e até mesmo alguns gestores de portfólio.

Essa confusão tem se mostrado conveniente ao comercializar alguns produtos ESG.

De acordo com uma recente entrevista de um podcast com “ especialistas” que escutei.

 “Se você ler alguns dos prospectos [dos fundos do ESG] eles usam a palavra sustentabilidade várias vezes, [mas] você realmente não tem qualquer noção de quais são os critérios que eles estão escolhendo.”

Os problemas com o investimento do ESG vão muito além.

 Reconhecer e esclarecer todas as deficiências dos investimentos da ESG ajudará a impulsionar atividades mais produtivas e urgentes:

Confunde investidores: os fundos ESG são baseados em classificações ESG não regulamentadas.

As classificações ESG, por sua vez, são construídas em rankings comparativos de pares da indústria e não em padrões universais.

É por isso que as empresas de combustíveis fósseis podem ter melhores classificações de ESG do que fabricantes de veículos elétricos.

Além disso, os dados subjacentes às classificações ESG estão incompletos, em sua maioria não auditados e muitas vezes datados.

Como resultado, mesmo aqueles que são responsáveis por esses dados têm pouca fé em sua precisão.

 De acordo com um estudo recente, mais de 70% dos executivos entrevistados em vários setores e regiões relataram não ter confiança em seus próprios relatórios não financeiros.

Existem vários esforços contínuos para padronizar os relatórios ESG, mas, para o futuro previsível, os investidores do ESG não terão acesso a medidas comparáveis e precisas, tornando quase impossível atribuir resultados ou fazer reivindicações de impacto.

Ele não oferece impacto significativo de E ou S: quase todos os tipos de fundos ESG investem em títulos que negociam em mercados secundários.

 Como resultado, mesmo que o bem-estar planetário fosse um dos principais objetivos do investimento do ESG, a medição do impacto seria inviável.

Para determinar se os investimentos de cada fundo estão causando impacto, é necessário demonstrar adicionalidade  definida como isso, mas para esse investimento, o resultado medido provavelmente não teria ocorrido, gerando impacto”.

Estamos juntos

Uma estrutura tática para abordar percepções de risco e práticas de risco.

Hoje começa mais um curso sobre riscos ,mas especificamente Riscos do ESG  e, não poderia de escrever mais um texto sobre Riscos , minha paixão né !

Durante um dos meus treinamentos in company ,um gerente de uma fábrica compartilhou recentemente uma observação de um novo colaborador assumindo um risco significativo.

Depois que o gerente conversou com o novo colaborador, ficou claro que o colaborador não tinha conhecimento do perigo.

O gerente compartilhou comigo: “Pensei que tínhamos superado isso. “

Não fazíamos isso há anos.

 Ao falar sobre o assunto com o gerente, soube-se que ninguém estava compartilhando esses riscos que nunca corremos durante a integração de novos colaboradores.

Os sistemas de integração estavam criando armadilhas de erro humano.

Quão bem você está  a integração dos  novos colaboradores para as expectativas e práticas declaradas que talvez sejam tomadas como garantidas?

Quando as práticas de segurança se tornam culturais (“a maneira como fazemos as coisas por aqui”), às vezes essas práticas são esquecidas ao educar e treinar novos colaboradores.

Aproveitando a metodologia “PDCA”, o que se segue é um processo desenvolvido para ajudar as organizações que enfrentam novos desafios de treinamento e integração para novos colaboradores .

Planejar :

Colete  e revise os dados.

 Realize conversas de risco “aceitáveis versus inaceitáveis” com as equipes existentes.

 Pergunte-lhes: “O que você considera um risco aceitável? O que é inaceitável?

 Essas informações de percepção coletadas a partir de uma amostragem de colaboradores (eventualmente de todos) e, em seguida, da gestão, dirão suas perspectivas e quão bem alinhados os colaboradores estão com a gestão.

Realizar observações de práticas de trabalho.

 Discuta porque certas precauções são tomadas.

Se for observado um risco ou desvio das práticas esperadas, trabalhe para identificar a influência no comportamento.

 Crie uma lista de percepções que precisam mudar e influências que precisam ser abordadas.

Execute ;

Desenvolva ações corretivas.

Mudar as percepções requer novas informações e novas experiências.

Identifique quais informações seriam necessárias para levar a uma mudança de pensamento.

Também identifique quais experiências os indivíduos precisariam ter e por quem mudar as percepções indesejáveis sobre o risco.

Desenvolva uma lista de ações para abordar as influências sobre o risco.

 O que torna difícil ou impossível conduzir o trabalho de acordo com o plano dentro do sistema de trabalho e do meio ambiente?

 O que pode impedir que as práticas seguras desejadas ocorram todos os dias, todos os dias?

Execute os planos de ação escolhidos para melhorar a cultura, os sistemas de trabalho ou o ambiente de trabalho.

Verifique /Confira :

Isso levou a um resultado melhorado?

 Repita a conversa de risco “aceitável versus inaceitável”.

As ações corretivas mudaram as percepções?

 Realize observações de práticas de trabalho novamente e discuti-las com os colaboradores.

 As ações corretivas abordaram as influências nos comportamentos?

 O trabalho está ocorrendo regularmente para planejar sem desvios ou surpresas recentes?

Padroniza:

Desenvolver um Processo Sustentável.

Envolver trabalhadores experientes na criação de uma lista de riscos “não tomamos” bem como “precauções que fazemos”.

Considere uma lista geral e, em seguida, trabalhe para torná-la equipamento ou tarefa específica.

 Desenvolva um processo para permitir facilmente o relato quando ocorrem desvios dos resultados esperados.

Com exemplos, deixa claro quando é desejável parar o equipamento ou o trabalho.

Adicione essas informações a nova integração e considere ter colaboradores experientes cobrindo isso com novos colaboradores.

 Desenvolva um processo de mentoria entre colaboradores novos e experientes, para que isso possa ser reforçado ao longo dos primeiros meses ou mais para tarefas mais complexas.

Melhore continuamente as contratações por segurança.

Desenvolva perguntas comportamentais para obter insights sobre as perspectivas dos candidatos sobre segurança e sua tolerância ao risco antes de estender ofertas de emprego ou aceitar trabalhadores temporários no ambiente de trabalho.

Como descrito, esse processo tem funcionado bem para vários  dos meus clientes.

 Sinta-se livre para melhorá-lo continuamente usando-o como uma estrutura para personalizar a abordagem para suas necessidades específicas.

Estamos juntos

Procedimentos de ESG / QSMS-RS e Sustentabilidade, como engajar o colaborador?

Com a questão da pandemia todas as nossas viagens de nossa consultoria foram suspensas na época.

Fazer o que ?

Como  profissionais em tempos de mudanças rápidas a todo tempo , precisamos nos reinventar e, começamos oferecer uma série de serviços como entre outros ,revisão e elaboração de procedimentos, adequação ao BOW TIE para procedimentos de segurança  , revisar PAEs etc.

Começamos a notar também uma dificuldade encontrada pelos nossos colegas em que ajudamos, onde depois de elaborado ou revisado esses procedimentos , existia uma falta de engajamento por parte dos colaboradores e até da alta direção

Nosso assunto de hoje, acredito ser muito pertinente como posso ajudar os colegas a engajar a todos nos procedimentos.

Como engajar?

As normas e procedimentos de segurança do colaborador não foram escritas por acaso.

Muitas tragédias aconteceram antes de serem escritas infelizmente e devem ser respeitadas como tal.

Estas normatizam e padronizam as questões que envolvem a integridade do colaborador ao exercer sua atividade profissional.

Um acidente de alto impacto socioambiental é um dos piores momentos na vida de uma organização.

 Afinal, além de todos os desdobramentos e alto custo financeiros, este tipo de ocorrência abala psicologicamente as equipes e pode se transformar em problemas jurídicos, algo que nenhum gestor deseja para sua organização.

Apesar de parecer algo óbvio, nem todos os colaboradores dão a devida importância para as normas de segurança, preservação ambiental e social e esse desrespeito pode custar muito caro.

Muitas vezes, são necessárias ações mais cirúrgicas.

Confira algumas dicas para fazer com que seus colaboradores passem a acatar seus procedimentos

Criação de um programa de uma cultura de prevenção

Um programa de cultura de prevenção é um sistema oferecido ao colaborador pela organização no qual são promovidas atitudes de alerta e conscientização relacionadas ao QSMS-RS.

Esses programas podem ser elaborados pelo setor de recursos humanos em parceria com os gestores de cada área, que contribuem para contextualização da rotina de trabalho das equipes.

Os programas podem ter temas específicos!

 Ou, então, podem ser mais genéricos e abordar a gestão de riscos de impactos socioambientais num aspecto mais amplo.

Políticas de ESG/QSMS-RS & Sustentabilidade

Políticas de ESG/QSMS-RS & Sustentabilidade se dividem em duas categorias:

As obrigatórias, que são as regras, e as voluntárias, que são as diretrizes.

São declarações oficiais por escrito, emitidas pela direção da empresa, em que ela orienta os colaboradores com base em uma decisão tomada estrategicamente.

Geralmente, ela expõe quais são os objetivos ou metas da empresa para certo tema, neste caso, a segurança.

Esta é uma medida educativa e atribuidora de responsabilidades, afinal, ela cria compromissos com os colaboradores ao atribuir funções de fiscalização ou controle.

Criação de um comitê de segurança e prevenção de acidentes socioambientais

Ao formar grupos de diversos setores da organização para a discussão do tema (evitando limitá-lo à diretoria), a organização amplia a participação e o engajamento dos colaboradores neste tema tão importante.

Isso resulta em mais eficácia em ações e projetos internos.

 Estabelecimento de procedimentos de QSMS-RS

Criar rotinas específicas para as funções pode reduzir o risco de acidentes socioambientais

 Ao indexar o início das atividades dos colaboradores uma listagem de procedimentos obrigatórios, a adesão é quase automática e integral.

Criação de um manual de QSMS-RS

Um documento no qual a organização orienta como alcançar as metas por ela estabelecidas.

 Esses objetivos ficam indicados na missão e visão da empresa.

Quando feitos por escrito, os planos devem detalhar a metodologia (atividades pontuais criadas para atingir metas) e estratégias (ações de longa duração para cumprir objetivos) que a empresa utilizará para cumprir as metas elaboradas.

Lembre-se de que é importante pensar sobre esses procedimentos, afinal, eles possuem objetivos bem distintos, desde a criação e análise de custos de estratégias para uma boa gestão de QSMS-RS e até avaliação da eficácia destes.

Estamos juntos!

Que novidade, se adotada em sua organização, melhoraria drasticamente o desempenho e a cultura de segurança?

Sua cultura está buscando novas ideias e formas de pensar, em vez de adotar uma prática recomendada?

 Sempre haverá uma maneira melhor, e começa com alguém tendo uma nova ideia sobre como abordar os problemas de hoje.

Que ideia, se ganhasse tração, seria o catalisador para melhorar ainda mais seus resultados e cultura?

Como você está incentivando essa mentalidade inovadora de melhoria contínua?

Uma ideia  resiliente, altamente contagiosa.

Uma vez que uma ideia tomou conta do cérebro é quase impossível erradicar.

Uma ideia que é totalmente formada, totalmente compreendida que gruda, bem ali em algum lugar.

Todo progresso começa com pensar diferente.

 Como você está motivando essa mentalidade dentro de sua organização?

Ou você poderia estar involuntariamente desmotivando essa maneira de pensar?

Quando alguém tem uma ideia, independentemente de quão boba ou audaciosa pode soar, como esse indivíduo é respondido?

 Você criou uma cultura onde as ideias são apreciadas, nutridas, cultivadas, compartilhadas e adotadas?

Se você quer mais ideias dos seus colaboradores, não comece sua busca perguntando:

O que posso fazer para que eles se motivam a compartilhar?

 Em vez disso, tenha uma discussão honesta em duas partes.

Primeiro pergunte:

O que estamos fazendo atualmente, mesmo sem querer, para desmotivar o compartilhamento e a adoção de novas ideias?

Criamos a percepção de reter informações ou ignorar ou não seguir a entrada?

A força de trabalho acha que eles são supercontrolados, as coisas são injustas ou que a liderança tem sido desonesto ou dúbio?

 Criamos uma competição interna dentro do grupo?

“De acordo com um estudo que li faz pouco tempo sobre engajamento de colaboradores, as principais razões para os colaboradores se sentirem desmotivados são:

  • Sentir-se invisível ou desvalorizado (43%);
  •  Ter um mau gestor (43%) ;
  • Falta de reconhecimento (40%).”

Em segundo lugar, você deve:

 O que estamos fazendo atualmente para motivar o compartilhamento ou adoção de novas ideias?

Estamos encorajando outros a fornecer entrada e sentir a propriedade em suas ideias?

 Eles se sentem envolvidos na mudança?

 Estamos reconhecendo suas contribuições e eles se sentem parte de uma equipe vencedora?

A melhoria é visível?

Pesquisas fornecem os dois motivadores mais eficazes: ver ou sentir progresso e colaboração.

Evite impedir o progresso mudando metas autocraticamente, sendo indeciso ou segurando recursos.

Eventos negativos geralmente têm um efeito maior sobre as emoções, percepções e motivação das pessoas do que os positivos, e nada é mais desmotivador do que um retrocesso.

Ideias sobre como melhorar muitas vezes já existem dentro da força de trabalho.

Só precisamos fazer as perguntas certas, ouvir, sintetizar o que foi compartilhado, envolver uma representação da força de trabalho para decidir o que fazer, executar essas decisões com envolvimento adicional da cultura, reconhecer contribuições e comunicar demais status e progresso.

Novas ideias podem ser poderosamente virais e mudar o jogo se ouvidas e atuadas.

O que você está fazendo atualmente para motivar e desmotivar novas ideias?

 Se você não tem certeza, o que você deve fazer?

Você adivinhou vá perguntar.

Estamos Juntos

Se zero acidentes é o objetivo, como chegamos lá importa?

Embora todos queiramos o resultado de zero acidentes, as abordagens que tomamos para chegar lá, incluindo nossas metas declaradas e medidas e iniciativas de apoio, às vezes acabam tornando nossos esforços mais confusos e problemáticos.

Metas de acidente zero são muitas vezes mais publicidade e mimimi  para cartazes da empresa e demonstrações financeiras e de visão do que direção real e significativa para uma organização.

Se zero é o objetivo final, por que não punir as pessoas por denunciarem lesões?

Isso não nos ajudará a alcançar nosso objetivo?

Ilógico, não é?

Zero é certamente um objetivo, mas não deve ser alcançado por qualquer meio.

Então, todos nós queremos zero acidentes , mas queremos garantir que os resultados foram alcançados pelas ações certas.

Quais são, precisamente, as ações certas?

Isso foi definido e alinhado dentro de sua organização?

Considere fazer uma amostra de vinte pessoas em sua organização duas perguntas:

1. O que você veria como prática comum quando alcançamos e sofremos zero acidentes ao longo de vários anos? E

 2. Que crenças importantes relacionadas à segurança seriam então comuns para fazer isso acontecer?

 Prometo que receberá pelo menos 15 respostas distintas.

Se zero é o objetivo e todos nós não estamos na mesma página, como ele pode ser alcançado?

A excelência em segurança não é definida apenas pelos grandes resultados alcançados ,é definida por uma compreensão profunda do desempenho que rendeu esses grandes resultados, com uma crença uniforme de que a melhoria é ainda e sempre possível.

Zero acidentes  é o subproduto do valor da excelência da segurança; nunca deve ser o objetivo principal.

 As metas de excelência em segurança devem ser focadas na captura e entrega de valor com esforços de segurança e com os clientes dos esforços de segurança. Considere, quem não é um cliente em segurança?

 Quando há um benefício reconhecido em nossos esforços para moldar a cultura e os resultados, zero acidentes se tornam um foco secundário, mas que fornece uma validação importante da contribuição de valor de nossos esforços.

Zero acidentes são um qualificatório de nossos esforços de melhoria de segurança, não o objetivo principal se a excelência é o propósito da nossa jornada.

Que indicadores dizem, com confiança, que os resultados para a excelência são reais e nascem de intenção proposital, em vez de sorte ou, pior, dos métodos errados?

 Com, ou de preferência antes, cada iniciativa, pergunte:

  • Estamos entregando valor com isso?
  • Faremos a vida melhor daqueles que desejamos servir e influenciar com esse esforço?
  • Será que ele vai fornecer valor sustentável?

A excelência de segurança ocorre quando há reconhecimento uniforme do valor do que produziu os resultados.

Se não acompanharmos a contribuição de nossas atividades para metas e alcançarmos zero acidentes no final do ano, podemos realmente provar que o valor sustentável foi fornecido aos clientes de nossos esforços de segurança?

Estamos confiantes em nossa capacidade de duplicar esse resultado no próximo ano e ainda melhorar?

A excelência em segurança não ocorre com foco em mais; ocorre com foco.

 Existem inúmeras ferramentas, programas, pacotes de treinamento, metodologias de consultores e teorema acadêmico que poderiam contribuir potencialmente para resultados de segurança, mas quais são mais valiosos agora, onde você está, onde você está tentando ir, e pode ser assumido e ser apoiado por aqueles com responsabilidade fiduciária?

Considere responder de forma colaborativa às seguintes perguntas dentro de suas operações:

  1. Como seria nosso objetivo de segurança em ações observáveis e conversas ouvidas?
  2. Se alcançarmos esse objetivo, qual é o valor mais importante que entregaríamos aos clientes de nossas iniciativas?
  3. O que estamos fazendo para motivar isso?
  4. O que estamos fazendo para desmotivar isso?

A maioria dos esforços para melhorar a segurança são bem-intencionados, é o nosso foco que é distorcido.

 Começamos com o desejo de que todas as operações resultem, todos os dias, sem ferimentos.

Mas o que torna esse objetivo possível é muito mais importante do que os resultados em si se realmente queremos resultados sustentáveis e repetíveis.

Se não estamos entregando valor real, ou pelo menos a percepção de valor, zero acidentes podem ser falsos ou insustentáveis.

 Zero acidentes é o subproduto do valor da excelência da segurança; nunca deve ser o objetivo principal se a excelência é nossa jornada.

Concentre-se nas pessoas entregando-lhes valor.

 Não permita que o foco se torne slogans sem estratégia.

Estamos juntos

Responsabilidade civil e criminal nas questões socioambientais como profissionais de ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade, bom se preocupar!

Primeira vez como gerente de QSMS-RS, alguns anos após ter trabalhado em plataformas no mar do norte, recebi a missão de executar o startup de uma base de apoio para FPSOs e Supply boats para operações que recém iniciavam no delta do Níger na Nigéria.

Muito feliz com minha promoção como gerente, muita emoção, muita insegurança, pois por mais que tenha aprendido muito no mar do norte em plataformas, não tinha ainda experiência como gestor liderando equipes.

Quem trabalha a beira d’água tem que estar atento a derrame de óleo, que pode em algumas situações não ser provocados pelas suas operações, mas de terceiros, mas você pode acabar sendo responsabilizado.

Pois bem, um belo dia, autorizaram uma embarcação atracar em nossa base por uma questão de emergência, eram visíveis as péssimas condições que se encontrava a embarcação com óleo derramado no deck e outras não conformidades.

Fui contra, pois as condições de risco ambiental eram grandes, minha voz não foi ouvida, talvez por ser um gerente novo.

Tomamos os procedimentos corretos com barreira de contenção em volta etc. Mas como não era de nossa empresa não pudemos auditar a embarcação e alertar para certas condições não conformes.

Dias depois, esta partiu e deixou uma grande macha de óleo perto de nosso caís (a embarcação possivelmente deu uma descarga de óleo ao partir).

E como filho feio não tem pai, todos culparam as outras bases, embarcações e as operações de terceiros, mas a culpa ao final veio toda para minha gestão.

Vamos transportar este ocorrido para o Brasil onde já existem grandes quantidades de bases e terminais (muitas outras vão surgir por este imenso litoral), onde as consequências não seriam nada agradáveis devido a uma legislação ambiental bem restritiva em vigor.

Ou seja, além de realizar a gestão do recolhimento do óleo, limpeza e recuperação do passivo íamos responder criminalmente pelo acidente!!!!

Vale lembrar que no direito penal brasileiro não há responsabilização de pessoa jurídica em matéria penal, a única exceção é para crime ambiental.

Nós gestores temos que ter uma visão ampliada de nossa função, não podemos ficar atados a conformidades ou não, só por causa da certificação, temos que estar analisando sempre os riscos, e estar a um passo a afrente para qualquer eventualidade.

Temos comunidades à volta, condicionantes bem exigentes que acompanham a licença ambiental por exemplo.

Na análise de risco esses pontos devem ser analisados antes de iniciar as operações.

Participei de implantação de bases de emergência desde o Sul do Brasil, como ao interior da Amazônia, e cada uma possui peculiaridades bem distintas e que devem ser bem observadas nas análises de risco.

A exposição às comunidades é uma delas e outra é a logística de atendimento entre várias que poderia mencionar.

Em eventos, seminários e na mídia quando se trata da questão ambiental em perfurações, portos e terminais no Brasil por conta de acidentes e suas consequências com as comunidades em volta é um assunto que está sempre em pauta.

Tais discussões levam sempre a debates sobre a responsabilidade ambiental, do sócio e do gestor da empresa, tanto no âmbito civil como no penal e essa matéria não pode ser esquecida por nós gestores.

Na Lei de Crimes Ambientais um dos pontos mais relevantes é a responsabilidade individual penal do administrador, que, mesmo agindo em nome de pessoa jurídica, responde tanto por suas ações quanto por possíveis omissões que possam provocar desastres ambientais.

No seu artigo 2º, determina que o diretor, administrador, membro de conselho e de órgão técnico, auditor, gerente, preposto ou mandatário de pessoa jurídica pode ser considerado coautor ou partícipe de um crime ambiental quando, sabendo da conduta criminosa de outrem, deixar de impedir sua prática, quando podia agir para evitá-la.

A gestão de QSMS-RS é a linha de frente nas operações ao lado da produção e possui responsabilidades, deve se estar alerta a todos os detalhes, a equipe tem que estar bem-motivada e muito bem alinhada com a produção a fim de evitar conflitos desnecessários aumentando a chance de ocorrer falhas no sistema.

A tarefa de gerir todas essas operações espalhadas pelo país, exigirão por parte das organizações um comando de ações bem elaborado e alinhado com toda a direção geral, diretores de contrato e gerente de projetos, pois a exposição ao risco é real e de grande responsabilidade perante as partes interessadas.

Não se devem delegar funções de responsabilidade a pessoas com pouca experiência, e a falta de investimento na área pode causar graves consequências.

Uma gestão de QSMS-RS com visão estratégica, plano de ação, liderança forte, alinhada com experiência, servindo e apoiando aos seus liderados, uma análise de risco muito bem fundamentada e discutida com todos os tomadores de decisões, acredito ser a forma mais eficaz para evitarmos chegar a estas situações de responder no âmbito Civil, Penal e Administrativo por acidentes ambientais.

Estamos juntos!

Desenvolver a estratégia de gestão do ESG é difícil, executar é ainda mais difícil e, não é para achistas e amadores!

Ao equilibrar os riscos de uma pandemia, riscos climáticos, inclusão social e questões globais da cadeia de suprimentos, líderes empresariais, formuladores de políticas e investidores em todo o mundo têm trabalhado no desenvolvimento de estratégias ambientais, sociais e de governança (ESG) tornando o ESG uma prioridade essencial para análise dos investimentos para a perenidade dos negócios.

E ao desenvolver a estratégia é difícil devido ao grande número de fatores a considerar, operacionalizar o ESG entre as organizações é ainda mais difícil.

Há uma ansiedade que está começando a se estabelecer com o surgimento de metas amplas de 2030 e já estamos vendo muitas organizações  admitindo que estão atrasadas.

Ficar para trás ou chutar o balde pela estrada representa um grande risco.

Se as organizações não puderem cumprir suas promessas, a penalidade de fracasso pode ter um resultado direto em seus resultados, especialmente quando a percepção da intenção do ESG não se soma aos resultados.

As apostas são altas para todas as organizações, não importa onde estejam em sua jornada e alcançar ambições de ESG apresenta vários desafios incrivelmente complexos, tais como:

  • Equilibrando a criação de valor a longo prazo contra a pressão das exigências financeiras de curto prazo;
  • Tornando o ESG tangível e significativo para todos os colaboradores ;
  • A necessidade de parceria com os fornecedores certos, organizações não governamentais (ONGs), ou mesmo concorrentes ao longo de toda a cadeia de valor;
  • A necessidade de implementar mudanças operacionais em toda a organização;
  • Maior colaboração interfuncional e a complexidade de uma infinidade de iniciativas de mudança.

Então, como você pode traduzir as intenções do ESG em impacto sustentado?

 A chave é adotar uma abordagem centrada nas pessoas para operacionalizar sua agenda de ESG.

Com base na minha experiência nesses anos  em ajudar as organizações a ir de estratégia em ação, aqui está o que aprendemos:

  • Dissipar a confusão do ESG X Sustentabilidade Corporativa  e se comprometer desde a alta direção

 Seu pessoal está claro sobre o que é ESG e o que significa para eles e seu dia a dia?

 Ou eles se perguntam se é um mecanismo de classificação, um programa que impulsionará a sustentabilidade, ou uma série de iniciativas, como treinamento de viés inconsciente ou programas de voluntariado.

Uma coisa é certa: a confusão é inimiga do rápido progresso.

Esclareça desde o início o que o ESG significa e onde ele se encaixa com o propósito, estratégia e cultura da sua organização.

 Faça uma forte declaração de intenção e humanize os temas e a linguagem com histórias para fomentar a compreensão.

 E não se esqueça de visualizar o impacto no seu caso de negócios com chamadas claras e sequenciadas à ação.

  •  Priorize e construa um roteiro ambicioso e escalonado.

Para impulsionar a mudança, seus colaboradores  e partes interessadas precisarão entender como e por que sua iniciativa ESG está avançando em sua ambição.

Seja claro sobre o que você está priorizando em toda a gama de suas iniciativas de ESG: onde você está atrasado ou qual o nível de maturidade atual você se encontra ?

Você não precisa estar no topo de tudo, mas você precisa de um plano priorizado que forneça a lógica por trás da atividade (ou falta dela) em diferentes áreas.

Com base no seu roteiro, você pode trabalhar com sua organização para escalonar a implementação por função ou compromisso com recursos de marechal e tornar o sucesso alcançável.

  •  Construa uma capacidade de mudança que acelere o impacto.

A complexidade da entrega do impacto tangível do ESG exigirá uma abordagem integrada de transformação e um elevado nível de empoderamento e expertise.

Você precisará construir uma estrutura de mudança que compõe ambos.

A natureza multifuncional do ESG significa que as barreiras aparecerão por causa das prioridades concorrentes.

Para superá-los na prática, crie uma estrutura de governança dedicada para navegar nas complexidades e nomear um único proprietário para garantir que o negócio seja responsabilizado.

 Uma equipe de mudança de ESG focada em injetar abordagens de mudança centradas nas pessoas em todas as iniciativas trabalhará para acelerar seu impacto no ESG.

  • Articular e incorporar mudanças claras de mentalidade e comportamento.

Para ter sucesso em toda a organização, o ESG não pode se sentir como “outra coisa a fazer”, mas uma maneira única de operar.

As pessoas devem sentir que a mudança está sendo feita com elas, não com elas. E eles precisam se sentir donos da mudança e fazem parte da jornada.

Mas é fundamental que os líderes também forneçam um ambiente seguro e incentivem uma mentalidade de crescimento que aprende como vamos reconhecendo que, como ninguém tentou e testou respostas, há espaço para experimentação, aprendizado aplicado e revelação de novas respostas juntos.

 Com essa mentalidade vem a necessidade de paciência e reconhecimento e reforço de que essa mudança de cultura a longo prazo exigirá pequenas ações ao longo do caminho.

Grandes ideias vêm de qualquer lugar , especialmente daqueles que estão entusiasmados e deixando os funcionários se apropriar e experimentar iniciativas de baixo risco ajudará sua organização a chegar à mentalidade e comportamentos desejados mais rapidamente.

  • Reequilibrar os incentivos do líder e apoiar suas ações todos os dias.

 Embora as metas de longo prazo nos mantenham focados, a tensão entre a criação de valor a longo prazo e a responsabilidade de curto prazo torna fundamental que os líderes não sejam punidos se os resultados acontecerem lentamente.

Desmembre as metas de longo prazo em resultados em fases que medem progressos e conquistas.

 E equilibrar os incentivos do líder para recompensar uma mistura de métricas tradicionais e de desempenho do ESG.

 Ao ter os líderes presentes porque seu modelo de negócios e práticas são sustentáveis, e concedendo-lhes permissão para fazer trocas críticas, você irá configurá-los com as ferramentas necessárias para o sucesso a longo prazo.

Operacionalizar sua estratégia de ESG é o passo mais importante que sua organização pode dar para garantir que ela seja uma força para o bem.

 Ao se concentrar na mudança centrada nas pessoas, você pode transformar sua intenção de ESG em impacto e acertar a mudança na primeira vez.

Estamos juntos

Pensando sobre a gestão de segurança atual, um convite para você profissional a refletir!

E se as formas atuais de lidar com muitas coisas em segurança , como medir o sucesso, criar controles adicionais ou responsabilidades, de repente se tornassem proibidos ou não existissem mais?

Nossos paradigmas atuais sem dúvida dificultariam nossa capacidade de avançar e moldar o desempenho e a cultura da segurança.

Paradigmas nos dificultam quando nossa capacidade percebida de resolver problemas é baseada em suposições possivelmente ultrapassadas, crença no conhecimento atual e capacidades que podem não ser precisas ou, mais simplesmente, velhas formas de pensar.

Que tipo de pensamento atualmente limita sua capacidade de experimentar resultados inovadores?

 Que métodos de resolução de problemas o mantêm repetindo as mesmas intervenções?

 Quais as melhores perguntas levariam a liderança a pensar diferente sobre a adição de valor mais significativo e sustentável?

Tendemos a usar dados e experiências passadas e pensar em termos de “se/então”.

A experiência ensina e isso muitas vezes reforça paradigmas e práticas passadas.

Todo o progresso começa pensando diferente.

Precisamos pensar diferente sobre como buscamos a excelência em segurança.

Poucas pessoas gostam da ideia de regras adicionais e mais rigorosas.

 Como a fiscalização das agências reguladoras e as multas que impõem historicamente aumentaram e com a vinda do ESG , precisamos reagir.

Embora não seja o ideal, e nem todas as regras ou regulamentos sejam perfeitos, isso se torna um excelente motivador para melhorar a segurança do colaborador.

Por que não aproveitar essa reflexão  como uma ideia para mudar paradigmas existentes?

Abaixo estão alguns exemplos de como algumas organizações têm encontrado abordagens mais eficientes e apoiadas pelo colaborador simplesmente fazendo perguntas melhores .

  • E se se tornou proibido rastrear a gravidade ou frequência de lesões e acidentes, como você acompanharia a melhoria?

Declinamos nossas reações autoimpostas ou que atualmente compõem os sistemas de gerenciamento de segurança e tornariam mais fácil e menos confuso fazer a escolha segura.

E se disciplinar alguém por violação de segurança se tornasse proibido?

  • Começaríamos a adotar que os erros são normais e chamaríamos nossa atenção para melhorar os sistemas e a cultura que nosso povo trabalha dentro?

E se os profissionais de segurança que fazem mais do que treinar, dar suporte , atividades ou resultados se tornaram proibidos?

  • Dirigiríamos a propriedade e operacionalizaremos a segurança entre as lideranças das linhas?

Melhor ainda, tiraríamos a tomada de decisão da ponta da vara e mais perto da ponta afiada da vara, onde o trabalho é realmente realizado?

Que outras perguntas levariam a um pensamento diferente?

Que outras práticas, se tornassem proibidas , ajudariam você a mudar a conversa e melhorar?

 Se desejar , considere compartilhar seus pensamentos comigo .

Estamos juntos !

Eficiência na gestão do licenciamento ambiental, valor intangível.

Tive a honra de ser convidado a participar em um debate, em que o tema seria ESG e seus princípios, sustentabilidade e impactos socioambientais das organizações de energia e mineração e óleo e gás em Londres

Falar sobre ESG ou  Sustentabilidade Corporativa não é tarefa fácil mesmo para quem tem paixão e alguma experiência no assunto, pois o questionamento por parte dos participantes é bem comum e forte quanto suas ações se são mesmo sustentáveis ou não, se não é apenas green washing etc.

E quando se fala sobre o impacto socioambiental que seu empreendimento causa você tem que estar bem muito bem-preparado para o debate, pois não existe mais ninguém que não domine e entenda do assunto.

Sou do tempo que sustentabilidade era só referida quando se falava em recursos renováveis.

E quando surgiu o tema nos anos 80, abracei como um eco chato.

Com a evolução do tema foi se tornando mais abrangente, entrou o social e outras perspectivas do que seria ser Sustentável.

Passados os anos, comecei a trabalhar em grandes corporações e claro, se existe o tema Sustentabilidade é porque existe um negócio e o foco é no negócio com resultado e que seja sustentável.

Sem o negócio não estaríamos tocando no tema, fui bem claro no início da minha explanação aos participantes do debate.

É inconcebível falar de qualquer negócio nos dias de hoje independentemente do tamanho que não esteja ligado à sustentabilidade, também fiz questão de ressaltar.

Dito isso, me preparei para a explanação e o debate que viria a seguir, pois uma plateia cheia de estudantes, sem dúvida perguntas viria com emoção sobre a proteção ao meio ambiente e ser ou não ser sustentável verdadeiramente.

Quando você trabalha muitos anos na indústria do óleo e gás, energia, mineração e construção pesada, e é responsável da gestão de ESG /  QSMS-RS e Sustentabilidade, não é uma função das mais fáceis a se exercer,

São atividades que causam grande impacto socioambiental e são ações muito visadas pela sociedade sem contar com a grande quantidade de leis, normas e resoluções na área do trabalho e meio ambiente que devem ser muito bem gerenciadas.

Mas a verdadeira experiência adquirida nestes anos lhe fornece a tranquilidade necessária para poder responder a todas as dúvidas que se possam surgir durante o tema.

Ainda mais no Brasil e na região amazônica onde nossa legislação é bem draconiana.

Já participei em licenciamento de vários tipos de projetos que vão de perfuração a abertura de minas e hidroelétricas nas selvas Africanas e do Oriente, mas nada se compara na região amazônica quanto à questão de condicionantes e sua gestão pós-licenças obtidas.

E no calor das discussões, sempre é bom lembrar, e eu o faço sempre!

Que nem sempre se atenta para o fato da existência e o uso de celulares, carros, computadores etc. se deve os estes setores da economia e ninguém mais imagina como seria a vida sem eles.

“Trabalhar com paixão, dedicação e transparência focando no resultado para ser um negócio sustentável é importante, mas palavras não bastam.

É fundamental demonstrar transparência!”, isso chama-se GOVERNANÇA

Após minha apresentação, vieram as perguntas e o debate.

Como todo e bom estudante que nós fomos, perguntas provocativas vieram.

As de sempre quanto a impactos socioambientais e outras relacionada ao tema.

Mas uma chamou mais atenção e é o motivo deste texto.

Foi a quanto conhecimento por parte da plateia e a preocupação com a existência do licenciamento ambiental, se era válido?

Se não era uma indústria criada para criar dificuldades e vender facilidade? Se as agencias ambientais faziam o certo etc. E se depois de licenciado o trabalho terminava por aí?

Pronto, aí estava à diferença entre o mundo do achismo e academicismo do debate para o mundo dos negócios e chance para poder explicar a plateia quão tão difícil e importante é a gestão ambiental em uma indústria.

Na realidade e na prática, é que depois da obtenção da licença, se começa realmente a gestão de sustentabilidade do negócio.

Entre licenças, outorgas e outras tantas autorizações, com estas vem as condicionantes e obrigações legais.

E a sua gestão tem que ser muito eficiente e muito bem conduzida por seus gestores, qualquer deslize inviabiliza o negócio.

Se você gestor não tiver uma equipe muito bem qualificada para acompanhar a entrega dos relatórios, cumprir o prazo. Sua empresa fecha!

Como gestor já tive a experiência de ter em uma só unidade a responsabilidade junto a nossa equipe, a gestão de mais 60 licenças ambientais e 700 condicionantes ao mesmo tempo e gerenciar a entrega aos órgãos competentes a cada três meses, enormes relatórios sócios ambientais com o rigor do compromisso de entregar dentro do prazo e sempre atentos aos custos destas ações.

Uma boa gestão do licenciamento ambiental deve ser considerada fundamental perante a direção, é uma condição essencial e “sine qua non” para o funcionamento da organização.

A inexistência desta gestão das licenças é uma ameaça constante ao negócio, visto que a pressão pela conformidade socioambiental de não só se limita aos órgãos públicos encarregados do controle ambiental.

Nesses novos tempos, a conformidade socioambiental das empresas é um tema que extrapola a administração pública do meio ambiente e se alastra nos diversos setores das partes interessadas, que, mediante a constante vigilância das ONGs, exige dos empreendedores uma enorme atenção quanto à gestão ambiental.

Igualmente, o Ministério Público encontra-se atento aos menores deslizes no que se refere à observância das leis ambientais.

Os próprios organismos financeiros, cada vez mais, exigem padrões ambientais adequados para a concessão de empréstimos.

O licenciamento ambiental e sua gestão, nesse caso, é a exigência mínima que estabelecem como pré-requisito para liberação de empréstimos.

Valorizar a gestão da licença ambiental é extremamente importante para todas as empresas que prezam o seu bom nome e que buscam dar cumprimento às normas legais em suas atividades.

A pressão da sociedade sobre o órgão ambiental tem sido enorme e os custos sócios ambientais só tendem aumentar.

Uma empresa licenciada ambientalmente e com uma excelente gestão desta deve ser considerada como possuidora de um ativo intangível da maior importância, pois tem a garantia de operar sem os sobressaltos normalmente causados pelas questões dos impactos socioambientais.

Estamos juntos!

Por que o treinamento em realidade virtual para segurança do trabalho?

E por que não ? Quando regressei ao Brasil fiquei espantado como essa tecnologia ainda não tinha sido utilizada para a segurança do trabalho  , eu já utilizava lá fora para padronizar nossos procedimentos e, com o tempo fui descobrindo diversas funcionalidades que melhoravam nossas análises de cada projeto que tínhamos pelo mundo afora em que eu era responsável .

Mas e  aqui no Brasil? Como vocês sabem, regressei definitivo em 2019 e quando comecei a ser “estagiário de consultor e palestrante” descobri que ninguém conhecia , mas por quê ?

E comecei apresentar a tecnologia para nossos colegas .

Com a tecnologia evoluindo mais rápido do que nunca, treinamentos em realidade virtual não podem ser ignorados ,eles possuem  uma vantagem inovadora para otimizar sua gestão  para diferenciar e ajudar a melhorar a busca pela excelência .

 A realidade virtual  é uma nova maneira inovadora de as pessoas aprenderem de forma eficaz e eficiente.​

O treinamento em Realidade Virtual também é uma solução de treinamento econômica que permite aos alunos acessar treinamentos remotamente, reduzindo significativamente os custos de viagem e acomodação.

Embora a RV exija um investimento maior do que o e-learning, a RV é comprovadamente bem-sucedida em ajudar a diminuir os custos de retrabalho e criar melhorias na produtividade dos funcionários.

O treinamento em Realidade Virtual oferece a capacidade de aprender em um ambiente imersivo e de baixo estresse, dando aos funcionários a capacidade de realmente aplicar o aprendizado no trabalho.

Estudos descobriram que, se novas informações do treinamento não forem aplicadas, os colaboradores  esquecem cerca de 75% dela após apenas seis dias.

A RV é perfeita para processos de aprendizagem misturados para aumentar a retenção e o engajamento do conhecimento dos colaboradores .​

Os colaboradores  que realizam cursos de treinamento em realidade virtual  podem ser treinados 4x mais rápido que a sala de aula.

 O que levaria 2 horas para aprender em uma sala de aula, pode ser aprendido em apenas 30 minutos usando o treinamento em realidade virtual.

 Este é um ROI (retorno do investimento) forte, permitindo que mais informações sejam retidas em um período menor.

 Embora possa haver tempo extra necessário para os alunos da primeira vez revisarem e serem ensinados a usar o fone de ouvido, os alunos de RV  ainda completam o treinamento três vezes mais rápido do que os alunos em sala de aula.

Hoje os alunos ficam bastante distraídos e sobrecarregados durante o treinamento no local de trabalho, com os smartphones sendo a principal causa de distração.

No entanto, o treinamento  permite que os usuários sejam significativamente menos distraídos, pois estão totalmente imersos na experiência, sem interrupções que resultem em melhor foco e produtividade.​

O ROI de treinamento em Realidade Virtual é significativo para um número crescente de organizações e indivíduos.

A Realidade Virtual já se desenvolveu o suficiente para que as organizações não se perguntem quanto custaria para implementar RV, mas quanto está custando para você não usar a tecnologia.

Estamos juntos

ESG vs. Sustentabilidade  Corporativa. Você entende as diferenças ?

Estou observando diversas narrativas sobre o ESG desde ao meu regresso ao Brasil em definitivo e, realmente sinto que os nossos colegas não estão tendo uma visão clara e objetiva das diferenças do que é o ESG e Sustentabilidade Corporativa.

São muito diferentes! A intenção neste texto é esclarecer da melhor maneira possível.

Na realidade hoje, muitos não querem perder o momento e, tentam vender seus peixes da melhor maneira possível com cursos, seminários e até mesmo em produtos e, não podemos esquecer dos que não estão satisfeitos com as letrinhas ainda colocam mais uma e já vemos EESG???

Só no Brasil, rsrs.

Nas diversas narrativas, às vezes ouvimos ESG e sustentabilidade utilizada de forma intercambiável.

Uma vez que o “E” no ESG significa “ambiental”, é comum pensar que a sustentabilidade é simplesmente um pilar ou subponto do ESG.

De certa forma, isso é verdade, mas há diferenças importantes entre ESG e sustentabilidade que têm implicações para estratégia corporativa, comunicação, priorização e relatórios.

O que é ESG?

O ESG, em sua essência, é o risco financeiro do negócio / investimento, nada mais nada menos!

 O que isso significa na prática são organizações que adotam os princípios do ESG que consideram, medem, relatam (e, espero, trabalham para melhorar) os aspectos ambientais, sociais e de governança de seus negócios ao lado de suas considerações financeiras (lucro, despesas, crescimento, contabilidade).

Da mesma forma, os investidores do ESG consideram os atributos ambientais, sociais e de governança de uma empresa ao lado de seus atributos financeiros ao decidir se devem ou não investir neles.

Quando você pensa em ESG, pense em capital, operações, risco, reputação e relatórios, o que inclui várias coisas que vão além da sustentabilidade corporativa.

 Como por exemplo:

  •  Ambiental

Atividades ambientais, atributos e divulgações, incluindo emissões de gases de efeito estufa, contabilidade de carbono, gerenciamento de resíduos e outros impactos ambientais.

Essa categoria ESG abrange essencialmente nossa definição de sustentabilidade corporativa equilibrando o meio ambiente, a equidade e a economia entre produtos, embalagens, instalações, uso de energia, pessoas e resíduos de uma maneira que não contribua para o aquecimento global, as mudanças climáticas e a perda da biodiversidade através de uma lente de investimento e tomada de decisão corporativa.

  •  Social

Atividades de compliance social, atributos e divulgações: nossos direitos humanos, normas trabalhistas, saúde e segurança no trabalho, diversidade e inclusão dos funcionários e outros impactos sociais e comunitários.

  • Governança

Atividades de governança, atributos e divulgações: nossa estrutura de propriedade, diversidade de liderança, processos de tomada de decisão, políticas corporativas, gestão de riscos e outros aspectos que equilibram os direitos, responsabilidades e identidade de diversos acionistas e stakeholders da empresa.

Uma segunda maneira é ver o ESG corporativo como o lado social ou externalidade da contabilidade financeira.

Organizações, realizam contabilidade financeira e, em seguida, emitem relatórios aos acionistas que os investidores podem usar para decidir se querem investir na empresa ou não (ou seja, entender se está operando bem e criando valor para os acionistas).

Se uma organização em seu processo gera resíduos produtos tóxicos, em seguida, despeja tudo o que não pode vender no rio local ao lado de sua fábrica, ela poderia ter um bom desempenho contábil financeiro no papel.

Mas quem usa uma estrutura ou lente ESG para ver a empresa rapidamente percebe (a) que a empresa não está contando os custos reais de seus negócios e (b) há enormes riscos para sua viabilidade de negócios, como o governo perceber o que está fazendo e fechá-lo.

Nenhum investidor da ESG investiria nesta organização.

 E que, por si só, está se tornando cada vez mais um risco para as empresas: à medida que trilhões de dólares de investimento passam para o ESG, muitas empresas ambientalmente ou socialmente prejudiciais estão vendo isso se tornar cada vez mais difícil encontrar investidores que financiarão seus negócios.

Agora que definimos o ESG, vamos resumir as principais diferenças entre o ESG e a sustentabilidade:

 O ESG é:

  • Sobre stakeholders da empresa, identidade e tomada de decisão do conselho, CEO, colaboradores, acionistas e outros stakeholders enquanto a sustentabilidade é sobre o relacionamento entre uma empresa e o meio ambiente
  • Quadro de investimento que ajuda investidores externos a avaliar o desempenho e o risco da empresa, enquanto a sustentabilidade é uma estrutura para fazer investimentos internos de capital (ou seja, instalação de lâmpadas LED ou outras medidas de eficiência energética, eletrificando uma frota de transporte).
  • Baseia-se em padrões estabelecidos por legisladores, investidores e organizações de relatórios ESG (por exemplo, GRI, TCFD, MSCI), enquanto os padrões de sustentabilidade embora também estabelecidos por grupos de padrões como o GHG Protocol são mais baseados em ciência e padronizados.
  • Inclui a sustentabilidade como um de seus três pilares, mas também incorpora considerações mais amplas de governança social e corporativa
  • Muito relevante para organizações que estão listadas em bolsas ou que precisam de financiamento de investidores institucionais.

No entanto, à medida que mais bancos e empresas de serviços financeiros adotam princípios de ESG em torno de seus negócios, a ESG também está se tornando cada vez mais material para startups e organizações menores

Esse perfil global de risco e materialidade do ESG é um lugar-chave onde ele difere (e vai além) da sustentabilidade.

Por exemplo, uma empresa poderia ter uma fábrica completamente neutra em carbono, sem desperdícios e energia renovável, mas se essa instalação é extremamente perigosa para trabalhar do ponto de vista da saúde e segurança no local de trabalho (ou seja, os colaboradores estão se lesionando no trabalho o tempo todo), a empresa ainda não está cumprindo suas obrigações com o ESG, apesar, novamente, de alcançar a sustentabilidade ambiental no papel.

O oposto também pode ser verdade.

 Uma organização pode ter uma governança forte e relatórios ESG muito detalhados e completos, mas seu modelo de negócio principal ainda pode ser ruim para o meio ambiente.

Por último, a maneira mais simples de olhar para o ESG vs. sustentabilidade é a diferença na lente de impacto:

A ESG analisa como o mundo impacta uma empresa ou investimento, enquanto a sustentabilidade se concentra em como uma empresa (ou investimento) impacta o mundo

A distinção é sutil, mas importante.

Para recapitular, ESG e sustentabilidade são considerações estratégicas para empresas modernas, equipes executivas e investidores.

 E, embora eles tenham alguma sobreposição, também há importantes distinções fundamentais em torno de como uma empresa se aproxima, prioriza e mede seu desempenho no ESG ao lado de seus programas e iniciativas de sustentabilidade.

Estamos juntos 

Aumentar a distância entre o trabalho é conduzido e onde é gerenciado, leva a interpretações diferentes em segurança?

 É uma pergunta que tenho refletido bastante.

Já me incomodava na minha época de usar crachá , pois quando promovido a diretor corporativo , senti que as informações que me passavam não refletiam baseado na minha vivência da minha época de orelha seca .  

Uma das ideias contemporâneas em segurança é a noção da grande  lacuna entre o trabalho como imaginado e o trabalho como Feito.

 Essa ideia é muito semelhante à lacuna “Realty-Representation”, um conceito proposto por Herbert Simon na década de 1950.

A lacuna realidade-representação refere-se à diferença entre o que é representado por meio de auditorias, métricas, procedimentos e ferramentas de gestão e a realidade do trabalho.

Sempre haverá uma lacuna entre as versões super simplificadas e condensadas do trabalho dentro de procedimentos, auditorias e métricas, e a natureza dinâmica e mutáveis de um risco à segurança.

 Mas esse mal-entendido aumenta com a distância?

Pode-se argumentar que quanto mais níveis de gestão entre a representação e a realidade da segurança, mais fácil é acreditar que a representação é real.

Pensamentos?

Representações de segurança são tão endêmicas que às vezes não reconhecemos que não são reais.

 Quando há um problema, como um acidente, “Aprender” muitas vezes fica equiparado com a complexidade crescente, de modo que o procedimento fica mais longo, a métrica se torna mais complicada, e a teoria fica mais extravagante.

As representações podem nos levar a nos tornarmos muito confiantes em nossos modelos, métricas e aumentar nossa confiança em “especialistas”, ao mesmo tempo em que descartam e descontam as opiniões das equipes operacionais com experiência em primeira mão.

Precisamos de representações de segurança para navegar na complexidade e fornecer significado compartilhado, mas muitas vezes ignoramos que nossa compreensão da segurança é emoldurada e moldada por essas simplificações excessivas.

Representações podem nos iludir e fornecer falsa garantia.

Portanto, talvez as representações de segurança devem levar um aviso/alerta sobre a saúde do sistema .

“ Isso não é realidade!”

Verificar(  TBC !  “tire a bunda da cadeira “) no trecho /chão de fábrica faz se necessário !

E os usuários devem ser rotineiramente lembrados dos perigos de confiar demais nas representações ao gerenciar a segurança.

Estamos juntos.

Capacitação e treinamentos em ESG /QSMS-RS & Sustentabilidade não deveriam ser tratados como luxo nas organizações.

Desde meu regresso ao Brasil em definitivo, realizado due diligence de nível de maturidade nas organizações (segurança, prevenção ambiental, riscos e ESG)

Percebi que a capacitação, fica resumida as exigências de cumprir tabela como a segurança por exemplo

Outros(as) são tratados como itens de luxo corporativo, triste realidade

A não ser é claro os cursos e palestras que dão mídia aqui no Linkedin com temas do momento.

 A primeira coisa que se corta fora de seu orçamento quando você aperta na organização são os treinamentos.

Se a economia está com gripe nossa área do ESG/QSMS-RS & Sustentabilidade está com pneumonia!!

Tenho insistido sobre e sobre o fato de que a melhor maneira de garantir um ambiente com seus riscos socioambientais controlados é ter uma força de trabalho bem treinada por meses.

“Não podemos poupar nossa equipe e perder quatro horas de produção, não temos o dinheiro para treinar nossos colaboradores.”

“Estamos demasiado ocupados para investir ou pobre demais para investir.”

Quem nunca ouviu essas?

É a mesma coisa com nossa área de ESG/QSM-RS & Sustentabilidade

“Não temos dinheiro para fazer as coisas direito ou não temos o tempo.”

O problema é que, gostemos ou não os treinamentos em nossa área são gastos discricionários.

Sim, claro, há exceções, especialmente em situações em que existe um regulamento que está dirigindo o treinamento, mesmo assim, uma vez em nossas visitas, foi-me perguntado “qual a multa para não fazer isso se nos pegam em uma fiscalização?”

Só porque algo é discricionário na natureza não torna menos essenciais.

Comida é tecnicamente um custo discricionário, mas mesmo em tempos de vacas magras você precisa comer.

Quando cortarem as verbas para capacitação e treinamentos porque não tiveram muitas lesões, acidentes ambientais, problemas com a comunidade.

Lembre se, é a mesma coisa se cortarem o orçamento de comida, porque não estamos com fome agora.

Estamos juntos !

Da teoria a lições aprendidas, a importância da gestão de riscos socioambientais nos processos do ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade.

Em todos os projetos que iniciei, por mais experiência que possuísse acumulado por anos entre erros e fracassos, sempre conversava comigo mesmo depois de implantar, treinar, criar ações de sustentabilidade e analisar os riscos das operações.

Como iria ser até o final do projeto que se iniciava, se as minhas ações preventivas seriam realmente efetivas e, se todos os cenários haviam sido contemplados .

Essa minha inquietude ia até ao término do projeto e já reiniciava para o próximo que estava sendo remanejado.

Em minha vida profissional em diversos lugares por esse mundo afora, passei por tempestades de areia no deserto do Saara, guerras onde fiquei preso com a minha família, derrames de óleos que eu não tinha previsto e nem poderia imaginar que fosse acontecer na minha gestão ainda mais quando tinha acabado de emprestar alguns km de barreira de contenção (Nunca mais faço isso).

E me sinto mal até hoje por não ter previsto e nem pelo menos escrito um plano de emergência contemplando sobre esses fatos ocorridos.

Quando se propõe a implantar um sistema de gestão baseados nos princípios do ESG e gerenciar os riscos com base nas normas, a mesma se obriga a pensar, desenhar e programar através de um planejamento.

Não podendo esquecer que uma análise e gerenciamento do risco mais abrangente possível são cruciais para o sucesso da empreitada.

As vantagens de se fazer uso do modelo PDCA é que o planejamento base já vem pronto, ou seja, é preciso implementar.

Com o sistema de gestão implementado o passo seguinte é fazer uso do mesmo, para verificar se o mesmo está funcionando, se precisa de adequações, se o sistema está conforme, faz se uso de uma ferramenta que o próprio modelo traz como obrigatória, as auditorias Internas, check List e inspeções diárias.

O objetivo destas ações é o de continuamente e sistematicamente monitorar a efetividade do sistema.

Esta é uma forma compreensiva para prover um excelente retorno das ações pontuais e valiosas informações aos gestores em relação a todo o QSMS-RS, os resultados podem ser usados como áreas alvos para ações de melhoria e subsequentemente, facilitar os planos de melhoria contínua.

Mas o que vem por acontecer?

Para atuar neste planejamento, com base no que é verificado, é preciso fazer uso de outras duas ferramentas também disponibilizadas e obrigatórias pela gestão junto com a análise de risco, que são as ações corretivas e ações preventivas.

O propósito de uma ação corretiva eficaz é o de assegurar a causa ou causas de uma não conformidade real.

E o de uma ação preventiva é assegurar que a causa ou causas de uma não conformidade potencial está identificada, analisada e solucionada visando prevenir o que venha a ocorrer.

“Prevenir sai mais barato que remediar”

O que se espera é que na medida em que a mesma amadureça, os números de ações corretivas tenham uma tendência de queda, enquanto o número de ações preventivas terá uma tendência de crescimento e a chance de ter um susto diminui.

A sucessão de ações corretivas e preventivas possibilita para a organização a identificação de tendências que podem encaminhar ao rastreamento de problemas, aspectos e perigos em desenvolvimento de processos ou em produtos.

Não podemos esquecer a análise crítica pela direção após as ações corretivas e preventivas, o que leva a organização realizar um novo ciclo PDCA.

Que tem como meta avaliar o status do sistema de gestão implementado, periodicamente quanto a sua eficiência e eficácia.

O mesmo diz respeito à determinação de quais requisitos internos e externos estão sendo adequados e cumpridos para o atendimento dos clientes em relação ao explicitado pela sua política e objetivos.

A diretoria da empresa deve participar, pois são os que tem poder, responsabilidade quanto aos resultados da gestão de QSMS-RS.

Estes analisam o resultado, as ações corretivas e preventivas, analisam os dados coletados desde a última análise crítica etc.

A intenção desta análise é a de determinar a real situação do QSMS-RS e claro, da própria empresa pela identificação de oportunidades para a melhoria através da determinação de ações para facilitar as ações.

Quem quer ver sua imagem com a vilã do meio ambiente ou como campeão dos acidentes de trabalho?

Na prática significa que a gestão de QSMS-RS e análise de risco devem ser continuamente monitoradas, mensuradas, avaliado e alterado, na busca da melhoria.

Sucesso e a manutenção das ações com melhorias requerem comprometimento da direção e de todos os envolvidos.

A integração destes processos aliados a utilização de um gerenciamento de risco são a garantia que uma organização terá uma caminhada sem fim em prol da melhoria da eficiência de qualquer que seja o tipo de empresa tornando a cada vez mais competitiva neste mercado implacável com amadores.

Estamos juntos!

Fechando o ciclo entre avaliação de risco e o SGI utilizando o BOW TIE.

Organizações com um grande potencial de risco socioambiental estão começando a implantar o apetite por risco e, começam a prestar mais atenção na identificação de riscos e a avaliação de riscos das suas operações e, quando a vaca vai para o brejo, estabelecer cenários e planos de gestão de emergência  /crises.

Espera-se também que tenham em vigor um SGI estruturado com uma gestão de risco eficaz.

Nos últimos anos, movimentos têm sido feitos para ligar os dois para demonstrar que o sistema de gestão é de fato capaz de controlar os riscos reais presentes, em vez de ser um sistema separado produzido isoladamente.

O mais recente desenvolvimento ocorreu nos EUA, onde os operadores são obrigados a desenvolver e implementar um SGI e de risco para operações de petróleo e gás.

Um requisito fundamental é que o sistema de gestão de risco demonstre que os equipamentos críticos de segurança estão sendo mantidos e que os trabalhos críticos de segurança são realizados por pessoas competentes ou seja, um SGI unido.

E por que utilizar o Bow Tie?

É uma técnica de avaliação de risco estabelecida que permite a análise detalhada das medidas de prevenção e mitigação para riscos específicos. 

Isso é conseguido com a construção de um diagrama de gravata borboleta que ilustra as possíveis causas do evento perigoso e as consequências finais. 

No entanto, um aspecto da técnica que nem sempre é explorada ao seu pleno potencial é verificar a ligação entre as barreiras na gravata borboleta e a gestão de riscos.

Cada barreira de prevenção do lado esquerdo e cada barreira de mitigação do lado direito pode estar ligada a tarefas críticas que mantêm a barreira funcionando e, por sua vez, estão ligadas a descrições de trabalho, treinamento e avaliações de competência, ou seja, a parte de garantia de competência da gestão de riscos da organização .

As barreiras que reivindicam um equipamento também podem ser vinculadas a sistemas informatizados de gestão de manutenção que especificam a criticidade e o regime de inspeção/teste do equipamento, bem como às normas de desempenho, atividades de garantia de desempenho e esquemas de verificação, ou seja, a parte de integridade patrimonial da gestao de isco da organização

Explorar esses elos diretos entre a avaliação de riscos e o SGI destaca quaisquer fraquezas nos arranjos e estabelece objetivamente se existem sistemas eficazes para sustentar essas medidas essenciais para o controle de riscos.

Isso não só garante que os riscos sejam efetivamente gerenciados, como também garante que o SGI seja projetado para se concentrar nas ameaças da vida real à operação segura da organização ele gerencia e, isso é que importa.

Tendo realizado a avaliação de risco e confirmado os vínculos entre os perigos e o SGI, uma terceira “camada” de análise de gravata borboleta permite a auditoria dos arranjos no terreno. 

Os diagramas de gravata borboleta e o suporte a atividades críticas e relatórios de equipamentos podem atuar como listas de verificação para verificar se os perigos continuam a ser controlados conforme o planejado.

Os casos de segurança podem usar curvas para mapear a ligação entre as principais barreiras de risco e o SGI.

 Operadores ou reguladores que inspecionam as instalações podem facilmente verificar se há evidências das atividades de garantia de competência e integridade patrimonial, fornecendo provas de que o caso de segurança é baseado na realidade e que a gestão de riscos é verdadeiramente propriedade da força de trabalho. .

Fazer uso pleno da metodologia BOW TIE ajuda as organizações a desenvolver um SGI unido, que é direcionado para grandes riscos. A partir daí, o uso de gravatas para auditar a competência e a integridade patrimonial fecha o ciclo entre o SGI e a avaliação de riscos

Estamos juntos!

 Princípios de excelência em segurança.

O pensamento sobre a “Segurança do trabalho “precisa evoluir quando muitos de nós “especialistas” temos pregado o mesmo evangelho para desafiar crenças e comportamentos.

Desde que me tornei consultor tenho tentado me esforçar com os nossos clientes  na intenção de ajudar as pessoas a pensarem diferente.

Alguns dos princípios comuns seguidos pelos melhores especialistas em segurança hoje são:

–  As pessoas são parte da solução, não do problema;

 –  A segurança é mais sobre o que estamos fazendo do que sobre os resultados em si;

–  Não podemos definir o sucesso pela ausência de erros, lesões ou incidentes;

 –  Os esforços de melhoria da segurança ocorrem por causa do fazê-lo pela razão certa e para beneficiar os outros, não por uma exigência regulatória.

Todo o progresso começa pensando diferente, quanto a isso nenhum dos meus colegas tem dúvida e , é sempre dolorido. rsrs

 Devemos amadurecer nosso pensamento se quisermos alcançar melhores resultados.

Na minha visão baseada nessas 4 décadas trabalhando na área, segue abaixo alguns princípios de excelência de segurança em que devemos trabalhar coletivamente para torná-los formas comuns de pensar entre as organizações .

  • Definir a excelência pela capacidade de alcançar e repetir grandes resultados e evidências de profunda percepção sobre o que gera os resultados, com uma mentalidade compartilhada em toda a cultura de que uma melhoria adicional será sempre possível.
  • Definir o sucesso em termos operacionais que fazem sentido para a força de trabalho.

– A definição se concentra em que desempenho normalmente explicaria os resultados.

  • Os esforços de segurança fazem parte de uma estratégia abrangente de longo prazo que comunica concisamente para onde estamos indo, como é o sucesso, onde estamos hoje, nossas prioridades estratégicas para fechar as lacunas, como medimos o progresso, além de conter os papéis e responsabilidades para todos na empresa.
  • O mundo é tridimensional e nossas medidas também.
  • Todos se veem como atores na estratégia de segurança.

– Eles sabem sua parte, papéis, responsabilidades e resultados esperados e se comportam de acordo.

  • O desempenho da segurança e os esforços de melhoria cultural são impulsionados por dados e percebidos como valiosos pelos clientes e consumidores de nossos esforços de melhoria de segurança.
  • A segurança é realmente um valor central e aconselha o crescimento e a continuidade do negócio.
  • A segurança reporta diretamente ao líder mais sênior e atualiza regularmente o conselho de administração sobre os riscos para os negócios, estratégia e progresso.

Considere compartilhar esses princípios de excelência de segurança com sua equipe de liderança.

Como os princípios são recebidos e acordados indicarão a maturidade do pensamento de excelência em segurança e onde você está na jornada de excelência de segurança.

Estamos juntos

Roberto Roche – 2022

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