Somos contratados para trabalhar a cultura de segurança e sua liderança sempre com o foco na parte superior ou na parte inferior da estrutura organizacional, como por exemplo:  mentoria para executivos, gerentes seniores ou formação de equipe de força de trabalho por níveis de hierarquia.

Gostaria de dar uma sugestão, venho da linha de frente depois de um tempinho na área e, acredito 100%, que é muito mais eficiente iniciar o trabalho com o supervisor, encarregado ou gerente júnior.

Alguns especialistas acreditam que a segurança começa com a liderança, outros ressaltam que o comportamento do colaborador tem mais impacto na segurança. Ambas as abordagens podem alcançar melhorias, sem dúvida.

No entanto, existem situações onde observo que seria melhor algumas organizações atrasar essas abordagens e iniciar a melhoria da segurança na gestão do meio.

Um dos nossos clientes recentemente descobriu em nossas avaliações de sua cultura de segurança que os gestores não percebiam o impacto do baixo desempenho da segurança em sua organização.

Como resultado, eles queriam começar os esforços treinando esses gestores.

Essa organização é uma divisão de uma entidade maior que absorveu os custos de segurança na estrutura corporativa e isolou os gestores de divisão das realidades econômicas.

 No entanto, após uma análise mais aprofundada, ficou evidente que os gestores quase não tinham contato direto com os níveis da organização onde existiam problemas de segurança.

Assim como os gestores foram isolados das realidades de segurança, as realidades de segurança foram igualmente isoladas dos gestores.

O próximo pensamento era começar com uma separação por níveis de hierarquia mais uma barreira foi identificada.

A força de trabalho desta divisão era um grupo extremamente diversificado, com múltiplas origens e linguagens que exigiriam um trabalho significativo para formar equipes.

Além disso, existia muitos conflitos entre eles. A cultura existente dependia fortemente dos supervisores de primeira linha para treinar funcionários e direcionar as operações diárias.

Os supervisores praticamente não tinham recebido treinamento quando promovidos da força de trabalho em habilidades de supervisão ou em segurança.

As evidências indicaram que trabalhar primeiro com os supervisores poderia ser nossa melhor oportunidade de transformação.

Há outras razões para começar com eles, ao buscar melhoria da segurança em um orçamento, o impacto potencial para o investimento modesto é atraente.

O nosso resultado médio com essa abordagem foi uma redução de 41% na taxa total de acidentes reportados nos primeiros 12 meses.

O mentoria para supervisores é uma intervenção eficaz por várias razões.

 Primeiro, esses, ocupam uma posição de influência significativa em muitas organizações.

O aprimoramento de suas habilidades afeta rapidamente o local de trabalho devido ao contato direto com o colaborador diariamente.

Segundo, geralmente têm fome das habilidades de que precisam para subir.

Infelizmente, a maioria foi promovida através das fileiras com treinamento insuficiente.

Quando recebem o treinamento e reconhecem seu valor, tendem a usá-lo imediatamente com bons resultados.

Terceiro, os colaboradores procuram os supervisores para entender a prioridade da segurança na organização.

 Os supervisores que demonstram a importância da segurança por meio de treinamento constante e eficaz, estabelecem um nível de expectativa para o esforço de segurança que geralmente fornece resultados iniciais e sustentáveis.

As habilidades que permitem aos supervisores serem treinadores de segurança eficazes são básicas e podem ajudar a melhorar as áreas de desempenho fora da segurança.

Os supervisores geralmente percebem o impacto potencial de tais habilidades em seu trabalho diário e ficam entusiasmados com o treinamento.

 Além de participar do treinamento, o supervisor não precisa investir mais tempo para ser mais eficaz.

 De fato, o supervisor pode ganhar ainda mais tempo, pois o treinamento resulta em menos problemas de desempenho e investigações de acidentes.

O treinamento recomendado para supervisores é dividido em duas partes, denominadas “Coaching” e “Aconselhamento”.

O mentoria serve para criar um bom desempenho e evitar problemas, e o aconselhamento ajuda a resolver problemas de desempenho, se eles ocorrerem apesar da mentoria.

 Existem vários modelos para cada um desses métodos.

 Deve-se considerar cuidadosamente para combinar cada organização com o melhor modelo para sua cultura específica.

Algumas organizações já treinaram supervisores em um modelo específico de treinamento e / ou aconselhamento e os supervisores devem receber o mesmo treinamento para garantir consistência.

 Vamos analisar os modelos básicos de cada método e discutir como eles podem ser ensinados e colocados em prática.

O modelo básico de Mentoria possui três partes: Foco, Feedback e Facilitação.

 Os supervisores aprendem as habilidades para determinar metas de segurança transformacionais e focar os colaboradores nelas.

O desenvolvimento desse foco começa nas reuniões de segurança, mas é reforçado diariamente no local de trabalho, pois o supervisor fornece feedback aos colaboradores.

 Os supervisores são ensinados a identificar e entender as influências do comportamento do colaborador e como remover barreiras ao desempenho seguro.

O foco é determinado pela análise de Pareto dos dados de acidentes passados.

A partir dessa análise, os supervisores podem escolher várias metas de segurança nas quais focar os colaboradores.

 A análise ajuda a selecionar o alvo com maior potencial para evitar acidentes.

À medida que os colaboradores se tornam mais conscientes das metas, sua conscientização é reforçada pelo feedback do supervisor, bem como pela comunicação constante nas reuniões de segurança.

Um bom foco produz resultados rápidos, e resultados rápidos produzem mais motivação para buscar um excelente desempenho em segurança.

Infelizmente, fornecer feedback eficaz é uma habilidade que muitos supervisores não possuem.

 O treinamento do supervisor se concentra no desenvolvimento dessa competência e na criação de um sentimento de confiança no uso dessa habilidade. Se a competência não é acompanhada de confiança, os supervisores hesitam em usar suas novas habilidades.

No entanto, existe o risco de o treinamento em sala de aula não ser totalmente transferido para uso no local de trabalho. É importante que o treinamento não seja tão acadêmico que os supervisores não consigam ver como aplicá-lo.

A dramatização e a prática são essenciais para garantir que o treinamento atinja esse objetivo. 

A facilitação costuma ser uma habilidade fácil de ensinar aos supervisores, porque eles já a utilizam. É necessário focar essa facilitação em metas de segurança específicas para obter melhorias.

 Além disso, os supervisores precisam ser lembrados, e às vezes, ensinados a pedir ajuda da gerência quando não puderem efetivamente facilitar sozinhos.

As metas de desempenho de segurança podem ser difíceis ou impossíveis de alcançar devido a problemas condicionais, de engenharia ou de processo sobre os quais o supervisor pode ter controle limitado ou nenhum controle.

Envolver os supervisores no alcance dessas metas pode melhorar a facilitação e melhorar a cooperação geral para resolver problemas de segurança.

O aconselhamento é necessário quando o colaborador é focado, fornece feedback várias vezes e facilita (barreiras removidas), e o desempenho da segurança ainda não é satisfatório.

Com a mentoria, existem vários modelos de aconselhamento e eles também devem ser selecionados para corresponder ao treinamento, à política organizacional ou à cultura do local. Esses modelos de aconselhamento podem ser usados para metas de segurança ou para violações de regras ou procedimentos de segurança.

 O objetivo do aconselhamento é obter compromisso por uma mudança comportamental e estabelecer acompanhamento suficiente para garantir que isso aconteça.

A maior parte do que é comumente chamado de “confronto” não provou ser tão eficaz em nossa pesquisa quanto os modelos de aconselhamento.

Um bom aconselhamento é um esforço colaborativo.

Os supervisores precisam ajudar os funcionários a enxergar a lógica da mudança e envolvê-los na formulação de um plano para resolver o problema de desempenho. Esse processo coloca a responsabilidade pela mudança no colaborador.

 O colaborador ajuda a formular o plano de mudança e, em seguida, é responsável por executá-lo e relatar seu progresso ao supervisor.

Muitos modelos facilitam para o supervisor começar com avisos verbais e seguir as políticas de disciplina progressiva da organização, se os colaboradores não conseguirem progredir adequadamente.

 A maioria dos supervisores não recebeu treinamento para lidar com essas situações e gosta de adquirir as habilidades e técnicas para fazê-lo.

Para algumas organizações, faz sentido iniciar melhorias de segurança no nível de supervisão.

Para todos os outros, independentemente de onde você esteja na jornada para a excelência, transformar supervisores em treinadores de segurança pode ser um próximo passo lógico.

Poucas iniciativas de segurança pagam dividendos tão grandes por um investimento tão pequeno em tempo e recursos.

Para organizações em que os supervisores são um obstáculo à segurança, esse treinamento pode ser especialmente eficaz.

Ensinar essas habilidades de mentoria de supervisão e solicitar que elas sejam aplicadas à segurança pode quebrar a mentalidade de produção em primeiro lugar.

 Além disso, a aplicação uniforme dessas habilidades pode abrir a porta para uma supervisão mais eficaz em quase todas as áreas de desempenho.

Estamos juntos!