Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

A confiança é necessária para uma cultura de sucesso: um equilíbrio de produtividade, qualidade e segurança é fundamental.

Muitas vezes é a falta de confiança que impede os funcionários de relatar incidentes de segurança independentemente da gravidade.

A seguir, algumas dicas de que uma cultura está desequilibrada, e como os líderes podem restaurar o equilíbrio e entregar resultados.

“A gerência não fará nada até que alguém se machuque.”

A percepção de que os líderes só se envolvem na conversa de segurança depois que alguém se machuca não é criada porque os líderes não se importam ou não são proativos em lidar com preocupações.

 Resulta de líderes que não comunicam suas expectativas de segurança com base nos valores da organização.

As expectativas baseadas em valor devem ser pensadas, propositadas e comunicadas de forma consistente.

Cada líder deve articular como ele ou ela irá demonstrar os valores da organização e como esses comportamentos impulsionam os resultados de segurança.

Ao definir valores e compartilhar, um líder estabelece expectativas claras de desempenho e permite aos funcionários a oportunidade de responsabilizar o líder por essas expectativas.

O feedback aberto e honesto permite que as equipes construam confiança bidirecional uma necessidade para uma cultura de sucesso.

“Eu não posso acreditar que alguém faria algo tão estúpido.”

O papel mais importante dos líderes é criar e manter a cultura.

Quando ouvimos isso, algo na organização permitiu que eles abdicassem de sua responsabilidade por criar um ambiente de trabalho equilibrado.

Como líderes, somos desafiados a produzir resultados (por exemplo, produtividade, qualidade, segurança, satisfação do cliente, etc.).

 Os resultados de segurança são particularmente difíceis porque um líder deve produzi-los através de outros.

Líderes eficazes influenciam os comportamentos dos funcionários.

 Muitas vezes com segurança, essa influência é ausente ou exclusivamente prescritiva (ou seja, as regras).

 Os líderes de linha de frente devidamente focados entendem que devem equilibrar a quantidade de comportamentos de liderança diretivos e de apoio com base no funcionário e na situação.

 “Eu só sabia que alguém ia se machucar fazendo isso.”

Esta afirmação é um indicativo de uma mentalidade de “ser seguro” (por exemplo, “Faça isso, só não se machuque.”).

Essa mentalidade é impulsionada pela maneira como acompanhamos e recompensamos o sucesso da segurança.

Para mudar para uma mentalidade de “ser bem-sucedido”, líderes formais e informais em todos os níveis devem avaliar consistentemente a cultura que criaram.

Esteja atento!

Todas as organizações escreveram regras e regras culturais.

Os líderes precisam saber quais regras são seguidas de forma consistente e quais regras são flexíveis.

Antes de analisar a tomada de decisão do colaborador após um incidente, a primeira pergunta que os líderes devem fazer é: “O que eu fiz ou não fiz e disse ou não disse que justificava aquele funcionário acreditar que a regra é flexível?”

Esteja presente

Os líderes muitas vezes afirmam ter pouco tempo para ter contato construtivo com os colaboradores.

Portanto, é melhor que esse contato seja proposital, útil e relevante.

A comunicação eficaz é baseada na escuta e no fornecimento de feedback de alto impacto, que toma muitas formas. As duas formas mais úteis são:

  • Desenvolvimento de feedback: Oferecendo uma sugestão de melhoria quando um funcionário já está executando acima do esperado
  • Redirecionamento de comportamento: Exigir mudança quando o comportamento de um funcionário está abaixo da linha de aceitabilidade

Seja equilibrado

Os resultados esperados vêm da comunicação equilibrada de um líder.

 Uma simples, aparentemente inócua declaração (por exemplo, “Já que estamos por trás …”) pode empurrar alguém fora de equilíbrio e resultar em um incidente.

Os colaboradores tomam decisões com base nas informações que têm e na cultura em que existem.

 É imperativo que os líderes de linha de frente entendam claramente a influência que têm na criação de excelentes resultados de segurança através de outros.

Estamos juntos!

Publicado por Roberto Roche

Roberto Roche ao longo de três décadas consolidou sua experiência exercendo vários cargos de alta direção em QSMS–RS & Sustentabilidade nas áreas de Óleo & Gás, Construção Civil Pesada, Montagem Industrial, Portos e Mineração em mais de 15 países na América Latina, África e Oriente Médio como Mars, Queiroz Galvao Internacional e Odebrecht Internacional e Imerys .

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