Enquanto me preparava para ser consultor em 2020, comecei a refletir sobre o que experimentei nos últimos 40 anos nas áreas e de ESG/ QSMS-RS & Sustentabilidade no mundo corporativo. 

Embora cada projeto tivesse seus próprios desafios e oportunidades individuais, eu tinha obtido semelhanças temáticas na maioria deles.

 Hesito em fazer tais generalidades enormes, mas acho que algumas das minhas reflexões ainda são relevantes e úteis para aqueles que buscam a excelência em segurança e principalmente na gestão ESG

 Alguns dos meus atuais clientes podem ver alguns de seus próprios problemas nestes comentários, a seguir. 

Não se destinam a ser críticas, mas sim descrições dos locais de partida a partir dos quais nossos esforços de melhoria começaram. 

Desafio cada um de vocês a se perguntar se essas questões ainda estão presentes em seus esforços de segurança e se há oportunidades lá para melhorar ainda mais.

 Procure também pontos fortes com o seu pessoal e processos que possam ser reforçados e propagados. 

Líderes

Alguns líderes organizacionais lideram a segurança, alguns fazem isso com sucesso, e outros tentam rsrs.

 Muitos líderes organizacionais delegam completamente a segurança e voltam sua atenção para o que consideram o núcleo da missão de sua organização. 

Muitos líderes se esforçam pela grandeza, e alguns percebem que seu verdadeiro desafio não é ser um grande líder, mas liderar grandes pessoas. 

Líderes verdadeiramente grandes gastam a maior parte de seus esforços treinando e orientando seus relatórios diretos e, muitas vezes, alguns níveis mais abaixo do organograma. 

Líderes, como cidadãos e pais, muitas vezes se encontram empurrados para seus papéis com pouco ou nenhum treinamento formal. 

Até líderes experientes aprendem muito no trabalho.

 Líderes sábios que são novos em suas posições avaliam a estrutura e o pessoal existentes antes de fazer mudanças drásticas. 

Ver como seus antecessores corriam as coisas pode ser um elemento crítico de sua curva de aprendizado. 

Profissionais de Segurança

 Dependendo do pessoal do departamento de segurança, os profissionais de segurança vão desde colaboradores de escritório até líderes estratégicos no campo. 

Muitos gerentes de segurança estão enterrados na papelada e reagindo a acidentes.

 Aqueles que conseguem sair desse estado geralmente o fazem trabalhando para pequenas organizações ou com pessoal adequado para libertá-los para o pensamento estratégico. 

Mesmo aqueles que têm o luxo do pensamento estratégico raramente o fazem efetivamente devido à falta de treinamento ou uma simplificação excessiva da segurança como conjunto de programas e atividades.

 Quando perguntados sobre uma coisa, se feito de forma diferente ou melhor, faria a maior diferença na segurança, a maioria dos profissionais de segurança não tem uma resposta pronta.

 Eles estão tentando comer seu elefante de segurança em uma mordida em vez de priorizar melhorias e aproximá-los um de cada vez. 

Estratégia

 Se a estratégia de segurança for desenvolvida pelo departamento de segurança e a estratégia organizacional for definida pelos líderes, eles podem entrar em conflito. 

Se o fizerem, a estratégia de segurança sempre perde. 

Também pode criar uma dicotomia para os trabalhadores quando seu chefe de produção e seu chefe de segurança lhes dão uma direção conflitante. 

Se você quiser ver de relance se essas duas estratégias em sinergia ou competir, olhe para o organograma. 

Se os relatórios de segurança por meio de outro como o RH ou Produção, a estratégia de segurança será isolada da liderança organizacional. 

Nas organizações de melhor desempenho, a segurança tem um lugar à mesa.

 A segurança é vista como um valor central que deve ser considerado em cada decisão. 

Muitos esforços de segurança são uma montagem de programas e atividades sem núcleo ou alinhamento comum. 

Estratégia é o desenvolvimento de um plano único para o sucesso que alinha todos os esforços em direção a objetivos e metodologias comuns. 

Deve romper os muros dos silos organizacionais e incluir todos os departamentos e divisões para definir sua contribuição específica para os esforços de segurança. 

Muitos dos meus clientes argumentaram que tinham uma estratégia de segurança até que os envolvemos em uma das minhas mentorias para desenvolver uma. 

Quase todos expandiram seu pensamento sobre estratégia de segurança depois de considerar todos os elementos incluídos nas estratégias de outras organizações. 

Cultura

 Quando escrevi meu primeiro texto sobre cultura de segurança, o conceito ainda era novo, se não estranho para a maioria.

 A segurança baseada no comportamento (BBS) foi o mais recente processo de segurança em voga e perseguindo o mais próximo que a maioria das organizações chegou ao desenvolvimento da cultura de segurança. 

A maioria dos líderes organizacionais e de segurança não tinham uma definição comum do que era cultura ou como melhorá-la. 

Quando a DuPont apresentou o Bradley Curve, muitos entraram de cabeça no conceito, uma vez que apresentava passos definidos para o aperfeiçoamento da cultura.

 Embora tenha servido bem como um roteiro, ele não veio com um veículo ou instruções de condução.

 Um simplesmente vislumbrou o sucesso, esperava o melhor, e tentou medir ou estimar o progresso de um passo para o outro.

O pensamento avançou significativamente, como prioridade. 

As organizações estavam percebendo o quão importante e valiosa uma excelente cultura de segurança poderia ser, e estavam com fome de instruções sobre como desenvolver uma.

 Excelentes organizações buscaram a excelência da cultura de segurança com entusiasmo, enquanto outras observavam de fora. 

Engajamento da força de trabalho

 Ao longo da minha carreira, a palavra engajamento substituiu em grande parte a palavra motivação. 

A motivação tinha um elemento de entusiasmo artificial para muitos líderes, enquanto o engajamento era mais um termo operacional para a mentalidade e desempenho certos. 

Descobri que a visão de motivação variou muito entre as organizações. 

Alguns simplesmente queriam comprar sua abordagem.

 Outros queriam participação física nos esforços de segurança. 

O pensamento mais avançado queria ambos, mas, em última análise, também queria a propriedade dos colaboradores de seus esforços de segurança. 

As excelentes abordagens utilizaram a contribuição criativa do colaborador para construir a propriedade. 

As organizações chamam consultores de segurança quando percebem um problema ou oportunidade. 

Os com menor sucesso definiram sua própria condição e colocaram um pedido de compras para enfrentá-la. 

As organizações com maior sucesso pediram ajuda para definir seu status e personalizar uma intervenção para impactar diretamente o núcleo do tema. 

Considere essas generalizações de mais de quase 4 décadas de experiência na melhoria da segurança e gestão ESG e veja se você pode se beneficiar delas.

Estamos juntos!