Em muitos empreendimentos Greenfield e Brownfield, observa-se um fenômeno recorrente: excelentes análises de riscos são elaboradas durante a fase de planejamento, porém, à medida que o cronograma pressiona, a produção aumenta e novas empresas ingressam no projeto, essas análises deixam de refletir a realidade operacional.

Nesse momento, a gestão de riscos passa a existir apenas para atender auditorias, requisitos contratuais ou exigências legais.

O risco deixa de ser gerenciado e passa apenas a ser documentado.

Nas investigações de acidentes graves e fatalidades observa-se que, na maioria dos casos, os perigos já eram conhecidos.

• As barreiras de controle estavam previstas.
• Os procedimentos existiam.
• As permissões de trabalho estavam assinadas.

Entretanto, os controles críticos deixaram de funcionar na prática.

Esse é exatamente o conceito apresentado pelo modelo Bow Tie: acidentes graves raramente acontecem porque o perigo era desconhecido; eles acontecem porque as barreiras preventivas e mitigatórias falharam simultaneamente.

Por essa razão, organizações de alta confiabilidade (High Reliability Organizations – HRO) adotam uma filosofia diferente.

O foco deixa de ser apenas a conformidade documental e passa a ser a efetividade operacional das barreiras críticas.

Isso significa responder continuamente perguntas como:

• As barreiras continuam funcionando hoje?
• Os trabalhadores realmente compreendem os riscos críticos?
• Houve mudanças operacionais que exigem revisão da análise?
• Os fornecedores estão aplicando os mesmos controles?
• Existem sinais fracos indicando degradação das barreiras?

É nesse contexto que a Gestão da Mudança (Management of Change – MOC) assume papel estratégico.

Em projetos Greenfield e Brownfield, praticamente tudo muda diariamente:

• novos equipamentos;
• novas frentes de trabalho;
• alterações de engenharia;
• mudanças de cronograma;
• novas contratadas;
• interfaces inéditas entre equipes.

Cada alteração modifica o perfil de risco.

Se a análise permanecer inalterada, ela rapidamente perde validade.

Portanto, a gestão de riscos deve ser entendida como um processo dinâmico e contínuo, e não como um documento estático.

Da mesma forma, indicadores tradicionais, como taxa de frequência ou número de acidentes, são insuficientes para antecipar eventos catastróficos.

Projetos complexos precisam monitorar principalmente indicadores preditivos (leading indicators), tais como:

• efetividade dos Controles Críticos;
• qualidade das inspeções comportamentais;
• tempo de tratamento das ações corretivas;
• percentual de revisões de MOC concluídas;
• qualidade das APRs realizadas em campo;
• auditorias de verificação das barreiras Bow Tie;
• aderência aos padrões operacionais críticos;
• desvios identificados durante observações de campo;
• participação da liderança nas verificações operacionais.

Esses indicadores permitem identificar a degradação do sistema antes que um acidente ocorra.

Sob a perspectiva do ESG, a gestão dos riscos críticos representa um dos pilares da dimensão Social, pois protege vidas, fortalece a reputação corporativa, reduz perdas financeiras, melhora o relacionamento com investidores e demonstra maturidade de governança.

Empresas que tratam riscos críticos apenas como requisito documental podem atender auditorias, mas dificilmente construirão operações resilientes.

Por outro lado, organizações que integram engenharia, operação, liderança, contratadas e gestão em torno dos controles críticos desenvolvem uma cultura na qual a prevenção deixa de ser obrigação e passa a fazer parte da forma de operar.

Em última análise, proteger trabalhadores não depende da quantidade de procedimentos existentes.

Depende da capacidade da organização de garantir que cada barreira crítica permaneça eficaz exatamente no momento em que ela é necessária.

Essa é a diferença entre uma empresa que cumpre normas e uma organização verdadeiramente resiliente.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos de mineração, infraestrutura, óleo e gás, energia, agronegócio e grandes empreendimentos internacionais, uma lição permanece constante: os acidentes graves raramente decorrem da ausência de normas ou procedimentos.

Eles ocorrem quando a organização perde a capacidade de verificar, em tempo real, se suas barreiras críticas continuam eficazes diante das mudanças operacionais.

Em projetos Greenfield, o desafio é construir uma cultura de gestão de riscos desde a concepção do empreendimento, incorporando os princípios de Safety by Design, integração entre contratadas e governança dos riscos críticos desde a engenharia.

Nos projetos Brownfield, o cenário é ainda mais complexo, pois a convivência entre operações existentes e novas intervenções exige disciplina rigorosa na Gestão da Mudança (MOC), controle de interfaces e monitoramento permanente das barreiras de segurança.

Nesse contexto, a integração entre ISO 31000 (Gestão de Riscos), ISO 45001 (Saúde e Segurança Ocupacional), ISO 14001 (Gestão Ambiental), ISO 22316 (Resiliência Organizacional),  ERM, High Reliability Organizations (HRO) e os princípios do Safety-II oferece um modelo robusto para transformar a gestão de riscos em um sistema vivo, adaptável e orientado à aprendizagem contínua.

Sob a ótica do ESG, a gestão dos riscos críticos transcende a conformidade legal e passa a representar um elemento estratégico da governança corporativa.

 Preservar vidas, proteger ativos, garantir a continuidade operacional e fortalecer a confiança de investidores, clientes e comunidades são resultados diretos de uma gestão que monitora continuamente a efetividade das barreiras críticas e utiliza indicadores preditivos para antecipar falhas antes que elas se materializem.

Em um ambiente caracterizado por mudanças constantes, alta complexidade operacional e múltiplas interfaces, o verdadeiro diferencial competitivo não está em possuir mais procedimentos, mas em desenvolver uma organização capaz de aprender continuamente, adaptar-se às mudanças e manter seus controles críticos eficazes durante todo o ciclo de vida do empreendimento.

No fim, a pergunta que deve orientar toda organização é simples e poderosa:

Nossos procedimentos existem para atender auditorias ou para garantir que todos retornem para casa em segurança ao final de cada jornada?

É essa resposta que distingue empresas meramente conformes daquelas que alcançam a excelência operacional, a resiliência organizacional e uma governança ESG verdadeiramente sustentável.

Estamos juntos