O que em alguns dos ambientes mais desafiadores do planeta me ensinaram sobre gestão de conflitos

Durante mais de 40 anos trabalhando em projetos na África, Mongólia, Sibéria e na Amazônia, aprendi uma verdade que nenhuma universidade ensina:

Conflitos nunca começam onde imaginamos.

Eles raramente surgem por questões técnicas.

Normalmente nascem da falta de confiança, do desconhecimento da cultura local, da arrogância de acreditar que já temos todas as respostas ou da pressa em impor soluções.

Hoje, quando ajudo empresas a estruturar modelos de Governança, ESG, Gestão de Riscos ou Continuidade de Negócios, percebo que muitos dos princípios que aplico foram aprendidos muito longe das salas de reunião.

Foram aprendidos no deserto, na floresta, no gelo e em regiões marcadas por conflitos armados.

Foram aprendidos errando.

E talvez meus maiores professores tenham sido pessoas que nunca ouviram falar em BOW TIE, ISO 31000, ERM ou ESG.

Case 1 – O deserto do Saara: quando descobri que confiança vale mais que contratos

Meu primeiro grande erro foi acreditar que um bom contrato resolveria qualquer problema.

Em uma negociação com comunidades tuaregues no deserto do Saara, cheguei preparado com cronogramas, mapas, documentos e argumentos técnicos.

Eles chegaram preparados para conhecer quem eu era.

Durante horas praticamente não falamos do projeto.

Falamos sobre família, história, respeito, costumes e confiança.

Naquele momento achei que estava perdendo tempo.

Hoje sei que estava aprendendo a maior lição da minha carreira.

Para eles, o contrato era apenas consequência.

A confiança era o verdadeiro acordo.

Naquele dia compreendi que relacionamentos sustentam projetos muito mais do que documentos.

Foi uma lição que nunca mais esqueci.

Case 2 – Serra Leoa: quando percebi que negociar não significa convencer

Anos depois, trabalhando em regiões afetadas pelos conflitos envolvendo as minas de diamantes em Serra Leoa, com interesses de diferentes grupos locais, vivi uma realidade completamente diferente.

Meu erro foi imaginar que todas as partes buscavam os mesmos resultados.

Eu analisava o problema sob a ótica operacional.

Outros enxergavam segurança.

Alguns pensavam na sobrevivência de suas famílias.

Outros defendiam território, influência ou tradição.

Percebi que ninguém estava necessariamente errado.

Cada um apenas enxergava uma realidade diferente.

Foi ali que aprendi que gestão de conflitos começa muito antes da negociação.

Ela começa entendendo quais interesses realmente movem cada parte envolvida.

Quando o líder deixa de ouvir apenas posições e passa a compreender interesses, as soluções aparecem.

Case 3 – Sibéria e Mongólia: quando a natureza mostrou que ela não negocia

Em projetos na Sibéria e na Mongólia, trabalhando em regiões extremamente remotas, descobri outra lição importante.

Em ambientes onde as temperaturas chegam a dezenas de graus negativos, onde uma tempestade pode interromper operações por dias e onde qualquer erro logístico coloca vidas em risco, planejamento deixa de ser burocracia.

Passa a ser sobrevivência.

Aprendi que o maior risco não era o frio.

Era o excesso de confiança.

Em uma ocasião, depois de uma reunião considerada “rotineira”, bastaram alguns minutos para que toda a realidade operacional mudasse.

Telefonemas começaram a chegar sem parar.

Uma situação crítica exigia respostas rápidas, coordenação entre equipes e decisões tomadas sob enorme pressão.

Foi naquele momento que compreendi que resiliência não nasce durante a crise.

Ela é construída muito antes dela acontecer.

Case 4 – Amazônia: quando compreendi que desenvolvimento sem diálogo não é desenvolvimento

Na Amazônia tive o privilégio de conviver com comunidades tradicionais que conheciam aquela floresta muito melhor do que qualquer especialista.

Meu erro inicial foi acreditar que conhecimento técnico era suficiente para conduzir um projeto.

Não era.

Cada comunidade possuía sua própria forma de interpretar território, tempo, natureza e desenvolvimento.

Percebi rapidamente que quem chega impondo soluções encontra resistência.

Quem chega disposto a aprender encontra parceiros.

Foi ali que compreendi um princípio que hoje aplico em praticamente todos os projetos de ESG.

Não existe sustentabilidade construída sem participação das pessoas que vivem aquele território.

Os melhores indicadores ambientais e sociais começam pela escuta.

O fio condutor de todas essas experiências

À primeira vista, o Saara, Serra Leoa, Mongólia, Sibéria e Amazônia parecem não ter absolutamente nada em comum.

Mas existe um elemento presente em todos esses lugares.

As pessoas.

Independentemente da cultura, religião, idioma ou localização geográfica, todas desejam ser respeitadas, compreendidas e tratadas com dignidade.

Foi convivendo com diferentes povos e enfrentando ambientes extremos que compreendi que liderança não é impor respostas.

É criar confiança suficiente para que diferentes interesses possam construir soluções em conjunto.

A maior lição de 40 anos

Hoje, quando participo de projetos de Gestão de Riscos, ESG, Due Diligence, Continuidade de Negócios, Auditorias ou Governança Corporativa, percebo que utilizo diariamente conhecimentos que nasceram muito antes dos frameworks internacionais.

A ISO 31000 fala da importância do contexto.

O ERM enfatiza governança e cultura e o BOW TIE  as consequências se não forma tomadas as medidas preventivas e mitigadoras

As organizações de alta confiabilidade valorizam a comunicação e a antecipação dos riscos.

Mas, muito antes de conhecer esses modelos, aprendi no campo que o maior risco de qualquer organização não está apenas nos equipamentos, nos processos ou na tecnologia.

Está nas relações humanas.

Depois de mais de quatro décadas em alguns dos ambientes mais desafiadores do mundo, continuo acreditando que a gestão de conflitos é, acima de tudo, um exercício de humildade.

Porque o líder que acredita já saber tudo deixa de aprender.

E aquele que deixa de aprender começa a criar os conflitos que poderia ter evitado.

Essa talvez seja a maior herança de uma carreira construída entre desertos, guerras, geleiras e florestas: antes de administrar riscos, é preciso compreender pessoas. Quem entende pessoas previne conflitos.

Quem previne conflitos protege vidas, fortalece organizações e constrói negócios verdadeiramente sustentáveis.

Estamos juntos