Muitas das organizações com as quais trabalhamos têm um mantra de que a segurança é uma condição de emprego.

Certamente, há elementos de segurança que nunca podem ser ignorados ou ignorados, mas isso se aplica a tudo o que fazemos por segurança?

E as áreas cinzentas onde não se aplicam regras ou procedimentos?

 Essas são as condições de emprego também?

Se um colaborador não vai além do básico da segurança, isso é motivo para demissão?

A maneira como você responde a essas perguntas reflete um pensamento estratégico que pode ter um grande impacto no nível de excelência de segurança que sua organização pode alcançar.

Há muita ênfase na cultura de segurança nos dias de hoje e muito pouca compreensão do que se é e como melhorá-la.

Muitos definem a cultura como o que acontece na ausência de controle gerencial ou fiscalizador, ou seja, “o que as pessoas fazem quando você não está olhando”.

Se isso é verdade, então cultura é o que acontece durante a falta de comando e controle.

Pode-se argumentar que o objetivo é a autodisciplina que continua quando os controles não estão presentes.

Mas também poderia ser definido como o que acontece quando os colaboradores exercem discrição em vez de aderir ao controle.

Então, existe uma resposta simples e unidimensional para a questão de se a segurança é obrigatória ou discricionária?

Se você acha que existe, eu sugiro que sua resposta (e o pensamento estratégico por trás disso) provavelmente se tornará uma limitação autoimposta ao nível de excelência de segurança que você pode alcançar.

 Por outro lado, se você ainda está apertando a cerca sobre sua resposta, você pode estar ganhando perspectiva sobre a complexidade desta questão.

Quando você considera alguns tipos de situações de segurança em que os colaboradores são chamados a tomar decisões no local de trabalho, a resposta parece simples. Em outras situações, a resposta não é tão preta no branco.

Eu gostaria de sugerir que a melhor resposta para esta pergunta é “sim!

” A segurança é obrigatória e discricionária, dependendo da questão “

 Isso não quer dizer que todas as questões são ambas, mas que cada questão é uma ou outra.

 Questões de cumprimento das leis, regulamentos, políticas da empresa e afins são, e devem ser, obrigatórias.

Devem ser condições de emprego e devem ter baixa tolerância à não conformidade.

 Isso não significa necessariamente uma política de “um só golpe” que ignora a propensão humana para cometer erros ocasionais “honestos”.

Mas isso significa que os níveis de desempenho dessas questões de segurança são constantemente reforçados e continuamente comunicados.

Violações intencional, flagrante ou repetidas devem ser tratadas de forma severa, consistente e oportuna.

 O treinamento para novos colaboradores e o treinamento contínuo para os colaboradores existentes devem abordar constantemente essas questões e garantir que todos conheçam os mandatos e como cumpri-los.

Acima e além dessas questões obrigatórias está um campo fértil de possibilidades para um desempenho de segurança ainda mais excelente.

Pergunte a grupos de colaboradores se é possível seguir todas as regras e procedimentos e usar todos os equipamentos de proteção individual necessários e ainda se machucar no trabalho.

Se (ou quando) eles responderem que é possível, você terá aberto o portão para este novo campo de excelência potencial.

Se você tentar identificar as oportunidades lá e torná-las obrigatórias, você fechará o portão novamente.

Tentar constantemente adicionar mais regras e procedimentos para cobrir cada contingência produz retornos cada vez menores.

Mesmo que você pudesse abordar todas as combinações possíveis de circunstâncias, os colaboradores não poderiam internalizar tantas regras e procedimentos.

É difícil para algumas organizações diferenciar entre o que exigem de seus colaboradores e o que gostariam de incentivar; mas aqueles que o fazem em segurança quase sempre colhem recompensas ricas por seus esforços.

 Se você pode exigir conformidade de segurança e motivar a excelência de segurança, é mais provável que você alcance ambos.

Na verdade, não é incomum que as organizações que lutam para estar em conformidade atinjam esse objetivo facilmente quando visam a excelência.

 Motivar os colaboradores a serem os melhores em segurança quase pressupõe que eles estarão em conformidade.

A conformidade é geralmente um padrão mínimo de segurança que é um “dado” para aqueles que trabalham em direção a níveis mais altos de desempenho.

Assim como algumas organizações acham difícil dividir a obrigatoriedade dos esforços discricionários, muitos gestores e supervisores também lutam contra essa dicotomia.

Muitas figuras de autoridade organizacional estão entrincheiradas em um estilo de comando ou empoderamento.

Alguns estão tentando fazer a transição de um estilo para outro. A estratégia de segurança proposta aqui exige que ambos sejam.

A maioria das teorias da gestão está pedindo uma transição de policial para treinador, do policiamento para o prédio de desempenho.

Essa estratégia diz ser o policial para a conformidade e ser o treinador pela excelência.

No ambiente enxuto de hoje, é difícil fazer o trabalho sem dividi-lo em duas partes e gerenciá-lo cada uma de uma forma diferente.

O melhor método para lidar com a resistência organizacional e individual a essa estratégia é selecionar metas específicas e limitadas de melhoria de segurança discricionária para a mentoria.

Metas específicas tendem a concentrar os esforços dos colaboradores e produzir resultados mais rápidos e sustentáveis.

Eles também tendem a definir a distinção entre funções de policial e treinador para líderes, gerentes e supervisores.

Espera-se que todos apliquem e cumpram regras e procedimentos e sejam motivados e treinados para alcançar níveis mais elevados de excelência em áreas específicas e direcionadas.

É extremamente importante identificar metas discricionárias de alto impacto e limitar quantos deles são abordados ao mesmo tempo.

Trabalhar em metas de baixo impacto é desmotivante quando os esforços produzem pouco ou nenhum resultado.

Trabalhar demais ao mesmo tempo nubla o foco e torna mais difícil ver melhora.

Também é importante focar em metas dentro do controle dos colaboradores para que suas contribuições possam ser significativas para melhorias organizacionais.

Organizações e líderes que dividem a segurança nas partes obrigatórias e discricionárias tendem a progredir sua melhoria de segurança mais rapidamente do que aqueles que não o fazem.

Mas a divisão não é a magia.

É aprender a ser policial e treinador e quando ser cada um que é o verdadeiro poder do componente de liderança.

 Do ponto de vista dos colaboradores, espera-se que faça o básico e , seja motivado a ir além das formas de uma cultura de excelência que exceda qualquer coisa que uma cultura “faça o que você é dito” possa alcançar.

Estamos juntos!