Por que tantas usinas sucroenergéticas entram em recuperação judicial mesmo em períodos de preços elevados do açúcar ou do etanol?

Durante muitos anos, acreditou-se que uma usina sucroenergética entrava em dificuldades financeiras apenas porque o preço internacional do açúcar caía, o etanol perdia competitividade ou ocorria uma quebra de safra.

A realidade, entretanto, é muito mais complexa.

As organizações não entram em recuperação judicial por causa de um único evento. Elas entram em crise quando riscos financeiros, operacionais, climáticos, ambientais, sociais e de governança se acumulam ao mesmo tempo, sem que a empresa tenha capacidade para identificá-los, integrá-los, monitorá-los e responder com rapidez.

É exatamente neste momento que a Gestão Integrada de Riscos ESG deixa de ser um diferencial competitivo e passa a representar um fator determinante para a continuidade do negócio.

Ao longo de mais de quatro décadas atuando em projetos internacionais e nacionais nas áreas de Gestão de Riscos, ESG, Sustentabilidade, Continuidade de Negócios e Governança, observei uma característica comum entre as organizações mais resilientes: elas não são necessariamente as maiores ou as mais rentáveis, mas aquelas que desenvolveram uma cultura sólida de antecipação de riscos e de tomada de decisão baseada em informações confiáveis.

O verdadeiro desafio das usinas não é apenas produzir mais. É permanecer competitivas.

Estudos sobre o setor demonstram que um número expressivo de usinas brasileiras já enfrentou recuperação judicial ou encerrou suas atividades.

Em praticamente todos os casos, as causas não são isoladas, mas cumulativas.

Entre os principais fatores destacam-se:

• elevados custos agrícolas, responsáveis por aproximadamente 70% dos custos operacionais;
• volatilidade dos preços do açúcar, etanol, petróleo e câmbio;
• aumento dos custos de fertilizantes, energia, combustíveis e mão de obra;
• eventos climáticos extremos, como secas prolongadas, geadas, incêndios e chuvas intensas;
• redução do ATR e da produtividade agrícola;
• fragilidade da governança corporativa;
• deficiência nos controles internos;
• decisões estratégicas baseadas em informações incompletas;
• elevado nível de endividamento;
• baixa capacidade de resposta diante das crises.

Quando esses fatores ocorrem simultaneamente, a consequência costuma ser a deterioração da liquidez, seguida da perda de competitividade e do aumento da percepção de risco por bancos, investidores e seguradoras.

O clima tornou-se um risco estratégico para o negócio

As mudanças climáticas deixaram de representar apenas um desafio ambiental.

Hoje elas afetam diretamente:

• produtividade agrícola;
• disponibilidade hídrica;
• eficiência industrial;
• logística;
• geração de energia;
• segurança operacional;
• qualidade da matéria-prima;
• rentabilidade dos ativos.

Além dos riscos físicos, cresce a importância dos riscos de transição decorrentes da descarbonização da economia, das novas regulamentações e das exigências impostas por investidores e mercados internacionais.

Ignorar esses fatores significa comprometer a competitividade futura da organização.

ESG deixou de ser apenas um relatório. Tornou-se um sistema de gestão de riscos.

Ainda existe um equívoco no setor sucroenergético de que ESG consiste apenas em atender à legislação ambiental ou publicar um relatório anual.

Essa visão está ultrapassada.

Quando integrado à estratégia corporativa, o ESG transforma-se em um modelo estruturado de gestão capaz de identificar vulnerabilidades, fortalecer controles críticos, proteger ativos, aumentar a resiliência operacional e apoiar decisões estratégicas.

As melhores práticas internacionais demonstram que a gestão integrada deve estar alinhada a referenciais reconhecidos mundialmente, como:

• ISO 31000 – Gestão de Riscos;
• ISO 22301 – Continuidade de Negócios;
• ISO 14091 – Adaptação às Mudanças Climáticas;
• COSO ERM – Enterprise Risk Management;
• IFRS S1 e IFRS S2 – Divulgação de riscos relacionados à sustentabilidade e ao clima;
• GRI – Global Reporting Initiative.

Esses referenciais permitem que a gestão de riscos deixe de ser uma atividade isolada e passe a integrar efetivamente a governança corporativa.

Um caso prático: quando o risco está na falta de integração

Em uma usina brasileira, durante uma avaliação de maturidade em Gestão de Riscos ESG, identificamos que o principal risco não estava na produtividade agrícola.

A maior vulnerabilidade encontrava-se na falta de integração entre manutenção, suprimentos, gestão hídrica, planejamento financeiro e indicadores estratégicos.

Cada área possuía controles próprios, porém inexistia uma visão integrada dos riscos capazes de comprometer a continuidade operacional.

A implantação de controles críticos, indicadores de desempenho e um modelo estruturado de gestão de riscos fortaleceu a governança, reduziu vulnerabilidades operacionais e aumentou significativamente a confiança de instituições financeiras e seguradoras durante seus processos de avaliação.

Esse exemplo evidencia que muitas vezes o maior risco não está na operação em si, mas na ausência de integração entre as áreas responsáveis pela gestão do negócio.

Gestão de riscos tornou-se critério para acesso ao capital

O mercado financeiro mudou.

Hoje, bancos, seguradoras, investidores, fundos de investimento e grandes tradings buscam compreender como uma organização administra seus riscos antes de conceder crédito, renovar seguros ou investir.

As perguntas deixaram de ser exclusivamente financeiras.

Hoje elas incluem questões estratégicas como:

• A organização possui avaliação estruturada dos riscos climáticos?
• Existe Plano de Continuidade de Negócios?
• Há Plano de Gerenciamento de Crises?
• Os fornecedores críticos são avaliados sob a ótica ESG?
• Os controles críticos são periodicamente auditados?
• Existe um Comitê de Riscos ativo?
• A Diretoria e o Conselho recebem indicadores consolidados sobre os principais riscos do negócio?
• A empresa monitora riscos físicos e riscos de transição relacionados às mudanças climáticas?

As respostas a essas perguntas influenciam diretamente:

• renovação dos seguros patrimoniais e operacionais;
• acesso a linhas de crédito;
• emissão de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs);
• custo de capital;
• atração de investidores;
• acesso a financiamentos vinculados à sustentabilidade;
• reputação perante clientes nacionais e internacionais.

Mais do que apresentar bons indicadores financeiros, tornou-se indispensável demonstrar capacidade de prevenir perdas, responder rapidamente às crises e assegurar a continuidade das operações.

A verdadeira vantagem competitiva está na capacidade de antecipação

Minha experiência com usinas sucroenergéticas iniciou-se na África, em projetos voltados à melhoria da gestão operacional, ambiental e de segurança em unidades produtoras de açúcar e etanol, enfrentando desafios relacionados à disponibilidade hídrica, infraestrutura logística, riscos climáticos e desenvolvimento das comunidades locais.

Nos últimos anos, no Brasil, tenho apoiado usinas na implantação de sistemas de Gestão ESG, Due Diligence, avaliações de maturidade, gestão de riscos socioambientais, programas de auditoria, planos de gerenciamento de crises e fortalecimento da governança corporativa.

Essa trajetória internacional permitiu confirmar uma realidade que se repete em diferentes mercados.

As organizações que prosperam não são necessariamente aquelas que produzem mais açúcar ou mais etanol.

São aquelas que conseguem identificar vulnerabilidades antes que elas se transformem em perdas financeiras, acidentes, interrupções operacionais ou crises reputacionais.

As usinas que liderarão o futuro não serão necessariamente aquelas que produzirem mais açúcar ou mais etanol, mas aquelas capazes de demonstrar ao mercado que conhecem seus riscos, administram suas vulnerabilidades e possuem resiliência para continuar operando diante das mudanças climáticas, oscilações econômicas e novos requisitos regulatórios.

No ambiente atual, produtividade continua sendo essencial.

Mas ela, sozinha, não garante a continuidade do negócio.

No setor sucroenergético, produtividade garante a safra.

Gestão Integrada de Riscos ESG garante a sobrevivência, protege o valor da empresa, fortalece a confiança de investidores, amplia o acesso ao crédito e assegura a perenidade do negócio.

Estamos juntos.