As culturas influenciam as crenças e comportamentos dos novos membros e devem ser gerenciadas para um desempenho inovador em qualquer categoria operacional.

Culturas podem ser compreendidas, medidas e gerenciadas.

 Muitos escreveram sobre o papel óbvio que as crenças e comportamentos desempenham na cultura.

 O objetivo deste texto , não é ensinar aos colegas , é fornecer alguma direção inicial sobre como moldar a cultura.

Percepções criam atitudes e influenciam decisões

Quando os indivíduos se juntam à sua organização, eles têm percepções existentes, como:

“Eu acredito que é uma boa ideia parar o trabalho por uma preocupação com a segurança”.

Sua cultura existente também tem percepções, que muitas vezes se tornam crenças culturalmente .

Quando alguém tem uma crença positiva em relação a algo, muitas vezes o que se manifesta é uma atitude positiva.

O oposto também é verdade.

 Se um colaborador  acredita que a liderança não apoia os esforços de melhoria da segurança devido à crença de que a produção tem prioridade, é provável que uma atitude negativa em relação às iniciativas de segurança seja exibida.

Se um colaborador perceber que a liderança não apoiará as decisões de adesão aos esforços de segurança, ou interromperá o trabalho por uma preocupação de segurança identificada e seus pares se sentem semelhantes, é duvidoso que, quando a oportunidade se apresentar, ele tome medidas.

 Se, no entanto, um colaborador sentir que os dados de quase-erro são usados efetivamente e relatar tais informações é “a maneira como fazemos as coisas por aqui”, ele será fortemente influenciado a tomar a decisão de relatar quando um evento livre de lesões ocorre.

 O que um indivíduo ou grupo de indivíduos percebe desempenhará um grande papel nas decisões de cutucar.

Decisões criam expectativas de comportamento

“Toda decepção é baseada em um nível definido de expectativas.”

 É importante lembrar deste velho ditado.

 Quando um colaborador decide intervir por uma preocupação de segurança, relatar um quase erro ou se voluntariar para uma iniciativa de segurança, eles estabelecem um grau de probabilidade do que ocorrerá após esse comportamento.

As decisões são tomadas com as consequências antecipadas que seguirão o comportamento em mente.

A menos que o indivíduo seja um glutão para punição, humanos normais e racionais não tomam decisões sabendo que resultará em uma consequência indesejável.

Se as decisões de ajudar um novo colaborador, realizar uma observação de trabalho ou sugerir uma nova solução inovadora forem apoiadas e reconhecidas por um supervisor, os comportamentos desejáveis são prováveis.

Comportamentos Resultam em experiências que produzem histórias

Quando alguém toma medidas e se comporta de uma certa forma resultando em uma experiência negativa, histórias são contadas a outros em toda a organização que confirmam (+) ou conflitam (-) com o indivíduo existente ou percepções compartilhadas.

Além disso, as experiências negativas são conhecidas por serem mais virais do que experiências positivas.

 Quanto pior a experiência, mais pessoas saberão sobre isso.

Histórias são as características tribais de uma cultura organizacional.

Sejam formais ou informais, são a influência mais eficaz nas decisões e comportamentos.

Medição e Gerenciamento

Através de um processo de mapeamento, percepções, decisões, comportamentos e histórias foram medidas em muitas organizações.

 Lembre-se, uma medição imprecisa das coisas certas pode muitas vezes ser mais de valor do que uma medição precisa das coisas erradas.

Os principais indicadores de mudança de cultura podem ser desenvolvidos, começando por responder às seguintes perguntas.

 Isso pode ser determinado através de conversas, pós-evento ou durante uma observação da prática de trabalho.

• Quais são as percepções atuais?
• Que percepções seriam desejáveis?
• Que decisões as pessoas estão tomando atualmente?
• Que experiências estão moldando as percepções, decisões, comportamentos e histórias atuais em sua organização?
• Quais comportamentos seriam desejáveis e qual é a frequência necessária versus a frequência real de ocorrência?
• Quais comportamentos as pessoas precisam mostrar (situação ou por nível) para criar as experiências que moldam as histórias e percepções?

• Quais são as histórias atuais? Classifique-as em uma escala de negativo para positivo.
• Quem tem a voz mais influenciadora? Os indivíduos moldando a organização com histórias de experiências positivas, ou os pessimistas trabalhando duro para manter a percepção do status quo?

As culturas são uma das principais razões pelas quais novas iniciativas têm sucesso ou falham.

Organizações de alto desempenho percebem que a mudança de cultura é a responsabilidade central dos líderes seniores .

O sucesso na carreira de um executivo não será julgado por contribuições individuais.

O sucesso é medido pela capacidade de impulsionar mudanças positivas e necessárias, criar um desempenho inovador e sustentar os resultados.

A cultura é o último mecanismo de sustentabilidade, trabalhando duro para manter o status quo; ou se for influenciado adequadamente, será a melhor ferramenta que o executivo tem disponível.

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