Gestão em QSMS-RS e Sustentabilidade

As organizações podem criar uma cultura de risco socioambiental poderosa sem virar a organização de cabeça para baixo.

Alguns executivos levam o gerenciamento de risco socioambiental muito a sério, para evitar os tipos de crises que podem destruir valor, arruinar reputações e até mesmo derrubar uma organização. 

Especialmente na esteira da crise financeira global, muitos se esforçaram para colocar em prática processos e estruturas de supervisão mais aprofundadas relacionadas a riscos socioambientais, a fim de detectar e corrigir, violações de segurança, erros operacionais muitos antes de se tornarem desastres completos. 

No entanto, processos e estruturas de supervisão, embora essenciais, são apenas parte da história. 

Algumas organizações descobriram que as crises podem continuar a surgir quando negligenciam a gestão das atitudes e comportamentos da linha de frente que são sua primeira linha de defesa contra o risco. 

Essa chamada cultura de risco socioambiental é o meio dentro do qual são tomadas as decisões humanas que regem as atividades cotidianas de cada organização , mesmo decisões pequenas e aparentemente inócuas podem ser críticas.

 Ter uma cultura de risco forte não significa necessariamente correr menos riscos. 

Organizações com as culturas de risco  forte podem, de fato, correr muito risco, adquirindo novos negócios, e  para isso existe a due diligence sociaombiental

É claro que é improvável que qualquer programa proteja completamente uma organização contra imprevistos ou maus atores. 

Mas acreditamos que é possível criar uma cultura que dificulte ,para não colocar as operações em risco. 

Em nosso trabalho de perfil de cultura de risco , descobrimos que os gestores de risco mais eficazes exibem certos traços  que lhes permitem responder rapidamente, seja evitando riscos ou tirando vantagem deles. 

Também observamos empresas que tomam medidas concretas para começar a construir uma cultura de risco eficaz muitas vezes começando com dados que já têm. 

Os gestores de risco mais eficazes que temos observado atuam rapidamente para mover questões de risco para cima da cadeia de comando à medida que emergem, rompendo mecanismos rígidos de governança para envolver os especialistas certos, se, por exemplo, eles se sentam em um comitê formal de gerenciamento de riscos. 

Eles podem responder ao risco de forma admirável porque fomentaram uma cultura que reconhece riscos pelo que são, para o bem ou para o mal , eles têm incentivado a transparência, tornando os primeiros sinais de eventos inesperados mais visíveis, e reforçaram o respeito pelos controles internos, tanto em projetá-los quanto em aderir a eles.

Fundamental : É preciso  confiança entre os gestores para reconhecer riscos. 

Fazê-lo especialmente a ponto de discuti-los internamente, bem como com acionistas ou mesmo reguladores  exige que os gestores confiem em suas próprias políticas e procedimentos para trabalhar em questões que possam levar a crises, constrangimentos ou perdas. 

As diferenças culturais entre as organizações que reconhecem o risco e as que não reconhecem são bastante acentuadas.

 Considere, por exemplo, duas instituições globais que assumem riscos semelhantes e compartilham um apetite semelhante por risco. 

O primeiro construiu uma cultura, em todos os níveis da organização, que os prêmios ficam à frente da tendência.

 Isso pode significar convocar um grupo de pares executivos para discutir questões enfrentadas por todo o setor ou responder às tendências regulatórias antecipadamente  por exemplo, sobre requisitos de capital e liquidez ou práticas de compensação. 

A posição que ele toma é: “Se o virmos, identificá-lomos e dimensioná-lo, então mesmo que seja horrível, seremos capazes de gerenciá-lo.”

 Onde os riscos não podem ser dimensionados, eles são pelo menos discutidos em termos qualitativos. 

A franqueza da instituição e seus planos de corrigir questões culturais em resposta a uma série de incidentes de risco ganhou o respeito dos reguladores e construiu credibilidade com os investidores. 

A segunda instituição, em contraste, tem uma cultura reativa e recaída uma focada mais em ficar longe de problemas, garantir a conformidade regulatória e garantir que todas as caixas estejam marcadas.

 Seus gestores geralmente se contentam em mover-se com o pacote em questões de risco, preferindo esperar por críticas regulatórias ou repreensão antes de atualizar as práticas subpar. 

Eles têm medo de saber o que não sabem, e temem a reação do conselho e investidores.

 Muitos preferem ignorar comportamentos indesejáveis porque não sabem como gerenciá-los e porque gerenciá-los exigiria tempo e poderia afetar sua base de custos. 

A posição desta organização é: “Vamos esperar até que realmente precisemos lidar com essas coisas desagradáveis, porque são anomalias que podem não ser nada.” 

Gestores que estão confiantes de que suas políticas e controles organizacionais podem lidar  e até mesmo se beneficiar  da abertura sobre o risco são mais propensos a compartilhar os tipos de informações que sinalizam eventos de risco e permitem que a instituição resolva problemas emergentes muito antes de se tornarem crises. 

Isso significa que eles detectam um problema de risco em desenvolvimento e mobilizam a organização para analisá-la e remediar  no nível do conselho, se necessário, e muitas vezes dentro de alguns dias úteis. 

Organzizaçoes com uma cultura que desencoraja tais discussões  bem como aquelas em que o excesso de confiança leva à negação, são propensas a ignorar ou não reconhecer riscos.

 Em alguns casos, os colaboradres temem contar más notícias ao chefe porque se preocupam com a desvantagem financeira de retardar o progresso comercial, eles sabem que o chefe não quer ouvir, ou temem ser culpados. 

Como resultado, eles alertam os gestores para riscos apenas quando  é tarde demias  

Em outros casos, as empresas promovem práticas que, involuntariamente, reduzem a transparência em relação ao risco. 

As melhores culturas buscam ativamente informações e insights sobre riscos, tornando-se responsabilidade de todos sinalizar problemas potenciais. 

Obviamente, a falta de consciência de risco e seus impactos socioambientais levará a problemas. 

As  equipes de liderança devem enfrentar a cultura de risco tão profundamente quanto qualquer problema de negócios, exigindo evidências sobre as atitudes subjacentes que permeiam as decisões de risco do dia-a-dia.

Estamos juntos

Publicado por Roberto Roche

Roberto Roche ao longo de três décadas consolidou sua experiência exercendo vários cargos de alta direção em QSMS–RS & Sustentabilidade nas áreas de Óleo & Gás, Construção Civil Pesada, Montagem Industrial, Portos e Mineração em mais de 15 países na América Latina, África e Oriente Médio como Mars, Queiroz Galvao Internacional e Odebrecht Internacional e Imerys .

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