Equipes de suporte frequentemente experimentam frustrações quando tentam implementar mudanças, mas encontram um processo de trabalho que os atrasa.

Tais mudanças as vezes são aparentemente simples, mas têm o potencial de contribuir para lesões , perdas de vidas e grandes acidentes socioambientais se não forem bem administradas.

Cuidado com a cegueira de risco para consequências não intencionais

Ninguém faz uma mudança com a intenção de fazer mal.

No entanto, muitas vezes, o foco intenso no cumprimento das metas de produtividade pode cegar os colaboradores ao potencial de consequências não intencionais e negativas.

Avaliar como a mudança proposta afetaria a prevenção  de acidentes das suas operações , ter e seguir  um processo de trabalho que envolva especialistas que entendam o portfólio completo de riscos e a base de design da instalação é importante para ajudá-lo a gerenciar a mudança.

 Aqui estão exemplos de mudanças que foram feitas com boas intenções, mas com alto potencial de risco para consequências não intencionais.

Os exemplos abaixo foram todos envolvidos em situações altamente divulgadas que resultaram em perda de vidas e bens.

• Ignorando alarmes que frequentemente ativam;
• Pulando ou ignorando as barreiras preventivas e de mitigação do processo;
• Modificação de protetores de máquinas para auxiliar em tarefas de manutenção;
• Transferindo um experimento para a fábrica em larga escala;
• Transporte de materiais perigosos em recipientes a granel em vez de recipientes apropriados .

A cegueira de risco pode ser abordada por equipes multidisciplinares que revisam as mudanças propostas e fazem as perguntas certas sobre a base técnica de fazer uma mudança.

As equipes devem confirmar que as especificações do equipamento estão corretas, a matemática é duplamente verificada, inspeções  ou testes adicionais  são realizadas quando há dúvida, e as normas de engenharia apropriadas são cuidadosamente revisadas e aplicadas.

Reduza a complacência fazendo as perguntas certas.

Excesso de confiança e complacência são dois comportamentos que, quando combinados, são perigosos.

 Os líderes podem ajudar a identificar riscos e promover bons comportamentos de gestão de mudanças ouvindo atentamente e fazendo perguntas como:

• Quem confirmou que essa mudança atende aos padrões de engenharia?
• Qual é nosso plano de comissionamento antes de voltarmos às operações?
• Onde isso está acontecendo?
• Quando foi a última vez que olhamos para os dados que suportam essa conclusão?
• Por que esse dispositivo está lá?
• Como isso afeta nossos procedimentos operacionais?

As instalações se beneficiam de uma cultura de local de trabalho que faz com que todos se sintam confortáveis e valorizados  não suspeitos ou defensivos  quando as perguntas são feitas.

Encorajar todos a olhar para a segurança uns dos outros quando se trabalham para atingir as metas de produtividade é primordial.

Confirme

Os líderes precisam ter o hábito de realizar um processo de checklist em seus próprios sistemas para garantir que as mudanças sejam seguras e a instalação esteja pronta para ir quando uma mudança for feita.

As organizações insistem em seguir processos robustos de gestão de mudança porque se preocupam com seus trabalhadores, sua comunidade e socorristas.

A verdadeira recompensa de confirmar que acertaram para que suas equipes possam melhorar suas operações de forma responsável.

Estamos juntos