A responsabilidade compartilhada na segurança do trabalho é o conceito de que a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais é um compromisso conjunto entre empregadores e empregados, estendendo-se a toda a cadeia hierárquica.

Embora o empregador tenha a maior responsabilidade legal por garantir um ambiente seguro, os colaboradores têm a obrigação de seguir as normas e zelar pela própria integridade e a de seus colegas.

Imagine só: Há uma empresa conhecida por sua cultura flexível e colaborativa.

Geralmente, a alta administração da empresa não segue regras rígidas para sua equipe, e os membros da equipe trabalham juntos de forma relativamente harmoniosa em toda a organização.

No departamento de marketing, essa cultura de flexibilidade e colaboração é amplificada.

Os líderes da linha de frente nesse departamento, especificamente o gerente de marketing digital, o gerente de comunicação e o diretor criativo, vão além para fazer seus subordinados diretos se sentirem vistos e ouvidos, dando-lhes a flexibilidade necessária para equilibrar suas vidas profissionais e pessoais.

Por sua vez, esses membros colaboram constantemente e frequentemente se apoiam mutuamente.

 Existe um senso de propriedade compartilhada, que se refere à capacidade de equipes colaborarem para resolver desafios sem supervisão e direção excessivas.

Mas na manufatura, a história é diferente.

Os líderes da linha de frente ali nomeadamente, os líderes de turno de produção, supervisores de linha e líderes de equipe de manutenção dificultam para os colaboradores equilibrarem suas vidas profissionais e pessoais.

Pior ainda, tendem a colocar os colaboradores uns contra os outros, achando que isso trará melhores resultados.

Muitos desses membros da equipe estão desengajados.

Alguns chegaram ao ponto do desprezo.

Eles não querem colaborar porque não querem correr o risco de alguém receber aplausos.

Não há senso de propriedade compartilhada.

Esse exemplo hipotético pode parecer extremo, mas é um cenário que já vi se desenrolar em muitas das organizações que ajudei como especialista em segurança ocupacional ao longo das décadas.

Cada empresa tem uma cultura geral, mas também possui várias subculturas, que percebi que muitas vezes correspondem ao número de líderes de linha de frente.

Se os líderes de alta direção não desenvolverem e treinarem adequadamente seus líderes de linha de frente sobre como liderar e tirar o melhor de suas pessoas, terão dificuldades em criar uma cultura de propriedade compartilhada.

E sem uma cultura de propriedade compartilhada, as empresas acabam colocando muitos riscos em risco, incluindo segurança, operações, conformidade, reputação, finanças e engajamento e retenção de colaboradores.

A propriedade compartilhada decorre do engajamento dos colaboradores.

Repetidas vezes, minha experiência me mostrou que, sem níveis fortes de engajamento dos colaboradores, uma cultura de propriedade compartilhada não pode se formar.

Existe um espectro de engajamento dos colaboradores.

A que desenvolvi tem nove níveis.

Do melhor ao pior, esses níveis são:

• Propriedade compartilhada
• Auto propriedade
• Participação voluntária
• Aceitação
• Interessado
• Presente
• Desinteressado
• Apático
• Desdenhoso

Colaboradores que estão no sexto nível não estão desengajados nem engajados.

Eles só querem receber o salário e ir para casa (tem uma sensação de “eu tenho que ir”).

Se você se mover para qualquer um dos lados do espectro, é aí que começa a se formar um desengajamento (um sentimento de “não quero”) ou engajamento (um sentimento de “quero”).

Além disso, na minha experiência, engajamento não é unidimensional.

Para os colaboradores, ela se desenvolve em várias relações chave:

Com o propósito da organização, seu próprio trabalho, os objetivos da equipe, seu gerente, seus colegas e, se o funcionário for supervisor, com seus subordinados diretos.

Por exemplo, alguém pode estar profundamente envolvido com suas tarefas reais, mas se sentir desconectado dos objetivos da equipe e sem apoio do gerente, o que pode limitar seu esforço discricionário geral.

No exemplo hipotético acima, os líderes de linha de frente desses dois departamentos criaram subculturas muito diferentes.

Pense no seu próprio histórico profissional.

Provavelmente você trabalhou mais para os chefes que você sabia que realmente se importavam com você como ser humano do que para aqueles que não se importavam. Pessoas não são robôs.

Eles reagem ao ambiente.

 Todo líder de linha de frente, por meio de sua personalidade e estilo de liderança, cria uma dinâmica de equipe única que influencia a motivação, colaboração e desempenho de seus subordinados diretos.

Considere um estudo publicado na revista Safety Science.

Os participantes do estudo trabalharam em empreiteiros de construção comercial e empresas de manufatura.

O estudo constatou que, em equipes, níveis maiores de liderança transformacional e de recompensa contingente estão associados a maiores níveis de conformidade em segurança e comportamento de participação em segurança.

No entanto, o impacto desses estilos de liderança dependia da percepção compartilhada de segurança pela equipe, o que significava que o efeito era mais forte quando a equipe tinha um clima de segurança positivo.

Quando líderes de linha de frente criam subculturas problemáticas, eles e seus subordinados diretos acabam ficando desalinhados com a cultura organizacional como um todo.

 E é nesse momento que as organizações podem ser expostas a riscos sérios, como falhas de segurança, problemas de qualidade, desengajamento de colaboradores, problemas de retenção e danos à reputação.

Infelizmente, observei que em muitas organizações, líderes de linha de frente acabam criando subculturas problemáticas porque normalmente são sub treinados, com poucos recursos e subutilizados como líderes enquanto têm o impacto mais direto em engajar ou desengajar colaboradores, assim como nos resultados empresariais que a organização busca.

Quando líderes de alta direção não investem no desenvolvimento da capacidade de liderança entre líderes da linha de frente, suas organizações nunca alcançarão a capacidade de excelência.

Cabe a diretoria mudar isso.

 Cada organização é única, então não existe uma resposta única para todos.

Mas, na minha experiência, existem alguns passos fundamentais que líderes executivos podem tomar.

O primeiro passo?

Diagnosticar e entender como o framework atualmente se aplica à organização deles.

Esse conhecimento é fundamental, pois está ligado ao próximo passo: líderes executivos devem adaptar sua resposta ao que sua organização enfrenta.

 Por exemplo, se uma organização opera em um ambiente volátil onde as condições mudam rapidamente (mas as causas dessas mudanças são conhecidas), então os líderes executivos devem ancorar seus líderes da linha de frente e outros membros da equipe em uma visão clara e estabelecer prioridades.

Independentemente de onde a organização se encaixe atualmente no framework, seus líderes executivos devem definir os limites para a tomada de decisões, revisar regularmente o que está funcionando e o que não está funcionando e comunicar-se de forma transparente com líderes de linha de frente e outros membros da equipe.

Percebi que, quando líderes de linha de frente têm uma forte compreensão da intenção da organização, assim como da autonomia e dos limites que têm para ajudar a organização a alcançar seus objetivos, eles têm mais probabilidade de liderar de forma consistente com a cultura da organização e capacitar seus subordinados diretos, ajudando-os a se manterem engajados no trabalho.

A cultura de uma empresa não é o que o Diretoria escreve.

 É o que a linha de frente permite.

Se você quer propriedade compartilhada, pare de tentar escalar slogans e comece a escalar grandes líderes de linha de frente.

Estamos juntos