Alcançar e manter seu ativo livre de acidentes socioambientais exige uma forte liderança.

Em 2008, uma refinaria que pertencia a minha gestão como Diretor de QSMS-RS, explodiu, matando 14 pessoas.

Os resultados da investigação foram surpreendentes.

 Há décadas, os líderes executivos desta planta sabiam do risco inerente à explosão do açúcar, mas nunca agiram sobre o assunto.

Esta história é muito familiar?

A turma do QSMS-RS local vivia falando e apontando, mas eles não deixavam chegar aos meus ouvidos a questão.

Mas você Roberto, fazia o que.

Bem, eu ia conversar com a turma, fazia minhas caminhadas de QSMS-RS na planta junto com eles, comunidades etc., mas silêncio total

Havia uma ameaça de demissão se vazasse alguma coisa para minha pessoa.

No me julguem ERREIIIIIII, mas experimenta gerenciar vários ativos em mais de 8 países diferentes!

Nos últimos anos, acidentes catastróficos semelhantes foram relatados envolvendo nitrogênio a granel usado no processamento de alimentos, nitrato de amônio para fins agrícolas e produtos químicos usados para purificação da água.

Os gestores podem influenciar outros a tomar as decisões certas e vencer como uma equipe.

No entanto, um gerente pode não ser necessariamente um bom líder, e um líder nem sempre é um gerente de pessoas.

 Os líderes entendem que nenhum produto ou serviço vale a pena prejudicar o bem-estar dos colaboradores, socorristas ou da comunidade.

Eles devem evitar a complacência organizacional, intensificando e demonstrando comportamentos importantes de liderança.

Nada mata a complacência mais rápido do que um líder vulnerável que acredita que eles ou sua organização podem falhar, e compartilha essa realização com outros.

Líderes visivelmente vulneráveis ouvem as preocupações dos colaboradores

Eles atribuem recursos para investigar e acompanhar o que pode ser sinais sutis de potencial catástrofe.

Em seguida, garantem que as pessoas aprendam os resultados e a organização implemente os aprendizados.

Mudar a visão de mundo da liderança de “Não me fale sobre problemas, me dê soluções” para “Diga-me mais, e vamos resolver isso juntos” leva tempo.

Comece com o tempo de configuração durante cada reunião de atualização de negócios para perguntar quais sinais de aviso sutis ou fatores de risco sua equipe tem notado ultimamente. Faça da sua organização um lugar seguro para reconhecer problemas para que você possa fornecer os recursos certos para ajudar as pessoas a superar esses desafios.

O termo “normalização do desvio” descreve quando as organizações relaxam seus critérios de aceitação de risco em vez de identificar e corrigir as causas subjacentes relacionadas aos eventos de exposição.

A normalização do desvio muitas vezes começa em um canto de uma organização e pode se espalhar se não for verificada.

Os gestores podem se destacar no compartilhamento de objetivos de negócios, mas podem ficar aquém de estabelecer limites sobre como isso deve ser feito.

Os líderes devem ter limites que não permitirão que outros cruzem em relação ao respeito às pessoas, um código de conduta ético, tomada de risco e quando uma situação muda ou introduz risco inerente que possa impactar o bem-estar dos trabalhadores, a viabilidade da cadeia de suprimentos e a comunidade.

Processos formais de trabalho e uma estrutura de governança devem ser estabelecidos para ajudar a comunicar, rever e validar expectativas.

Ambos são uma forma de as pessoas denunciarem o desvio e ajudarem na gestão da mudança com expertise imparcial e supervisão de liderança.

Chamadas e eventos próximos podem ser sintomas de supervisores e gerentes de linha de frente sentindo pressão para assumir um papel de tomada de decisão para ajudar a cumprir um objetivo de negócios.

Ao fazê-lo, eles estão tomando uma decisão que deveria ter sido avaliada e escalada para um nível mais alto da organização.

Não se pode esperar que os líderes conheçam todos os detalhes técnicos, mas devem ser engajados quando as decisões representam alto risco inerente.

 Eles devem reconhecer a necessidade de envolver o QSMS-RS e outros especialistas para identificar riscos e potenciais consequências em relação à ação e inação.

Os líderes devem estar confortáveis em dizer “Mostre-me os dados” para garantir que o viés não se torne um fator em sua decisão.

Finalmente, o pessoal da linha de frente deve ter disciplina operacional para seguir os procedimentos e escalar quando vê, ouve, sente, cheira ou sente algo que não é típico.

Essas situações devem ser investigadas, seguidas de um processo estruturado de revisão e escalonamento.

A verdadeira recompensa de investir nesses comportamentos de liderança é influenciar todos os membros da equipe a “entrar no jogo”.

As organizações devem reformular o sucesso não apenas pelos serviços ou produtos que fornecem, mas na conduta de seus líderes.

Estamos juntos